产业关键成功因素

产业关键成功因素（共12篇）

产业关键成功因素 篇1

上个世纪80年代以来, 广东借助政策、区位和人文优势, 以开放促改革, 以改革促发展, 开创了一个思想大解放、社会大变革、经济大发展、生活大提高的黄金时期, 1978-2007年, GDP总量增长了41倍 (扣除价格因素) , 人均GDP增长了29倍。至2007年, 人均GDP达到32713元 (约合4480美元) 。广东以占全国1.9%的国土面积 (17.98万平方公里) 、7.3%的常住人口 (9449万人) , 创造了占全国八分之一的经济总量 (30674亿元) 、七分之一的财税生成量 (7750亿元) 和三分之一的进出口贸易总额 (6340亿美元) 。广东改革开放30年的成功实践和已经取得的巨大成就, 向党中央和全国人民交出了一份比较满意的答卷。目前, 广东总体上完成了从小康型社会向宽裕型社会 (中等收入国家) 的过渡, 处于工业化中期阶段, 并开始进入信息化带动工业化、国际化促进市场化, 以城镇化为载体, 加快向全面建设小康社会目标迈进的时期, 也来到了经济转型、社会转轨的历史新起点上。

在这个阶段, 按照党的十七大报告提出的科学发展观的本质要求, 与全面建设小康社会新目标相比, 广东经济社会发展凸显出一系列突出问题:

一是地区之间、城乡之间的发展差异过大。2007年, 常住人口占全省50% (4724.96万人) 的珠三角, GDP占全省的79.4%、财政预算收入占全省67.6%, 人均GDP相当于东、西、北地区的4.1倍、3.5倍和4.1倍。城乡居民收入差距也从20年前的1.5倍扩大到3.15倍。这一差距在市场资源配置作用的推动下, 还表现出不断扩大的趋势。

二是人口规模太大, 总体素质偏低。2007年广东拥有常住人口9449万 (尚有超过1000万未列入“常住”统计的流动人口) , 可能已经成为全国常住人口最多的省区, 并且近几年仍以每年超100万的速度增加。但人口的总体素质不高, 25岁以上人口平均接受教育的年限只有8.2年 (初中没有毕业) , 农村劳动力63%初中以下文化程度, 技能劳动者人数 (909万) 仅占从业人员数 (5450万) 的16.7%。外来劳动力以湖南为例, 入粤湘工约478万人, 初中以下文化程度的人数占达70%。巨大的人口压力带来社会管理和资源分配的沉重负担, 人民的生活质量不能随经济发展和社会进步不断提高。

三是自主创新能力不强, 技术对外依赖度高。“接单生产”、“拿来主义”的发展模式使广东的技术对外依赖度长期维持在60%以上, 目前主导产业 (如石化、汽车、装备、电子等) 的核心技术对外依赖更达90%以上。这种状况不仅使广东的产品附加值太低, 形成长期“以量取胜”、“低价微利”的格局, 而且缺乏创新能力, 严重制约产业升级。同时还使珠三角沉淀了规模庞大的外来人口。

四是资源制约日益明显、环境质量不断下降。广东是一个资源匮乏的省区, 人均耕地只有全国的四分之一, 人均自然资源拥有量只有全国的二十分之一, 93%的一次性能源和生产资料需要从境外调入。目前珠三角地区的资源制约十分明显, 发展空间已极有限。在粗放增长、人口众多、忽视环保的非科学发展观念支配之下, 广东部分地区的生态环境遭到较为严重的破坏, 珠三角每年的灰霾天气超过100天, 酸雨频率70%以上;全省主要江河水段水质不断下降, 作为“母亲河”的珠江境内河段甚至污染到不能游泳的地步。

五是产业结构处于国际分工的低端, 竞争力明显不足。尽管改革开放30年中广东经历了三次较大规模的产业结构升级, 从“桑基鱼塘”到转入工业经济社会型态, 从“珠江水、广东粮、岭南衣”到“粤家电”, 再到现在的石油化工、电子信息、汽车制造和装备制造, 但总体上看, 我们只承接了每个产业的加工制造环节, 处于“微笑曲线”的底端, 既不能分享应有的红利, 也没有议价能力, 更使广东成为“人海战术”的加工制造基, 产业竞争力明显不足。在经济总量达到30000亿以上、人均GDP达到4000美元 (珠三角6000美元) 以上、进出口贸易规模达到6340亿美元以上的阶段, 我们的劳动力平均工资却始终处于温饱水平。

六是工业化和城镇化迅速推进, 农村中依然沉淀大量的人口。按照常住人口统计, 广东的城镇化率已达到63%, 但依然有3800万左右的本省农村户籍人口;在5450万从业人员中, 第一产业占了30.4% (超过1500万人) 。农村中沉淀的人口 (劳动力) 过多, 直接导致农业生产效率低下, 农民增收缓慢, 农村与城镇的发展差异日益扩大。在工业化水平较低的粤东西北地区, 失业、贫困的问题十分突出。

正是看到了这些现实问题对广东全面建设小康社会的严重制约, 省委、省政府最近作出了《关于推进产业转移和劳动力转移的决定》 (以下称“双转移”) 。提出的目标是, 5年时间珠三角地区劳动密集型产业比重显著下降, 年人均GDP增长率高于GDP增长率2个百分点左右;转移600万本省农村劳动力, 组织技能等级培训360万人, 全社会非农就业比重达到80%。并以此达致珠三角“腾笼换鸟”的产业升级, 低附加值产业向粤东西北地区转移;欠发达地区工业化程度提高, 劳动力向珠三角和非农产业转移, 就业状况明显改善, 农村贫困人口减少, 人民生活水平提高, 全省经济布局更加合理, 区域及城乡之间发展更加协调, 最终把人口的压力转化为人力资源的优势。

中共广东省委、省政府的“双转移”决策, 可谓抓住了广东的“牛鼻子”, 具有“一石数鸟”的作用。而在此过程中, 产业工人大军的培养壮大, 则是实现上述目标的关键因素。

事实上, 当新一轮产业升级到来和产业在地区间转移的时候, 高新技术产业、现代农业和现代服务业将成为新一轮全省发展的主导产业, 并促进大量农村劳动力向非农产业转移。这一过程必然带来就业结构的大调整。发展高技术含量的产业, 需要大量高素质的技术工人;用高新技术和先进适用技术改造传统产业, 需要产业工人提高技术水平和掌握新的技能;走新型工业化道路, 加快增长方式转变, 建立资源节约型和环境友好型社会, 实现科学发展, 更需要数以百万计的专门人才和千百万的技能劳动者。所以, 发达地区和欠发达地区都同样面临劳动者技能提升的问题。珠三角毕竟正处于劳动密集型、低技术附加值制造业向产业高级化过渡和加快现代服务业发展的阶段, 原来那种“东西南北中, 打工到广东”的局面充其量只能称之为劳动大军, 技能型人才十分欠缺, 可以说, 远称不上已经形成一支产业工人队伍, 劳动力市场的有效供给严重不足。而欠发达地区尤其是广大农村地区由于长期欠缺教育资源, 劳动力的文化素质和劳动技能普遍较低, 进入城市和二、三产业之后就业能力远远不能适应市场需要。在劳动力市场供给总量过剩、劳动力有效供给不足和产业升级的多重作用下, 必将形成大量的结构性失业, 或者难以稳定就业, 或者长期处于低收入状态。这种局面如不能根本改变, 珠三角难以“造林引凤”, 欠发达地区难以承接产业植入, 全省的创新能力不能有效提高, 发展方式也不能根本转变, 科学发展更是一句空话。因此, 不管是农村转移的劳动力、城镇新成长的劳动力和下岗失业人员, 还是欠发达地区的贫困家庭子女, 以及现在在岗的劳动者, 都将面临这种产业升级、转移和就业环境改变而“重新洗牌”的严峻考验, 都存在通过学习培训获得新劳动技能的迫切需要。根据初步匡算, 未来5年时间, 每年农村劳动力需要接受技能培训的总量达到300-500万人次, 制造业转岗劳动者技能培训的总量达到600-800万人次, 服务业领域劳动者的技能培训需求也在200万人次以上, 全省每年三大领域的产业工人技能培训总量即达1000万人次左右。然而, 广东目前的职业教育和培训资源十分有限。2007年全省共有中等职业学校786所, 在校生136.5万人 (其中技工学校191所, 在校生45.8万人) ;而社会培训机构不仅数量不足、质量不高而且良莠不齐。这种状况与经济社会发展的需求相去甚远。

正是由于就业问题直接关系到千百万个家庭的切身利益和基本生活, 关乎社会的和谐与稳定, 所以必须高度重视;正是由于劳动者的素质决定了珠三角能否顺利“腾笼换鸟”、“造林引凤”, 欠发达地区能否成功承接产业转移, 劳动力能否成功实现转移就业, 所以, 职业技能和创业能力的培训成为最为关键的因素。

提高劳动者的就业能力, 服务和促进就业, 将数千万总体素质偏低、技能单一的劳动大军培养成训练有素的产业工人大军, 将沉重的就业压力和人口负担转化为巨大的人力资源优势, 正是新时期赋予广东职业技术教育 (培训) 任重而道的历史任务。在市场需求十分巨大、教育资源严重不足的现实条件下, 广东职业教育培训工作必须解放思想, 勇于创新, 以非常的魄力达致跨越式发展。

(一) 要创新体制, 解决分头管理、资源浪费的问题。以思想大解放的气魄, 积极争取国务院以及中央有关主管部门授予广东改革职业教育和培训管理体制的试验权, 在广东试设专门的管理机构, 统管全省人力资源开发工作。加强全省各种行政资源的协调, 集中财力大办职业教育培训事业。

(二) 要加大投入, 解决历史欠账、长期弱势的问题。各级财政要按照省委、省政府《关于推进产业转移和劳动力转移的决定》中有关投入的职责, 未来数年, 每年合理安排职教培训财政投入的增长比例, 保证资金投入的持续增长。还应允许各地再就业扶持基金经批准可按一定比例用于职教培训的投入。设立职业教育培训发展基金, 鼓励民间慈善组织、热心人士捐资助学。

(三) 要整合资源、解决资源独占、校企疏离问题。将全省各级各类职业技术教育培训机构进行资源整合, 强化师资力量, 改革专业设置和课程设置, 突出特色, 办出品牌。允许省级重点学校到市、县 (区) 设立分校, 统一课程标准, 共享教育资源。试行中高职联合办学, 鼓励高职院校设立中专部, 继续举办中职教育。鼓励有师资力量的职业学校和技工学校举办短期实用技能培训班。鼓励校企合作, 大型企业可以设立职教集团, 或与职 (技) 校联合办学办班。

(四) 要社会办学, 解决资源不足、企业不力的问题。大力鼓励各种社会资金进入职教领域, 在用地、教师调动、职称评定、学生就业等方面, 给予民办教育与公办教育同等待遇。鼓励民校充分利用适合用于教育培训的闲置厂房和建筑物, 在优惠租金的前提下举办各种技能培训班。物价部门应充分考虑民办教育培训机构的社会声誉、办学特点和办学条件, 弹性审批收费标准, 让办学者有利可图。明确强化用人单位的职工培训责任, 并允许企业按获得职业资格证书的实际培训人数和证书等级取得政府的资助。

(五) 要创新模式, 解决办学不活、质量不高的问题。对具备条件的职校和培训机构进行探索性股份制改革, 争取更多社会资金注入, 提高办学水平和质量。大力推进“订单式”培训, 建立学校与用人单位密切联系的机制, 不断优化教学计划, 增强办学的实效性, 实现企业与学校的双赢。政府可以购买成果的形式, 鼓励有条件的企业举办各种技术学校和技能培训班。各级政府按财税隶属关系统筹一定比例的企业职工培训费, 用于扶持各级培训事业。鼓励各级学校与省内重点学校联合招生办学, 借助珠三角的资源加快职教培训事业的发展。推广“半工半读”的中职 (技工) 教育新模式, 在校期间, 学生可到企业顶岗实习, 企业支付合理的劳动报酬, 用于学生缴纳学杂费和生活费。

(六) 要培训师资, 解决师资不足、素质偏低的问题。建立教师定期培训和实践制度, 有计划地安排职校教师到国家和省级教育机构进行培训, 到企业顶岗工作或实习锻炼, 提高教师特别是中青年教师的专业技能和实践能力。鼓励教师参与或独立承担教改研究课题, 多出研究成果, 提高理论水平。争取经过3-5年的努力, 培养一大批“双师型”的优秀师资, 为职教培训事业提供智力支持。

(七) 要扶贫扶困, 解决培训就业、脱贫自立问题。各级各类职业学校和培训机构必须竭尽所能扩大招生规模和培训班次, 努力实现“智力扶贫”计划, 一定数量的农村劳动力进入省“双转移”技能开发计划提出的培训目标。动员财政、社会、学校三方面力量, 建立和完善职教、技校学生“奖、勤、助、补、减、免、贷”的智力扶贫帮扶机制, 为农村和贫困家庭学生创造更多接受教育培训和就业的机会, 真正实现“一人就业, 全家脱贫”。

(八) 要优化配置, 资源不均、地区失衡问题。欠发达地区要积极参与珠三角地区职教院校的联合招生办学和“订单培训”, 争取其到本地设立分校和分教点, 充分利用发达地区的职教资源。采取“2+1”、“3+2”等形式, 在欠发达地区先进行初级培训, 再到珠三角强化培训, 将部分本地劳动力通过“订单”输送到珠三角就业, 或学成之后回本地创业, 带动就业。

十年树木, 百年树人。职教培训事业的发展不可能毕其功于一役。但省内各地要抓住这一轮产业升级和转移的机遇借势实现跨越式发展, 就必须“把培训和配置人力资源”作为最为重要的抓手, 以大决心、大气魄、大投入、大动作促进大作为, 并在原来传统工业基地的基础上, 打造出华南地区乃至世界级产业及服务中心的新优势, 推动广东新一轮的大发展。

产业关键成功因素 篇2

2)制造相关。与制造相关的关键成功因素有：低成本生产效率;固定资产很高的利用率;低成本的生产工厂定位;能够获取足够的娴熟劳动力;劳动生产率很高;低成本的产品设计和产品工程;柔性生产能力。

3)营销相关。与市场营销相关的关键成功因素有：快速准确的技术支持;礼貌、周到的客户服务;顾客订单的准确满足;商品推销技巧;有吸引力的款式和包装;顾客保修和保险;精明的广告。

4)技能相关。与技能相关的关键成功因素有：劳动力拥有卓越的才能;质量控制诀窍;设计方面的专有技能;设计向产品转化能力;卓越的信息管理系统;快速的市场响应能力。

5)分销相关。与分销相关的关键成功因素有：强大的批发分销商、特定的经销商网络;充足的零售展示空间;拥有自己的分销渠道和网点;分销成本低;物流速度快。

谈项目成功的关键因素 篇3

一、项目团队、顾客和管理层对项目的目标达成共识

项目目标包括两大类：一类是项目产出物所要达到的目标要求，包括产出物的质量、数量、新科技水平、经济技术效果等指标。例如，对信息系统开发项目，项目目标中应包括系统功能、信息处理速度、可扩展性等度量指标。一类是有关项目工作的目标要求，包括项目工作的工期、成本、工作质量等方面的指标。

为促进项目有关各方就项目目标达成共识，顾客参与，项目经理、项目团队、顾客之间有效沟通，正确计划，清楚的需求描述等都是必要的。而更重要的是，在项目提案或项目建议书中所定义的项目目标必须明确、具体，要尽量用定量化的语言进行描述，使项目目标容易被沟通和理解，‘要使项目团队成员确信项目目标是能够达到的，并且确保每个成员能够结合项目目标确定个人的具体目标，把责任落实到人，只有这样才能起到很好的激励作用。描述项目目标的原则可以概括为五项，用英语表示时，首字母合在一起为SMAR'[’(即specific具体的；measurable可测量的；achievable可实现的；relevant相关的；traceable可跟踪的。)。

二、项目计划完备周密

任何项目要保证实现项目目标，必须制定一系列计划，其中包括项目进度计划、成本计划、人力和物力资源分配计划、风险计划、质量计划及项目集成计划等。根据这些计划，就可以对项目的各项活动和任务的完成做出系统的安排。项目经理作为项目计划的主要制定者和决策者，对项目计划工作负有主要责任。

概括起来，项目计划主要有六个方面的作用：1、确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务所需的人力、物力、财力；2、确定项目的工作规范，遵循的标准，作为项目实施的依据和指南3、明确项目团队各成员及其工作责任范围以及相应的职权，使每个成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求；4、保证项目进行过程中项目团队成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度；5、为项目的跟踪控制提供基础6、项目计划在项目中起到承上启下的作用，计划批准后应当作为项目的工作指南。制定项目计划必须遵循四个原则：1、目的性原则，任何项目计划的制定都应当围绕项目目标的实现而展开。制定计划的第一步就是分析目标，进而找出实现目标所要完成的所有任务；2、系统相关性原则，项目的各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关，应当形成一个有机的整体。构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其它子计划的制定和执行，进而影响到项目计划的正常实施；3、经济性原则，项目不仅要有较高的效率，而且要有较高的效益，因此计划过程是对多种选择权衡、优化的过程；4、动态性原则，由于项目环境不断变化，经常使计划的实施偏离项目的基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化不断调整和修改，以保证项目目标的完成。项目经理和项目计划制定人员要准确把握项目的环境条件，科学预测，在此基础上，制定出切实可行的实施方案，并抓好贯彻执行。

项目计划的形式和工具有多种。项目进度计划，使我们明确不同的工作应当在什么时间开始，什么时候到达里程碑节点等等。常用的衡量进度的工具有工作分解结构(WBS)、甘特图、计划进度网络(PERT／CPM)等。是否按成本计划完成项目是衡量项目成败的重要标准。对项目成本进行计划和控制的工具主要有项目预算、累计费用曲线等。制定人力和物力资源计划是为了在项目工作中有效地分配有限的资源。主要工具有资源矩阵、资源甘特图、资源分配表和资源载荷图等。为全面掌握项目进度、预算和资源利用情况，人们经常把反映进度的甘特图、反映预算情况的累计费用曲线和反映资源分配的资源载荷图画在同一张图纸上，利用同一个时间坐标，以便直观地比较进度、费用和资源信息。现在，人们越来越多地利用计算机辅助进行计划和控制，方便快捷，效果不错。

三、项目涉及的所有人员建立稳定而有效的沟通

成功的项目离不开有效的沟通。只有项目团队成员之间、项目利益相关者之间顺畅高效地进行沟通，他们才能了解项目组织的目标和方向，才能减少误会和矛盾，消除冲突，在项目组织计划和工作任务等方面达成一致的看法，发挥积极性和主动性，团结一致地为实现组织的目标而努力。在项目沟通中，除了要遵守一般的沟通原则，还要符合项目管理的特殊要求。一般的沟通原则有六条，1、沟通之前应该将要沟通的内容和时间予以充分明确；2、要根据沟通目的和信息接收者的情况确定出沟通中使用的话语和言词(编码)；3、要选择合适的沟通渠道、方式和环境与氛围；4、在沟通中要认真倾听和观察对方，以确定沟通的效果和分辨对方提供信息的真伪；5、要充分使用反馈这一沟通技术手段，使沟通双方能够相互充分的理解6、要跟踪和验证沟通的效果。项目管理对沟通的要求有4条：1、准确性。一方面，沟通中所传递的信息本身必须是准确的信息，而不能是似是而非、模棱两可的信息；另一方面，信息沟通中所使用的语言和信息传递方式能被接收者所理解，使对方能够获得准确的信息。2、完整性。沟通中的完整性原则包括两个方面，其一是信息的完备性，即所传递的信息应该基本完备，不能留下很大的信息缺口，否则就会使对方难以理解，从而出现沟通障碍；其二是沟通的完全性，项目组织的主管人员要努力为组织的各成员提供他们所需的信息，尽量避免不通过其下级直接同项目团队成员进行沟通的做法。3、及时性。任何信息都有一定的时效性和实效期，过了一定的时期，就失去了指导决策的作用，从而贻误时机，影响工作。4、注意正确发挥非正式组织沟通渠道的作用。项目管理过程中，总有一些信息不适宜通过正式组织的沟通渠道来传递，此时正确利用非正式组织沟通渠道，能够有效地促进项目目标的实现。

四、项目范围得到有效控制

确定项目范围就是定义项目的工作边界，明确项目的目标和主要的项目或交付成果。确定项目范围对项目管理来说有如下作用：一是为项目实施提供任务范围的框架，有助于清楚地分派责任；二是便于确定进度测量和控制的基准，进而对项目的实施进行有效的控制；三是提高费用、时间和资源估算的准确性。确定项目范围，需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。对项目范围进行定义和控制的过程就是项目范围管理，主要包含五个过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。

启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的主要输出是项目章程。项目章程将粗略地

规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目团队各成员的职责，还有项目其他利益相关者的职责，这也是对今后各个角色如何做好本职工作作一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。范围计划过程的输出主要有范围说明书和范围管理计划。范围说明是在项目参与人之间确认或建立一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要有项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标等内容。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的部分。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构(WBS)。制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解。

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要利益相关者，如顾客和项目主办者等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺过程。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与顾客方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的组织必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。执行好以上项目范围管理的五个过程，就能实现对项目范围的有效控制。

五、管理方面给予有效的支持

一般来说，一个项目经理并不具备制定决策以完成项目所要求的完全的正式的权威。他们需要依赖传统管理模式下的管理人员来提供人员和设备、制定政策性决策和清除组织障碍。如果不能使那些传统的管理人员支持自己的决策，项目经理就不能取得成功。

作为职能管理部门，最有效的管理支持就是使项目经理“在正确的时间获得正确的人员”和“基于项目团队实际情况做出及时决策”。作为项目经理，要明白职能管理部门关心项目进展的原因，并了解他们的决策将对项目产生怎样的影响。项目主办者，具有正式的组织权力，是项目获得成功的首要支持力量，其主要工作是在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督，帮助项目团队取得成功。在项目计划的制定阶段，他们必须建立项目的特色，也就是说，他们必须帮助项目经理明确表达项目的目标和现实情况，决定为了完成项目需要提供的支持力度。项目实施过程中，项目主办者在一个更高层面上开展工作，他们核查进度、预算和质量中的主要信息，确保项目满足顾客的需要和他们的期望。项目主办者要充分信任项目经理和项目团队，及时而有力地帮助解决项目过程中碰到的各种问题和困难，积极、主动地出谋划策，必要时亲自参与项目，并愿意承担相关的责任。项目主办者不能被动地观望、指示或指责，更切忌把责任全部推给项目经理或项目团队成员。尤其要注意杜绝和避免以下三种情况：一是过多干涉项目经理的管理，事无大小，均加以过问。碰到这种领导，项目经理首先要制定一个完整的项目计划，让对方明白自己所为；从组织要一道圣旨(项目授权书)，明确自己的权限；按照组织程序定期向其汇报；二是指令朝令夕改，令人无所适从。此举必然影响工作的开展，造成工作暂停或不必要的返工。对此，项目经理要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。三是不充分配置或抽调项目资源，不能把本项目放在重要位置，对项目不能配备需要的人员，甚至随意抽调人员。对此，项目经理必须加强沟通协调，争取支持，努力使项目获得显著成功。否则，没有项目主办者的支持，项目进展将困难重重，甚至变得不可能。

成功招聘的关键因素分析 篇4

关键词：成功招聘,能岗匹配,价值取向,招聘人员,评价工具

从对人才的吸引、开发及管理的角度而言, 企业人力资源管理即是由选才、用才、育才、激才、留才等环节所组成的整个过程。选才也即招聘, 是人力资源管理的首要环节, 是其它环节得以实现的基础。而要达到成功的选才却并非易事, 古语道“千里马常有, 而伯乐不常有”。尽管各个企业都深知招聘的重要性, 但往往在具体的操作中因各方面的原因导致招聘的失败, 从而为企业带来了严重的损失。

如果以新员工上岗后的工作绩效来证明当初的招聘是否成功的话, 招聘最终将出现四种可能的结果 (如下图所示) 。其中包含了两种招聘失败的情形, 一为接受错误;一为拒绝错误。接受错误可能导致组织绩效的低下, 丧失组织发展的时机, 增加因重新招聘而带来的成本;拒绝错误可能导致组织外部形象受损, 使组织外的人才受到打击, 产生对组织的失望感, 转向组织的竞争对手, 从而影响招聘人才申请池的状况;而对于内部员工而言, 则易使其产生挫败感, 工作积极性降低, 从而影响工作团队士气。那么, 怎样才能力求招聘的成功呢?诚然, 成功的招聘受到众多因素的制约, 但如果能找出其中的关键点, 也即如果能抓住成功招聘的关键因素, 对于企业的招聘工作将会起到事半功倍的作用。

一、成功招聘的关键因素之一:能岗匹配

成功的招聘应是因事用人, 为工作挑选合适的员工, 也即员工的能力与岗位应匹配, 达到“适才适用”, 避免出现“低才高就”或“高才低就”的现象。在招聘过程中对招聘原则的把握就显得尤为重要了。诚然, 与招聘工作相关的原则有遵守国家法律法规原则, 双向选择原则, 能岗匹配原则, 公开、公平、竞争、择优原则, 招聘收益最大化原则等, 但我们需要找出其中最为关键的原则, 在招聘工作中加以落实, 这样才能为成功的招聘奠定基础。在招聘诸多原则中, 被誉为黄金法则的为能岗匹配原则。因此, 对能岗匹配原则的把握就是招聘原则中的关键因素。

能岗匹配的原则要求应聘者的能力与岗位要求的完全匹配, 其核心思想是, 最优的不一定是最匹配的, 最匹配的才是最优选择。因此, 企业在招聘中一定不能把目标定的过高, 要抵挡得住特别优秀或高端人才的诱惑, 应从自身的实际来考虑对应聘者的选择, 不要为了体现“求才若渴”、“礼贤下士”而最终导致人才与企业的不匹配, 导致招聘工作的失败, 为企业的发展设置障碍。同时还需灵活运用本原则, 不要孤立而静态地看待能岗匹配, 应把候选人放在企业的大环境中综合考虑, 如该人选与企业文化的相融性, 其人格特性等是否能协调好企业现有的人际关系, 该人选的个性及工作风格与其直接上司之间是否会有冲突等。总之, 在达到能岗匹配的同时, 还要考虑到其工作作风与企业文化的相融, 个人发展及价值观与企业能否达成共识。

二、招聘的关键因素之二:价值取向的选择

孟子曾说, 鱼我所欲也, 熊掌亦我所欲也, 二者不可得兼, 舍鱼而取熊掌也。但现代社会价值的多元化, 已远远超出了鱼与熊掌之间的取舍问题。因此, 成功的招聘, 价值取向起着决定性的作用。在招聘工作开始前, 应审视企业内部的价值观, 明确企业对人才的价值取向, 如此才能提高招聘工作的针对性及有效性。一般而言, 企业的价值取向有以下几种情形:一是选拔人才是倾向于用新手还是用老手。这体现出了企业用人是注重人才的过去经历、经验及业绩还是注重人才未来的发展潜力, 也体现出企业是否愿意为人才的成长不断投资还是仅仅考虑拿来主义。二是选拔人才是看重学历还是能力。这体现了企业是否具有务实的观念, 是注重员工当前的工作业绩还是看重高素质员工所带来未来业绩的增长。三是企业倾向于使用听话但不能干的员工还是能干但不听话的员工。这体现了企业最基本的用人思想。有的企业宁愿抱着“武大郎开店”的观念, 也不愿不拘一格降人才, 将是否听话、是否循规蹈矩视为选人的标准。四是企业倾向于选择使用可靠的一般人才还是可能跳槽的优秀人才。这体现了企业是否具有用人的风险意识。优秀人才因其优秀而备受关注, 当然其跳槽的可能性增大, 但不可否认给企业带来的效益和利润也很大。为了避免冒险, 从而束缚手脚选用一般人才, 尽管不会跳槽, 但给企业带来的机遇和效益也随之降低。

三、招聘中的关键因素之三:胜任的招聘人员

企业成功的关键因素 篇5

作为企业的最高决策者，也一定常常在想：如果能够获知企业成功的关键因素，那么自己所管理的企业一定能够进入通往成功的快车道，进而让企业在最短的时间内走捷径成功。

那么，企业成功的关键因素到底是什么?

近日，企业管理领域专家、、全国知名实战专家讲师贾长松老师在一次讲座中就为大家揭晓了问题答案：企业成功的关键因素是企业员工!

为什么企业员工是决定企业成功与否的关键因素呢?

贾长松老师形象的讲到：“企业员工分为两种，一种是“熊熊大火”;另外一种是“小枯灯”。“熊熊大火”员工能够让企业充满活力，进而带动整个企业迈着矫健的步伐迅猛发展;而“小枯灯”员工消极怠工，让企业死气沉沉，进而走向倒闭的深渊!每家企业都会同时存在这两种员工，只不过是比例多少的问题。成功的企业绝大多数都是“熊熊大火”员工，他们能够把仅有的极小部分“小枯灯”员工变成“熊熊大火”;那些不成功的企业，“小枯灯”员工占有相当部分，他们能够让“熊熊大火”员工慢慢失去活力变成“小枯灯”，进而让企业发展的脚步放缓直至停滞不前。所以，企业要想成功，就一定要摒弃“小枯灯”员工，进而规避一些潜在的企业风险;而对于“熊熊大火”员工要懂得如何激发这些高效员工……”

贾长松老师在此次讲座中还解答了企业如何持续提高利润、如何对企业进行标准化管理等问题并介绍这些问题的解决方案在《长松组织系统》工具包中全部都有详细阐释。

由此可见，企业员工决定着企业成功与否，企业要想成功就必须区分出这两类员工并决断其去留。那么，如何区分这两类员工?企业成功的主要因素还有哪些?欢迎您访问长松咨询网了解此次讲座的全部内容!

成功推出新产品的关键因素 篇6

借鉴成功，避让失败，让新产品成功率高些再高些。

根据罗伯特库伯博士所著的《新产品制胜》一书，新产品推出后失败的几率是25％到45％，因产品所属产业而异。(库伯的这本书是本必读书，至今仍堪称经典)。拿食品业来说，1995年一项研究表明，19000种新产品推向超市后，两年内一半的产品从货架上消失了。

从那些创造、采用和销售新产品和服务的众多龙头和成功的标杆企业中，我们很容易辨别总结出那些高失败率的关键因素是什么。这些标杆企业就是我们研究的财富100强，他们从不同的方面肯定了我们的经验。总结起来，主要如下：

一、最成功的公司总是不断推出新产品的公司。

Rubber Maid，3-M，惠普等公司广泛被认为是不断推出新产品的“机器”。它们的企业文化与新产品合拍，公司所有，的人都思考新产品。消费者也每年都期待着公司的新产品。这种战略来自公司的领导者，他们坚信如此，但更重要的是，他们还通过行动将这种思想贯彻到公司中去。

二、有清晰的战略方向。

他们不是仅仅把开发新产品的任务交给研发部门就不管不问了，他们还要确保公司的每个员工知道公司的战略方向，公司中所有的部门都向着这个战略方向努力。

三、公司文化已与新产品联系在一起。

无论是向内还是向外，各级管理人员、通过各种媒体传递的信息只有一个：公司专于推出新产品，以服务为本。通过行动而不是口号来创建企业文化。

四，确保实现此战略的人力资源和资金拨付到位。

没有充分的人力资源和资金保障的话，公司以创新为本的口号就是一句空话。

五、推出新产品需要多部门的协作。

每个部门都必须为新产品出力。应该及时告知他们公司的活动，让他们在新产品开发过程中发挥积极作用。

六、应该有一个指挥中枢。

如果没有一个负责领导、推进、协调工作的新产品开发小组，努力肯定很快失败。

七、成功推出新产品的公司都有一个最适合他们的程序。

你可以借鉴已有程序或自己制定程序，但这个程序应该为你的公司量身打造，最好是由你本人在专家的指导下制定。

八、建立明确的成败衡量标准。

如果你都不知道何为成功，你怎么去衡量结果呢?有关标准应该事先制定好，应该清楚自己有何期望，成功后会带来何种回报。

经与该领域的领导者对话，我们的结论与他们的经验是一致的。根据我们的研究，我们能发现五个因素是导致公司开发新产品失败的原因，以此排列如下：

一、缺乏战略方向。

所有一流公司和该领域的专家都认为，战略方向是开发新产品取得成功的第一要务和起点。战略方向还必须与公司的各部门融为一体，与公司的战略和目标相符。战略方向决定竞争战略等等。

不幸的是，在许多情况下，很难甚至不可能从高级管理层那里获得战略方向。新产品研发小组仅被命令：“一定要取胜，现在就去做吧!”潜台词就是：“战略方向你自己看着办，方向出错时我们会提醒你的”。可是，当走投无路时，其代价是多么高昂啊!

确定战略方向确实需要花时间和精力，但一旦确定，你会发现它将指引你的新产品走向成功。

二、缺少程序。

所有的专家都说，成功必须需要程序。必须建立一套顶级的程序模型。还必须培训一个核心团队，来与整个公司进行交流，以确保每个员工都进入程序，并适应程序。

不制订程序就成功的奇迹有时也会发生，但那只是撞大运。但是，当你制订一套程序时，你可以使你的公司变得擅长推出新产品，并成功推向市场。

三、缺乏资源。

资源应该根据目标去分配。通常，期望值是目标和战略的一部分。要想取得预期结果或收益，就需要为此拨付一定的资源。

资源、资金和人力就像人的五指。如果你单个单个的手指去击打目标，它就不如五个手指合拢成拳头时击打那么有力和有效。

四、缺少核心竞争力。

世界级的公司对自己的核心竞争力有彻底的认识，并能将其与公司的战略结合起来，以最大限度地利用这些核心竞争力。要想懂得需要何种核心竞争力，你需要知晓你即将要进行竞争的市场。

很少有公司去研究其需要不断变化的核心竞争力。更重要的是，他们不知道要实现其战略方向需要何种竞争力。大多数公司就像孩子：要时才想它。实际上，事情并不这么发展。成功推出新产品需要战略方向，需要程序，但这些都无济于事，如果你不知道你善于傲什么或你将变得善于做什么。

五、缺少对消费者需求的了解。

在充满竞争的环境中推出新产品的根基是对消费者需求的真切了解。为了知晓消费者的需求，许多公司使用最先进的手段：主要用户需求分析、抽样调查、先进的客户管理监测系统等等。

相关链接：

哈佛商学院市场营销学副教授约翰·古维尔在《新产品如何让客户心动》一文中指出，新产品失败率如此之高，很重要的原因在于，消费者会将传统产品或者自己已有产品的优点放大3倍，而开发者会把新产品的新增功效夸大3倍，结果导致创新者对市场需求的预测是消费者实际需求的9倍。倘若不予纠正，这种错误必将导致灾难性的后果。九倍效应

希望消费者接受创新产品的公司都面临一个根本问题：虽然开发者已认同这些产品，并将它们作为必需品，但消费者却很不愿意舍弃现有的产品。这种矛盾导致创新者对市场需求的预测与消费者的实际需要之间出现错位，误差高达9倍。

面对这种令人沮丧的状况，公司应该采取哪些行动，才能确保消费者接受新产品呢?公司必须首先考虑新产品要求消费者作出哪些改变。

新产品实现的价值

成功实施RCM的关键因素 篇7

1 RCM实施计划流程图

在设备的全寿命周期内, RCM分析是一个循环过程。根据设备在不同的使用阶段和不同的生产条件下, 以及随着维修技术的不同的生产条件下, 以及随着维修技术的不断发展。它始于设计阶段, 并在设备的全寿命周期内不停的循环。

1.1 实施RCM需要进行以下几个主要的工作:

1.1.1 系统定义-确定需要进行分析的范围

1.1.2 确定需要进行分析的设备

1.1.3 确定分析所要达到的约定层次

1.1.4 定义基本准则和假设-确定用于进行分析的基本准则和假设

1.1.5 构建设备树-构造可识别设备结构的块状图, 底层延伸至分析所要覆盖的最低的约定层次

1.1.6 构造FMECA-分析失效模式, 后果以及重要性

1.1.7 分配维修级别-维修级别的分类取决于重要性评估

1.1.8 应用RCM逻辑决断-对识别出的关键设备应用RCM逻辑决断

1.1.9 确定维修任务-针对特定的底层设备确定对应的维修任务

1.1.1 0 应用维修程序-为分析的设备决定特定的维修计划

a.指导支持分析-RCM是一个信息相对集中的过程。为了提供RCM分析所需要的信息, 需要进行几种支持分析作为开始RCM分析的先决条件。这些支持分析包括故障失效模式与结果分析 (FMEA) , 故障树分析 (FAT) , 基础分析等等

b.指导RCM分析-RCM分析包括使用逻辑树确定影响, 经济性, 当考虑安全性的时候, 需要预防性维护PM (当有安全性考量的时候, 必须要有PM, 如果没有PM的话, 必须强制进行重新设计) 。

1.2 实施RCM。

计划应用RCM方法来确定某个系统或产品的PM必须对上面提到的各项主要工作展开论述。同时该计划必须包含有基于设计阶段的分析用于指导具体的RCM分析。基于这个分析, 可以形成一份初始的维修计划, 里面包含各项PM及其他各种事后维修CM。这份初始的维修计划应该在设备全寿命周期内根据对故障发生频率, 故障影响, 维修费用等的分析结果不断进行更新, 同时也要基于实际操作和维修经验不断修改。可见, RCM过程是一个迭代的过程, 它利用现场经验不断完善自身的分析规划。

2 数据收集

进行RCM分析的基础就是数据的收集, 有了大量详尽的基础数据, RCM分析才能做到有据可依, 而不是单纯的经验性的理论。

2.1 必要的数据。

因为进行任意一项RCM分析需要大量额外的信息, 这些信息在初期设计阶段是无法得到的。对于一项新产品而言, RCM分析是不能在产品生产出来以前完成的。这里需要用到的数据分为4大类:

2.1.1 失效特点。经大量研究表明, PM只对某些潜在概率分布是有效的。

2.1.2 失效模式。有些零件的失效影响很小或者可以忽略不计。那么对这个零件是否进行PM的决定完全取决于成本。

2.1.3 成本。要考虑的成本包括对零件实施PM的成本, 对零件进行CM的成本以及其失效后带来的一系列机会成本。

2.1.4 维修性和维修过程。在对某系统选择维修任务前, 分析人必须懂得该系统设计要实现的功能是什么。

2.2 数据来源。

注意RCM分析是对已经使用中的产品的分析, 还有维修程序是在全寿命周期中不断更新的。历史维修记录和故障数据是RCM分析的输入, 有效的故障报告和校正措施报告是数据的重要来源。

3 数据分析

数据是RCM分析的血液。数据来源可以有不同的使用方式。数据提供了确定零件失效特点的基础, 也用于评价特定的PM任务对于系统的有效性。经济性数据提供了确定PM是否比CM更经济的基础 (当不考虑安全性的时候) 。

4 全寿命周期支持

RCM必须被认为是一项持续的过程而不是只发生一次。尽管基于RCM的维修程序应该从设计阶段就开始考虑, 但它还是应该在系统的全寿命周期内不断完善。另外, RCM还可以为现成的系统制定维修程序, 尽管该系统以前采用的维修程序不是基于RCM的。

很多RCM过程所用到的信息, 不管是在新产品的设计阶段还是在系统的使用阶段, 均会随着时间而发生变化。由此, 根据使用经验来更新维修程序是十分重要的。

5 将RCM作为设计的一部分

开发一个新的系统时, 应用RCM方法来形成维修方案是非常好的。理由简述如下:

5.1 有效使用分析。

由于在设计和开发阶段, 应用了大量的分析, 而这些大部分的分析都直接支持RCM分析。反过来, RCM过程形成维修方案的结果可以直接影响这些分析。显然, 在设计和开发阶段实施RCM可以使平时使用的分析更加有效。

5.2 对设计的影响。

在许多情况下, 重新设计是必须的。注意到在设计阶段改变设计的成本要远远小于在系统成形后作出修改。另外, 在设计阶段作出的设计更改的有效性要来的更高。

6 关注4个W

4个W的讨论:什么会失效 (what can fail) , 为什么会失效 (why does it fail) , 什么时候失效 (when will it fail) , 失效后果是什么 (what are the consequences of failures)

6.1 什么会失效?

在确定需要进行的维修时, 第一个也是最基本的问题就是什么会失效。许多不同的方式可以用来回答这个问题, 如FMEA, FTA, 做实验及根据现场使用经验等。

6.2 为什么会失效?

如果确认预防维修任务是合适的, 那么必须要找出失效的根本原因。通过分析, 实验和过往经验可以深刻理解失效的机理和模式。有些分析方法和用于分析什么会失效一样。

6.3 什么时候失效?

如果一个部件或组件的潜在失效的时间分布是可知的。那么其在任意时间的失效概率就是可预测的。如果要考虑安全因素, 必须要定期更换, 那么重新设计就有必要。因此知道零件的潜在失效分布对于决定进行PM是否有必要是至关重要的。

6.4 失效后果是什么?

不是所有的失效都对系统产生同样的影响。显然, 任何可能导致系统操作人员, 维修人员或者该系统提供服务的人员 (例如航空的乘客) 死亡或受伤的失效是最为严重的。次要严重的失效是那些可能导致设计功能不能完成, 污染环境或者与政府条例相冲突的。严重的失效通常要求进行PM或者重新设计。

7 结论

企业在实施RCM的过程中, 对本文提到的这些关键因素要加以关注, 只有正确把握了这几个关键因素, 在进行RCM的时候才能做到有条不紊, 有理有据, 确实将RCM的优势体现到企业的实际经营中来。

摘要：做为一种新型的维修体制, 我国企业实施RCM并不是一帆风顺, 有成功案例, 也有失败的案例, 本文旨在对成功实施RCM的关键因素展开探讨。

关键词：RCM,关键因素,数据,失效

参考文献

[1]陈学楚.现代维修理论[M].北京:国防工业出版社, 2003.

[2]MOUBRAY.Reliability-centered maintenance (second edition) [M].Industrial press, 2003.

企业创新成功之关键三因素 篇8

关键词：企业创新,目的,态度,路径

一、创新与企业创新

在市场竞争日益激烈的今天,创新已成为经济发展的一个基本条件,以至创新经济学家克里斯·弗里曼和罗克·苏特在其《工业创新经济学》中,认为“经济学家最不能忽视的是创新,它是经济进步的一个基本条件及企业和民族、国家在竞争中的关键性因素。”[1]

那么,何谓创新?在英文中“,创新”(innovation)一词起源于拉丁语,哈佛大学经济学家约瑟夫·熊彼特(oseph Alois Schumpeter)认为,所谓创新,就是指建立一种新的生产函数,即是把从来没有的“生产要素”或“生产条件”及其“新组合”,引进生产体系中去[2]。

而企业创新,则是指在企业知识资本的推动下,对企业产品、技术、市场、资源配置、组织等诸多方面进行合乎本质特征的准确改进、改善和改造,从而有利于提高企业的效率和效益,促进企业经济的更新与发展。

二、企业创新成功三大要素

创新把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新的产品、新的过程与方法和新的服务,而企业创新成功受诸多因素的影响,其中三大关键因素是:明确创新的目的、端正创新的态度和设定创新的路径。

(一)明确创新的目的:市场成功和财务成功

创新的目的是什么?经济合作与发展组织(OECD)在其《新学习型经济中的城市与区域》(Cities and Regions in the New Learning Economy)报告中提出的“:创新的涵义比发明创造更为深刻,它必须考虑在经济上的运用,实现其潜在的经济价值。”[3]不难看出,企业创新的目的在于获得“超额利润”,换句话说就是“创新要对市场成功和财务成功负责”。

“创新要对市场成功和财务成功负责”,这一点看起来容易理解,做起来并不容易。开发人员经常面临这样的选择,某项功能用新的技术实现能得到更好的性能,是否使用这个新技术呢?不少开发人员往往偏爱选择新的技术,而忽略了是否对市场、财务成功的判断。做这个决策时,首选应该判断新技术带来的性能提升是否能被用户感知?还要评估为这个提升而增加的成本是否值得?总之,决策是否创新,考虑的是企业整体的收益,而不是个人的兴趣[4]。

理解了这一点,并不代表我们能做出正确的判断。在要断创新能否对市场和财务成功时,必须克服“思维局限”和“本位主义”,站在全局的高度系统地分析问题。比如,为降低某产品的成本,某企业将A器件替换为成本更低的B器件,只考虑这个产品,成本是降低了。但如果A器件在其他产品中也大量使用,整体来看,可能由于局部将A器件更换为B器件,导致公司A器件的使用总量减少,反而使公司A器件的整体采购成本上升,上升的成本抵消了B器件带来的成本下降,在这种情况下,该创新就不能给公司带来财务成功,是不应该实施的。

所以用全局的眼光判断创新是否能达到市场、财务成功至关重要。

(二)端正创新的态度“:主人翁”的态度

Damanpour对影响组织创新的因素的研究进行元分析,管理者对于变革的态度等因素,与企业创新显著相关[5]。

研发的根本是人,创新自然离不开人。墨守成规、思维懒惰的人不可能创新。企业经过多年的历练,有了长足的发展。但也可能使企业员工养成了“跟随思维”的习惯。当这种习惯正逐渐成为员工用得最多的思维方式时,这就成为了阻碍研发能力提升的毒瘤,必须尽早根除。在考虑一个功能怎样开发时,企业员工通常会想:“这个功能别的公司是这样做的,那我们也这样做”,久而久之,“借鉴”变成了“生搬硬套”。虽然这样思考最安全,但少了自己的思想和理解,也逐渐使员工丧失了创新的能力。

创新必须依靠不满现状的人来推动,但仅仅对现状不满是不够的。要创新更需要有主动承担责任和风险的勇气,需要员工有“主人翁”的意识。对现状的不满,只是一个起点,但绝对不是终点。例如,某软件公司产品功能越来越依赖嵌入式软件开发,但各个产品的开发人员各自为战,没有统一的开发平台,长此以往,公司必将严重浪费开发资源,阻碍公司产品开发能力的提升。要改变现状,唯有通过技术创新,开发并推广自己的“嵌入式基础平台”,才能改变这样的现状。谁来做这个创新?企业应赋予相关部门“平台开发”的责任,使该部门做出实施这个创新的决定,所以勇于担当的“主人翁”意识是创新的动力。

企业的员工需要以“主人翁”的姿态去积极思考:企业没有新发展的现状能容忍到什么程度?能够依靠我的工作改变它吗?能改变到什么程度?只有员工以“主人翁”的态度思考这些问题,企业才有创新的动力,才有创新的可能。所以创新和岗位无关,和态度相关。无论在什么岗位,员工有了“主人翁”的态度,思考并实践创新的问题,那么创新成功就成为了可能,每一个员工在平凡的岗位上就一样可以创新。

创新成功还需要员工以“主人翁”的姿态快速行动。有研究表明,如果几家企业同时起步开发某种新产品,若某个企业的产品晚三个月进入市场,那么,该企业将至少比其他早进入企业的利润率低30%,市场占有率低40%;若晚半年进入市场,那么,该企业则将至少比其他早进入企业的利润率低50%,市场占有率低60%[6]。

(三)设定创新的路径:先子弹,后炮弹

当企业决定进行某项大的创新时,有时会面临进退两难的困境:创新失败导致“速死”,不创新只能慢慢地“等死”,实际上这个时候,企业别无选择,与其等死,不如用心做好创新,打开新的局面。此时,如何去组织、实施创新,就显得尤为关键了。

比如,某企业要进行“嵌入式基础平台”的创新,不仅要开发硬件、软件的基础开发平台,更困难的是要推广给每个开发者使用,让他们改变原来的习惯,用新平台开发。这面临的不仅仅是众多的技术问题,人的习惯、文化的冲突会更加棘手。此时确定一个合适的实施路径比攻克技术难题更加重要。

柯林斯在《选择卓越》中提出的“先子弹,后炮弹”的方法非常值得借鉴。将一个创新的大目标(“炮弹”)中的一部分分解成可以先期实施的风险小、投入低、见效快的小目标,用小创新(“子弹”)去实现它们,规划好这些小创新的实施步骤和节奏,逐个实施,在整个执行的过程中,不断对小创新的效果进行评估,根据评估的结果来纠正、优化原来规划的大目标的创新方案(校准炮弹),以确保在最终发射炮弹时一举命中[7]。

按上述思路对“嵌入式基础平台”进行细致规划,首先确定“嵌入式基础平台”包含三个子平台:“CPU硬件平台”、“操作系统平台”、“操作系统隔离层”。开发和推广这三个子平台是大目标,是“炮弹”。那么针对这样的“炮弹”,选取怎样的“子弹”先发射呢?根据大目标,结合产品开发最急迫的需求,我们选择先启动“双核CPU平台”和“操作系统隔离层基础诊断功能”两个项目,它们分别是“CPU硬件平台”和“操作系统隔离层”中最小的功能集,这就是我们先发射的两颗“子弹”,这两个项目开发周期在一年左右,人员投入可控,同时开发完成后和现有的操作系统一起可以组成一个基本的“嵌入式基础平台”来验证平台推广中可能遇到的阻力,投入小、见效快,是合适的“子弹”。这两颗“子弹”在目前的IPRAN系列产品开发中已经起到了重要的作用,同时也验证了“嵌入式基础平台”这个大目标的可行性。有了这些验证,企业可以准备发射“炮弹”了,现在“高性能多核CPU平台”、“Linux系统通用软件平台”、“操作系统隔离层”这三个项目将齐头并进,完成最终的大目标。

很多时候,对一个大的创新,虽然会仔细规划,从小的创新开始做起。但做着做着,面对众多的市场需求,就忘记了原来的目标,眼睛里只有手头上的事。小创新做完后,短期内满足了当时的市场需求,但丢失了大的目标,最终还是没有满足市场需求。所以创新需要持续,紧盯目标,不断通过实践校准目标,是规避风险,确保创新成功的关键[8]。

产业关键成功因素 篇9

一、湖南大力发展农村微型企业的重要性

大力发展农村微型企业对于湖南经济社会发展具有极其重要作用, 具体表现在以下几个方面:一是有利于扩大农村就业。农村微型企业单位投资的就业容量和单位产值使用劳动力弹性, 明显高于大企业和中小企业, 大力发展微型企业有利于扩大我国农村就业。二是有利于提高农民的收入。农民通过创办微型企业, 生产制造、经营销售自己擅长领域的产品, 进而提高居民收入水平。三是有利于培育大批农民企业家。农村微型企业可以培育大批的企业家, 大量农村微型企业的发展过程, 能锻造和培养农民的创新精神、冒险精神和勇于开拓的素质。四是有利于建设和谐社会。农村微型企业的创办与发展可以增加农民的收入, 大力发展农村微型企业对缩小地区经济差距、突破“二元”社会经济结构以及促进社会政治稳定与社会和谐等方面具有极其重要的战略意义。

二、湖南农村微型企业的成功关键因素

(一) 农村微型企业创业者的个性特征

创业者作为创业企业的灵魂, 其创业者的个性特征是创业企业成功极为关键的内在要素, 对农村微型企业而言更是如此, 因为农村微型企业的创业过程在很大程度上体现为创业者个人的行为, 一系列经营决策等几乎都是由创业者个人决定, 故创业者的个性特征对于企业而言具有决定性的意义。在大多数成功的创业型企业中, 企业家们的冒险和创新精神在创业和发展中起了重大作用。湖南农村成功创业的微型企业创业者大多具有企业家精神, 善于冒险, 对外部机会敏感, 而且这些创业者中都有强烈的创业动机, 很多创业者都想通过创业改变家庭贫困的处境, 追求“成为自己老板”、寻求“发挥自己创造性技能”等。成功的农村微型企业创业者的个性往往具有以上特征。

(二) 农村微型企业的经营管理因素

现在不少创业农民是具有外出打工经历的返乡农民工, 根据外出打工所学到的经验和技能, 结合本地的实际办一些产业、作坊, 积累了一定的管理经验, 还参加了政府组织的创业培训, 提升了自身的经营管理能力。有些农村微型企业老板十分重视企业品牌建设, 如沅陵县年轻老板蒋树清经营的“深溪口山林鸡”已成功申请注册商标, 从店里卖出的每只活鸡都戴有商标牌子, 上面标明品牌名、电话查询、短信查询等识别信息, 方便消费者追溯产品来源。还有些农村微型企业巧用互联网扩大产品销售, 如谢杰通过调研长沙鲜蛋市场, 在望城茶亭镇中兴村深山野林中养起了生态土鸡, 从销售渠道上找到了致富的“门路”, 并自封蛋哥哥、鸡司令, 利用微店等新平台销售生态鸡蛋。

(三) 农村微型企业集群发展

企业集群是农村微型企业能够采取的一种特殊的行业组织形式, 集群内微型企业之间既独立自主, 又相互依赖, 既相互竟争, 又资源互补。微型企业集群能够降低运营成本, 具有集群品牌效应和促进创新和变革等多种优势, 能够弥补微型企业本身存在的诸如规模偏小、竞争力较弱等先天不足。因此, 企业集群是农村微型企业发展的最佳路径之一。农村经济产业链上的众多微型企业可以在一个地理区域集聚, 从而促进企业自身发展。目前, 绝大多数湖南农村微型企业集群以农村传统行业为依托, 选择生产用工量大、生产技术门槛较低的行业为主, 这种企业的投资回报快, 创业风险相对较低。在行业技术选择上, 也基本局限于低技术行业, 以生产中低档产品为主。

(四) 农村微型企业的低成本

湖南农村微型企业创业要求低, 在资金、场地等方面的要求都比较低, 利用现有的土地资源, 几百元上千元就可以尝试创业, 有的行业几乎可以白手起家。农村空闲劳动力相对比较多, 有许多的农闲时节, 人们都空闲在家里。农村微型企业可以把这个空闲劳动力利用起来。另外, 农村劳动力价格相对较低一些, 这在一定程度上就减少了创业的成本。还有农村微型企业所需要的很多原材料可以就近采购, 既能保证质量, 而且成本较低。农村微型企业所具有的低成本优势, 在市场竞争中相应具有价格优势, 也容易获得成功。

(五) 农村微型企业发展的机会

湖南农村微型企业的创业地点位于乡镇等经济活动不稠密地区, 在农村的创业比起成熟的城市市场相比, 在农村创业竞争压力就小的多。由于面临更少的竞争, 农村微型企业更容易走向成功。农村有很多项目都是一片空白, 只要企业懂得利用, 都会有一个很好的前途。农村许多空白领域, 在城区已经发展得较为充分, 可以说已经有了无数的样板可供创业者借鉴, 节省了摸索的时间, 少走很多弯路。

(六) 农村微型企业发展的外部环境

近些年来, 湖南交通有很大改变, 高速公路、铁路四通八达, 不像过去农村“出不去、进不来”的状况, 基础设施得到相当的改善, 为农民回乡创业奠定了很好的基础。由于湖南农村自然资源十分丰富, 农村微型企业充分利用了当地的优势资源成功进行创业走向了成功之路。如江华瑶族自治县立足当地实际, 因地制宜推进农业生产专业化、特色化、品牌化发展, 使一个村拥有一个或几个发展水平较高、优势明显的主导农业产业或农产品特色品牌, 大幅提升了农业经济效益和综合竞争力, “一村一品”如雨后春笋般遍布各个乡村:制香村、玫瑰香柑村、瑶山雪梨村、水蜜桃村、脐橙村、茶叶村、养猪专业村等。

(七) 政府的扶持政策

十八届三中全会提出, 城乡二元结构是制约城乡发展一体化的主要障碍。必须健全体制机制, 形成以工促农、以城带乡、工农互惠、城乡一体的新型工农城乡关系, 让广大农民平等参与现代化进程、共同分享现代化成果。加快构建新型农业经营体系, 赋予农民更多财产权利, 推进城乡要素平等交换和公共资源均衡配置, 完善城镇化健康发展体制机制。这对于农村微型企业创业是极为难得的战略机遇。随着国家对农业扶持力度进一步加大, 农业已成为利润最高的行业之一, 湖南省市对养殖、种植业有很多资金扶持, 特别是特种养殖以其投资少、周期短、市场大、效益高更是成为众多投资者和农村微型企业的首选项目。

总之, 湖南农村微型企业成功的因素有很多, 既有内在因素, 也有外在的因素。只有有效地整合内外因素, 湖南农村微型企业才能得到更好的发展。

参考文献

[1]湖南省统计局.2014年湖南农业经济稳步发展[EB/OL].湖南统计信息网, 2015-4-10。

[2]叶志桂, 颜光华.小企业成功因素研究[J]中央财经大学学报, 2004 (10) :57-61。

新媒体营销成功的几大关键因素 篇10

一、成功因素之一:抓住用户需求痛点, 以重庆自媒体“龅牙赵”一篇百万阅读量的文章为例

2月底, 一部新闻调查视频在各大网站爆红, 引发公众热烈讨论。国内各大视频网站总播放量突破2亿万次。其中, 爱奇艺平台点击量为1134万次, 优酷平台点击量2950万次, 乐视网点击量1264万次, 腾讯视频点击量13200万次, 凤凰视频点击量488万次, 搜狐视频点击量488万次, 土豆平台点击量406万次。

由此视频引发的争议焦点入手, 龅牙赵相机而动, 写出一篇名为《郭靖之死》的长文对争议主题进行嘲讽。意料之外的是, 此文在他原本听众粉丝都不算多的自媒体刊发后, 一时引起各方关注, 微信公众号纷纷转载转发此文。阅读量至少以百万计, 这应该算是重庆自媒体运作得力的一次经典案例了。

只是一篇与武侠相关的评论, 何以能引爆公众观看及转发热度?笔者认为主要是文章的内容及播出时机抓住了受众的关注点及需求痛点。

(1) 个人私权与公权监督的界限:很多新闻事件里, 公众关注热点都会由新闻本身转移到个人私权与公权监督的界限上去。这次也不例外, 当视频引人关注之际, 新闻背后的争议反而集中在个人私权与公权之争上。龅牙赵正是看到这个痛点, 以郭靖之死为由头, 将新闻事件里人事化为江湖恩怨, 轻松有趣阅读的同时, 却又引发公众同理心与理性客观的反思。

(2) 时间切入点恰如其分:非常时期非常关注。“选择在什么时间推出, 其实才是新闻点是否被引爆的关键”, 媒体同行们对于《郭靖之死》推出时机的评价不无道理。前有视频做引子, 紧随其后似评论非评论的野史闲话类文章《郭靖之死》, 反而借热点上位。无论是否有心, 搭上新闻热点的末班车, 选择的切入点, 客观上吸引并缔造了更多人的关注。公众期望这一话题的引入, 这篇文章满足了公众期望, 且让大家的诉求有了更多渠道可供宣泄, 对事件本身的评价也不再只浮于表面那么简单。

二、成功因素之二:唤起用户内心的共鸣, 以微游重庆微信公众号的一篇博文《千万不要来重庆, 我是认真的!》为例

2014年8月中旬, 微游重庆一篇名为《千万不要来重庆, 我是认真的!》的博文一经发出, 瞬间让重庆人的微信圈开启了刷屏模式, 重庆当地媒体、网络频道和论坛亦不失时机地跟进, 进而引发了新老媒体的互动营销。短短一周时间, 博文的网络阅读数过百万, 并引来临近城市争相模仿, “千万不要体”一度成为热搜词汇。一份由近百家媒体和自媒体在2014年8月21日联合发布的第三期微信公众账号巅峰榜显示, 微游重庆这篇《千万不要来重庆, 我是认真的!》的博文阅读量在全国的城市版微信公众号中稳居第一。

这篇帖子何以被疯转?笔者认为, 核心在于勾起了受众好奇心, 引发了受众内心的共鸣。

首先, 标题与内容表达意思的巨大反差, 满足受众探奇欲望的同时给予受众意外惊喜, 惊喜转化为点赞和转发。从文章的标题看, 标题千万不要来切题, 引发受众一探究竟的欲望。进入文章之后, 与标题“千万不要来”形成巨大反差的是, 内容讲的是“一定要去”的理由, 受众好奇心得到满足的同时获得了意外的惊喜。此外, 整个文章以简短的篇幅和简单的句式, 道出了重庆城市及生活的特点, 加上美图的搭配, 使得博文牢牢抓住了受众的眼球。当前时代下, 年轻人喜欢分享与互动, 依托数字和网络技术发展的虚拟网络打破时空概念, 让年轻人的喜好变成从希望参与变成可以参与, 对于好帖、好文的点赞、分享, 实现无边际的传播变成受众追求参与感、寻求共识的一种手段。

其次, 博文内容引发重庆人以及爱重庆的人爱家乡、思家乡的情怀共鸣, 共鸣转发为支持、点赞和转发。除了好奇心, 真正引发朋友圈、微博圈等平台转发热潮的, 还是这篇博文调动了重庆人、爱重庆的人以及重庆在外人员爱家乡、思家乡的情怀。这份情怀共鸣引爆了受众转发热情。参与转发的受访者接受调查时表示, 当一个赞美家乡的帖子成为热帖后, 参与转发会很有成就感, 觉得有自己的付出在里面。人人都有家乡情结, 对这种帖子展现的东西有归属感。

三、成功因素之三:生活化应用, 简单便捷实惠更容易引发参与, 以2015年春节全民抢红包大战为例

2014年岁末2015年年初, 最让人印象深刻的莫过于“全民抢红包”, 无论是微信抢红包、微博抢红包抑或是支付宝抢红包, 几乎都掀起了全民互动的热潮。而这一热潮, 在春节当天表现最盛, 据腾讯微信团队2月19日晚间发布的数据显示, 2015年春晚共摇出5亿元红包。这期间, 全球共有185个国家的用户创作了超过110亿次“摇一摇”抢红包动作, 而抢红包的高峰时段出现了一分钟便有8.1亿次摇一摇互动。有网友开玩笑说, 那一段时间, 吃饭抢红包, 上班抢红包, 走路抢红包, 连做梦都在抢红包。

一个“抢红包”, 何以引发全民狂欢?笔者以为, 运用简单便捷的生活化应用撬动用户需求痛点是关键。各大平台, 通过“社交+游戏”的推广方式, 借助技术手段, 有效推动抢红包活动。活动一方面让受众觉得好玩;另一方面让受众通过抢红包实现社交, 增进与亲人、朋友、同事之间的感情, 进而心甘情愿地落入平台运营商设置的“圈套”。

笔者通过亲身体验、询问调查等形式了解到, 参与者之所以愿意加入抢红包活动, 有几方面的原因:一是该活动营造的结果不确定性带给人意外惊喜。抢红包无所谓抢的多与少, 重要的是过程的参与, 抢的过程是一乐, 意想不到的结果是第二乐。最终就算抢不到红包也无所谓, 与朋友、同事及亲人一起参与抢的过程比较重要。这种点开后可能收获意外惊喜的期待都让人们按捺不住想去抢红包的冲动, 拆红包的感觉跟拆礼物一样——不到最后永远不知道自己抢到多少。二是“发红包、抢红包”其实是一种更好玩的社交行为, 特别是通过微信群等群体社交方式, 能够进一步增强人际关系, 拉近与同事、朋友、亲人的距离。而且并没有增加额外成本, 是一场双赢的活动。三是满足了社会大众从众、群居的心理诉求。抢红包给大众塑造了一种虚拟群居的应用场景, 让每一个人都可以平等参与到活动中来, 并通过互动参与的过程刷新自己的存在感。

肯德基团队管理成功的关键因素 篇11

关键词 团队 团队沟通 团队激励

一、引言

二十一世纪是一个以知识经济为主导地位的时代，知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济，其中更强调人力资本是人类财富和经济进步的源泉。同样在企业管理当中，人就是企业核心竞争力制造者和企业利益的来源。因此通过何种方式来管理企业内部员工，保持他们的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人员流动，挖掘他们的潜在价值等成为各个企业不断思考和探究的问题。如今提的最多，效果也最显著的当属团队管理。

二、团队的定义及特征

（一）团队的定义

卡特森伯奇和史密斯 （1993）认为，当群体成员发展到有共同的承诺感和力求协同行动的阶段，该群体就会进一步发展成为团队。团对的定义可以概括为：具有相同和不同技能和能力的人，在共同目标的指引下通过协作与分工，并能够产生协同作用的正式群体。

（二）团队的特征

现实生活中存在着各种团队组织，小到一个篮球队、一个院系科研小组，大到一个部门、一个企业，那么这形形色色的团队有哪些特征，如何区分团队与群体呢？

首先，团队的目标具有明确性和一致性，成员清楚地知道组织的目标，并以组织目标为导向，以组织利益为行为准则；第二，团队的激励体制具有适应性。合理的激励体制可以提高团队成员工作的积极性和组织的归属感，还会挖掘成员潜在价值，若激励方式不当，则可能会降低成员的满意度和工作绩效；第三，高效的团队拥有通畅的交流。不管是领导与员工，还是员工和员工之间都有通畅的沟通途径，以保证信息传递的及时性和准确性；第四，团队成员技术的互补性和相关性。团队是由具有不同技能的人组成，这些技能相互配合、优势互补，产生新的思想和火花，产生1+1>2的效果。

三、肯德基的团队管理

（一）清晰的团队目标

“把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。”根据这个目标为指导，肯德基餐厅经理根据市场现状和本餐厅的能力制定阶段性目标，员工目标等。因此，每个员工都有了奋斗目标，为了实现目标彼此配合、协作。

（二）通畅的团队沟通

团队沟通在組织中起着至关重要的作用，是团队达成目标的方式。沟通让团队得以进行决策、完成任务并建立关系。具有控制、激励、情绪表达、信息提供等功能。肯德基是一个追求速度的团队，为了能提高服务质量与速度，特别强调其成员与成员、领导和员工、员工与顾客之间的沟通。

（三）富有感染力的企业文化

企业文化可以比喻为行为的基因，提供了企业的核心价值观，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，因此，公司对企业文化的投资，往往能减少巨额的人力资源管理费用。为了提高员工的归属感和荣誉感，肯德基做了很多别具特色的事情，如员工休息室都会设有专门的公告板，餐厅经理、其他员工会将其对寿星的祝福写在上面。

（四）行之有效的激励制度

团队激励可以增强团队制定计划和解决问题的能力，从而提高团队的工作业绩，为企业创造更多的效益。团队的要素和特点使团队的激励并不同于个体的激励。有效地团队激励要注意以下几个问题：

第一，个人激励和团体激励相结合。共同的目标和责任，使团队激励既要考虑团队成员的个人绩效，也要关注团队集体绩效。

第二，物质奖励与非物质奖励相结合。肯德基在激励方面很好的把握了这点。餐厅经理会经常找员工聊天，帮助员工解决工作或家里的困难等等，这些非物质的奖励往往对员工产生的激励更大。

第三，奖励与惩罚相结合。在上月表现不好的家族，肯德基会让整个家族成员到全体员工的面前跳舞以勉励他们进步，但是当某个收银员几次收银出现问题时，就会以口头警告、书面警告或罚款的方式以示惩罚。

（五）明确的职业发展规划

企业的发展，团队目标的达成离不开员工个人的发展，团队绩效的高低取决于员工个人的工作绩效和团队的协作能力等，这些都要求企业为员工制定合适的职业发展规划。肯德基在新进员工上岗培训的第一天就向每个人详细地介绍了其员工职业发展规划，让员工对自己将来的发展有清晰地认识。在正式上岗后，肯德基会根据员工的提高情况及时给予其他岗位的培训，如管理系统培训、沟通及领导能力的专业课程等。

四、总结

二十一世界，企业的组织形式更加多样化、复杂化，为了提高效率，企业迫切需要选择适合自己的组织形式，团队模式在这种情形下被发展并运用。但是，并不是所有的企业都可以建立这种组织模式，也不是所有的团队可以获得有效地管理。高绩效的团队必须要有共同的目标、顺畅的团队沟通、富有感染力和凝聚力的团队文化，以及合理的激励制度，另外，对员工制定清晰的职业发展规划，使其员工技能、能力、激励等发面都得到提高，从而为企业的利益和战略发展提供支持和保障。

参考文献：

[1]黄培伦. 组织行为学[M].华南理工大学出版社，2007.

[2]姜旭平等.《促进我的团队沟通》[M].上海交通大学出版社，2005.

[3]崔佳颖.组织管理沟通研究[J].首都经济贸易大学博士学位论文，2006.

[4]王薇.沟通对设计型知识工作团队知识集成过程的影响研究[J].重庆大学硕士学位论文，2011.

产业关键成功因素 篇12

信息化技术的迅速发展推动着信息时代不断地向前进步, 信息处理技术的不断更新也加大了信息时代的影响力。在信息时代下, 企业的外在经济环境迅速变化, 这使得企业在面临更多的挑战和更激烈的竞争的同时, 也拥有更多潜在的商机和发展机遇。现在企业中, ERP系统已经成为改善企业运营模式, 增强企业竞争力的被广泛接受的主流信息管理系统, 但在中国, 企业ERP实施的成功率非常低, 并且很多中国企业因为ERP系统实施的失败从昌盛走向了衰败。

评价ERP系统实施成功与否有很多不同的方法, 但目前很多企业评价ERP实施成功与否大多围绕着是否能按时按期完成ERP实施、在实施过程中是否超预算、ERP运行是否顺利这三个标准。在这些标准的驱动下, ERP实施过程的注重点都集中在了这三个方面, 从而忽略了除此以外更重要的一些方面, 这也是ERP实施成功率低下的一个重要原因。

优良的评价模型可以导出ERP实施过程中真正的重点和关键成功因素, 本文采用张哲、黄沛等学者在研究前人学者模型的基础上运用定性多案例实证分析的研究方法提出的ERP系统实施成功模型来分析讨论ERP实施过程中的关键成功因素。

2 ERP评价模型

张喆、黄沛 (2005) 等人选取了中国本土的至少引入了国外ERP系统三大基本模块的一些企业, 通过实证分析和多案例研究的研究方法, 总结出来了一个完整ERP实施成功评价模型 (如图1) 。

该评价模型总结借鉴了前人的针对管理信息系统实施成功的评价模型, 在此基础上, 结合目前众多中国企业都是采用现成ERP系统而不是自己进行自行研发的实际情况, 更改了前人模型中不适用的地方, 从组织环境、用户环境、系统环境、ERP供应商环境四种不同的环境来对ERP实施成功与否进行评价。

从组织环境的角度来说, ERP系统是一个集成性很强的系统, 其设计、实施和运行需要企业内部各个部门的共同合作, 并且在这个过程中, 通过各部门工作人员的共同合作, ERP系统采用的流程还可以起到对企业业务流程进行优化的作用。由于流程的优化涉及整个企业, 在优化的过程中就会遇到阻力, 所以公司内部组织文化环境必须是善于学习、容易接受新事物的环境。因此, 该模型在组织环境中选取的维度有:高层管理者支持、公司范围内支持、业务流程重、组有效的项目管理、组织文化。

在企业ERP实施的过程中, 工作人员的因素是影响整个系统实施成功的一个重要因素, 系统的使用者应该具备能熟练使用系统的素质, 而且要理解系统的流程和意义, 这样才会更容易接受ERP系统。因此, 用户环境中, 选取了教育和培训、用户参与、用户特征三个维度。

ERP系统的质量是决定ERP系统实施成功的基本因素, 对于ERP系统的基本要求就是系统的适用性、处理信息的准确性, 企业必须采用适合自己企业所在行业的ERP软件, 因此在系统环境中, 采用合适性、信息质量、系统质量三个维度。

由于大多数的中国企业所采用的是国外的ERP系统并且需要其后续的服务, 因此, 供应商的支持力度对于ERP实施成功来说至关重要。优秀的供应商应该做到对企业流程和问题了解透彻, 并且参与ERP实施过程, 提供及时的服务。

3 基于评价模型的关键成功因素分析

3.1 高层管理者支持

在所有论述ERP实施关键成功因素的文章中, 对高层管理者的支持都有浓墨重彩的一笔。ERP的实施计划必须受到高层管理者的支持, 并且将它与企业的战略目标相结合。高层管理者需要持续公开的在企业内部强调ERP计划实施的优先级别及其重要性, 中高层领导则应该有目的性的主动的参与到ERP实施过程中去, 亲力亲为, 让企业员工能明显感觉到企业对项目的重视程度。

一个优秀的项目管理团队要包括三类人:企业高层领导、各部门业务精英、IT技术人员。ERP系统是帮助企业完成企业愿景、实现企业目标的工具, 企业高层参与实施团队可以明确企业愿景、制定组织战略、明确企业发展方向。ERP项目实施小组可以利用愿景驱动的方法来持续获得企业中高层支持, 在ERP实施环节中每成功一小步, 都可以采取激励的方式促使员工对美好愿景的展望。

对于ERP实施来说, 实施团队的高层领导应对技术和管理都有足够的了解, 并且有魅力及能力来引导企业员工跨越组织边界。只有深入的了解ERP系统之后, 高层管理才会发挥其最本质的作用, 在战略层面进行思考、联系企业各部门一起跨越组织边界进行合作, 进一步获得全组织的一致支持。

3.2 业务流程重组

BPR是贯穿整个EPR实施过程中的活动, 而且BPR的成功直接决定了ERP项目的实施成败。变革管理是从项目开始阶段到项目结束、从企业文化到企业组织、涉及到人、组织结构和文化改变的重大管理。企业在BPR的过程中, 企业一定首先具备渴望变革的意愿, 在变革过程中一定要将变革阻力最小化, 从而最小化企业损失。

Aladwani (2001) 首次将营销理论与ERP实施结合来处理变革阻力, 指出阻力来源是员工可预知的风险和员工的行为习惯, 而有效的交流沟通是克服阻力的根本方法, 并实践证明了其具有现实可行的意义。

同时, 在整个变革过程中也应该注意战略、组织和技术三者的平衡。变革是组织由旧的平衡到新平衡的转变过程, 在变革的初期, 变革管理者就需要明确如何对组织中的元素进行重组、采用何种活动和哪些资源可以使组织达到新的平衡。在变革管理的实施中, 变革管理者需要注意平衡的元素和元素间的相互影响。

变革管理可分为规划、准备和实施三个阶段。在规划阶段, 首先可以为企业做诊断, 具体细致的评价公司的组织环境, 让公司全体员工对组织变革的现实情况有一个清晰的认识。变革的动力来自于企业对于战略愿景的追求, 利用愿景驱动的方式来推动企业的变革过程。企业战略愿景包括:业务战略、绩效目标以及实现这一目标的运营计划及对商业性质、管理性质的描述;准备阶段是变革过程的中间阶段, 这一阶段是要完善变革中所需的基础设施, 保证资源的充沛性, 并明确出相关责任和义务;而实施阶段则主要关注企业计划和资源相整合起来所需要获得的企业能力。

纵观整个变革过程, 需要关注三个平行的活动:过程管理、计划管理、项目管理。过程管理是以保证整个变革过程成功的实施和确保预定目标的实现为主要任务的, 同时它是由高层管理人员驱动的, 以保证能制定正确的计划和准确的项目为目标, 能保证组织从所形成的能力中获得效益。计划管理通过应用核实的原则、工具和技术来组织、协调工作, 指导多个相关项目来实现一个或多个预定的企业业务能力。这是一个循环的过程:建立工作计划、设立优先顺序、分配责任义务、决定时间安排。项目管理的主要任务是要真正实现一些可以交付的具体事务, 例如业务处理基础设施等。

3.3 教育和培训

教育和培训是基础的关键成功因素, 通过教育和培训, 可以提高组织成员对ERP的理解并加强整个企业的技术能力。最重要的是, 通过培训和教育, 员工可以在了解系统的基础上, 学习操作过程, 减少他们对ERP系统的抵抗的阻力。

3.4 用户参与和用户满意度

对用户参与、用户满意度间关系的实证分析的文章很多, 这些文章从不同的角度分别证明了用户参与在一定程度上会影响系统的开发速度, 增加开发成本, 而且用户过分参与软件设计会使EPR系统丢失原有的管理理念, 适当的用户参与会增加用户对系统使用的便利, 进而增强用户的满意度。

3.5 ERP系统选择和供应商选择

企业一定要重视ERP系统的系统环境。ERP系统供应商采用不同的编程语言并专注不同的行业以维持自己的核心竞争力。企业必须采用市场上的最合适的ERP系统以保证与所在行业匹配, 而且要对ERP系统的成熟性、内部逻辑、系统优劣有充分的理解和评价。

大多数中国企业购买外国ERP系统, 并采用他们的咨询服务, 因此供应商的支持度对系统实施的影响也至关重要。大多数中国企业在采用外国的ERP系统常遇到系统汉化的问题, 这是问题也是需要注意。

ERP系统的选型和供应商选择常用的评价维度指标如表1所示。

4 结语

本文对ERP实施成功的评价模型进行理论的上的关键因素分析总结, 旨在给ERP实施过程提供关注的重点, 提高ERP实施成功率。文章不足之处是没有结合具体案例进行相关的陈述, 但经过高度总结的关键成功因素仍具有理论指导意义。

摘要：企业资源计划 (ERP) 是当今社会企业接受范围较广泛的获取竞争优势的管理信息系统之一。针对于中国企业资源计划实施成功率低下的现状, 基于张哲、黄沛2005年提出的ERP系统实施成功模型来分析讨论ERP实施过程中的关键成功因素。

关键词：企业资源计划,ERP实施成功模型,关键成功因素

参考文献

[1]Zhang Z, Lee M K, Huang P, et al.A framework of ERP sys-tems implementation success in China:an empirical study[J].In-ternational Journal of Production Economics.2005, 98 (1) :56-80.