项目成功的关键因素

项目成功的关键因素（精选12篇）

项目成功的关键因素 篇1

1 影响因素分析

一个ERP系统如果在项目实施过程中达到了既定的目标并持续了较长的一段时间, 则这个ERP系统的实施是成功的。有许多的研究报告指出, 超过50%的ERP系统的实施没有达到成功。因此, 许多组织都不想去实施ERP系统。本文基于相关文献的调查分析, 以及与来自中小企业的管理人员和ERP项目的有关专家进行深刻探讨, 最终确定了9个ERP系统实施的关键成功因素 (CSF) : (1) 高层管理人员的支持; (2) 明确的目标; (3) 管理模式的转变; (4) 操作培训; (5) 业务流程再造; (6) 利用顾问; (7) 有效的沟通; (8) 完善的技术基础; (9) 卓越项目管理 (下文图表中以序号代替) 。

2 建模方法介绍

2.1 构造内部交互矩阵

首先分析影响ERP系统实施的一个关键成功因素和其他关键成功因素之间的关联关系。在了解其中的关联关系的基础上, 就可以着手构造各个关键成功因素之间的内部交互矩阵, 如表1所示。

表1中的4个符号所表达的影响ERP系统实施关键成功因素之间的内在关系如下:A:关键成功因素i将有助于关键成功因素j的实施;B:关键成功因素j将通过关键成功因素i来达到;C:关键成功因素i和j将会相互促进和补充;D:关键成功因素i和关键成功因素没有关系。

经过10多位来自中小企业的高级管理人员和企业管理专家集体讨论, 共同确定如表1所示的影响ERP系统实施的关键成功因素之间的内在关系。并经过认真的调查分析, 构建了如表2所示的最终可达矩阵。第一行和第一列的9个数字对应相应的关键成功因素。

2.2 可达矩阵

把内部交互矩阵转换成二进制矩阵, 用0和1来代替A, B, C, D进而形成初步的可达矩阵, 它们之间的转换关系规定如下:

(1) 如果一组关键成功因素 (i, j) 的关系在内部交互矩阵中用A来表示, 则在二进制矩阵中则用1来表示, 而关键成功因素 (j, i) 之间则用0来表示;

(2) 如果一组关键成功因素 (i, j) 的关系在内部交互矩阵中用B来表示, 则在二进制矩阵中则用0来表示, 而关键成功因素 (j, i) 之间则用1来表示;

(3) 如果一组关键成功因素 (i, j) 的关系在内部交互矩阵中用来C表示, 则在二进制矩阵中则用1来表示, 而关键成功因素 (j, i) 之间则用1来表示;

(4) 如果一组关键成功因素 (i, j) 的关系在内部交互矩阵中用D来表示, 则在二进制矩阵中则用0来表示, 而关键成功因素 (j, i) 之间则用0来表示。

然后检查各个关键成功因素之间的传递关联性。例如, 如果关键成功因素i的强化能导致关键成功因素j的加强, 而关键成功因素j的加强又能导致关键成功因素k的发生, 则关键成功因素i对关键成功因素k有强化作用。最终可达矩阵见表2。在表2中, 各个关键成功因素的相互促进关系和依赖关系也被表现出来。可以看到, 对某个关键成功因素的强化作用能有力地促进其他关键成功因素的不断完善, 而对某个关键成功因素的依赖能促使其他所有的关键成功因素共同发挥作用来降低对其依赖程度。

2.3 层次关系划分

从最终可达矩阵中我们可以清晰地看到每个关键成功因素对其他关键成功因素的依赖关系和促进作用, 促进作用包括某个关键成功因素是否能够促进其他关键成功因素及其自身的实现。同样, 依赖关系包括某个关键成功因素对其他关键成功因素及其自身现状的依赖。进而, 表2的最右列和最下行对所有的关键成功因素的依赖和促进关系进行了汇总, 可以得出, 在最终可达矩阵中, 当促进作用最弱, 依赖关系最强时, 这个关键成功因素就是最高层次的关键成功因素。

处于最高层次的关键成功因素将不会帮助其他关键成功因素达到高于其所在的层次, 一旦处于最高层次的关键成功因素确定了, 它将会和其他关键成功因素区分开。按照同样的方法可以确定下一层级的关键成功因素, 利用这种方法, 直到把所有的关键成功因素的层级全部确定。下来在表3中对所有的关键成功因素进行了完整的划分, 并为最终模型的建立奠定了基础。

3 解析结构建模

从最终可达矩阵 (表2) 中可以看到, 各个关键成功因素之间的结构模型是十分清晰的, 如图1所示, 如果关键成功因素i和j之间有相互依存或促进的转换关系, 则在结构图中就会用从i和j的带箭头的直线来表示这种关系。按照这样的方式, 逐一对各个关键成功因素进行分析, 就形成了如图1所示的关键成功因素之间关系的解析结构的模型。

实施ERP系统的一个主要目标就是提高企业的运行效率和经济效益。为了这一目标的实现, 成功地实施ERP系统是必要的。本文就是研究影响ERP系统实施的关键成功因素的识别。解析结构建模方法的应用使我们对ERP系统的实施有了很多有趣的发现, 根据传递的相互依赖关系可以把各种关键成功因素分成4组:

第一组包括由那些促进作用和依赖关系均较弱的关键成功因素所组成的“自治系统”。这种“自治系统”比较容易脱离各种关键成功因素所组成的系统整体。然而, 在所有的关键成功因素中还没有发现任何一个是属于这种“自治系统”的。

第二组是指由那些对其他关键成功因素的促进作用较弱但依赖关系较强的关键成功因素所组成的“依赖系统”。在本文所探讨的问题中, 有效的沟通、管理模式的转变、业务流程再造、卓越的项目管理都是属于这种“依赖系统”的关键成功因素。

第三组是指由那些对其他关键成功因素的促进作用和依赖关系均较强的关键成功因素所组成的“关联系统”。在“关联系统”中的每个关键成功因素对处于其更高层次的关键成功因素都有促进作用, 因此, 利用顾问和操作培训都是属于这种“关联系统”的因素。这意味着所有处于它们之上的关键成功因素都会受到它们的推动而更加完善。此外, 处于“关联系统”中的因素也依赖于它们低层的关键成功的完善。

第四组是指由那些对其他关键成功因素具有较强的促进作用而依赖关系较弱的关键成功因素所组成的“动力系统”。在本文所探讨的问题中, 处于最底层级的高层领导的支持、明确的目标、完善的技术基础都属于这种“动力系统”。

4 结论

虽然许多企业通过实施ERP系统取得了预想的成功效果, 但是还有许多组织在实施ERP系统的过程中遭到了失败的严重后果。根据先前的研究, 有很多因素促成了一个ERP系统的成功实施。在我国, 有越来越多的中小企业愿意通过实施ERP系统来获得系统供应商们所宣称的利益。在本研究中, 通过建立的解析结构模型我们可以看到, 中小企业要想成功实施ERP系统, 必须投入足够的资金、资源, 必须得到高层领导的支持, 必须有十分明确的目标和宗旨来保证ERP系统的实施能获得绝对的成功。完善的技术基础是保证ERP系统成功实施的又一重要的关键成功因素。在图1中可以看到, 这3个关键成功因素是保证ERP系统成功实施的最重要和最具影响力的因素。本文认为, 中小企业在决定是否实施ERP系统之前, 应认真分析企业是否具备了以上3个最关键的成功因素。这是保证ERP系统成功实施的关键所在。

参考文献

[1]A M Aladwani.Change Management Strategies for Successful ERP Implementation[J].Business Process Management Journal, 2001, 7 (3) :266-275.

[2]卢智斌.企业ERP实施成败关键[J].电脑知识与技术, 2009 (21) .

[3]张鼎周, 钱存华.一种ERP风险分析与控制方法——企业资源计划风险分析及关键控制点法[J].中国管理信息化, 2008 (6) .

项目成功的关键因素 篇2

项目成功取决于多方合作努力，必须要说明是连锁经营咨询服务实际收效决不仅仅是咨询公司事情!必需由双方密切合作才能为结果提供保障!

而食材连锁加盟项目更是涉及到电子商务等多方合作，为确保食材连锁事业目标以及咨询服务目标顺利达成，彼此共同努力和配合是最基本前提。因此高层管理人员不仅要重视而且应积极参与项目，并为项目提供支持和资源的保障，能及时解决项目过程中的问题并认可项目的成果以及决策。

应成立与专家团相匹配的项目小组，全程参与咨询项目的全过程。在项目执行其间，定期提交阶段性项目成果，一经认可请积极配合项目向下阶段进行和推进。项目执行其间请关键领导根据项目阶段的实际需要，给予时间上的积极配合和支持。项目进展过程中，如需要其他机构配合，其他机构服务内容的质量应由双方项目组共同把握和协调。

企业成功的关键因素 篇3

成功的关键因素的类型

企业成功的关键因素可以分为行业成功因素和企业内部成功因素。

１． 基本的行业成功因素。行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力。它们对于在那个行业中获得利润是非常有效的。在不同的行业，成功的关键因素不同，比如在服装行业有三个成功的关键因素：对于市场需求的快速反应、吸引市场的款式、对变换供应商或零售商的存货风险的承受力。而在粮食行业，成功的关键因素是购买方面的专业知识、低成本的后勤和大量的资金提供。零售行业的关键成功因素是每平方米的销售量、存货风险和促销能力。因此，一个企业要想获得成功，首先必须拥有基本的行业成功因素。这些因素通常也是一个新公司进入行业时的主要进入壁垒，它限制着公司在某个行业中参与竞争的资格。但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的。行业成功因素不能保证企业获得最大的利润，它们仅仅使公司预备好了去参与竞争。即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力。但是，如果行业中所有的公司都拥有相同的资源和能力，他们将用相同的方法去竞争，那么行业中就没有什么优势企业了。因此，要想真正地差异化，给我们的顾客一个选择我们的理由，你就必须拥有使公司在顾客、供应商和其他利益相关者眼里与众不同的能力。

２． 企业内部成功因素。Ｓｃｈｌｉｅ， Ｔｈｅｏｄｏｒｅ Ｗ．认为，顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低，或者产品或服务的质量很高，或者很快或很容易买到它的产品，或者很好的顾客服务，或者产品设计独特，或者产品的知名度高，或者企业重视同顾客保持长期的关系，或者企业重视社会心理－政策－文化方面的因素。这八个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势。但是，一个企业要想拥有这八个方面的其中一个或几个方面，他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力，企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素。

如何界定和建立内部的关键成功因素

虽然，行业成功因素是参与竞争的必要前提，但是在竞争中真正起作用的是企业内部的资源和能力，即企业内部的关键成功因素。因此，如何界定和建立内部的关键成功因素就成为企业竞争制胜的关键。要找到企业内部的成功因素，必须首先找到业务系统中影响其成功的关键活动。“成功的关键活动”是企业获得“成功的关键因素”的基础和途径。企业要实现一个特殊的战略定位的关键是公司必须在合适的地方安排合适的活动。因此，每一个基本战略都有一个与之相匹配的业务系统。而在业务系统中寻找“成功的关键活动”的方法可以使企业的具体活动和“成功的关键因素”更好地结合起来。下面有三种确定一个企业的“成功的关键活动”的方法。

１． 界定活动链中最弱的环节。在任何一个系统中，系统的能力总是被它最弱的环节所限制。比如，制造系統的能力是被它最低的能力因素所决定的。这些活动被叫做瓶颈。只有当这些瓶颈问题被解决之后，企业的生产能力和生产效率才能大幅度提高。因此，界定成功的关键活动的一种方法是将业务系统中最弱的环节作为一个成功的关键因素。增强了最弱的环节，企业就增强了业务系统的绩效。比如加拿大天泓科技公司（Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ）就是因为利用因特网优化了自己在全球的供应链管理，从而使生产能力大幅度提高，公司也从默默无闻一跃而成为“２００１年度全球信息百强”的首位公司。作为一家跨国经营的公司，Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ在全世界拥有３７家从事电子设计和制造的子公司，如何管理全球性采购和供货成了公司发展的瓶颈问题。１９９８年，公司在工厂联网和供应链管理系统方面投入了６０００万美元，用来处理公司２０００年为设在１２个国家的工厂购买的价值８０亿美元的零部件。这一投入使他们在２００１年３月全球客户受经济衰退的打击而减少了７亿美元的定单的时候，库存仅增加了３亿美元，避免了４亿美元的额外库存。正是这种工厂联网和供应链管理系统的投入，极大地优化了公司的供应链管理，从而使生产力大大提高，能够比别人更快、更可靠和更便宜地制造产品。而全球供应链管理系统也就成了Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ的一个重要的优势，也是它成功的关键所在。

因此，通过将业务系统中的最弱的环节定为公司的成功的关键因素，并采取措施增强这些环节，系统的能力自然会得到加强。

２． 界定业务系统中对成本或价值影响最大的活动。界定成功的关键活动的第二种方法是确定在业务系统中对成本或价值影响最大的活动。每一个公司的产品类型、业务范围和竞争重点虽然不同，但是它们吸引顾客的本质是相同的，即为顾客创造超额价值，这些价值一般体现在价格、质量、交付和服务等方面。在公司的业务系统中总会有一些活动会影响这些价值的创造。因此，通过检查公司的业务系统的组成，然后定义对交付成本或最终顾客的感知价值有很大影响的活动或项目，在所有的这些活动中，具有最高影响的活动就是即定战略的成功的关键因素。通过对这些活动的改善，公司在其竞争重点方面就可以得到大幅度的加强。如，沃尔玛的目标是为顾客提供高质量的商品，只要顾客需要便能随时随地买到这些商品，并开发出一种使价格具有竞争力的成本结构，树立并保持完全值得信赖的形象和声誉。达成这些目标的关键活动是公司的后勤系统的能力。因此，公司在这一活动上大力投资，建立起了“连续装卸”能力，这种能力的实现是以卫星通信系统为支持，在供应商、配送中心和分店的每一个销售点之间保持联络以确保订单能够在数小时之内被汇总、综合并得以执行。从而使自己实施了快速交付及天天低价的竞争优势。

３． 打破行业标准。每个行业都有每个行业的标准，行业标准不仅规定了最终产品的功能，而且这些标准也被运用在行业中的中间产品中。一个现有的行业标准是产品参与竞争的通行证，由于它的可获得性，每个企业都可以使用它，而且必须使用它才有资格参与竞争。但是，如果一个企业能破坏旧的行业标准，建立新的行业标准，那么这个企业在这个行业中就获得了成功。因此，垄断一个行业的行业标准变成了一个重要的战略目标，一个成功的关键。２０世纪９０年代，为了从微软的ＤＯＳ中独立出来，ＩＢＭ开发了ＯＳ／Ｚ，对ＤＯＳ来说，ＯＳ／Ｚ是一个潜在的成功者。因此，从第一批ＯＳ／Ｚ产品开始销售以后，微软开发了Ｗｉｎｄｏｗｓ３．０，这是一个可以提高ＤＯＳ机功能的程序，它给了成百上千的老ＤＯＳ机第二次生命。结果，所有其它的软件公司不得不通过一个新的行业标准：Ｗｉｎｄｏｗｓ。Ｗｉｎｄｏｗｓ的出现不仅使ＩＢＭ终止了它在ＯＳ／Ｚ上的计划，同时它与苹果的Ｍａｃｓ几乎一样的功能也使苹果的利基市场战略遭到严重破坏。结果使ＩＢＭ和苹果两者都失去了它们的差异化优势。

项目成功的关键因素 篇4

以全球产业界情况而言, 有许多企业购入了EPM系统, 但却无法顺利导入企业资源规划系统的例证更是所在多有。Gartner Group Inc.在其网站曾报导诸多企业在导入过程中所遭受的阻力、部分的企业甚至因而不得不暂时搁置导入EPM系统。国内项目管理系统导入热潮的时机远落后于欧美, 在短期内较难以一窥导入成效的全貌, 且实证研究EPM系统成功导入的关键成功因素文献匮乏。因此, 本研究重点旨在通过对于EPM导入程序实务的了解, 以成功导入EPM系统的企业P公司为标竿企业, 用实证问卷调查辅以深度访谈的方式, 从企业所处外部竞争环境、组织的特性、导入准备与过程、对EPM系统的期望与实际成效等方面, 拟寻求能导入EPM系统的因素, 并以主成分分析萃取成功导入的关键因素。

二、文献回顾

据美国项目管理学会 (PMI Project Management Insitiute) ) 把项目风险管理的概念做出了以下三种叙述:

1. 项目风险管理是在项目实施期间识别风险因素并分析评估, 然后跟踪监控些风险因素的发展状况, 且采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。

2. 项目风险管理是有系统的辨识潜在风险和评估这些风险所做的一系列工程和方法。

3. 项目风险管理是识别和控制那些可能会引起管理者所不希望的变化的潜在风险因素的领域和对此实践的形式以及系统方法。

我们可以总结为:项目风险管理是在项目实施过程中, 风险管理的主体对潜在不确定性因素进行跟踪识别、评估, 并根据这些不确定性因素发展的具体情况取相应的措施来进行管理。即做到在主观上有备无患或是在风险无法避免时采取补救和缓解的措施, 而避免或降低这些风险所造成的损失。

我们可以按照类别把项目的风险归为以下几类:

(1) 管理性风险:

管理性风险是指在项目管理过程中潜在的预算、进度安排、人力 (工作人员和组织) 、资源、客户、需求等方面的问题以及它们对项目的影响。管理性风险威胁项目计划, 如果风险变成现实, 有可能会拖延项目的进度, 增加项目的成本。管理风险的因素还包括项目的复杂性、规模、结构的不确定性。

(2) 技术性风险:

是指潜在地设计、实现、介面、验证和维护等方面的问题。此外规约的二义性、技术的不确定性、陈旧的技术、以及“过于先进”的技术也是风险因素。技术风险威胁要开发的项目的品质及交付时间。如果技术风险变成现实, 则开发工作可能变得很困难或者不可能。

(3) 商业影响性风险:

商业风险威胁到项目的生存能力。商业风险常常会危害项目或产品。三个主要的商业影响性风险是:

(1) 开发一个没有人真正需要的优秀产品或系统;

(2) 由于政策影响等原因导致产品无法使用;

(3) 规范与合约崩溃的风险。

为了防范和化解项目风险, 导入EPM势在必行, Pierce (1999) 发现影响电子业导入EPM的关键因素为组织管理面与信息面, 一个要成功导入EPM系统的电子业者, 必须在信息面, 组织管理面这两方面投注较多的心力, 并且企业流程再造为全面改造其组织架构, 才可以获得导入EPM系统所带来的绩效;许文科 (1999) 调查导入EPM成功的关键因素后, 发现在系统导入目标阶段, 企业重视的目标为竞争优势与管理经营能力、企业再造与顾客满意度的提升、企业营运的信息化, 与企业信息系统的更新;许书伟 (1999) 则发现国内上市电子公司导入EPM系统较注重技术层面而忽略策略的考虑;陈晓苹 (2000) 的调查结果发现高级管理者的承诺、专责小组的投入、对改变的认同与教育训练的落实是EPM导入成功的关键;刘一 (2000) 则选定某一EPM系统的成功关键因素与个案进行差异分析;在进行问卷调查分析后, 建议企业本身的需求与EPM系统功能可能是企业要考虑的重要因素。

三、研究方法

本研究的主要基本前提为:企业为追求效率与利润, 其所作决策均符合此原则, 也就是根据审慎的方案评估、比较差异之后, 其决策势必最符合公司利益, 在选择与评估EPM系统时也是如此。

本研究选择一家电子业个案企业P公司为案例, 属于个案研究方式, 在研究之初就通过深度访谈了解该公司推行EPM的状况。P公司导入EPM系统的过程, 首先为EPM软件的选择。其次, 在初期的准备与规划中, P公司自1997年在全球各地已经针对效率不佳的作业流程, 展开多项改革性的措施, 以提升P公司的竞争优势, 进而强化P公司的获利能力。因为这些改进措施关系到公司未来的生存发展, 对P公司每一个人来说都非常地重要。P公司的消费性电子产品部门为配合公司整体策略, 实行FIL (Finance、Information Technology and Logistics) 计划, 针对供应链 (supply chain) 中的营销和财务等不同领域, 定义出可达到世界级产能的全新作业程序。P公司的核心项目导入团队, 是以项目组织的方式, 针对EPM导入项目。值得一提的是, P公司核心项目团队中, 包含了签约的专业系统资深顾问, 而非由供货商或顾问公司协助导入, 而且各个部门都有由高级主管组成的指导委员会, 每个月定期开会, 指导项目方向提供与管理支持、预算、软件系统修改、重大政策决定与瓶颈解决, 并派出用户代表, 配合核心项目团队, 协助EPM成功的导入。

在本研究中, 问卷调查对象包含财务部门 (16人) 、仓储部门 (5人) 、物流部门 (6人) , 以及信息部门 (8人) 等共计35人, 所有接受问卷调查的人员均全程参与P公司EPM系统的导入过程, 且在正式填写问卷之前均接受研究人员充分的说明与讲解。

有关问卷内容设计, 本研究问卷设计针对个案公司拟定相关项目框架, 由四个维度来加以测量, 分别为导入准备与过程维度14项、EPM系统特性维度9项、供应商特性维度5项, 及导入成果维度11项等, 共计四个维度39个问卷题目, 采用封闭式的问卷, 并以李克特五点量表 (Likert Scale) 作为评估方式。

本研究采用折半信度检测问卷的内部一致性 (internal consistency) , 折半信度是将问卷分成两部分, 每一部份独立形成一项个别的单元, 分别施测于同一群受访者, 并将每一受访者在两部分的问卷分数以Pearson r相关求其信度, 本研究所设计问卷的折半信度为r=0.93 (p<0.01) , 显示其内部一致性颇佳。至于在稳定度方面, 本研究采用再测信度检测之, 再测信度主要是将同一测验以同样方法但却在不同时间重复施测于同一样本, 并求得各次间所得分数的相关系数, 又称为稳定系数, 本研究挑选8位问卷调查人员在正式问卷调查填写后的一个月后, 进行再测信度 (testretest reliability) 的验证, 结果其Pearson相关系数 (r) 在所有35题问卷中均高于0.85 (p<0.05) , 显示相当高的问卷稳定性。

本研究在问卷初稿完成后, 先通过专家进行内容效度的建立 (邀请个案公司集团信息科技部的杨总经理等给予指导) , 并请四位集团信息科技部的主管预填问卷, 进行先导测试 (pilot test) , 并进行问卷内容的修改, 待问卷最后定案后, 开始进行正式调查, 在表面效度、内容效度及建构效度皆有相当程度的掌握。

四、研究结论

本研究主要通过对于EPM导入程序的实务了解, 选定已成功导入EPM系统的企业P公司为标竿企业, 以问卷调查辅以深度访谈的方式, 拟寻求能成功导入EPM系统的关键因素。研究结果发现:

在四个成功导入EPM系统的关键要项中, 企业主管的决心、系统整合性的营运功能、落实的教育训练, 以及资料的正确可靠是企业导入EPM系统的最重要关键因素。

主成份分析结果显示, 主成份一主要说明导入前准备与EPM系统特质对于EPM系统成功导入具关键性影响, 变异解释能力为64%, 说明EPM导入准备及系统本身功能是否符合企业需求, 对于EPM是否能导入成功具相当重要性。

主成份分析结果的主成份二则显示, 在策略与组织面的影响因素, 将增加关键因素的解释能力至80%, 诸如降低营运成本、提升顾客满意度与服务品质, 及较低的导入成本等。

由于企业对于导入成功的定义与认知不同, 因此本研究所选定的标竿企业仅可视为至今国内导入EPM系统相对成功的案例, 至于成功的定义没有统一的标准, 因此后续研究对于量化的讨论, 如建立EPM导入成功的科学化指标 (如财务或产出等) 可多加着墨。

一般而言, 对于个案研究型态的探讨极少使用问卷调查的方式, 而以深度访谈与资料分析为主, 由于本研究的研究对象P公司组织庞大, 投入EPM系统导入的人员相对众多, 因此本研究尝试使用企业内之的问卷调查, 其研究方法架构上或有商榷之处, 建议后续研究可搜集更多相关公司资料, 以进行更完整的全面性调查。此外, 本研究主要针对P公司进行分析, 因此研究结果仅限于应用在与P公司相似的企业, 建议后续研究可针对不同的产业类型 (如服务业、中型企业、本土企业等) , 进行比较性的探讨分析, 将更有助于不同类型企业在导入EPM系统时的参考。

参考文献

[1]郭阳.信息管理系统与知识管理系统之比较[J].情报杂志, 2006, (12) :105-108.

[2]李俊亭.以企业项目管理模式实施企业战略发展导向[J].科技管理研究, 2009, (9) :437-439.

[3]欧立雄, 余文明.企业项目化管理中战略层次的项目组合选择模型[J].科学技术与工程, 2007, (9) :2182-2186.

[4]杜兰英, 石永东, 杨春方.基于项目群视角的战略管理层次观[J].科技进步与对策, 2007, (12) :109-111.

[5]林晶晶, 周国华.企业-大学合作中的知识转移机制研究——以某转制院所实施项目管理模式为例[J].中国软科学, 2006, (3) :139-144.

决定成功的关键因素 篇5

曹操，论实力远远比不上袁绍，论魄力却远远在袁绍之上。最终曹操以少胜多、以弱胜强，主要靠的就是在关键时刻敢于出剑的魄力。

马云，能够取得那么大的成功，也绝非仅仅靠的是个人的知识能力，更重要的是靠着敢想敢干的非凡的魄力。

知识不够，可以学。能力不够，可以锻炼。但一个人魄力的大小，很大程度上是来自于他小时候的成长经历。

目前娃娃的魄力教育，一直是教育的短板，没有引起足够的重视。有些家长普遍对孩子过度关爱，放养程度不够，也与丧偶式婚姻有关。

焦虑的妈妈，在很多事情上过多的帮助孩子选择，使孩子不能成为自己，家长用爱的方式抹杀了孩子的天性。这样的孩子从小就缺少了做事的魄力，魄力的缺少在孩子长大以后是很难弥补的。

魄力在孩子十二三岁左右基本定型。古今中外很多伟大人物，也都是十二三岁就显露出了非凡的魄力。日常生活中，我们也常会观察到某个孩子的行为后，感慨道：这个孩子以后会成大事。为什么会有这样的欣赏的感慨?因为我们不会仅仅以为他还是个孩子，而就小视了他做事的魄力，因为这种魄力，是他长大以后能否迈向成功的重要前提(因素)。

做大事要有做大事的魄力，我们平常人做不了大事，但我们可以做小事。做小事也需要有做小事的魄力。小魄力也是小成功非常关键的因素。

凡事犹犹豫豫，都会做不好。完美主义，就是等什么条件都具备了，面前的机会也就没有了。再等下一个机会出现，仍然会犹犹豫豫因为没有魄力，机会还会溜走。

项目成功的关键因素 篇6

对于众多的中国企业来说，“品牌经理”这一概念可能还比较陌生，它作为一种行之有效的营销战略或一种营销管理制度，已得到了众多国际品牌的认可、接受与运用。据有关资料介绍，品牌经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。1926年，宝洁公司开始销售一种与象牙香皂相竞争的佳美香皂，尽管使出了浑身解数，也投入了大量的广告费用，但销路一直不畅。负责销售工作的麦克爱尔洛埃通过研究发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是对顾客容易造成顾此失彼。于是，他向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议，就是一个品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。一举拓开了宝洁公司多种产品的销售市场，而且拉长了各种产品的生命周期，佳美香皂的行销年限达到了60年，其他品牌的行销年限也都达到了30年，甚至百年以上，宝洁公司也成了拥有几十个品牌消费品大类的企业。

“品牌经理”制度，为市场营销带来一股清新之风，美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了这一制度，对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比率，提升品牌的竞争力和生命力。

目前世界许多著名企业都采用了产品管理体系，设立品牌经理来管理自己日渐增多的产品线，这和它在企业所起的作用是分不开的：品牌经理的出现使责任更明确，目标更清晰。对某一产品负责的人除了品牌经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的，可以确保每一个产品成功的可能，并明确界定每位品牌经理的产品线成本、营业收入和获利能力，使消灭非盈利产品变得更容易。我们国内许多企业已经实行厂长或经理负责制，已经有人对企业负责，但还没有人对企业的某一产品负责，这样即使某个产品失败了，也无人为此负责，也无人深入分析失败的真正原因，下次可能会犯同样的错误，造成企业资源的极大浪费。另外一种现象就是我国许多企业普遍存在的问题，企业的所有产品存在一荣俱荣、一损俱损的现象。如果实行产品管理体系，各品牌经理职责分明，即使某一产品出现了问题，也不会拖累其他产品，可以有效分散企业的风险。

品牌经理制度能确保每个产品成功。现在很多企业有许多产品系列，且所有产品通过相同的销售网点出售，营销经理管理着来自营销计划、广告和市场研究部门的众多职员。这种情况下，产品管理体系可有效改善经营状况。其营销各部门给予现有的每一产品系列不同的优先权，品牌经理的任命将确保每一产品系列在公司内部和市场方面得到全面的权衡。可以减少开支，降低成本。产品管理体系比简单地把每一产品线纳入一个独立部门，且每一部门致力于自己的生产、营销和销售更合理。其优势在于，分摊的间接费用对单个产品线而言，可能过于沉重而难以承担。

可以培养高级人才，品牌经理接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。品牌经理是产品管理体系为企业培养的高级综合人才。

品牌经理制度的设立和品牌经理作用的发挥也是各品牌企业应注意的问题。首先，并不是所有企业都适合采用品牌经理制度，只有具备以下两个条件的企业才适合采用品牌经理制度，一是分工已经达到专业化，企业内部不同的部门负责不同环节的工作，设有产品开发和研究部门、广告部门、促销部门等专业部门。二是产品线和市场足够多。结构简单的组织设立品牌经理是没有意义的。例如，一条产品线和一个市场，或者整个经济活动已被分散化。然后是品牌经理制度设立后如何发挥其作用。

一是要确保所任命的品牌经理是真正合格的。据调查资料显示，在对美国若干家背景差别较大的企业里工作过的25名品牌经理的调查发现：大约半数的品牌经理有MBA学位，不同产业之间差别不大。不过人们普遍认为产业或一般业务类的工作经验比学位更加重要。在大型消费品公司里，50%的品牌经理是在该公司工作，一步步升上来的，50%则在其他大型企业里工作过；在一些小型globrand.com企业里，大多数品牌经理曾经在大型企业工作过；大工业产品企业里，多数品牌经理有相关技术领域的背景或者相关学科的学位。可见，品牌经理一定要熟悉所管理产品相关行业的状况，学位可以有助于品牌经理工作，但不是绝对的。

二是高层必须支持该体系。高层管理人员不能忽视品牌经理的存在而只是与营销经理联系，特别是在困难时期。而且高层管理人员切不可对品牌管理体系有不切实际的预期。建立产品管理体系不会产生立竿见影的效果，它取决于企业文化背景，盈利能力的提高源于营销经理的合作意愿和新任品牌经理的计划、沟通和倾听的能力。

三是品牌经理人应努力提高个人工作能力。品牌最高负责人要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。规划判断能力，要充分了解企业自身、消费者、竞争者、市场环境等情况，做好品牌的战略规划，品牌战略的偏差，往往导致企业经营差之毫厘，谬之千里。

在品牌决定生存的今天，企业面临的已不是做不做品牌的问题，而是如何做好品牌的问题，而承担品牌战略的规划和执行重任的正是品牌经理人，铸造卓越品牌，是品牌经理人应发挥的作用。

成功招聘的关键因素分析 篇7

关键词：成功招聘,能岗匹配,价值取向,招聘人员,评价工具

从对人才的吸引、开发及管理的角度而言, 企业人力资源管理即是由选才、用才、育才、激才、留才等环节所组成的整个过程。选才也即招聘, 是人力资源管理的首要环节, 是其它环节得以实现的基础。而要达到成功的选才却并非易事, 古语道“千里马常有, 而伯乐不常有”。尽管各个企业都深知招聘的重要性, 但往往在具体的操作中因各方面的原因导致招聘的失败, 从而为企业带来了严重的损失。

如果以新员工上岗后的工作绩效来证明当初的招聘是否成功的话, 招聘最终将出现四种可能的结果 (如下图所示) 。其中包含了两种招聘失败的情形, 一为接受错误;一为拒绝错误。接受错误可能导致组织绩效的低下, 丧失组织发展的时机, 增加因重新招聘而带来的成本;拒绝错误可能导致组织外部形象受损, 使组织外的人才受到打击, 产生对组织的失望感, 转向组织的竞争对手, 从而影响招聘人才申请池的状况;而对于内部员工而言, 则易使其产生挫败感, 工作积极性降低, 从而影响工作团队士气。那么, 怎样才能力求招聘的成功呢?诚然, 成功的招聘受到众多因素的制约, 但如果能找出其中的关键点, 也即如果能抓住成功招聘的关键因素, 对于企业的招聘工作将会起到事半功倍的作用。

一、成功招聘的关键因素之一:能岗匹配

成功的招聘应是因事用人, 为工作挑选合适的员工, 也即员工的能力与岗位应匹配, 达到“适才适用”, 避免出现“低才高就”或“高才低就”的现象。在招聘过程中对招聘原则的把握就显得尤为重要了。诚然, 与招聘工作相关的原则有遵守国家法律法规原则, 双向选择原则, 能岗匹配原则, 公开、公平、竞争、择优原则, 招聘收益最大化原则等, 但我们需要找出其中最为关键的原则, 在招聘工作中加以落实, 这样才能为成功的招聘奠定基础。在招聘诸多原则中, 被誉为黄金法则的为能岗匹配原则。因此, 对能岗匹配原则的把握就是招聘原则中的关键因素。

能岗匹配的原则要求应聘者的能力与岗位要求的完全匹配, 其核心思想是, 最优的不一定是最匹配的, 最匹配的才是最优选择。因此, 企业在招聘中一定不能把目标定的过高, 要抵挡得住特别优秀或高端人才的诱惑, 应从自身的实际来考虑对应聘者的选择, 不要为了体现“求才若渴”、“礼贤下士”而最终导致人才与企业的不匹配, 导致招聘工作的失败, 为企业的发展设置障碍。同时还需灵活运用本原则, 不要孤立而静态地看待能岗匹配, 应把候选人放在企业的大环境中综合考虑, 如该人选与企业文化的相融性, 其人格特性等是否能协调好企业现有的人际关系, 该人选的个性及工作风格与其直接上司之间是否会有冲突等。总之, 在达到能岗匹配的同时, 还要考虑到其工作作风与企业文化的相融, 个人发展及价值观与企业能否达成共识。

二、招聘的关键因素之二:价值取向的选择

孟子曾说, 鱼我所欲也, 熊掌亦我所欲也, 二者不可得兼, 舍鱼而取熊掌也。但现代社会价值的多元化, 已远远超出了鱼与熊掌之间的取舍问题。因此, 成功的招聘, 价值取向起着决定性的作用。在招聘工作开始前, 应审视企业内部的价值观, 明确企业对人才的价值取向, 如此才能提高招聘工作的针对性及有效性。一般而言, 企业的价值取向有以下几种情形:一是选拔人才是倾向于用新手还是用老手。这体现出了企业用人是注重人才的过去经历、经验及业绩还是注重人才未来的发展潜力, 也体现出企业是否愿意为人才的成长不断投资还是仅仅考虑拿来主义。二是选拔人才是看重学历还是能力。这体现了企业是否具有务实的观念, 是注重员工当前的工作业绩还是看重高素质员工所带来未来业绩的增长。三是企业倾向于使用听话但不能干的员工还是能干但不听话的员工。这体现了企业最基本的用人思想。有的企业宁愿抱着“武大郎开店”的观念, 也不愿不拘一格降人才, 将是否听话、是否循规蹈矩视为选人的标准。四是企业倾向于选择使用可靠的一般人才还是可能跳槽的优秀人才。这体现了企业是否具有用人的风险意识。优秀人才因其优秀而备受关注, 当然其跳槽的可能性增大, 但不可否认给企业带来的效益和利润也很大。为了避免冒险, 从而束缚手脚选用一般人才, 尽管不会跳槽, 但给企业带来的机遇和效益也随之降低。

三、招聘中的关键因素之三:胜任的招聘人员

引导并购成功的关键因素 篇8

一、并购战略符合公司的发展战略

在任何并购行动之前, 企业应当首先明确发展战略。随着科技的进步、新服务的出现、新产品的更替, 企业原有竞争力优势会逐渐下降。并购是将一项新的业务带入目前的业务中去, 因此不容忽视的是, 新业务是否能与旧业务完全的整合。企业必然要确保新收购的业务与企业的发展战略完全统一, 才能够通过并购达成战略目的。

1984年才创立的思科公司, 通过一系列的并购获取产品、技术、人才, 进入相关市场, 且市值曾一度超过微软, 成为全球市值最高的公司。思科的发展战略是打造全球最大网络设备制造商, 围绕这个发展战略, 其并购战略也一直致力于发展网络业务。通过在市场上寻找自已所不具备的产品及技术, 将其收购进来, 再销售给自己的客户。大规模的并购极大地丰富了思科的产品线, 使思科在短短的时间内获得极大的成功。

中国平安, 自1988年成立, 初期只单一经营财产保险业务。短短二十年的时间, 中国平安即发展成为集保险、银行、投资等金融服务为一体的多元化金融服务集团。中国平安从一家地方保险公司成长为综合性金融集团, 如果仅仅依赖自我发展的话, 这需要一个很长时间的发展过程。然而, 采用并购战略可以加快进程, 使企业尽快进入新的领域和细分市场。1998年, 中国平安总经理马明哲清晰地提出要做“国际一流的综合金融服务集团”的战略目标。其后一系列相关的并购促使其实现了该发展战略。反观某些企业, 忽略战略并购的重要性, 仅仅因为手中有了闲余资金就盲目地进行收购, 或者“因为价格太便宜”而收购, 这样一种急功近利的抄底心态不仅难以获得并购收益, 相反更容易导致失败。

二、收购企业能为目标企业做贡献

企业在并购活动中通常只关注目标企业是否能为本企业做出贡献, 但是忽略了自身是否能为目标企业做出贡献。在并购及整合中, 收购方应首先考虑自己能为目标企业带来什么, 只有当收购企业和被收购企业可以相互做出贡献, 实现互惠时, 并购才更容易成功, 合并后的企业才能够提高效率和效益。这种相互的贡献可以是资金、技术、资源、管理、市场等各个方面的。2009年, 中国平安收购深发展后, 实现了资源的共享。平安银行的营业网点扩张至全国, 平安的银行网络对保险客户的覆盖率翻了5倍, 大大提高了中国平安对其保险客户的服务水平, 反过来, 平安保险客户又成为平安银行强大的信用卡资源, 信用卡用户数相对于并购深发展前飙涨了500%。并购战略所实现的交叉销售使中国平安的经济效益跃上新的台阶。再如复星集团, 在收购了目标企业后, 也能够为其在资金、管理机制、市场拓展、产品创新等方面提供支持和服务。复星集团在收购南钢联后, 将先进的管理机制注入被并购企业, 并不断地注入资金, 5年间总投资额为120亿元, 极大地提升了南钢联的管理水平、产品质量、市场份额, 从而成功地使钢铁业务成为复星集团新的利润增长点。

三、目标企业的筛选和确定是并购战略的核心

并购战略从目标企业的筛选而展开, 目标企业选择错误不仅达不到预期目的, 反而浪费并购企业大量的人力、物力、财力, 甚至给并购企业带来致命的损失。首先, 筛选时应考虑目标企业是否同自身的发展战略相一致。例如, 花旗集团并购广东发展银行后, 其原本因网点不足, 人民币资金来源不足而无法大规模开展的个人零售金融业务, 得到了极大的发展。其次, 对于目标企业的选择应重点考虑并购双方企业文化的相融性。尤其是在跨国并购中, 并购双方企业文化的相融性直接影响并购的成功率, 而且文化的相融性也影响到并购后整合的成本。最后, 着重分析目标企业在生产经营中存在的重大问题, 对其盈利能力、持续发展能力、偿债能力等进行评价, 分析其价值是高估了还是被低估了。

四、并购时机的选择

在并购活动中, 选择恰当的并购时机尤为重要, 并购时机的选择不仅是抓住业务拓展机遇的关键因素, 也往往决定着并购估值。并购时机的选择包括两个要素:市场要素和行业与企业要素。在决定并购时机时, 必须考虑经济和市场的形势, 此外还有一些政治或政策性的因素, 例如关于经济安全的考虑、反垄断的考虑, 行业的鼓励和限制等, 这些政策无疑会对企业形成一定的影响, 或者是障碍或者是助益。同时收购企业也要考虑行业的发展周期, 企业的发展阶段等等, 这些都是决定并购时机的外在因素。复星集团收购南钢股份正是因为抓住了国有股减持的最佳时机以及钢铁业的低谷期, 才得以较低的价格收购优质资源。另外, 从目标企业讲, 当目标企业发生一些变化时, 也是收购的最佳时机。比如, 目标企业出现了财务困难, 但是其他资源还是很有价值的;目标企业因进行战略调整剥离非核心业务时;目标企业股权结构发生了有利并购的变化等等。

五、理性认识并购定价

在企业并购中, 目标企业定价是关键的一步。并购定价并非完全等同于目标企业的资产评估价值。并购定价以评估价值为依据, 经过双方充分的谈判, 最终确定收购价格。企业并购是否成功并不能以单纯的收购价格的高低来衡量。目标企业的价值确定主要受三个因素的影响:收益能力、市场供求、成本价值。收益能力是指并购企业从目标企业未来的收益能力和获利能力去分析、决定并购定价。市场供求是指收购企业将目标企业看成是一种可买卖的商品, 由市场需求来决定其价值。成本价值是指目标企业资产的评估价值。在并购实践中, 中国的一些企业往往在目标企业估值中迷失方向, 如贪大求成而盲目乐观地估计目标企业的未来盈利能力等等。企业在并购活动中应始终坚持谋求战略价值的并购动机, 避免陷入过分依赖目标企业的资产价值来确定并购定价的误区。例如:中国平安收购富通集团的案例反映出平安被单纯的低估值所诱惑, 加之急于进行海外扩张, 忽略了富通集团所面临的风险以及未来的获利能力。相反, 在思科系统的并购活动中, 我们则可以看出思科对于目标企业未来获利能力的准确把握:思科系统以8900万美元的高价收购年营销额只有1000万美元的Crescendo公司, 在当时让人难以理解, 但在其收购后的四年时间里, 该公司为思科创造了5亿多美元的营业额。

六、整合是并购成功的关键因素

成功的整合不仅取决于整合方案的合理设计, 还取决于整合过程中的管理与协调是否到位。整合内容包括从企业文化到组织经营管理的方方面面。文化整合是工作中的重点, 并购双方的文化冲突不仅影响到企业内部, 还会影响到企业同供应商、客户等外部关系。成功的文化整合可以促进企业在战略、业务、管理等方面的整合成功。进行整合首先要制定详细的计划, 还要对整合中各阶段的效果加以评估, 从而督促整合管理部门有效利用资源, 严格按照时间计划进行, 集中精力解决双方整合中出现的问题。其次, 成功的并购整合是高效且快速的。快速整合可以反映出收购企业强烈的信心和决心, 其效果远远超过谨慎的整合战略。快速整合会传递这样的信息:新组织将是一个积极进取、善于变革的企业。研究思科公司成功的并购活动, 我们可以发现, 其并购后的整合是最为高效和有序的。思科不仅能在第一时间派出整合团队, 而且建立了完善的整合管理体系, 复制到每一个被并购企业中, 从而对整合过程进行全方位的规划、组织、控制与协调。

摘要：纵观全球经济的发展, 并购是一个永恒的热门话题, 世界500强企业中的跨国投资有相当多的是通过并购实现的。但是统计结果表明, 并购成功率仅为30%-40%。目前, 中国并购市场呈爆炸性地增长。中国企业能否顺利融入国际经济, 这将在很大程度上取决于他们能否成功实施并购活动。本文通过对企业并购成功案例的研究, 分析促使企业并购活动成功的因素, 对中国企业并购活动提供有益的启示。

关键词：并购,成功因素,战略

参考文献

[1]麦东燕花旗银行入股广东发展银行案例研究[J].消费导刊, 2008, (18)

[2]布尔古德.复星巧避规则收购南钢——中国首例要约收购案例分析[J].中国投资, 2004, (06)

[3]艾特·博圣思科成长探秘:兼并与收购指南上海交通大学出版社2003

区域市场营销成功的关键因素 篇9

区域市场营销的重要性

1. 企业区域市场营销薄弱原因分析

大多数的企业在区域市场营销方面的投入和研究相对欠缺。在“品牌认知-消费者偏好-消费者购买”这个递进流程中, 企业营销人员花费大量金钱进行线上线下的推广, 持续不断地传播产品信息, 建立品牌知名度, 吸引消费者关注, 使商品能够进入消费者在该类别商品的购买决策范围中, 甚至促使消费者对该品牌商品形成偏好。

然而, 当营销活动进入到某个区域市场, 如某个城市、某个小区, 这是消费者最终选择和购买商品的场所, 企业往往无法进行品牌推广, 也无法控制营销费用投入的有效产出。其中的原因就是这些大型企业对当地市场的不熟悉, 进行调研和推广的资金投入巨大, 对企业来说并不划算, 所以这些企业必须依靠本地商店, 但大部分的本地商店都缺乏专业的营销知识和必要的网络资源执行营销活动。由于对区域市场并不熟悉, 企业无法作出及时的市场部署应变, 而竞争对手将会有机可乘, 进而导致企业产品销量下降。因此, 如果企业营销人员能够找到一个方法连接企业和消费者, 让企业可以有效地将产品信息传递至消费者, 而消费者的需求亦能迅速反馈给企业, 无疑可以大大地提高销量和利润。

2. 区域市场营销是整体营销活动的“最后一公里”

一个部署充分合理的区域市场营销能够从根本上降低企业的广告费用开支, 为企业带来丰厚的回报, 具体包括以下4个方面:

(1) 在不大量增加营销费用的前提下, 提高销售收入增幅。

区域市场营销是如何提高销售收入增幅?下面将通过Widget Co公司的一个营销计划来说明有效的区域市场营销在提升销售收入方面的巨大贡献。Widget Co公司是一家生产小型工具和机械的制造商, 该公司正在准备推出一款新产品, 为了配合这一次新产品发布, Widget Co公司计划投入1千万美元进行总体营销推广。根据对以往经验和行业数据的分析, 他们预测这次营销推广的投资回报率为200%, 因此:

收入=投入资金 (1千万美元) ×投资回报率 (200%) =2千万美元

然而, 假设Widget Co决定将营销预算的一小部分 (如20%) 投入到高效的区域市场营销中, 根据以往的数据分析显示, 区域市场营销的投资回报率是普通营销推广的2倍, 达到400%。此外, 区域市场的高效推广也会带动提高整体营销的投资回报率, 使其达到250%, 因此:

总体营销收入=投入资金 (8百万美元) ×投资回报率 (250%) =2千万美元

区域市场营销收入=投入资金 (2百万美元) ×投资回报率 (400%) =8百万美元

总收入=2千8百万美元

与将所有的营销预算投入到整体营销中相比, 保留一小部分作为区域市场营销支出可以将营销收入提高40%。对于营销人员来说, 没有其它更好的营销策略或技巧能够像区域市场营销这样带来稳定、立竿见影的回报。

3.企业在区域市场营销上面临的挑战

现阶段在区域市场营销方面, 小型的本地商业实体才是领导者。而且, 三大搜索引擎谷歌、雅虎和必应最近都对各自的算法进行了修改, 新的算法在搜索结果排名上对本地小型商业实体更加有利, 导致只是依靠当地商户销售产品的大型企业逐渐丧失市场份额。许多营销人员甚至还未能够意识到这一问题, 因为他们一贯缺乏对区域市场营销的重视。

综合各方面的表现, 对于企业来说, 高效的区域市场营销无疑是一个极其重要的营销推广方式。那么, 为什么首席营销执行官不投入更多的资源去执行高效的区域市场营销计划呢?

当中的原因很多, 但是主要分为3大类:

(1) 大型企业通常依靠第三方实体执行区域市场营销。例如经销商、批发商、代理商、连锁加盟店, 或者零售店, 这些商业实体在市场营销方面并不专业, 而且营销也不是他们主要的关注问题。一家大型企业可能通过上千间商业实体销售产品, 对于这些大型企业来说, 要进行一次适时的、高效的区域市场营销非常困难。

(2) 对于营销人员来说, 区域市场营销的难度高, 需要个性化的营销信息传递, 而且, 随着区域市场的传播媒体越来越多, 需要制作的营销内容版本也增加。如果缺乏足够的技术支持, 大型企业为每个区域市场制作不同营销推广计划的做法并不划算。

(3) 投资回报率和有效性这些指标通常没法得出实际数值, 所以, 不利于计算营销支出的有效性。大型企业倾向于依靠零售或订单数据来预测区域市场营销活动对销售收入影响, 如果没法得出营销活动所影响因素的数据, 则无法判断营销活动的成效。

尽管在区域市场营销方面存在许多难题, 但是对于企业来说, 其带来的营销机会对企业的帮助很大。所以, 企业必须尽早设立专门的机构负责执行区域市场营销。

数字媒体对区域市场营销的重要性

有很多的推广渠道可以帮助营销人员将品牌信息传递到某个区域市场中。传统的营销渠道在建立品牌知名度方面效果突出, 尤其适合综合、整体范围内的营销推广。但是, 在区域市场营销方面, 网络营销的重要性越来越大, 原因有3个:首先, 其成本低廉, 但效益显著;其次, 网络营销可以帮助营销人员为客户提供个性化的服务;最后, 通过网络营销, 企业可以在消费者搜索产品进行比较时将产品信息展示在搜索结果中, 使自家产品能够进入消费者的决策范围内。

通过以下有关消费者行为的统计数据, 我们可以了解到为什么网络营销渠道对区域市场营销来说如此重要:

(1) 70%的美国家庭用户使用互联网在本地购买产品和服务

(2) 54%的美国人使用互联网和本地搜索代替传统的电话簿

(3) 黄页出版商的印刷收入会持续下降, 其来自网络的收入在2013年将会有双位数字的增长

(4) 2009年的本地销售收入中有42%来自于网络

(5) 20%的网络搜索 (每月28亿次查询) 和33%的移动搜索都具有查询本地信息的请求

(6) 进行本地产品服务信息搜索的用户中82%会在线下浏览商店、电话查询或者购买

(7) 进行本地产品服务信息搜索的用户中61%会作出购买决策

以上这些数据很好地解释了区域市场营销中的转变, 数字媒体很快就会成为区域广告营销的主要渠道。调查研究表明, 美国网络广告 (或称交互式广告) 收入预计在2015年达到425亿美元, 将会是2010网络广告收入 (217亿美元) 的两倍, 复合年增长率达到14.4%, 意味着到2015年, 数字媒体的支出在区域总广告费用中占23.6%, 接近四分之一。

本土网站群

1.本土网站群是什么?为什么企业需要关注本土网站群?

随着互联网和移动设备用户数量持续上升, 网络营销的渠道也在逐渐增加, 营销人员需要考虑如何将营销信息传递到不断壮大的使用人群中。“本土网站群”是指某个区域内的网络媒体渠道所形成的整体的、快速成长的生态系统, 在这个生态系统中, 各个网络媒体凭借各自的优势吸引流量, 推动区域网络营销的发展。企业必须在这个生态系统中拥有一席之地, 否则, 在用户进行网络搜索或移动搜索时, 很可能由于不能获得企业产品信息而选择了竞争对手的产品。

本土网站群的新技术和新型推广渠道正在改变消费者的购买方式以及企业与消费者的沟通方式。本土网站群的社交功能促进了消费者更多地参与到与企业的互动, 而其搜索功能对消费者的购买决策有很大的影响, 可以帮助企业提高销售收入。

2. 本土网站群生态系统各要素运营策略

企业惯有的网络营销策略并没有有效地将产品信息渗透到本土网站中。为了更好地利用本土网站的优势, 企业品牌营销人员必须充分考虑本土网站生态系统中的各个要素, 制定运营策略:

(1) 应该着重运营哪一个要素 (主要考虑哪个要素对区域市场营销成功的贡献度最大)

(2) 在该要素中的营销参与热度 (重度参与还是轻度参与)

(3) 运营该要素的方式 (选择第三方代理运营营销还是企业自行配置人员运营)

(4) 谁来负责该要素的运营 (品牌营销人员、渠道营销人员, 还是区域市场营销人员)

(5) 该要素的运营期限 (短期运营、长期运营, 还是在有需要的时候才运营)

3. 本土网站群生态系统各要素分析

(1) 区域当地网站——与企业官方网站不同的是, 区域当地网站的主要作用是充当一个流量的中转站, 企业可以通过各种营销方式, 吸引访问区域当地网站的用户点击企业投入的广告或链接, 一方面可以为企业官方网站增加访问流量, 另一方面, 也可以通过对流量的分析, 找出目标客户群。此外, 企业在区域当地网站上进行营销推广, 可以提升产品和服务信息在本地搜索中的结果排名。

区域当地网站的一些例子:

会员制营销网站:通过利益关系将无数个网站连接起来, 会员网站为企业的产品服务进行营销推广而获得佣金回报, 而企业的分销渠道将可以扩展到互联网的各个角落。

促销网站:当企业的发布新产品和推出优惠活动时, 促销网站可以增加这些信息被搜索引擎抓取的概率。

(2) 搜索引擎——搜索引擎仍然是用户进行信息查询时使用的主要方式, 并且这种方式越来越流行, 尤其是在位置搜索领域。企业必须提高与本土网站的关联度, 这样才能提高产品服务信息在搜索结果中的排名, 排名越靠前, 被点击的概率将会越大。数据统计分析显示, 73%的网络活动与当地的事件相关, 74%的网络用户进行本地信息查询。

(3) 区域当地点评网站——由于主流的搜索引擎都将区域当地点评网站的信息整合到搜索结果中, 所以, 这些点评网站的影响力也越来越大。企业应该完善其在点评网站上的产品服务目录, 持续关注用户对产品服务的评价, 制定相关措施应对问题的出现。这样就能够保证企业一直以来保持的良好信誉在网络上也能够得到用户的认可。

(4) 基于位置服务的网站——基于位置服务的网站可以根据移动终端用户所处位置, 提供相关的多媒体或其它信息内容。消费者可以使用基于位置的应用程序搜索附近的商店, 确定所要访问的店铺地址。这些应用程序为企业提供一种简单、低成本的方式吸引区域内的新客户。

(5) 团购网站——团购作为一种新型的商业模式, 近年来发展迅速, 深受消费者的喜爱。但是, 对于企业来说, 是否应该加入团购活动仍然需要慎重考虑。无疑, 加入团购活动可以提高品牌知名度, 增加区域内零售商店的销量, 不过, 团购活动的购买者中有多少人会进行二次购买, 以及他们的客户忠诚度有多高, 仍然是未知之数。所以, 在决定加入团购活动之前, 企业应该仔细评估团购活动是否能够真正促进区域的产品销量。

(6) 移动设备——在2011年中, 由于智能手机和能够连接互联网的手持设备越来越流行, 这一年被称为“移动设备之年”。消费者使用如智能手机和平板电脑等移动设备进行搜索的普遍程度超出了以往任何时候, 通常他们是为购买决策收集资料。此外, 营销人员亦要评估手机短信和二维码这两种营销方式能够在多大程度上帮助企业达成营销目的。

(7) 当地媒体——虽然传统媒体的市场份额正在下降, 越来越多用户通过网页方式浏览传统媒体的内容。而且, 仍然有许多人, 尤其是中老年人, 习惯根据企业在纸质媒体和广播媒体上投放的广告判断企业的实力。所以, 在进行区域市场营销时, 企业仍然需要关注传统媒体的推广。

(8) 社交网络——在本土网站群中, 社交网络可能是用户活跃度最高的区域。社交网络可以帮助企业建立知名度, 提高关注企业账号客户的忠诚度。通过关注账号的数量, 营销人员可以清楚地知道品牌的受欢迎程度, 同时, 也可以通过对关注账号的各种属性分析, 如性别、年龄、地区, 找出实际目标客户群, 并为产品服务的改善提升提供参考依据。

工程项目经理是项目成功的关键 篇10

(一) 项目管理

1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工

程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。

2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。

项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。

3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形

式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:

(1) 分析各要素的特点。

(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。

(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

(二) 项目经理在项目管理的地位和作用

1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。

即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。

所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。

3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。

项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

(三) 项目经理必须做好的事情

项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:

1. 合理设置项目组织机构

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。

2. 建立健全项目管理制度

制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。

3. 制定项目计划和监督执行

为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。

4. 认真履行合同

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。

5. 做好组织协调工作

项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

6. 对项目工期、质量和成本进行控制

项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。

7. 加强安全管理

质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。

8. 加强索赔管理

在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。

(四) 结束语

项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。

关键词：工程,项目经理,成功,关键

参考文献

项目成功的关键因素 篇11

在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素

即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。赫赫有名的戴尔公司，在为ERP投资超过两亿美元和两年疲惫不堪的努力之后，也公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。

在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。

6个关键成功因素

基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下6个方面：

领导和管理

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

与企业战略相结合

ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。

项目管理

称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。

组织文化与新系统保持一致

ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。

技术

行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。

外部支持

来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。

中国企业对关键因素的认识

IBM中国商业价值研究院于2005年对近200家零售企业的高层管理人员进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。

被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目。其中，63%的企业认为基本达到了目标，4%的实施完全成功，合计成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，合计未成功企业数为30家。被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素。

在62个成功案例中，80%以上的被访者认为前4个因素——管理和领导、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；技术被认为是一个排序居中的关键成功因素；外部支持与前5个因素有很大差距。

而在30个失败或不能确定成败的案例中，75%的被访者相信在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第2层重要因素，排序前4的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。

项目成功的关键因素 篇12

1.1 信息工程监理的概念

信息工程监理是指具有相应能力和资质的监理单位, 在委托方的委托下根据相应的法律和规范对整个项目建设中各阶段的建设方向和建设方法进行的监督和管理。

1.2 关键成功因素的含义

关键成功因素是指在工程监理进程当中要突出重视以及不间断关注的部分。信息工程监理的关键成功因素是指在整个项目进程中对建设结果产生决定性影响的全部要素, 主要包含项目建设成功和监理成功两项标准, 而文章所讨论的因素指的仅是对于监理工作的影响因素。

2 信息工程监理的关键成功因素

2.1 人员因素

2.1.1 团队建设

团队建设是人员因素的最主要部分, 项目成功的前提是要有能够合理协调的人员团队。每个岗位都要设定两个以上的负责人共同负责, 同时要求负责人不但自身要具有对该项目一定的熟悉和了解的程度, 还要求具备一定的领导能力来带动整个团队。

2.1.2 工程负责人的个人素养

工程负责人的个人素养对整个项目的成功也起着至关重要的作用, 要求工程负责人在掌握监理工作及其相关领域知识之外, 还需基本的决策、筹划、组织和协调能力以及良好的沟通和表达能力。

2.1.3 专家组的参与

大规模的信息工程的建设是具有高投资和高风险的工程, 同时要利用到诸多高新层面的技术, 因此, 专家组的参与是保障项目监理成功的关键。专家组在工程建设进程中给予实时的指导和帮助并在整个项目建设的关键时期起到统筹规划总揽全局的作用。

2.2 组织因素

2.2.1 监理项目部的构成

监理项目部是主要负责整个工程监理的部门。其形式和规模, 要依据委托监理合同规定的服务内容、服务期限、工程类别、规模、技术复杂程度等因素确定。

2.2.2 人员结构的优化

整个监理团队的人员结构也是监理工作成败的重要影响因素, 一般监理工程人员应配备有总监理和若干数量的监理员, 各类人员的配比的原则是要符合实际工程建设的需要, 同时监理员要服从总监理的工作安排, 总监理也需对整个监理工作有初步的总体规划。

2.3 管理因素

管理因素也是整个监理工作成败的重要影响因素。而在管理因素方面, 需要突出重视的几个方面如下:

(1) 良好的管理文化

管理文化主要包括制度和业务流程两个方面。制度的规范化是监理单位能够长久平稳发展的关键因素。操作业务流程的不断创新, 也是监理单位能够紧跟行业步伐的必要条件。将规范的制度和平稳的操作流程体系结合起来, 才能够扎实和有效地确保监理工作和新的行业大环境始终接轨。

(2) 过程管理

在信息工程监理实施过程中, 要根据工程进程中不断出现的问题不断地提出相应的管理措施, 阶段性地做出对工程进展进行评测, 提出并落实新的计划和方案。

(3) 风险管理

对于项目风险的管理是监理团队人员利用所具备的经验, 在整个信息工程建设过程中尽可能地规避潜在的风险, 确保工程建设的顺利进行。

2.4 技术因素

2.4.1 项目相关技术的合适性

技术选择的不同是不同建设项目之间的根本区别, 在信息工程建设中, 应以符合自身项目建设的技术为依据, 而并非单一地选择最先进的技术种类。技术选择的合适与否将很大程度上决定整个工程建设的成败。

2.4.2 管理技术

监理依照其性质来说是一项管理性工作。对监理工作来说, 管理技术不但包含对信息工程建设中常规情况的处理能力, 还包含应对突发事件的能力, 同时监理人员还需具备良好的组织协调能力及表达能力等等。

2.4.3 管理方法的综合运用

管理法的综合运用也是监理工作的一项重要手段, 主要包括计划评审技术、工作分解结构、甘特图、挣值分析法、软件测试法等方面。

总之, 信息工程监理对国家的信息化建设有着社会意义和经济意义。信息工程监理保证信息技术更好的运用于各个生产领域, 从而促进市场经济迅速发展。监理规范的管理方法, 手段和流程保证了项目的质量, 并且减少了项目维护费用, 从而降低了项目的运营成本, 提高了项目的经济效益。

3 结束语

在信息工程不断发展的今天, 对于其建设过程当中的监理工作无疑成为了越发重要的一门工作, 对于影响监理工作关键成功因素的研究也越来越科学化和理论化, 今后随着信息工程技术的多样化, 对其监理成功因素的研究也应不断深化, 建立起一整套更为理论化的信息工程监理规范, 以更好地适应不断发展的信息工程建设。

摘要：信息工程监理, 是对信息工程相关项目进行的监督和管理, 是自始至终包含在信息工程建设过程中的一种具有严密的规范标准并以信息化技术为支撑的管理性服务活动。贯穿于信息化工程建设的全过程。监理方作为管理监督方, 其职责就是运用自己拥有的技术、科技、管理优势对信息系统监督和管理。但由于影响项目建设方的因素并不一定是影响监理方的因素, 所以研究影响监理成功的关键因素就显得非常重要。信息工程监理的含义根据信息产业部的《信息工程监理暂行条例规定》, 信息工程监理是指依法设立且具备相应资质的信息工程监理单位, 受业主单位委托, 依据国家有关法律、法规、技术标准和信息工程监理合同, 对信息系统工程项目实施的监督管理。因为影响工程建设和影响监理过程的因素不尽相同, 因此对于监理成功的关键因素的研究就十分重要。