并购成功的关键因素

2024-11-07

并购成功的关键因素（精选12篇）

并购成功的关键因素篇1

进入二十一世纪后, 全球化浪潮推动激烈的市场竞争, 加快产业结构调整, 迫使企业进行大范围的整合。2014年, 中国并购市场在国家经济强劲发展和并购重组政策优化的带动下空前活跃, 交易量及交易金额均激增55%, 交易金额达到4070亿美元。但是研究发现, 多数具有优势的大公司在吞食了目标企业之后, 并未能够成功地收回投资成本, 反而遭受到严重的打击, 因此, 并购可以说具有很高的风险性。在中国的企业并购市场越来越活跃时, 分析论证企业并购的成功因素, 提高企业并购的成功率, 则具有很大的现实意义。本文从以下几个方面去分析引导企业并购成功的关键因素。

一、并购战略符合公司的发展战略

在任何并购行动之前, 企业应当首先明确发展战略。随着科技的进步、新服务的出现、新产品的更替, 企业原有竞争力优势会逐渐下降。并购是将一项新的业务带入目前的业务中去, 因此不容忽视的是, 新业务是否能与旧业务完全的整合。企业必然要确保新收购的业务与企业的发展战略完全统一, 才能够通过并购达成战略目的。

1984年才创立的思科公司, 通过一系列的并购获取产品、技术、人才, 进入相关市场, 且市值曾一度超过微软, 成为全球市值最高的公司。思科的发展战略是打造全球最大网络设备制造商, 围绕这个发展战略, 其并购战略也一直致力于发展网络业务。通过在市场上寻找自已所不具备的产品及技术, 将其收购进来, 再销售给自己的客户。大规模的并购极大地丰富了思科的产品线, 使思科在短短的时间内获得极大的成功。

中国平安, 自1988年成立, 初期只单一经营财产保险业务。短短二十年的时间, 中国平安即发展成为集保险、银行、投资等金融服务为一体的多元化金融服务集团。中国平安从一家地方保险公司成长为综合性金融集团, 如果仅仅依赖自我发展的话, 这需要一个很长时间的发展过程。然而, 采用并购战略可以加快进程, 使企业尽快进入新的领域和细分市场。1998年, 中国平安总经理马明哲清晰地提出要做“国际一流的综合金融服务集团”的战略目标。其后一系列相关的并购促使其实现了该发展战略。反观某些企业, 忽略战略并购的重要性, 仅仅因为手中有了闲余资金就盲目地进行收购, 或者“因为价格太便宜”而收购, 这样一种急功近利的抄底心态不仅难以获得并购收益, 相反更容易导致失败。

二、收购企业能为目标企业做贡献

企业在并购活动中通常只关注目标企业是否能为本企业做出贡献, 但是忽略了自身是否能为目标企业做出贡献。在并购及整合中, 收购方应首先考虑自己能为目标企业带来什么, 只有当收购企业和被收购企业可以相互做出贡献, 实现互惠时, 并购才更容易成功, 合并后的企业才能够提高效率和效益。这种相互的贡献可以是资金、技术、资源、管理、市场等各个方面的。2009年, 中国平安收购深发展后, 实现了资源的共享。平安银行的营业网点扩张至全国, 平安的银行网络对保险客户的覆盖率翻了5倍, 大大提高了中国平安对其保险客户的服务水平, 反过来, 平安保险客户又成为平安银行强大的信用卡资源, 信用卡用户数相对于并购深发展前飙涨了500%。并购战略所实现的交叉销售使中国平安的经济效益跃上新的台阶。再如复星集团, 在收购了目标企业后, 也能够为其在资金、管理机制、市场拓展、产品创新等方面提供支持和服务。复星集团在收购南钢联后, 将先进的管理机制注入被并购企业, 并不断地注入资金, 5年间总投资额为120亿元, 极大地提升了南钢联的管理水平、产品质量、市场份额, 从而成功地使钢铁业务成为复星集团新的利润增长点。

三、目标企业的筛选和确定是并购战略的核心

并购战略从目标企业的筛选而展开, 目标企业选择错误不仅达不到预期目的, 反而浪费并购企业大量的人力、物力、财力, 甚至给并购企业带来致命的损失。首先, 筛选时应考虑目标企业是否同自身的发展战略相一致。例如, 花旗集团并购广东发展银行后, 其原本因网点不足, 人民币资金来源不足而无法大规模开展的个人零售金融业务, 得到了极大的发展。其次, 对于目标企业的选择应重点考虑并购双方企业文化的相融性。尤其是在跨国并购中, 并购双方企业文化的相融性直接影响并购的成功率, 而且文化的相融性也影响到并购后整合的成本。最后, 着重分析目标企业在生产经营中存在的重大问题, 对其盈利能力、持续发展能力、偿债能力等进行评价, 分析其价值是高估了还是被低估了。

四、并购时机的选择

在并购活动中, 选择恰当的并购时机尤为重要, 并购时机的选择不仅是抓住业务拓展机遇的关键因素, 也往往决定着并购估值。并购时机的选择包括两个要素:市场要素和行业与企业要素。在决定并购时机时, 必须考虑经济和市场的形势, 此外还有一些政治或政策性的因素, 例如关于经济安全的考虑、反垄断的考虑, 行业的鼓励和限制等, 这些政策无疑会对企业形成一定的影响, 或者是障碍或者是助益。同时收购企业也要考虑行业的发展周期, 企业的发展阶段等等, 这些都是决定并购时机的外在因素。复星集团收购南钢股份正是因为抓住了国有股减持的最佳时机以及钢铁业的低谷期, 才得以较低的价格收购优质资源。另外, 从目标企业讲, 当目标企业发生一些变化时, 也是收购的最佳时机。比如, 目标企业出现了财务困难, 但是其他资源还是很有价值的;目标企业因进行战略调整剥离非核心业务时;目标企业股权结构发生了有利并购的变化等等。

五、理性认识并购定价

在企业并购中, 目标企业定价是关键的一步。并购定价并非完全等同于目标企业的资产评估价值。并购定价以评估价值为依据, 经过双方充分的谈判, 最终确定收购价格。企业并购是否成功并不能以单纯的收购价格的高低来衡量。目标企业的价值确定主要受三个因素的影响:收益能力、市场供求、成本价值。收益能力是指并购企业从目标企业未来的收益能力和获利能力去分析、决定并购定价。市场供求是指收购企业将目标企业看成是一种可买卖的商品, 由市场需求来决定其价值。成本价值是指目标企业资产的评估价值。在并购实践中, 中国的一些企业往往在目标企业估值中迷失方向, 如贪大求成而盲目乐观地估计目标企业的未来盈利能力等等。企业在并购活动中应始终坚持谋求战略价值的并购动机, 避免陷入过分依赖目标企业的资产价值来确定并购定价的误区。例如:中国平安收购富通集团的案例反映出平安被单纯的低估值所诱惑, 加之急于进行海外扩张, 忽略了富通集团所面临的风险以及未来的获利能力。相反, 在思科系统的并购活动中, 我们则可以看出思科对于目标企业未来获利能力的准确把握:思科系统以8900万美元的高价收购年营销额只有1000万美元的Crescendo公司, 在当时让人难以理解, 但在其收购后的四年时间里, 该公司为思科创造了5亿多美元的营业额。

六、整合是并购成功的关键因素

成功的整合不仅取决于整合方案的合理设计, 还取决于整合过程中的管理与协调是否到位。整合内容包括从企业文化到组织经营管理的方方面面。文化整合是工作中的重点, 并购双方的文化冲突不仅影响到企业内部, 还会影响到企业同供应商、客户等外部关系。成功的文化整合可以促进企业在战略、业务、管理等方面的整合成功。进行整合首先要制定详细的计划, 还要对整合中各阶段的效果加以评估, 从而督促整合管理部门有效利用资源, 严格按照时间计划进行, 集中精力解决双方整合中出现的问题。其次, 成功的并购整合是高效且快速的。快速整合可以反映出收购企业强烈的信心和决心, 其效果远远超过谨慎的整合战略。快速整合会传递这样的信息:新组织将是一个积极进取、善于变革的企业。研究思科公司成功的并购活动, 我们可以发现, 其并购后的整合是最为高效和有序的。思科不仅能在第一时间派出整合团队, 而且建立了完善的整合管理体系, 复制到每一个被并购企业中, 从而对整合过程进行全方位的规划、组织、控制与协调。

摘要：纵观全球经济的发展, 并购是一个永恒的热门话题, 世界500强企业中的跨国投资有相当多的是通过并购实现的。但是统计结果表明, 并购成功率仅为30%-40%。目前, 中国并购市场呈爆炸性地增长。中国企业能否顺利融入国际经济, 这将在很大程度上取决于他们能否成功实施并购活动。本文通过对企业并购成功案例的研究, 分析促使企业并购活动成功的因素, 对中国企业并购活动提供有益的启示。

关键词：并购,成功因素,战略

参考文献

[1]麦东燕花旗银行入股广东发展银行案例研究[J].消费导刊, 2008, (18)

[2]布尔古德.复星巧避规则收购南钢——中国首例要约收购案例分析[J].中国投资, 2004, (06)

[3]艾特·博圣思科成长探秘:兼并与收购指南上海交通大学出版社2003

[4]干春晖大并购:30个世界著名企业并购经典案例上海人民出版社2006

并购成功的关键因素篇2

作为企业的最高决策者，也一定常常在想：如果能够获知企业成功的关键因素，那么自己所管理的企业一定能够进入通往成功的快车道，进而让企业在最短的时间内走捷径成功。

那么，企业成功的关键因素到底是什么?

近日，企业管理领域专家、、全国知名实战专家讲师贾长松老师在一次讲座中就为大家揭晓了问题答案：企业成功的关键因素是企业员工!

为什么企业员工是决定企业成功与否的关键因素呢?

贾长松老师形象的讲到：“企业员工分为两种，一种是“熊熊大火”;另外一种是“小枯灯”。“熊熊大火”员工能够让企业充满活力，进而带动整个企业迈着矫健的步伐迅猛发展;而“小枯灯”员工消极怠工，让企业死气沉沉，进而走向倒闭的深渊!每家企业都会同时存在这两种员工，只不过是比例多少的问题。成功的企业绝大多数都是“熊熊大火”员工，他们能够把仅有的极小部分“小枯灯”员工变成“熊熊大火”;那些不成功的企业，“小枯灯”员工占有相当部分，他们能够让“熊熊大火”员工慢慢失去活力变成“小枯灯”，进而让企业发展的脚步放缓直至停滞不前。所以，企业要想成功，就一定要摒弃“小枯灯”员工，进而规避一些潜在的企业风险;而对于“熊熊大火”员工要懂得如何激发这些高效员工……”

贾长松老师在此次讲座中还解答了企业如何持续提高利润、如何对企业进行标准化管理等问题并介绍这些问题的解决方案在《长松组织系统》工具包中全部都有详细阐释。

由此可见，企业员工决定着企业成功与否，企业要想成功就必须区分出这两类员工并决断其去留。那么，如何区分这两类员工?企业成功的主要因素还有哪些?欢迎您访问长松咨询网了解此次讲座的全部内容!

企业成功的关键因素篇3

成功的关键因素的类型

企业成功的关键因素可以分为行业成功因素和企业内部成功因素。

１．基本的行业成功因素。行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力。它们对于在那个行业中获得利润是非常有效的。在不同的行业，成功的关键因素不同，比如在服装行业有三个成功的关键因素：对于市场需求的快速反应、吸引市场的款式、对变换供应商或零售商的存货风险的承受力。而在粮食行业，成功的关键因素是购买方面的专业知识、低成本的后勤和大量的资金提供。零售行业的关键成功因素是每平方米的销售量、存货风险和促销能力。因此，一个企业要想获得成功，首先必须拥有基本的行业成功因素。这些因素通常也是一个新公司进入行业时的主要进入壁垒，它限制着公司在某个行业中参与竞争的资格。但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的。行业成功因素不能保证企业获得最大的利润，它们仅仅使公司预备好了去参与竞争。即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力。但是，如果行业中所有的公司都拥有相同的资源和能力，他们将用相同的方法去竞争，那么行业中就没有什么优势企业了。因此，要想真正地差异化，给我们的顾客一个选择我们的理由，你就必须拥有使公司在顾客、供应商和其他利益相关者眼里与众不同的能力。

２．企业内部成功因素。Ｓｃｈｌｉｅ，ＴｈｅｏｄｏｒｅＷ．认为，顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低，或者产品或服务的质量很高，或者很快或很容易买到它的产品，或者很好的顾客服务，或者产品设计独特，或者产品的知名度高，或者企业重视同顾客保持长期的关系，或者企业重视社会心理－政策－文化方面的因素。这八个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势。但是，一个企业要想拥有这八个方面的其中一个或几个方面，他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力，企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素。

如何界定和建立内部的关键成功因素

虽然，行业成功因素是参与竞争的必要前提，但是在竞争中真正起作用的是企业内部的资源和能力，即企业内部的关键成功因素。因此，如何界定和建立内部的关键成功因素就成为企业竞争制胜的关键。要找到企业内部的成功因素，必须首先找到业务系统中影响其成功的关键活动。“成功的关键活动”是企业获得“成功的关键因素”的基础和途径。企业要实现一个特殊的战略定位的关键是公司必须在合适的地方安排合适的活动。因此，每一个基本战略都有一个与之相匹配的业务系统。而在业务系统中寻找“成功的关键活动”的方法可以使企业的具体活动和“成功的关键因素”更好地结合起来。下面有三种确定一个企业的“成功的关键活动”的方法。

１．界定活动链中最弱的环节。在任何一个系统中，系统的能力总是被它最弱的环节所限制。比如，制造系統的能力是被它最低的能力因素所决定的。这些活动被叫做瓶颈。只有当这些瓶颈问题被解决之后，企业的生产能力和生产效率才能大幅度提高。因此，界定成功的关键活动的一种方法是将业务系统中最弱的环节作为一个成功的关键因素。增强了最弱的环节，企业就增强了业务系统的绩效。比如加拿大天泓科技公司（Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ）就是因为利用因特网优化了自己在全球的供应链管理，从而使生产能力大幅度提高，公司也从默默无闻一跃而成为“２００１年度全球信息百强”的首位公司。作为一家跨国经营的公司，Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ在全世界拥有３７家从事电子设计和制造的子公司，如何管理全球性采购和供货成了公司发展的瓶颈问题。１９９８年，公司在工厂联网和供应链管理系统方面投入了６０００万美元，用来处理公司２０００年为设在１２个国家的工厂购买的价值８０亿美元的零部件。这一投入使他们在２００１年３月全球客户受经济衰退的打击而减少了７亿美元的定单的时候，库存仅增加了３亿美元，避免了４亿美元的额外库存。正是这种工厂联网和供应链管理系统的投入，极大地优化了公司的供应链管理，从而使生产力大大提高，能够比别人更快、更可靠和更便宜地制造产品。而全球供应链管理系统也就成了Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ的一个重要的优势，也是它成功的关键所在。

因此，通过将业务系统中的最弱的环节定为公司的成功的关键因素，并采取措施增强这些环节，系统的能力自然会得到加强。

２．界定业务系统中对成本或价值影响最大的活动。界定成功的关键活动的第二种方法是确定在业务系统中对成本或价值影响最大的活动。每一个公司的产品类型、业务范围和竞争重点虽然不同，但是它们吸引顾客的本质是相同的，即为顾客创造超额价值，这些价值一般体现在价格、质量、交付和服务等方面。在公司的业务系统中总会有一些活动会影响这些价值的创造。因此，通过检查公司的业务系统的组成，然后定义对交付成本或最终顾客的感知价值有很大影响的活动或项目，在所有的这些活动中，具有最高影响的活动就是即定战略的成功的关键因素。通过对这些活动的改善，公司在其竞争重点方面就可以得到大幅度的加强。如，沃尔玛的目标是为顾客提供高质量的商品，只要顾客需要便能随时随地买到这些商品，并开发出一种使价格具有竞争力的成本结构，树立并保持完全值得信赖的形象和声誉。达成这些目标的关键活动是公司的后勤系统的能力。因此，公司在这一活动上大力投资，建立起了“连续装卸”能力，这种能力的实现是以卫星通信系统为支持，在供应商、配送中心和分店的每一个销售点之间保持联络以确保订单能够在数小时之内被汇总、综合并得以执行。从而使自己实施了快速交付及天天低价的竞争优势。

３．打破行业标准。每个行业都有每个行业的标准，行业标准不仅规定了最终产品的功能，而且这些标准也被运用在行业中的中间产品中。一个现有的行业标准是产品参与竞争的通行证，由于它的可获得性，每个企业都可以使用它，而且必须使用它才有资格参与竞争。但是，如果一个企业能破坏旧的行业标准，建立新的行业标准，那么这个企业在这个行业中就获得了成功。因此，垄断一个行业的行业标准变成了一个重要的战略目标，一个成功的关键。２０世纪９０年代，为了从微软的ＤＯＳ中独立出来，ＩＢＭ开发了ＯＳ／Ｚ，对ＤＯＳ来说，ＯＳ／Ｚ是一个潜在的成功者。因此，从第一批ＯＳ／Ｚ产品开始销售以后，微软开发了Ｗｉｎｄｏｗｓ３．０，这是一个可以提高ＤＯＳ机功能的程序，它给了成百上千的老ＤＯＳ机第二次生命。结果，所有其它的软件公司不得不通过一个新的行业标准：Ｗｉｎｄｏｗｓ。Ｗｉｎｄｏｗｓ的出现不仅使ＩＢＭ终止了它在ＯＳ／Ｚ上的计划，同时它与苹果的Ｍａｃｓ几乎一样的功能也使苹果的利基市场战略遭到严重破坏。结果使ＩＢＭ和苹果两者都失去了它们的差异化优势。

并购成功的关键因素篇4

一、明确并购目标是并购成功的前提

当企业采取扩张发展战略及其他扩张方式成本较高时,才会考虑采用并购方式。扩张战略的方式决定并购的方式,扩张战略具体包括单一化扩张战略、一体化扩张战略和多元化扩张战略,其中,实施单一化扩张战略要求进行横向并购,实施一体化扩张战略要求进行纵向并购,实施多元化扩张战略则要求进行混合并购。企业在实施并购之前,首先要从企业的实际状况和发展定位入手,权衡市场利弊和自身定位,制定企业发展战略;要明确并购的目标,根据目前实际状况和市场环境明确计划,详细考量各个细节,在并购企业的选择和并购标准的制定上都必须详细策划和考察;在制定并购计划时必须将公司各方的利益考虑在内,并且要提升各部门的参与积极性,在并购的过程中必须全员参与,各个部门共同协调和努力,这样才能够促进并购计划的顺利实施。

在美的电器并购小天鹅公司的案例中,美的电器制定了全面发展冰箱、空调、洗衣机等白色家电行业的发展战略,而在洗衣机市场的发展方面,美的电器也制定了“352”策略,也就是用三到五年的时间争取跻身行业排名第二的位置。而小天鹅公司,在曾经的洗衣机行业占据着龙头老大的位置,其知名度非常高,但是随着美的、长虹等企业的崛起,小天鹅公司的市场占有率甚至有逐渐下降的趋势。小天鹅按照当年的财力,很难与美的和长虹公司这两个后来者进行角逐,衡量外部环境和内在条件,被并购应该是当时环境下一种比较理智的选择,也符合行业大的发展趋势。并购小天鹅公司,不但能够增加美的电器在市场的占有量,而且可以提升其对市场的控制力度。

二、评估目标企业价值是并购成功的基础

确定目标企业的价值不仅影响并购的可行性,而且事关并购活动的最终成败。目前常见的目标企业价值评估办法有净现值法、类比估值法(如市盈率法和市净率法)和实物期权法三种,三种价值评估办法各具特色,定价时应当视具体情况选取最为适合的定价方法以适应并购决策的需要。企业在寻找合适的并购对象后,需要对并购的协同效应和战略价值进行详细分析,然后选择评估方法来评估目标企业价值,这对于获得并购成功具有重大意义。

美的并购小天鹅选取了净现值的定价方法,即利用未来现金流量折现的方法对小天鹅的公司价值进行了评估。根据历史数据统计,小天鹅公司的最高毛利率和最低毛利率分别为21.2%和18.3%,平均水平为20.3%,如果企业的毛利率保持稳定,那么在采取并购措施之后股东的收益将会维持在10%。当维持折现率为12%时,收购比例为24.01%的股份对应的价值为17亿元,而最终美的以16.8亿元的价格获得了24.01%的股权,如果股东的回报率高于12%,则此次收购的净现值大于零。正是考虑了这些,美的才会成功的将小天鹅收入囊中。

三、产生协同效应是并购成功的关键所在

并购本身是一种投资行为,并购产生的经营协同、管理协同和财务协同效应是否大于并购成本是并购活动是否实施的关键。并购协同效应往往在企业财务数据中体现,要测算协同效应往往是一个复杂的过程,必须要经过一定的时间才能够体现出来。因此,并购之后出现企业业绩下滑并不会直接对并购行为产生否定性的影响,也不能说明此次并购失败。根据对大量企业并购的现象分析可知,在企业并购的当年和第二年都会出现显著的业绩下滑,而在随后的三到五年之内经营业绩有所提升。因此,在决定实施并购之前要合理分析财务数据,在保障企业长远发展的基础上,还要将自身承受能力和现金流量现状考虑在内,从而决定是否要实施企业并购决策。

在当初进行小天鹅股份并购时,美的电器采用的是现金收购的方式,尤其是2008年全球范围的金融危机更影响了企业的经营利润,当年企业的总体营业利润有所下滑,资金短缺现象严重,每股收益率明显降低,直至五年之后这一状况才有所好转。并购小天鹅之后美的公司优化了营销策略,降低了营销花费,尤其是广告费用的支出上明显降低,从而降低了产品价格,提升了其市场竞争力。在实现对洗衣机品牌的整合之后,美的在主营业务上得到了优势互补,弥补了美的公司在洗衣机市场的短板,同时也促进了白色家电产业的整体化发展。美的并购小天鹅公司之后,公司价值有所提升,企业的核心竞争力增加,在洗衣机领域内获得了较大的突破,为公司发展奠定了良好的基础。

四、完善并购整合是并购成功的有力保障

企业并购之前往往会对目标企业的财务状况、管理水平、市场影响力、技术条件、资本结构和市场定位等多方面的信息进行了解,如果相关因素与并购企业的发展定位相吻合则会采取并购措施。很多人认为并购成功之后并购活动就会告一段落,但是并购之后对企业的整合以及资源协调是并购能否成功的关键所在。很多企业虽然完成了并购,但是由于忽视了后续整合工作而导致企业陷入经营危机,从而使企业经营成本增加,双方协同效益不足。因此,想要通过企业并购实现更大的收益,并购企业就必须对并购后的企业整合工作给予足够的重视,做出加倍的努力。

在并购小天鹅之前,美的公司旗下就拥有了荣事达、华凌和美的等品牌,因此,在企业并购方面有一定的优势,尤其是在产品销售渠道和市场拓展方面,能够与小天鹅公司实现优势互补,充分发挥规模效应和并购协调效应。并购活动结束之后,一方面,美的公司把小天鹅原本的销售渠道为己所用,整合自身的销售网络和物流配送体系,逐渐扩大销售规模,提升市场占有量;另一方面,并购提升了美的电器在整个行业内的竞争力,其地位得到了稳固,销售业绩得到了改善,对供货商和销售商的议价能力也有了明显的提高。

五、防范并购融资风险是并购成功的根本保证

并购本身就是一种高风险和高收益并存的活动,在并购过程中必须正视风险的存在。企业实施并购前存在着并购决策风险,实施并购过程中存在着信息不对称风险和并购融资风险,实施并购后存在着不协同的经营、管理与文化风险。从财务角度看,理所当然的应该重点关注并购融资风险。并购融资风险是企业不能筹集到满足企业并购活动以及并购后整合活动对资金的需求而使并购活动失败甚至影响企业的经营和发展的风险。一旦企业遭受并购融资风险,企业必须给予高度重视,采取相关措施正确应对。为了有效地防范并购融资风险,企业在实施并购前必须将并购规模、整合措施、财务安全性等相关因素考虑在内,要采用合理的方式处理企业并购资金。

在美的电器并购小天鹅公司的案例中,美的公司采用了发行股票和银行借款相结合的方式获得资金,这种融资方式虽然能够在短时间内获得大量的资金,但是由于必须在规定的时间内进行债务偿还,存在一定的风险性。美的公司在并购前做出了合理的规划,监测了内部资金的流向,合理制定了财务方针,有效地化解了可能出现的风险。美的公司并购小天鹅改善的16.8亿资金中,有8亿资金都是从银行贷款得到的,其余资金通过股权交换的方式来解决,这样美的公司就降低了并购的融资风险,避免了资金链的断裂。

摘要：并购是企业借助外部扩张实现快速发展的一个重要途径,也是上市公司进行资本运作的一个重要手段。本文通过对美的电器并购小天鹅的案例分析,归纳总结了公司并购成功的关键因素,以期为公司的成功并购决策提供借鉴。

关键词：并购目标,并购定价,并购绩效,并购整合,并购风险

参考文献

[1].董昕.对企业并购中财务风险控制的思考——基于TCL集团并购案例分析[J].内蒙古科技与经济,2012(05):41-43.

[2] .王静.上市公司并购绩效分析——基于不同并购方式的典型并购案例[J].财会通讯,2015(01):46-48.

销售成功的关键因素篇5

1、自信心。

这是一个非常关键的因素，有自信的销售人员相信自己可以做得很好，可以完成销售目标，可以成为销售冠军，即使做不好，他们也不会放弃，不会怀疑自己的能力，而是会认真地去寻找失败真正的原因，找到解决的方法。

自信这么重要，人为什么又会常常不自信起来呢?通常源于四个原因：

A、缺乏经验或专业的能力：当我们去做一件从来没有做过或者没有经验的事，我们就会不自信。就好比从来没有销售经验的销售人员一样，当他在销售的时候，自然就会不自信起来。针对这种情况，我们建议尽快地提升销售能力和掌握专业知识。就好比某些销售人员，常常不敢跟客户要求签订合同或者成交，因为他们不知道什么是最有效的成交时机和成交方法，只要他们学会了这一套方法，他们的自信心也就可以提升了。

B、过去失败经验的影响。很多的销售人员在一开始从事销售的时候，因为对产品不熟悉或销售技巧没有掌握到位，导致销售过程中遭受的客户的拒绝，所以每当他们在对客户销售时，这些情景就像电影回放一样的回到了他们的脑中。当客户拒绝我们或销售失败是，如何转化定义是非常重要的一件事，当客户没有接受我们介绍的产品，能不能假设是因为我们还没有想客户足够清楚地介绍产品对他的好处?当被客户赶出来的时候，能不能想象是因为昨天晚上跟太太(或老公)吵架，今天心情不好，需要发泄等，只要你学会了这种转换，你就不会留下不好的印象了。

C、注意力的把握。依照心理学上的说法叫注意力等于事实。假设我们今天去一个城市，你带了一个摄像机去，你把这部摄像机镜头对着街上那些讨饭的乞丐，如何追着人去要钱，高级轿车上扔下了香蕉皮，行人过马路乱闯红灯，商场门口人流穿梭拍了下来，另一个镜头对着街道上那一排排统一规划的商铺，精美的商品，售货小姐热情地招呼也拍了下来，同样的城市，同样的一条街道，一个镜头中城市人群嘈杂、没有秩序，看到的尽是这个城市的素质低下，另一个镜头中我们看到的事这个城市的繁华与亲切。为什么呢?从摄像机镜头中看到的差距如此之大?同样的，在我们人的脑中也有一个摄像机的镜头，你把注意力集中在哪里，那里就是你认定的事实。及时把注意力放在积极地一面，你看到的也会是积极的。

D、限制性的信念。很多人对自己有很多限制性的信念，比如说：天生就不适合做销售，天生就长得对不起观众，天生就不会说话，天生就比较内向，天生就。。。实际上这就是自信心不足的一个原因，事实上这也是为自己在找借口!你见过那小孩一出生，那医生跑过来跟妈妈说：恭喜你，生了一个省长吗?每个人都有潜意识，而潜意识是影响行为的一个关键，当你不断地说自己天生就不能做什么时，你的行为就会调整去适应你;你说你天生就不适合做电话销售，当你拿起电话跟客户通话时，你的潜能就会受到极大的限制，你开始讲话就会结结巴巴，口气也会让客户非常清楚的听出来你没有自信，于是这通电话又使你备受打击，结果你更证实，你不适合做电话销售，结果没有多久就在销售前线壮烈牺牲。一句话，天生我才必有用，人没有出生就适合做什么的，只是你愿不愿意的问题。

2、平等的意识。

一个优秀的销售人员，他发自内心的认为自己和客户是平等的，而这种平等的意识是与生俱来的。他认为客户购买，是因为我的产品具有能满足他的需求，我的产品有良好的售后服务与价值，是和客户等值交换的。他与客户谈判的时候站的角度是平等的，不会因为客户不买就备受打击;而有部分的销售人员，在潜意识里认为自己是低客户一等的，客户要购买我们的东西是看得起我们;签到单了，认为自己是天底下最幸运的人，而面对挫折和失败就会萎靡不振，陷入自暴自弃的泥潭，最后离开销售行业。

3、坦然面对挫折的平常心。

一个销售人员的主要工作是把产品销售给客户，向客户收款，而常有一句话说：世界上最远的距离是你的口袋到我的口袋之间的距离。根据心理学的统计，人最痛苦的事就是付出代价，特别是看得见的金钱损失的代价。因此当你和客户接触，80%都是以客户说：“不”结束，一帆风顺的时间很少有，因此能否有坦然面对挫折的心，就显得很重要了。成功的销售人员，一碰到挫折失败，会很快的自我调适，而没有具备面对挫折的业务人员经常就会离开销售的舞台。

4、永不言败的个性。

如果把成功比喻为天堂，把客户拒绝、失败比作是地狱，可以说销售人员经常是天堂地狱轮回的人，他们贵在坚持。不轻易言败，在遇到挫折失败时，不甘心失败，更会想尽一切解决的方法。“成功就在拐角处”“坚持到底，就是胜利”是这种性格的人的格言，在你看来他们具有阿Q精神，可却是容易成功的人。

5、好争第一的个性。

成功推出新产品的关键因素篇6

借鉴成功，避让失败，让新产品成功率高些再高些。

根据罗伯特库伯博士所著的《新产品制胜》一书，新产品推出后失败的几率是25％到45％，因产品所属产业而异。(库伯的这本书是本必读书，至今仍堪称经典)。拿食品业来说，1995年一项研究表明，19000种新产品推向超市后，两年内一半的产品从货架上消失了。

从那些创造、采用和销售新产品和服务的众多龙头和成功的标杆企业中，我们很容易辨别总结出那些高失败率的关键因素是什么。这些标杆企业就是我们研究的财富100强，他们从不同的方面肯定了我们的经验。总结起来，主要如下：

一、最成功的公司总是不断推出新产品的公司。

Rubber Maid，3-M，惠普等公司广泛被认为是不断推出新产品的“机器”。它们的企业文化与新产品合拍，公司所有，的人都思考新产品。消费者也每年都期待着公司的新产品。这种战略来自公司的领导者，他们坚信如此，但更重要的是，他们还通过行动将这种思想贯彻到公司中去。

二、有清晰的战略方向。

他们不是仅仅把开发新产品的任务交给研发部门就不管不问了，他们还要确保公司的每个员工知道公司的战略方向，公司中所有的部门都向着这个战略方向努力。

三、公司文化已与新产品联系在一起。

无论是向内还是向外，各级管理人员、通过各种媒体传递的信息只有一个：公司专于推出新产品，以服务为本。通过行动而不是口号来创建企业文化。

四，确保实现此战略的人力资源和资金拨付到位。

没有充分的人力资源和资金保障的话，公司以创新为本的口号就是一句空话。

五、推出新产品需要多部门的协作。

每个部门都必须为新产品出力。应该及时告知他们公司的活动，让他们在新产品开发过程中发挥积极作用。

六、应该有一个指挥中枢。

如果没有一个负责领导、推进、协调工作的新产品开发小组，努力肯定很快失败。

七、成功推出新产品的公司都有一个最适合他们的程序。

你可以借鉴已有程序或自己制定程序，但这个程序应该为你的公司量身打造，最好是由你本人在专家的指导下制定。

八、建立明确的成败衡量标准。

如果你都不知道何为成功，你怎么去衡量结果呢?有关标准应该事先制定好，应该清楚自己有何期望，成功后会带来何种回报。

经与该领域的领导者对话，我们的结论与他们的经验是一致的。根据我们的研究，我们能发现五个因素是导致公司开发新产品失败的原因，以此排列如下：

一、缺乏战略方向。

所有一流公司和该领域的专家都认为，战略方向是开发新产品取得成功的第一要务和起点。战略方向还必须与公司的各部门融为一体，与公司的战略和目标相符。战略方向决定竞争战略等等。

不幸的是，在许多情况下，很难甚至不可能从高级管理层那里获得战略方向。新产品研发小组仅被命令：“一定要取胜，现在就去做吧!”潜台词就是：“战略方向你自己看着办，方向出错时我们会提醒你的”。可是，当走投无路时，其代价是多么高昂啊!

确定战略方向确实需要花时间和精力，但一旦确定，你会发现它将指引你的新产品走向成功。

二、缺少程序。

所有的专家都说，成功必须需要程序。必须建立一套顶级的程序模型。还必须培训一个核心团队，来与整个公司进行交流，以确保每个员工都进入程序，并适应程序。

不制订程序就成功的奇迹有时也会发生，但那只是撞大运。但是，当你制订一套程序时，你可以使你的公司变得擅长推出新产品，并成功推向市场。

三、缺乏资源。

资源应该根据目标去分配。通常，期望值是目标和战略的一部分。要想取得预期结果或收益，就需要为此拨付一定的资源。

资源、资金和人力就像人的五指。如果你单个单个的手指去击打目标，它就不如五个手指合拢成拳头时击打那么有力和有效。

四、缺少核心竞争力。

世界级的公司对自己的核心竞争力有彻底的认识，并能将其与公司的战略结合起来，以最大限度地利用这些核心竞争力。要想懂得需要何种核心竞争力，你需要知晓你即将要进行竞争的市场。

很少有公司去研究其需要不断变化的核心竞争力。更重要的是，他们不知道要实现其战略方向需要何种竞争力。大多数公司就像孩子：要时才想它。实际上，事情并不这么发展。成功推出新产品需要战略方向，需要程序，但这些都无济于事，如果你不知道你善于傲什么或你将变得善于做什么。

五、缺少对消费者需求的了解。

在充满竞争的环境中推出新产品的根基是对消费者需求的真切了解。为了知晓消费者的需求，许多公司使用最先进的手段：主要用户需求分析、抽样调查、先进的客户管理监测系统等等。

企业并购关键因素分析篇7

关键词:并购现状;模式;整合;价值链;能力提高

一、企业并购现状分析

企业并购起源于西方国家, 至今已有一百多年的历史, 其间经历了五次并购高潮。第五次并购高潮发生在20世纪90年代, 一直延续到现在, 是以强强联合为主的跨国并购。我国的并购活动是从上个世纪80年代开始的, 至今也仅有30多年的历史。

目前, 我国企业并购活动日趋频繁, 特别是国际并购, 引起了全球资本市场的高度重视, 据相关机构统计, 仅2010年, 中资企业就收购了近300家的海外企业, 并购资金总额高达500亿美元以上。但是中国企业的并购之路却充满崎岖, 并购成功的案例也只有三分之一, 究其原因, 正如中国并购公会会长王巍指出的那样, 我国当前企业并购是“90年代的眼光, 60年代的手段, 30年代的基础”。中国在并购中缺乏一系列的政策和制度, 如:并购融资制度、并购法律条款、并购财务制度、并购税收制度的优惠等, 作为并购主体的企业, 还缺乏并购后资源整合的协同。

二、企业并购模式分析

企业是市场经济的主体, 与生俱来就有逐利性, 无利可图或盈利空间很小, 迫使企业研究调整结构, 在发展过程中需要寻求新的增长方式, 开辟资源优化配置和快速发展的新途径, 企业发展壮大的途径有多条, 但不外乎两大类———内部成长和外延扩张。并购是企业谋求快速扩张的一种外延发展形式, 美国经济学家乔治·丁·斯蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度某种方式的兼并而发展起来的, 几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长的”。

并购的模式主要有三种:横向并购、纵向并购和混合并购。

横向并购是指生产同类产品的企业, 或是具有竞争关系的经营领域相同的销售商或服务商, 为了达到扩大占有率, 谋求规模经济, 在竞争中处于有地位的目的, 而采用的并购方式。如可口可乐公司并购中国饮料行业“七军”, 柯达公司对感光材料的全行业收购。

纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间, 或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。它是针对工业化大生产而言, 随着社会分工越来越细, 产业链上某一技术含量高、垄断性强的产品, 其生产和供应会对本公司的经济效益产生重大影响, 可以通过纵向并购的形式, 对其进行并购, 以降低本公司面临的风险。

无论是横向并购还是纵向并购, 都属于相关性的并购, 而混合并购则比较复杂, 混合并购是指并购企业与被并购企业分别处于不同的产业部门、不同的市场, 且这些产业部门的产品没有密切的替代关系, 并购双方企业也没有显著的投入产出关系, 通过混合并购, 一个企业可以不在某一个产品或服务的生产上实行专业化, 而是可以生产一系列不同的产品和服务, 从而实现多元化经营战略。混合并购是彼此没有相关市场或生产过程的公司之间进行的并购行为。

在国外, 横向并购和纵向并购所产生的经济效益已经得到了理论和实证分析的验证, 而对混合并购的绩效一直存在争议, 认为在混合并购中, 管理协同效应的发挥存在一定的困难。我国实施企业并购的历史只有短短的三十年, 但却以混合并购为主。也就是说, 并购后的整合是我国并购企业面临的一大难点。

三、企业并购整合情况分析

市场扩张和企业扩张是企业并购的主要原始动机, 企业通过并购, 拓展经营空间, 扩大企业产品的市场份额, 扩大企业的知名度, 追求企业经营和财务的协同效应, 增加避税问题中的回旋余地, 也可以给企业的股票价格带来正面影响等, 但是并购并不是一帆风顺的, 并购后的整合更是一个艰难而又漫长的系统工程。

目前, 并购领域存在着70/70现象, 即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值;70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。德国学者马克思M·贝哈的调查亦表明, 并购最终流产于整合阶段的比例高达52%。

所谓并购整合是指并购双方组织及其成员通过调整公司的组成要素使其融为一体, 而对企业的盈利及成长能力的保护、转移、扩张、积累, 并最终实现预定目标的相互作用的过程。进行整合是并购后必然要走的一步, 而且是决定成败的重要环节。并购整合好的, 它可以降低并购风险, 缩短并购的融合期, 使之达到并购的预期目标, 实现协同效应;它更有利于重塑公司形象, 使公司具有更大的市场占有空间;还可以借并购整合的机会进行其它改革, 如人事问题、管理问题等, 使公司更具有核心竞争力。

四、以价值为核心的并购整合分析

企业并购并不是两个企业的简单合并或形式上的组合, 而是一个复杂的以资本为控制核心, 通过方方面面管理观念和行为方式的整合, 才能达到预期效果的系统运作过程。不同模式的并购, 整合的形式不同, 但必须以价值为核心, 进行全方位的整合, 实现并购整合价值创造和价值转移效应。

(一) 从价值链入手, 实现并购整合价值

并购后的工作千头万绪, 要迅速理清并购后企业的价值链。任何独立的企业都可以看作是一条独立的价值链, 企业所创造的价值来源于价值链上特定环节的价值活动, 其竞争优势也依赖于价值链上的优势环节。双方价值链可能相同, 亦可能不同, 在相同价值链中, 不同环节强弱差异明显, 则需要对价值链的各环节上进行最优化选择, 以获得竞争优势。以价值链为主线, 在三大领域快速采取行动进行整合, 它们是:

1.确定新的经营模式:要统一战略方向, 开发新的经营模式, 制定明确的目标、责任和考核奖惩制度;

2.解决因并购产生的不安与冲突:对高层管理者的人选要快速优选, 要能留住企业所需要的人才, 对财务、人事、生产管理体系等方面进行科学的整合, 同时通过多种形式与职员进行交流, 赢得员工的支持。

3.应对外界的压力:要走访供应商和主要客户, 与银行、税务、工商等存在利益关系部门和人员进行沟通和协调, 提高服务质量, 提高社会满意度。

(二) 从提高企业能力入手, 实现并购整合价值

企业能力是竞争优势和企业盈利的源泉, 有效的整合应以能力为基础, 通过对能力的保护、能力的转移、以及对核心能力的投资来保持市场竞争优势。并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等, 无形整合主要指文化整合。整合的内涵应包括以下三个方面, 即:

1.并购整合应强调企业能力的保护、积累、转移和扩散, 促使企业价值的提升;

2.应强调整合后企业的协同效应;

3.企业并购整合中应注意有形资产和无形资产的整合与保护。

并购后可以通过有效的整合, 实现优势企业能力在并购双方组织间的充分转移或扩散, 以积累新的企业能力。同时还可以在加大资金投入, 集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面, 采用新技术, 迅速推出新产品, 从而扩大在市场上的覆盖面, 使企业占据更加优势的地位。

(三) 从扩大企业规模入手, 实现并购整合价值

并购整合的规模效应包括企业生产的规模效应和企业市场的规模效应。并购的企业都存在一定的生产要素配置和改进的空间, 并购后应整合企业的生产能力, 使生产要素在两个公司之间流动, 使多余的生产要素得到利用, 同时补充和调整资产, 使不足的生产要素得以补充, 做到“人尽其才、物尽其用”, 这样就可以产生规模经济, 扩大市场占有率, 以达到规模效益。

20世纪90年代以来, 并购后的整合越来越变成一个流行的管理问题。从某种意义上讲, 并购容易整合难。如果将并购比作一曲宏伟的交响乐, 并购协议的签订是一个不可或缺的前奏, 并购后的整合才是真正的主旋律, 因为它是决定并购成败的关键。

摘要：我国企业并购活动日趋频繁, 但基础比较薄弱, 并购的道路却充满崎岖, 成功率低。本文主要阐述并购的现状和模式, 分析并购整合的意义, 介绍以价值为核心进行整合的方法。

关键词：并购现状,模式,整合,价值链,能力提高

参考文献

[1].高鸿业.西方经济学[M].中国经济出版社, 1998.

[2].徐有权.基于链的企业并购整合研究[J].经管空间, 2010 (11) .

[3].戴丽萍.价值链理论与企业并购整合研究[J].云南经贸学院学报, 2005 (5) .

成功招聘的关键因素分析篇8

关键词：成功招聘,能岗匹配,价值取向,招聘人员,评价工具

从对人才的吸引、开发及管理的角度而言, 企业人力资源管理即是由选才、用才、育才、激才、留才等环节所组成的整个过程。选才也即招聘, 是人力资源管理的首要环节, 是其它环节得以实现的基础。而要达到成功的选才却并非易事, 古语道“千里马常有, 而伯乐不常有”。尽管各个企业都深知招聘的重要性, 但往往在具体的操作中因各方面的原因导致招聘的失败, 从而为企业带来了严重的损失。

如果以新员工上岗后的工作绩效来证明当初的招聘是否成功的话, 招聘最终将出现四种可能的结果 (如下图所示) 。其中包含了两种招聘失败的情形, 一为接受错误;一为拒绝错误。接受错误可能导致组织绩效的低下, 丧失组织发展的时机, 增加因重新招聘而带来的成本;拒绝错误可能导致组织外部形象受损, 使组织外的人才受到打击, 产生对组织的失望感, 转向组织的竞争对手, 从而影响招聘人才申请池的状况;而对于内部员工而言, 则易使其产生挫败感, 工作积极性降低, 从而影响工作团队士气。那么, 怎样才能力求招聘的成功呢?诚然, 成功的招聘受到众多因素的制约, 但如果能找出其中的关键点, 也即如果能抓住成功招聘的关键因素, 对于企业的招聘工作将会起到事半功倍的作用。

一、成功招聘的关键因素之一:能岗匹配

成功的招聘应是因事用人, 为工作挑选合适的员工, 也即员工的能力与岗位应匹配, 达到“适才适用”, 避免出现“低才高就”或“高才低就”的现象。在招聘过程中对招聘原则的把握就显得尤为重要了。诚然, 与招聘工作相关的原则有遵守国家法律法规原则, 双向选择原则, 能岗匹配原则, 公开、公平、竞争、择优原则, 招聘收益最大化原则等, 但我们需要找出其中最为关键的原则, 在招聘工作中加以落实, 这样才能为成功的招聘奠定基础。在招聘诸多原则中, 被誉为黄金法则的为能岗匹配原则。因此, 对能岗匹配原则的把握就是招聘原则中的关键因素。

能岗匹配的原则要求应聘者的能力与岗位要求的完全匹配, 其核心思想是, 最优的不一定是最匹配的, 最匹配的才是最优选择。因此, 企业在招聘中一定不能把目标定的过高, 要抵挡得住特别优秀或高端人才的诱惑, 应从自身的实际来考虑对应聘者的选择, 不要为了体现“求才若渴”、“礼贤下士”而最终导致人才与企业的不匹配, 导致招聘工作的失败, 为企业的发展设置障碍。同时还需灵活运用本原则, 不要孤立而静态地看待能岗匹配, 应把候选人放在企业的大环境中综合考虑, 如该人选与企业文化的相融性, 其人格特性等是否能协调好企业现有的人际关系, 该人选的个性及工作风格与其直接上司之间是否会有冲突等。总之, 在达到能岗匹配的同时, 还要考虑到其工作作风与企业文化的相融, 个人发展及价值观与企业能否达成共识。

二、招聘的关键因素之二:价值取向的选择

孟子曾说, 鱼我所欲也, 熊掌亦我所欲也, 二者不可得兼, 舍鱼而取熊掌也。但现代社会价值的多元化, 已远远超出了鱼与熊掌之间的取舍问题。因此, 成功的招聘, 价值取向起着决定性的作用。在招聘工作开始前, 应审视企业内部的价值观, 明确企业对人才的价值取向, 如此才能提高招聘工作的针对性及有效性。一般而言, 企业的价值取向有以下几种情形:一是选拔人才是倾向于用新手还是用老手。这体现出了企业用人是注重人才的过去经历、经验及业绩还是注重人才未来的发展潜力, 也体现出企业是否愿意为人才的成长不断投资还是仅仅考虑拿来主义。二是选拔人才是看重学历还是能力。这体现了企业是否具有务实的观念, 是注重员工当前的工作业绩还是看重高素质员工所带来未来业绩的增长。三是企业倾向于使用听话但不能干的员工还是能干但不听话的员工。这体现了企业最基本的用人思想。有的企业宁愿抱着“武大郎开店”的观念, 也不愿不拘一格降人才, 将是否听话、是否循规蹈矩视为选人的标准。四是企业倾向于选择使用可靠的一般人才还是可能跳槽的优秀人才。这体现了企业是否具有用人的风险意识。优秀人才因其优秀而备受关注, 当然其跳槽的可能性增大, 但不可否认给企业带来的效益和利润也很大。为了避免冒险, 从而束缚手脚选用一般人才, 尽管不会跳槽, 但给企业带来的机遇和效益也随之降低。

三、招聘中的关键因素之三:胜任的招聘人员

成功实施RCM的关键因素篇9

1 RCM实施计划流程图

在设备的全寿命周期内, RCM分析是一个循环过程。根据设备在不同的使用阶段和不同的生产条件下, 以及随着维修技术的不同的生产条件下, 以及随着维修技术的不断发展。它始于设计阶段, 并在设备的全寿命周期内不停的循环。

1.1 实施RCM需要进行以下几个主要的工作:

1.1.1 系统定义-确定需要进行分析的范围

1.1.2 确定需要进行分析的设备

1.1.3 确定分析所要达到的约定层次

1.1.4 定义基本准则和假设-确定用于进行分析的基本准则和假设

1.1.5 构建设备树-构造可识别设备结构的块状图, 底层延伸至分析所要覆盖的最低的约定层次

1.1.6 构造FMECA-分析失效模式, 后果以及重要性

1.1.7 分配维修级别-维修级别的分类取决于重要性评估

1.1.8 应用RCM逻辑决断-对识别出的关键设备应用RCM逻辑决断

1.1.9 确定维修任务-针对特定的底层设备确定对应的维修任务

1.1.1 0 应用维修程序-为分析的设备决定特定的维修计划

a.指导支持分析-RCM是一个信息相对集中的过程。为了提供RCM分析所需要的信息, 需要进行几种支持分析作为开始RCM分析的先决条件。这些支持分析包括故障失效模式与结果分析 (FMEA) , 故障树分析 (FAT) , 基础分析等等

b.指导RCM分析-RCM分析包括使用逻辑树确定影响, 经济性, 当考虑安全性的时候, 需要预防性维护PM (当有安全性考量的时候, 必须要有PM, 如果没有PM的话, 必须强制进行重新设计) 。

1.2 实施RCM。

计划应用RCM方法来确定某个系统或产品的PM必须对上面提到的各项主要工作展开论述。同时该计划必须包含有基于设计阶段的分析用于指导具体的RCM分析。基于这个分析, 可以形成一份初始的维修计划, 里面包含各项PM及其他各种事后维修CM。这份初始的维修计划应该在设备全寿命周期内根据对故障发生频率, 故障影响, 维修费用等的分析结果不断进行更新, 同时也要基于实际操作和维修经验不断修改。可见, RCM过程是一个迭代的过程, 它利用现场经验不断完善自身的分析规划。

2 数据收集

进行RCM分析的基础就是数据的收集, 有了大量详尽的基础数据, RCM分析才能做到有据可依, 而不是单纯的经验性的理论。

2.1 必要的数据。

因为进行任意一项RCM分析需要大量额外的信息, 这些信息在初期设计阶段是无法得到的。对于一项新产品而言, RCM分析是不能在产品生产出来以前完成的。这里需要用到的数据分为4大类:

2.1.1 失效特点。经大量研究表明, PM只对某些潜在概率分布是有效的。

2.1.2 失效模式。有些零件的失效影响很小或者可以忽略不计。那么对这个零件是否进行PM的决定完全取决于成本。

2.1.3 成本。要考虑的成本包括对零件实施PM的成本, 对零件进行CM的成本以及其失效后带来的一系列机会成本。

2.1.4 维修性和维修过程。在对某系统选择维修任务前, 分析人必须懂得该系统设计要实现的功能是什么。

2.2 数据来源。

注意RCM分析是对已经使用中的产品的分析, 还有维修程序是在全寿命周期中不断更新的。历史维修记录和故障数据是RCM分析的输入, 有效的故障报告和校正措施报告是数据的重要来源。

3 数据分析

数据是RCM分析的血液。数据来源可以有不同的使用方式。数据提供了确定零件失效特点的基础, 也用于评价特定的PM任务对于系统的有效性。经济性数据提供了确定PM是否比CM更经济的基础 (当不考虑安全性的时候) 。

4 全寿命周期支持

RCM必须被认为是一项持续的过程而不是只发生一次。尽管基于RCM的维修程序应该从设计阶段就开始考虑, 但它还是应该在系统的全寿命周期内不断完善。另外, RCM还可以为现成的系统制定维修程序, 尽管该系统以前采用的维修程序不是基于RCM的。

很多RCM过程所用到的信息, 不管是在新产品的设计阶段还是在系统的使用阶段, 均会随着时间而发生变化。由此, 根据使用经验来更新维修程序是十分重要的。

5 将RCM作为设计的一部分

开发一个新的系统时, 应用RCM方法来形成维修方案是非常好的。理由简述如下:

5.1 有效使用分析。

由于在设计和开发阶段, 应用了大量的分析, 而这些大部分的分析都直接支持RCM分析。反过来, RCM过程形成维修方案的结果可以直接影响这些分析。显然, 在设计和开发阶段实施RCM可以使平时使用的分析更加有效。

5.2 对设计的影响。

在许多情况下, 重新设计是必须的。注意到在设计阶段改变设计的成本要远远小于在系统成形后作出修改。另外, 在设计阶段作出的设计更改的有效性要来的更高。

6 关注4个W

4个W的讨论:什么会失效 (what can fail) , 为什么会失效 (why does it fail) , 什么时候失效 (when will it fail) , 失效后果是什么 (what are the consequences of failures)

6.1 什么会失效?

在确定需要进行的维修时, 第一个也是最基本的问题就是什么会失效。许多不同的方式可以用来回答这个问题, 如FMEA, FTA, 做实验及根据现场使用经验等。

6.2 为什么会失效?

如果确认预防维修任务是合适的, 那么必须要找出失效的根本原因。通过分析, 实验和过往经验可以深刻理解失效的机理和模式。有些分析方法和用于分析什么会失效一样。

6.3 什么时候失效?

如果一个部件或组件的潜在失效的时间分布是可知的。那么其在任意时间的失效概率就是可预测的。如果要考虑安全因素, 必须要定期更换, 那么重新设计就有必要。因此知道零件的潜在失效分布对于决定进行PM是否有必要是至关重要的。

6.4 失效后果是什么?

不是所有的失效都对系统产生同样的影响。显然, 任何可能导致系统操作人员, 维修人员或者该系统提供服务的人员 (例如航空的乘客) 死亡或受伤的失效是最为严重的。次要严重的失效是那些可能导致设计功能不能完成, 污染环境或者与政府条例相冲突的。严重的失效通常要求进行PM或者重新设计。

7 结论

企业在实施RCM的过程中, 对本文提到的这些关键因素要加以关注, 只有正确把握了这几个关键因素, 在进行RCM的时候才能做到有条不紊, 有理有据, 确实将RCM的优势体现到企业的实际经营中来。

摘要：做为一种新型的维修体制, 我国企业实施RCM并不是一帆风顺, 有成功案例, 也有失败的案例, 本文旨在对成功实施RCM的关键因素展开探讨。

关键词：RCM,关键因素,数据,失效

参考文献

[1]陈学楚.现代维修理论[M].北京:国防工业出版社, 2003.

[2]MOUBRAY.Reliability-centered maintenance (second edition) [M].Industrial press, 2003.

区域市场营销成功的关键因素篇10

区域市场营销的重要性

1. 企业区域市场营销薄弱原因分析

大多数的企业在区域市场营销方面的投入和研究相对欠缺。在“品牌认知-消费者偏好-消费者购买”这个递进流程中, 企业营销人员花费大量金钱进行线上线下的推广, 持续不断地传播产品信息, 建立品牌知名度, 吸引消费者关注, 使商品能够进入消费者在该类别商品的购买决策范围中, 甚至促使消费者对该品牌商品形成偏好。

然而, 当营销活动进入到某个区域市场, 如某个城市、某个小区, 这是消费者最终选择和购买商品的场所, 企业往往无法进行品牌推广, 也无法控制营销费用投入的有效产出。其中的原因就是这些大型企业对当地市场的不熟悉, 进行调研和推广的资金投入巨大, 对企业来说并不划算, 所以这些企业必须依靠本地商店, 但大部分的本地商店都缺乏专业的营销知识和必要的网络资源执行营销活动。由于对区域市场并不熟悉, 企业无法作出及时的市场部署应变, 而竞争对手将会有机可乘, 进而导致企业产品销量下降。因此, 如果企业营销人员能够找到一个方法连接企业和消费者, 让企业可以有效地将产品信息传递至消费者, 而消费者的需求亦能迅速反馈给企业, 无疑可以大大地提高销量和利润。

2. 区域市场营销是整体营销活动的“最后一公里”

一个部署充分合理的区域市场营销能够从根本上降低企业的广告费用开支, 为企业带来丰厚的回报, 具体包括以下4个方面:

(1) 在不大量增加营销费用的前提下, 提高销售收入增幅。

区域市场营销是如何提高销售收入增幅?下面将通过Widget Co公司的一个营销计划来说明有效的区域市场营销在提升销售收入方面的巨大贡献。Widget Co公司是一家生产小型工具和机械的制造商, 该公司正在准备推出一款新产品, 为了配合这一次新产品发布, Widget Co公司计划投入1千万美元进行总体营销推广。根据对以往经验和行业数据的分析, 他们预测这次营销推广的投资回报率为200%, 因此:

收入=投入资金 (1千万美元) ×投资回报率 (200%) =2千万美元

然而, 假设Widget Co决定将营销预算的一小部分 (如20%) 投入到高效的区域市场营销中, 根据以往的数据分析显示, 区域市场营销的投资回报率是普通营销推广的2倍, 达到400%。此外, 区域市场的高效推广也会带动提高整体营销的投资回报率, 使其达到250%, 因此:

总体营销收入=投入资金 (8百万美元) ×投资回报率 (250%) =2千万美元

区域市场营销收入=投入资金 (2百万美元) ×投资回报率 (400%) =8百万美元

总收入=2千8百万美元

与将所有的营销预算投入到整体营销中相比, 保留一小部分作为区域市场营销支出可以将营销收入提高40%。对于营销人员来说, 没有其它更好的营销策略或技巧能够像区域市场营销这样带来稳定、立竿见影的回报。

3.企业在区域市场营销上面临的挑战

现阶段在区域市场营销方面, 小型的本地商业实体才是领导者。而且, 三大搜索引擎谷歌、雅虎和必应最近都对各自的算法进行了修改, 新的算法在搜索结果排名上对本地小型商业实体更加有利, 导致只是依靠当地商户销售产品的大型企业逐渐丧失市场份额。许多营销人员甚至还未能够意识到这一问题, 因为他们一贯缺乏对区域市场营销的重视。

综合各方面的表现, 对于企业来说, 高效的区域市场营销无疑是一个极其重要的营销推广方式。那么, 为什么首席营销执行官不投入更多的资源去执行高效的区域市场营销计划呢?

当中的原因很多, 但是主要分为3大类:

(1) 大型企业通常依靠第三方实体执行区域市场营销。例如经销商、批发商、代理商、连锁加盟店, 或者零售店, 这些商业实体在市场营销方面并不专业, 而且营销也不是他们主要的关注问题。一家大型企业可能通过上千间商业实体销售产品, 对于这些大型企业来说, 要进行一次适时的、高效的区域市场营销非常困难。

(2) 对于营销人员来说, 区域市场营销的难度高, 需要个性化的营销信息传递, 而且, 随着区域市场的传播媒体越来越多, 需要制作的营销内容版本也增加。如果缺乏足够的技术支持, 大型企业为每个区域市场制作不同营销推广计划的做法并不划算。

(3) 投资回报率和有效性这些指标通常没法得出实际数值, 所以, 不利于计算营销支出的有效性。大型企业倾向于依靠零售或订单数据来预测区域市场营销活动对销售收入影响, 如果没法得出营销活动所影响因素的数据, 则无法判断营销活动的成效。

尽管在区域市场营销方面存在许多难题, 但是对于企业来说, 其带来的营销机会对企业的帮助很大。所以, 企业必须尽早设立专门的机构负责执行区域市场营销。

数字媒体对区域市场营销的重要性

有很多的推广渠道可以帮助营销人员将品牌信息传递到某个区域市场中。传统的营销渠道在建立品牌知名度方面效果突出, 尤其适合综合、整体范围内的营销推广。但是, 在区域市场营销方面, 网络营销的重要性越来越大, 原因有3个:首先, 其成本低廉, 但效益显著;其次, 网络营销可以帮助营销人员为客户提供个性化的服务;最后, 通过网络营销, 企业可以在消费者搜索产品进行比较时将产品信息展示在搜索结果中, 使自家产品能够进入消费者的决策范围内。

通过以下有关消费者行为的统计数据, 我们可以了解到为什么网络营销渠道对区域市场营销来说如此重要:

(1) 70%的美国家庭用户使用互联网在本地购买产品和服务

(2) 54%的美国人使用互联网和本地搜索代替传统的电话簿

(3) 黄页出版商的印刷收入会持续下降, 其来自网络的收入在2013年将会有双位数字的增长

(4) 2009年的本地销售收入中有42%来自于网络

(5) 20%的网络搜索 (每月28亿次查询) 和33%的移动搜索都具有查询本地信息的请求

(6) 进行本地产品服务信息搜索的用户中82%会在线下浏览商店、电话查询或者购买

(7) 进行本地产品服务信息搜索的用户中61%会作出购买决策

以上这些数据很好地解释了区域市场营销中的转变, 数字媒体很快就会成为区域广告营销的主要渠道。调查研究表明, 美国网络广告 (或称交互式广告) 收入预计在2015年达到425亿美元, 将会是2010网络广告收入 (217亿美元) 的两倍, 复合年增长率达到14.4%, 意味着到2015年, 数字媒体的支出在区域总广告费用中占23.6%, 接近四分之一。

本土网站群

1.本土网站群是什么?为什么企业需要关注本土网站群?

随着互联网和移动设备用户数量持续上升, 网络营销的渠道也在逐渐增加, 营销人员需要考虑如何将营销信息传递到不断壮大的使用人群中。“本土网站群”是指某个区域内的网络媒体渠道所形成的整体的、快速成长的生态系统, 在这个生态系统中, 各个网络媒体凭借各自的优势吸引流量, 推动区域网络营销的发展。企业必须在这个生态系统中拥有一席之地, 否则, 在用户进行网络搜索或移动搜索时, 很可能由于不能获得企业产品信息而选择了竞争对手的产品。

本土网站群的新技术和新型推广渠道正在改变消费者的购买方式以及企业与消费者的沟通方式。本土网站群的社交功能促进了消费者更多地参与到与企业的互动, 而其搜索功能对消费者的购买决策有很大的影响, 可以帮助企业提高销售收入。

2. 本土网站群生态系统各要素运营策略

企业惯有的网络营销策略并没有有效地将产品信息渗透到本土网站中。为了更好地利用本土网站的优势, 企业品牌营销人员必须充分考虑本土网站生态系统中的各个要素, 制定运营策略:

(1) 应该着重运营哪一个要素 (主要考虑哪个要素对区域市场营销成功的贡献度最大)

(2) 在该要素中的营销参与热度 (重度参与还是轻度参与)

(3) 运营该要素的方式 (选择第三方代理运营营销还是企业自行配置人员运营)

(4) 谁来负责该要素的运营 (品牌营销人员、渠道营销人员, 还是区域市场营销人员)

(5) 该要素的运营期限 (短期运营、长期运营, 还是在有需要的时候才运营)

3. 本土网站群生态系统各要素分析

(1) 区域当地网站——与企业官方网站不同的是, 区域当地网站的主要作用是充当一个流量的中转站, 企业可以通过各种营销方式, 吸引访问区域当地网站的用户点击企业投入的广告或链接, 一方面可以为企业官方网站增加访问流量, 另一方面, 也可以通过对流量的分析, 找出目标客户群。此外, 企业在区域当地网站上进行营销推广, 可以提升产品和服务信息在本地搜索中的结果排名。

区域当地网站的一些例子:

会员制营销网站:通过利益关系将无数个网站连接起来, 会员网站为企业的产品服务进行营销推广而获得佣金回报, 而企业的分销渠道将可以扩展到互联网的各个角落。

促销网站:当企业的发布新产品和推出优惠活动时, 促销网站可以增加这些信息被搜索引擎抓取的概率。

(2) 搜索引擎——搜索引擎仍然是用户进行信息查询时使用的主要方式, 并且这种方式越来越流行, 尤其是在位置搜索领域。企业必须提高与本土网站的关联度, 这样才能提高产品服务信息在搜索结果中的排名, 排名越靠前, 被点击的概率将会越大。数据统计分析显示, 73%的网络活动与当地的事件相关, 74%的网络用户进行本地信息查询。

(3) 区域当地点评网站——由于主流的搜索引擎都将区域当地点评网站的信息整合到搜索结果中, 所以, 这些点评网站的影响力也越来越大。企业应该完善其在点评网站上的产品服务目录, 持续关注用户对产品服务的评价, 制定相关措施应对问题的出现。这样就能够保证企业一直以来保持的良好信誉在网络上也能够得到用户的认可。

(4) 基于位置服务的网站——基于位置服务的网站可以根据移动终端用户所处位置, 提供相关的多媒体或其它信息内容。消费者可以使用基于位置的应用程序搜索附近的商店, 确定所要访问的店铺地址。这些应用程序为企业提供一种简单、低成本的方式吸引区域内的新客户。

(5) 团购网站——团购作为一种新型的商业模式, 近年来发展迅速, 深受消费者的喜爱。但是, 对于企业来说, 是否应该加入团购活动仍然需要慎重考虑。无疑, 加入团购活动可以提高品牌知名度, 增加区域内零售商店的销量, 不过, 团购活动的购买者中有多少人会进行二次购买, 以及他们的客户忠诚度有多高, 仍然是未知之数。所以, 在决定加入团购活动之前, 企业应该仔细评估团购活动是否能够真正促进区域的产品销量。

(6) 移动设备——在2011年中, 由于智能手机和能够连接互联网的手持设备越来越流行, 这一年被称为“移动设备之年”。消费者使用如智能手机和平板电脑等移动设备进行搜索的普遍程度超出了以往任何时候, 通常他们是为购买决策收集资料。此外, 营销人员亦要评估手机短信和二维码这两种营销方式能够在多大程度上帮助企业达成营销目的。

(7) 当地媒体——虽然传统媒体的市场份额正在下降, 越来越多用户通过网页方式浏览传统媒体的内容。而且, 仍然有许多人, 尤其是中老年人, 习惯根据企业在纸质媒体和广播媒体上投放的广告判断企业的实力。所以, 在进行区域市场营销时, 企业仍然需要关注传统媒体的推广。

(8) 社交网络——在本土网站群中, 社交网络可能是用户活跃度最高的区域。社交网络可以帮助企业建立知名度, 提高关注企业账号客户的忠诚度。通过关注账号的数量, 营销人员可以清楚地知道品牌的受欢迎程度, 同时, 也可以通过对关注账号的各种属性分析, 如性别、年龄、地区, 找出实际目标客户群, 并为产品服务的改善提升提供参考依据。

并购成功的关键因素篇11

【关键词】协作销售；销售风格；购买决策；专业品质

金融危机对企业之间的购买和销售方式影响很大，改变了企业与企业之间的销售环境。首先，客户要求提供更加完善的定制解决方案，要求提供更多高水平的售后服务；其次，企业在保证质量的基础上，既降低成本，又要提高客户满意度，还要实现销售业绩的增长；最后，企业要精心分析客户数据，预测客户行为、提高销量并加深客户关系。因此，如何实现企业与企业之间销售业绩的上升是企业所要面临的重要问题。

一、企业与企业之间销售现状的分析

1．客户需求的多样化和个性化导致销售企业无法应对。客户需求的多样化和个性化给销售企业的资源和能力带来了巨大的挑战。一般，销售企业采用网络和电话销售等成本较低的渠道服务于小规模的客户，采用面对面销售等成本较高的渠道服务于关键客户。然而，客户一方面希望以简单、快速且低成本的方式进行交易，另一方面又希望得到由经验丰富的销售团队设计完善的解决方案。结果是，由于无法很好应对这些不断变化的需求，销售企业同时存在过度投资和因交付不足而不能满足客户需求的情况。

2．网络和电话销售等多种类型的互动方式为更多的客户所认可。金融危机导致的成本压力使得许多销售企业开始建立新的渠道，以期降低小客户的服务成本。客户们逐渐接受通过电话或网络销售等多种类型互动方式来做出购买决策。对于销售模式僵硬固化、销售角色缺乏弹性的企业来说，将迫使他们改革原有的销售方式。

3．充分挖掘客户信息数据提高销售机会。对客户信息数据充分挖掘，进行预测性分析，提高了销售机会，并且提高了销售机会转化为实际销售的比率。预测性分析数据是目前普遍使用的数据类型，可使用大型数据集来帮助建立预测模型，也可通过统计数据查看各个客户购买情况的变化，从而发现商机。

二、企业与企业之间销售成功的关键因素

通常，客户认为产品价格是影响其购买决策的关键因素。然而，麦肯锡咨询公司通过对1200多名负责购买高科技产品和服务的采购决策者进行了调查发现，最为关键的因素是产品或服务的功能以及总体销售体验。

销售代表的某些行为会影响客户购买决策，如图所示。其中有三项习惯大約占到了64％，被认为是最具“破坏性”行为。它们分别是：未掌握足够的专业知识，包括：产品知识、行业知识，以及过于频繁地联系客户。还有一些习惯也会影响到客户的购买意向，如：销售风格、签合同后忽略与客户的联络等。这些表明客户欢迎高品质的互动沟通。

图销售代表的某些行为对客户购买决策的影响力

1．销售风格对客户购买意向的影响。在营销过程中，推销代表的销售风格往往对客户的购买合作意愿起到至关重要的影响。销售风格过于激进，很难为客户所接受。如销售代表只关心销售任务的完成，忽视或不关注客户的购买心理，为完成销售任务，他们往往千方百计地说服客户购买，向客户发动攻心战，不惜采取咄咄逼人的营销攻势和压力迫使客户购买，缺乏对客户需要及心理的研究，习惯按自己的高压方式销售商品，这类销售方式称为强力型销售。客户往往对强力型销售代表，印象较差，采取消极回避的方式，大大地减少销售成功的机率。

2．销售代表的专业品质影响客户购买决策。销售代表在与客户的交流中，客户首先感受到的是服务态度。优秀的服务，使客户如沐春风，这不仅表现在服务态度热情，而且要用心于服务细节。高素质的销售代表，在为客户提供服务时，在专业能力上一定要让客户无可挑剔，能够帮助客户出谋划策，运用自己的专业知识为客户提供超值服务。

成功的销售代表应是他所在领域的专家，做好销售就一定要具备专业的知识。信心来自了解，了解行业、公司、产品、竞争对手。（1）行业知识。了解与产品最直接的行业状况、竞争态势，本行业的先进水平，现实客户的购买力情况，潜在客户的需求量。（2）客户知识。了解谁是产品的购买决策者，其购买动机和购买习惯如何，客户及潜在客户公司情况，客户与竞争对手的关系等。（3）竞争对手的知识。了解对手公司的背景，对手产品的质量、性能、价格，以及其优劣势，对手竞争能力的评估和对我方影响的评价等。

（4）自己公司的知识。掌握自己公司的背景，本公司在同行业中的地位、生产能力、产品种类、技术水平、设备状况；企业发展战略、定价策略、销售策略等。（5）自己产品或服务的知识。全面了解自己产品的技术性能、结构、用途、维修与保养，不同规格、型号和样式的区别，产品性能的发展趋势，价格、推销方式等。3．协作销售是提高销售业绩的重要因素。协作销售可以带来定制化的产品、或产品和服务的捆绑，从而为企业带来丰厚的利润。因此，企业从充分了解客户的经济效益着手，让客户参加联合战略会议，以找到互惠互利的机会。

（1）了解客户的经济效益。销售团队在客户销售周期内，与客户经常沟通，仔细研究客户的价值链，在透彻了解客户经济效益的基础上制定销售战略。可采用拜访行业客户，参加贸易展览会等方式进行联系，找出客户哪些业务领域在改进之后能够产生最大及最快的回报。（2）客户参与协作销售。组建一个协作销售团队，成员包括：客户关系经理和客户方的供应链专家、营运部门主管以及研发工程师等。协作销售团队精心策划联合战略会议，深入剖析客户业务，设法突破客户现有产品的范畴，发现更多的新机会。塑造成功的协作销售团队的方法：首先成功的协作销售取决于能够打破壁垒和协调好各方关系的客户关系经理的高超技能，因此必须要选择正确的客户关系经理，其次训练有素的跨职能团队，以及来自管理高层的支持，建立让大家乐于合作的激励机制等，这些也都是提高销售业绩的重要因素。在企业与企业之间销售过程中，一定以建立合作伙伴的心态，确立为客户竭诚服务思想，将购买行为和销售行为有机结合的，买卖双方结成战略合作关系。高绩效的销售团队必须了解自己的产品，了解竞争对手，了解客户，了解客户在使用产品或服务时能够为客户带来什么样的价值，在为自己企业带来利润的同时，也为客户带来价值，最终实现双赢。

参考文献

[1]刘波，都美兰．销售风格与顾客合作倾向的实证研究[J]．北京：商业研究．2008（11）

[2]陶秋月．销售成功秘诀：服务态度和专业水平[N]．长春日报．2005，7（21）

并购成功的关键因素篇12

1.1 信息工程监理的概念

信息工程监理是指具有相应能力和资质的监理单位, 在委托方的委托下根据相应的法律和规范对整个项目建设中各阶段的建设方向和建设方法进行的监督和管理。

1.2 关键成功因素的含义

关键成功因素是指在工程监理进程当中要突出重视以及不间断关注的部分。信息工程监理的关键成功因素是指在整个项目进程中对建设结果产生决定性影响的全部要素, 主要包含项目建设成功和监理成功两项标准, 而文章所讨论的因素指的仅是对于监理工作的影响因素。

2 信息工程监理的关键成功因素

2.1 人员因素

2.1.1 团队建设

团队建设是人员因素的最主要部分, 项目成功的前提是要有能够合理协调的人员团队。每个岗位都要设定两个以上的负责人共同负责, 同时要求负责人不但自身要具有对该项目一定的熟悉和了解的程度, 还要求具备一定的领导能力来带动整个团队。

2.1.2 工程负责人的个人素养

工程负责人的个人素养对整个项目的成功也起着至关重要的作用, 要求工程负责人在掌握监理工作及其相关领域知识之外, 还需基本的决策、筹划、组织和协调能力以及良好的沟通和表达能力。

2.1.3 专家组的参与

大规模的信息工程的建设是具有高投资和高风险的工程, 同时要利用到诸多高新层面的技术, 因此, 专家组的参与是保障项目监理成功的关键。专家组在工程建设进程中给予实时的指导和帮助并在整个项目建设的关键时期起到统筹规划总揽全局的作用。

2.2 组织因素

2.2.1 监理项目部的构成

监理项目部是主要负责整个工程监理的部门。其形式和规模, 要依据委托监理合同规定的服务内容、服务期限、工程类别、规模、技术复杂程度等因素确定。

2.2.2 人员结构的优化

整个监理团队的人员结构也是监理工作成败的重要影响因素, 一般监理工程人员应配备有总监理和若干数量的监理员, 各类人员的配比的原则是要符合实际工程建设的需要, 同时监理员要服从总监理的工作安排, 总监理也需对整个监理工作有初步的总体规划。

2.3 管理因素

管理因素也是整个监理工作成败的重要影响因素。而在管理因素方面, 需要突出重视的几个方面如下:

(1) 良好的管理文化

管理文化主要包括制度和业务流程两个方面。制度的规范化是监理单位能够长久平稳发展的关键因素。操作业务流程的不断创新, 也是监理单位能够紧跟行业步伐的必要条件。将规范的制度和平稳的操作流程体系结合起来, 才能够扎实和有效地确保监理工作和新的行业大环境始终接轨。

(2) 过程管理

在信息工程监理实施过程中, 要根据工程进程中不断出现的问题不断地提出相应的管理措施, 阶段性地做出对工程进展进行评测, 提出并落实新的计划和方案。

(3) 风险管理

对于项目风险的管理是监理团队人员利用所具备的经验, 在整个信息工程建设过程中尽可能地规避潜在的风险, 确保工程建设的顺利进行。

2.4 技术因素

2.4.1 项目相关技术的合适性

技术选择的不同是不同建设项目之间的根本区别, 在信息工程建设中, 应以符合自身项目建设的技术为依据, 而并非单一地选择最先进的技术种类。技术选择的合适与否将很大程度上决定整个工程建设的成败。

2.4.2 管理技术

监理依照其性质来说是一项管理性工作。对监理工作来说, 管理技术不但包含对信息工程建设中常规情况的处理能力, 还包含应对突发事件的能力, 同时监理人员还需具备良好的组织协调能力及表达能力等等。

2.4.3 管理方法的综合运用

管理法的综合运用也是监理工作的一项重要手段, 主要包括计划评审技术、工作分解结构、甘特图、挣值分析法、软件测试法等方面。

总之, 信息工程监理对国家的信息化建设有着社会意义和经济意义。信息工程监理保证信息技术更好的运用于各个生产领域, 从而促进市场经济迅速发展。监理规范的管理方法, 手段和流程保证了项目的质量, 并且减少了项目维护费用, 从而降低了项目的运营成本, 提高了项目的经济效益。

3 结束语

在信息工程不断发展的今天, 对于其建设过程当中的监理工作无疑成为了越发重要的一门工作, 对于影响监理工作关键成功因素的研究也越来越科学化和理论化, 今后随着信息工程技术的多样化, 对其监理成功因素的研究也应不断深化, 建立起一整套更为理论化的信息工程监理规范, 以更好地适应不断发展的信息工程建设。

摘要：信息工程监理, 是对信息工程相关项目进行的监督和管理, 是自始至终包含在信息工程建设过程中的一种具有严密的规范标准并以信息化技术为支撑的管理性服务活动。贯穿于信息化工程建设的全过程。监理方作为管理监督方, 其职责就是运用自己拥有的技术、科技、管理优势对信息系统监督和管理。但由于影响项目建设方的因素并不一定是影响监理方的因素, 所以研究影响监理成功的关键因素就显得非常重要。信息工程监理的含义根据信息产业部的《信息工程监理暂行条例规定》, 信息工程监理是指依法设立且具备相应资质的信息工程监理单位, 受业主单位委托, 依据国家有关法律、法规、技术标准和信息工程监理合同, 对信息系统工程项目实施的监督管理。因为影响工程建设和影响监理过程的因素不尽相同, 因此对于监理成功的关键因素的研究就十分重要。

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