新员工组织

新员工组织（共12篇）

新员工组织 篇1

1 现实中的困惑

新技术的迅速发展和全球经济模式的转变带来了员工——组织关系的深刻变化, 并产生了新的矛盾。一方面企业为了迎接挑战, 进行大规模的重组、兼并, 使企业不得不选择大量裁员, 在美国, 英特尔公司2006年9月宣布了重组及裁员计划, 将裁员一万人, 即10%的员工数量。在日本, 索尼公司2006年底在全集团范围内裁员1.5万至2万人;在中国, 2004年3月份, 联想裁员10%。这种变化使得员工原先形成的心理平衡被打破, 员工以忠诚、遵从和努力工作作为条件换来的工作稳定感已不存在。据《中华工商时报》报道, 最新一次调查显示:一个普通员工每年有12次考虑离职, 有超过50%的人认为老板是靠不住的。另一方面, 为了使企业保持竞争力, 组织又需要员工以更多的努力去工作, 以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新、去发展。面临这些变化和矛盾带来的困惑, 不少企业管理者备感迷惘, 究竟应与员工建立和保持什么样的关系? 因此, 本文认为应该按照员工对企业贡献大小以及企业的可控性对不同员工分类, 采取柔性化的方法去管理员工——组织关系。这样就会合理降低企业的管理成本, 形成共赢的员工——组织关系。

2 员工——组织关系的文献回顾

根据社会交换理论, 员工——组织关系是一种社会交换关系 (朱力等, 2003) 。学者们将员工与组织的社会交换关系称为员工——组织关系 (Employee Organization Relationship, 简称EOR) 、雇主——雇员关系 (Employer Employee Relationship) 、雇佣关系 (Employment Relationship) 或心理契约 (Psychological Contract) 。典型研究员工——组织关系有两个主要模型:一个是心理契约模型, 另一个是投入/贡献模型。前者是从员工角度考虑员工——组织关系, 后者是从组织角度考虑。此外, 还有综合两个角度的整合模型。

2.1 心理契约模型

心理契约的概念, 最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家Argyris, 他首先将心理契约这一术语在60年代初引入到管理领域, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。美国著名管理心理学家Schein教授认为, 心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”在雇佣关系的分析框架下Rosseau引入了一个狭义的关于心理契约的定义, 她认为心理契约就是个体对自己与其他个体或组织间的相互期许的信念。持这一类观点的研究者还将心理契约具体界定为:在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于相互之间责任与义务的知觉和信念系统。该界定仅仅建立在个体水平上, 因此被称为心理契约的狭义定义。这个定义将心理契约的分析视角从以往的多层次, 包括个体的和群体的双向关系转移到了单向的和单一层次的个体角度。在这种观点下, 心理契约就是组织中的个体对其他个体的职责履行的主观信念, 比如说雇主对职工为组织贡献的感知, 以及职工对雇主为自己贡献的报酬的感知。

2.2 投入/贡献模型

为了回应Rousseau (1989) 关于与员工相比, 组织无法“认知”的论点, Guest et al (1998) 提出了组织“代理人”的概念, 强调了作为组织代理人的管理者在员工与组织的社会交换关系形成中的作用。Tsui et al (1995) 也认为员工——组织关系涉及双方, 通过组织代理人来展示组织一方对双方责任的看法是可行的。Tsui等 (1995) 从组织角度出发, 在Barnard (1938) 及March和Simon (1958) 的理论基础上首先建立了投入/贡献模型, 以此来开展对企业与员工之间交换关系的研究。投入/贡献模型认为, 员工——组织关系就是组织对员工贡献的期望和组织实际提供的激励。随后, Tsui等人在1997年对这个模型进行了拓展, 形成了4种员工——组织关系 (见表1) 。

资料来源:Tsui.Employment Relationships From The Employer's Perspective:Current Research And Future Directions[J].Intenational Review Of Industrial And Organizational Psychology 2002 Volume 17

临时合同模式 (Quasi-SpotContract) , 其特点是组织向员工提供短期的纯经济性投入的同时期望较具体狭窄的回报。相互投入模式 (Mutual Investment) , 其特点是员工和组织双方互相提供宽泛的、长期的投资。过度投入模式 (Over Investment) , 其特点是组织向员工提供长期的投入而仅期望员工的有限而狭窄回报。投入不足模式 (Under Investrnent) , 其特点是组织期望员工提供长期的组织忠诚和宽泛的回报却仅仅向员工提供短期的纯物质性投入, 没有对员工提供长期培训和职业发展等。

除了对EOR理论上的研究, 扩展的投入/贡献模型还进行了一些实证研究。Tsui等 (1997) 对5个行业10家公司的976名员工及205位直接上司进行调查, 对4种员工——组织关系模式与员工绩效和态度之间的关系进行了实证研究。结果表明, 员工在组织提供激励较多的EOR模式下会表现出更高的绩效以及更好的工作态度。随后Tsui和Wang等 (2002) 以及Wang等 (2003) 的两个实证研究再次检验了这个关系, 其中Tsui和Wang等 (2002) 通过对481名MBA学生的调查指出, 激励更多的模式下员工会表现出更高的POS、组织承诺、对同事的信任及公平感;Wang等 (2003) 则用中国境内管理人员的样本证实了, 对中层管理人员使用激励更多的EOR模式的公司绩效更高。

2.3 整合模型

目前有关员工——组织关系的研究, 从组织和员工角度综合考虑的还比较少, Tsui和Wang (2002) 在其综述性文献中提出了一个投入/贡献模型与心理契约的初步整合模型。这个模型明确了一系列员工——组织关系的前因变量及其他影响心理契约的因素, 以及员工——组织关系在个体和公司层次上的结果。这个模型首次将投入/贡献模型和心理契约纳入到一个过程模型中, 突破了以往研究的框架。

Shore等 (2004) 在回顾以往有关员工——组织关系研究的文献基础上, 也提出了一些整合的思路, 不过他们的重点主要放在了影响EOR的情境变量上。在他们的整合框架中, 一共包括了4个外部情境变量 (国家文化背景、家庭背景、劳动力市场、行业背景) 和3个内部情境变量 (组织结构、物理环境、社会因素) 。

在最近的一项研究中, 陈维政等 (2005) 在投入/贡献模型和心理契约模型的基础上, 也提出了一个整合模型, 他们称之为“I-P/S”模型。这个模型旨在从整合角度揭示员工与组织的互动关系, 反映出组织希望通过对员工的投入来交换其良好的绩效和较高的工作满意度。他们采用了3个变量来定义员工——组织关系, 分别为组织对员工的投入、员工绩效和员工满意度, 依据这3个变量水平的高低可以将员工——组织关系划分为八种类型。从分析结果来看, 不同类型中的组织投入、绩效和满意度存在显著差异。

由于本文在这里所要讨论的是企业针对不同类型的员工如何进行柔性化的员工——组织关系管理, 目的是使企业以较低成本对员工投入, 维持或者是提高竞争力, 因此本文所要研究员工——组织关系是从投入/贡献模型角度考虑。 通过对文献资料的整理, 不难看出, 现有员工——组织关系的研究主要停留在采取哪种员工——组织关系模式, 企业核心员工的态度、行为有利于企业发展, 企业的绩效会得到提高。着重研究哪种员工——组织关系模式, 对企业的竞争力有帮助。建议企业采取的是单一的员工——组织关系模式。研究的对象大多也是企业的管理者或者是MBA学员, 这都是企业的核心员工。企业在经营中维护与核心员工之间的关系固然重要, 但还需要与其他类型的员工如生产一线的工人、行政人员等建立共赢的关系, 才能使企业平稳的向前发展。现有的这方面的研究, 还存在空缺, 因此, 本文从扩展的投入/贡献模型角度考虑, 提出对企业不同类型的员工要进行柔性化的员工——组织关系管理, 也就是说采取灵活多样的员工——组织关系模式来管理员工——组织关系。

3 员工——组织关系的柔性化管理

从组织的角度来讲, 柔性代表着组织为了应对内、外环境的变化所采取必要措施, 其核心强调的是组织对环境变化的适应力 (adaptabilitiy) 、弹性 (pliability) 以及反应力 (responsiveness) 。对员工——组织关系进行柔性化管理的前提, 首先应该对员工类型进行划分。

3.1 员工类别

Aktinson (1984) 提出柔性企业 (The flexible firm) 模型 (见图1) , 将一个企业中的员工分为核心员工 (core workers) 群和外围员工 (peripheral workers) 群两个部分 (Blyotn, 1996;Poole&Warner, 1998) 。

核心员工直接从事与企业经营有关的关键性工作事务, 其拥有生产经营过程中所必备的高等技能, 且不断接受企业的要求学习新技能, 提高自身的生产力。企业提高核心竞争力主要靠这类员工, 通常会以全职性的长久雇佣方式来保障其就业安全, 这是从工作职能上保持柔性。

外围员工的主要工作任务是辅助核心人力完成各项作业流程, 通常工作的自主性及技术层次较低。故外围员工是属于高替代性的人员, 因而其工作保障也较为脆弱。由于组织在遇到外围员工短缺时, 可直接由外部劳动市场获得, 从员工数量上保持柔性, 所以一般不会为外围员工耗费培训成本, 更不会对其有完整的职业生涯规划。

本文认为为了适应外界的变化, 使企业内部员工的数量和员工的工作职能与外部劳动力市场达到动态平衡, 企业应该按照员工拥有的知识和技能对企业发展的重要程度也就是对企业的贡献力和企业对员工控制力大小组合进行划分, 见图2。

先锋型员工 (高贡献价值/高控制力) 是企业核心竞争能力的基石, 他们是组织变革、技术创新、市场拓展以及价值创造的组织者和实现者, 给企业所带来的战略性收益远远超出聘用和开发他们的管理成本。工兵型员工 (低贡献价值/高控制力) 所具备知识和技能对企业专用性不高, 他们虽然不能为企业提供差异化竞争优势, 但能保证企业至少获得行业平均利润, 是企业谋求竞争优势的必要条件, 如企业的财务人员、销售人员、质检人员和生产人员等等。卫士型员工 (低战略价值/低控制力) 与企业的竞争优势间接相关, 他们拥有普通的知识和技能, 容易在劳动力市场上获得, 如清洁工人、零星的钟点工等等, 通常采用外包聘用的形式。即使卫士型员工做得再好, 也不能直接决定企业产品的市场竞争力, 但是由于如果管理不善, 则其低绩效会从整体上制约组织绩效, 损害企业的整体形象。盟友型员工 (高战略价值/低控制力) 拥有独特性的知识, 其技能在某种程度上是独一无二的, 但是这类员工是企业为了完成某一阶段性项目而短期聘用的, 因而这类员工对企业的忠诚度低, 企业对之控制力也小。

3.2 员工——组织关系与员工类别的契合

上面员工分类的方法是一种静态的。然而, 在现实经济社会飞速发展的今天, 为了建立企业与员工互利共赢的关系, 企业需要加入动态的思维——考虑如何使员工——组织关系契合不同类员工, 以保持员工对企业的贡献。如下图所提示:

如果说员工分类的二维矩阵关心的是对企业的贡献以及企业对员工的控制力, 那么上图第三个维度就是强调依据对企业贡献力的不同, 如何以相对较低的成本吸引员工为企业贡献。这3个维度组合在一起, 创造了一种动态的针对不同类员工采取相应的员工——组织关系的模式。

因此, 本文针对企业员工的分类, 从扩展的投入/贡献模型角度思考, 提出员工——组织关系与员工类别的契合, 实现柔性管理员工——组织关系。

3.2.1 先锋型员工在柔性企业模型中位于核心层, 采用相互投入型EOR

这类员工是企业生存发展的基础, 掌握着企业的核心技术或者拥有提高企业核心竞争力的专业才能, 与企业有稳定的员工——组织关系。由于在企业长期工作, 技能有一定的专用性, 大部分是靠“干中学”积累起来的, 在外部劳动力市场上很难得到。因而, 无论是出于长期战略上还是短期财务上的考虑, 企业都应该对这类员工大量投入, 进行内部开发和培养, 并谋求与之建立长期雇佣关系, 促使其发展独特性知识、技能和能力, 为企业赢得差异化竞争优势。所以可以采用相互投入的员工——组织关系。这类EOR在现实生活中是不易观察到的, 有一种主观意会和双方默契的特点 (Rousseau and others, 1993) 。

3.2.2 工兵型员工在柔性企业模型中位于边缘层, 采用临时合同型EOR

这类员工由企业全职雇佣的, 比如生产线上的工人、财务人员等。他们的技能对企业提高核心竞争力并不是至关重要的, 只是起到基本保障作用。但是, 如果企业不重视这类员工的需求, 使得员工频繁离职, 也会增加企业的经营成本, 比如招聘费用。因此管理这类员工应采取临时合同的员工——组织关系模式。

3.2.3 卫士型员工在柔性企业模型中位于外部层, 采用投入不足型EOR

企业通常是外包形式从劳务公司来获取这类员工。由于他们拥有的技术没有多大的技术含量, 市场替代性很强, 市场上处于供大于求的状态, 竞争非常激烈。因此企业能够借助不同劳动契约的运用、工作时间的安排和较低的薪酬有效降低单位劳动成本 (Blyton, 1996;Poole & Warner, 1998) 。需要强调的一点, 这种不平衡的员工——组织关系只是一个过渡, 随着我国市场经济不断深化, 人口素质不断提高, 这样的投入不足型的员工——组织关系必然会向工作导向型转变。

3.2.4 盟友型员工在柔性企业模型中也位于边缘层, 采用过度投入型EOR

这类员工指的是临时或兼职人员, 他们提供经验丰富且具有创造能力的人力, 如专业顾问, 科技攻关等。企业对他们控制力低, 但是他们具有企业所需要的专用性技能, 市场稀缺性高, 聘用他们的人工成本较高。基于盟友型员工以上的特点, 应该采用过度投入的员工——组织关系模式。虽然这种模式是不平衡的交换方式, 组织对员工提供的激励多于期望员工的贡献, 例如组织向员工提供开放和宽泛的报酬, 但仅要求这类员工完成企业交给的任务。由于这类员工聘用的时间短, 其拥有的技能对企业发展至关重要, 所以尽管从表面上看这种关系模式对员工有利, 但从财务成本和企业长期战略上看是最适合的。

摘要：新经济时代带来了员工——组织关系的深刻变化, 并产生了新的矛盾。管理员工——组织关系采取传统的单一模式已经不适宜。因此, 本文首先回顾了员工——组织关系的相关文献, 然后以投入/贡献模型角度定义员工——组织关系, 提出按照员工对企业的贡献力和企业对员工的控制力对员工分类, 最后提出要对不同类员工采取柔性化的员工——组织关系管理模式。

关键词：柔性,员工——组织关系,员工类别

参考文献

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新员工组织 篇2

时间2014年7月15—17日

为让新员工更好地了解建业公司的企业文化、更快地适应新工作环境，提高自身心理

素质和团队意识，2014年7月15日至17日，公司人力资源部组织新入职的三百多名员工

开展为期三日的入职培训及户外拓展，地点位于观澜的深圳市安防技术职业培训中心。

此次培训得到宝能集团和建业集团各级领导的支持，由建业集团监事会主席陈生富主

持，宝能集团副总裁吴晓蓉、建业集团董事长黄朝凯、总经理张帮玉、副总经理甘文彪等分

别作了重要讲话。党委书记翁翕在仪式上向学员们介绍了企业的组织架构、发展历程和现状

等。各领导在讲话中要求每位参与活动的员工要抓住历史发展机遇，准确定位，塌实工作，努力提升自身素质，尽快实现从院校学生到企业员工的身份转变，力争成为企业建设和发展的骨干力量。同时也希望新入职员工，在未来的征程中努力奋斗，在建业集团这个人生的新

起点上快乐出发，为创建百亿建筑集团而奉献自己的力量。

户外拓展训练包括八仙过海，过电线，扫雷，极速30秒，击鼓传球，七巧板等数个

团队合作项目,其中心灵理疗项目特别引人注意，通过心灵路程和手牵手的环节，让员工战

胜心魔，由内心的极大恐惧到无所畏惧，让新员工体验了心理和生理的双重考验。

培训意在培养新员工的团队协作意识、拼搏精神。通过各个项目使新员工懂得面对困

难时要冷静处理、理智分析，还需全面地、系统地看待问题，注重优势互补，建立合作关系，做出正确的决策。新员工经过三天的拓展，以亲身实践体会企业文化和提高个人素质，各个

表现出色，圆满地完成此次任务。以下我的几点总结:

1、尽快实现角色转变、找准个人定位、融入新的环境

从学校到社会是一个大的转变，在这个过程中我们难免会有不适，但是这不能成为我们 逃

避的借口。今天我们坐这里，我们就应该明白，我们的身份不再是学生，而是一名公司职员，我们就应该改变作为一名学生自由散漫，熟悉公司的各项规章制度、加强纪律性，以此来严

格要求自己，来找准自己在公司中的定位、尽快融入公司这个大家庭。

2、着力培养忠诚意识、责任意识、吃苦耐劳意识

在培训的第一天，陆总就向我们强调了忠诚问题。我们选择了公司是因为我们爱这个公司，公司给予我们也不仅仅是那份薪酬，更有一个供我们施展自己的才华、实现自己成长的大舞

台。因此，我们应该怀着一颗感恩的心来工作，把对公司的忠诚放在第一位；要敢担责任、敢于吃苦耐劳，通过自己的努力不断创造优秀的业绩，以此来证明自己的忠

诚。

3、时刻谦虚谨慎、虚心学习，尽快熟悉本职工作

作为刚走出校门的学生，我们多的是理论知识、少的是实践经验。因此，在新的工作岗 位

上，我们要有一切从零开始的勇气和决心，时刻保持谦虚谨慎的精神、虚心向公司的前辈学习；要善于从小事做起，通过小事锻炼能力、积累经验、实现成长。

4、认同公司的企业文化和核心理念。企业文化是一个公司发展壮大的根基。，必定不

能长久地发展下去，必定会在社会发展的大潮中被淘汰。所谓“道不同，不足与谋”，如果

连公司的企业文化都不能认同，也就失去了留在公司的必我们选择一个公司，从某种意义上说就是选择一种企业文须要认同它的企业文化和核心理念。一个公司如果没有一个它所坚持的文化和核心理念化，所以我们必要。

5、尽快完成角色转换。对刚刚踏上工作岗位的我们这些大学生来说，如何更快地完成角色转换是非常重要和迫切的问题。走上社会之后，环境、生活习惯都会发生很大的变化，如果不能尽快适应，仍然把自己当学生看待，必定会为残酷的社会所淘汰。既然走上了社会，就要以一个公司员工的身份要求自己，严格遵守公司的各项规章制度，而不能再像在学校时那样自由散漫。

6、有责任心和好的执行力。要做到忠于公司，一心一意地、为公司工作，就必须要有极强的责任心，要有一种主人翁的态度。只有把自己放在主人的位置，真正以公司为家，才能对公司绝对的忠诚，也会有最大的工作热情。而好的执行力是一个团队、公司成功的关键。只有执行力提升了，才能提高工作效率，创造更多的价值。我们对上司要本着“坚决服从，灵活处理”的态度，在有好的执行力的同时力争更快更好地完成任务。

7、学会做人，学会做事。作为刚刚走出校门的大学生，我们没有任何的工作经验，应该多虚心向别人请教。每个人都有他的优点和长处，公司的任何员工都可以成为我们的老师。只要我们有虚心学习的态度，就可以从他们那儿学到很多在学校不曾接触过的知识。而这些知识对自己以后的工作和发展必定会起到积极的作用。到了工作上，我们就要表现出我们高调、积极的一面，对于自己该做的应该毫不犹豫地承担责任。

8、要有扎实认真的工作态度。“态度决定一切”。一个人能否成功，很多时候在于是否有扎实认真的态度，而能力却可能是次要的。

9、注意工作中的细节。回想一下一周的培训，所讲到的很多内容都是非常细微的东西。但是这些细节却往往是最为关键的，极有可能起到决定性的作用。一个人的性格很多时候都是通过细节表现出来的。总而言之，我觉得公司这次为我们新员工举行的职前教育对我个人收获是特别大的。它不仅仅让我提升了自身素养，加强了自我认识，开阔了自身眼界，更重要的是，给了我以后努力工作的信心，让我看到了自己以后的光明前途。在日后的工作生活中，我一定会尽自己最大的努力做一个出色的中水电人。兢兢业业地工作；认认真真地做事；高速高效地完成领导布置的工作。同时，我也会尽快地使自己融入中水电这个大家庭里，不断地加强自己的团队合作精神。陈安之曾说过：“人在世上要保证一生快乐的话，必须有一个团体值得他全心投入和贡献。”而我通过培训也感受到了“团队”的真正含义。真正明白团队不是一个人的事情，需要做的是在一个团队中，我们每一个人必须全力以赴，竭尽全力，忠诚于企业，只有这样，才能获得最后的成功，也才能够感受到成功带来的喜悦。

2014年7月25号

新员工组织 篇3

关 键 词： 新员工组织社会化；心理契约；主成分分析

中图分类号： G446 文献标识码：B 文章编号：1006-3544（2013）05-0060-02

企业新员工通常是指刚入职的员工，本文将其界定为进入企业工作2年以内的员工。组织社会化和心理契约需要员工和组织长期的互动。新员工组织社会化过程中个体将组织的价值观和行为规范不断内化， 与组织建立和谐的关系，进而融入和适应组织。新员工心理契约作为联系新员工与组织之间的心理纽带， 在组织中是行为的重要决定因素。现有的新员工组织社会化和心理契约之间的关系大多是在西方文化背景下得出的，为了能更好地了解我国新员工组织社会化和心理契约之间的关系， 就需要在我国的文化背景下进行研究。研究我国新员工社会化和心理契约之间的关系，有助于新员工更好地进行社会化， 和组织建立良好的心理契约，并减少新员工的适应期和离职率，具有一定的理论意义和实践意义。

一、文献综述

Schein认为组织社会化是将社会化的概念引入组织，进而研究员工如何能更快地适应组织。组织社会化是指个体为了适应其所在组织的价值体系、组织目标和行为规范，而调整自己态度、行为不断融入组织的过程。组织社会化研究主要集中于其内容和结构上。Schein指出， 组织社会化内容包括有关组织的信息和员工在组织中的基本责任。Fisher认为组织社会化内容包括：学习有关组织知识、学习如何在团体中发挥作用、学习有关工作知识和个人学习。实证研究中，比较有代表性的有：Chao等人提出了组织社会化内容的六维结构；Taormina提出组织社会化内容包括接受培训、组织理解、同事支持、未来期望四个方面；Haueter等人提出新员工组织社会化学习内容应从组织、群体和任务三个层面来分析。

“心理工作契约”被阿吉里斯（1960）用来描述员工与组织的关系， 目前普遍认为心理契约是雇用双方的心理约定，雇佣双方不成文的相互责任是心理约定的核心。心理契约的研究主要集中于心理契约结构和内容上。Rousseau& Parks（1993）提出心理契约可以分为交易型心理契约和关系型心理契约两大类；Tsui（1997）通过实证研究也提出心理契约存在交易因素和关系因素；Kickul & Lester（2001）提出心理契约包括内在契约与外在契约两项因素；国内学者陈加洲（2001）认为心理契约包括现实责任和发展责任；杨杰等人（2003）认为心理契约分为本我立场型和组织立场型。

二、组织社会化与心理契约的实证分析

（一）问卷调查的设计及发放

1. 问卷调查的设计。首先使用访谈法和问卷法形成调查的量表，形成了新员工社会化和心理契约的问卷。之后进行问卷的预发放，总共发放问卷50份，回收48份，回收率96%，有效问卷45份，有效率为90%。对回收的问卷进行信度和效度的检验，其中新员工社会化的量表的内部一致性信度为0.89，采用主成分分析法，验证性地提取6个公因子，累计可以解释总体变异的60.47%。新员工心理契约的量表的内部一致信度为0.88，采用主成分分析法，验证性地提取3个公因子，累计可以解释总体变异的80.56%。量表信度和效度都符合要求。

2. 问卷调查的发放。选取进入企业工作2年以内的毕业生作为被试，调查问卷共发放230份，收回212份，回收率为92.17%，其中有效问卷208份，有效率为98.11%。被试中中小企业占87%，大型企业占13%；民营企业占90.3%，国有企业占9.7%。

（二）新员工组织社会化和心理契约的关系

1. 样本的描述性统计分析。对收集到的有效样本进行描述性统计分析，结果如表1所示。

2. 调查结果的分析。（1）新员工组织社会化的结构。对回收问卷中新员工组织社会化的32个项目进行主成分分析，根据结果得到比较清晰的四个因素的结构：一是组织文化社会化。包括了解组织发展历史、组织的价值观等。二是工作胜任社会化。包括掌握工作所需的技能、了解自己的工作职责等。三是人际关系社会化。主要包括与同事关系融洽、在组织中比较受欢迎等。四是组织政治社会化。包括了解组织中的某些潜规则等。（2）新员工心理契约的结构。对回收问卷的新员工的心理契约进行因子分析，结果表明：组织对新员工的心理契约支持三因素的模型；新员工对组织的心理契约也支持三因素的模型。根据因子命名的规则，将组织对员工的心理契约的三个维度命名为规范责任、人际责任、发展责任；将员工对组织的责任也命名为规范责任、人际责任和发展责任。

3. 新员工组织社会化和心理契约的关系。研究的目的在于找出新员工组织社会化和心理契约之间的关系，以及心理契约各个维度与组织社会化的关系。根据文献综述和问卷的初步分析，本文做如下假设：新员工的心理契约对新员工组织的影响显著。组织对员工的心理契约与新员工社会化呈正相关；员工对组织的心理契约与新员工的社会化呈正相关。本研究采用相关分析的方法来考察新员工社会化和心理契约之间的个变量的密切程度，即当一个变量变化时，另一个变量的变化程度。本文采用Pearson法，结果见表2。通过数据分析可以得出：新员工组织社会化和心理契约关系显著相关的假设成立。

三、研究结论及建议

1. 结论。新员工组织社会化的维度包括：组织文化社会化、工作胜任社会化、人际关系社会化和组织政治社会化。新员工心理契约包括组织对员工的心理契约和员工对组织的心理契约。组织对员工的心理契约包括组织对员工的规范责任、人际责任和发展责任；员工对组织的心理契约包括员工对组织的规范责任、人际责任和发展责任。在此结论的基础上对新员工组织社会化和心理契约相关性进行实证分析，研究结果支持心理契约和新员工组织社会化的相关性显著。

2. 建议。为了更好地促进新员工的社会化并构建合理的心理契约，从组织和员工角度来讲应该积极进行信息的搜集和反馈，从组织的角度来讲应该做好相应的培训（比如新员工导向的培训），重视和员工关系的维持，为新员工提供技能和角色行为的指导，帮助新员工减少入职的压力等。组织应该重视新员工导向的培训，在培训过程中帮助员工建立导师关系，使其更好地进行组织社会化，与组织建立和谐的关系，进而融入和适应组织。

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新员工组织 篇4

1.1伦理型领导内涵探究

目前对伦理型领导没有一个通用的定义。Enderly (2009) 最早提出伦理型领导的概念, 将其定义为在管理决策和实践过程中参照伦理规范和原则的思维方式 ; Trevino等 (2000) 界定伦理型领导为合乎理性的个人和合乎理性的领导者两层面 ;Brown等 (2005) 在前人研究的基础上对该内涵提出了较系统的解释, 认为伦理型领导指领导者通过个人行为和人际互动, 向下属表明什么是规范的恰当行为, 并通过双向沟通、强制等形式促成员工遵照执行 。

笔者结合国内外学者的理解, 对伦理型领导给出了新的定义。

伦理型领导即领导者遵循伦理道德标准规范, 将已有的社会道德标准规范化内化为自我价值和组织价值, 向下属清晰界定规范和恰当的行为, 并通过文化制度、流程引导员工价值和组织价值相匹配, 带领员工实现组织目标的双赢过程。

1.2伦理型领导的结构维度

国外对伦理型领导的结构维度研究主要是采用实地访谈和问卷。值得一提的是, 现有研究还区分了中、高层管理者的层次内涵。高层领导者多进行战略规划和战略监控, 因而高层伦理型领导者强调与组织整体发展关系更为密切的权力分配、道德规范等相关要素, 中层管理者则更注重激励、引导下属 。但由于一个公司的最终发言权还在于高层, 中层领导者不具备完整的权力, 受高层的直接影响, 故本研究没有区分两类型领导者, 而默认为是可以同时执行中层领导者职能的高层领导者。Mayor (2009) 的实证研究显示中层领导对高层伦理型领导与各项员工效能起着中介作用。组织的伦理型领导对组织成员的影响是一个由高层管理者层层向下传递的过程。从Mayor的的理论易知对公司的领导某种程度上来说也可以是高层的领导, 因此简化分析对领导者层次的讨论影响不大。

Trevino等 (2003) 认为伦理型领导应当包含以人为本、采取伦理行动、设置伦理标准、扩宽伦理意识、执行伦理决策五方面 ;Resick等 (2006) 提出诚信、利他主义、集体主义以及激励是伦理性领导的重要内容。这里主要参考了De Hough和Den Hartog (2008) 的道德公平、角色界定、权利分享三个维度。笔者还补充了组织使命这一维度 (见表一) 。因为伦理型领导者遵循伦理关注的是组织的战略、使命和长远发展。具体来看, 道德水平反应了领导者的人格特质, 主要包括伦理意识、诚实信用、利他主义和集体东晋;角色职能界定主要有激励、执行伦理决策和采取伦理行动;权利分享是达到领导目的的必要举措, 包括授权、高度参与;组织使命是前三者的落脚点, 以人为本、执行伦理决策和持续发展是关键。

资料来源:在Houghton、Hartog (2008) 基础上整理而成。

2新员工组织信任的涵义、构建历程

2.1组织信任的内涵和层次

组织信任近年来受到国内外学者的广泛关注。Jgwilliams (2007) 提出组织信任是在组织情境中, 作为信任方的员工对作为被受方的组织所采取的有利于自身利益行动的理念, 并且员工通过观察对组织所采取的行动的感知到组织的信任水平 。

(1) 组织信任即是在组织交换和互动中, 一方基于对另一方的认识, 按照自己的判断, 对对方的意图和未来行为持有积极期望并接受其弱点的心理认知。员工忠诚度的提升是组织信任提升的外在表现。

(2) 从层次上看, 根据不同的形成机制可以将其划分为机构信任、特质信任和历程信任。机构信任是通过社会法律、法规, 而形成的员工与组织之间的一种基本信任关系;历程信任是指员工与组织双方经过长期的交流而建立的信任, ;特质信任是因相似性造成的亲近感或支持性而产生的信任。 而一般而言, 员工对组织信任的形成一般要经历从机构信任、历程信任到特质信任的过程 。

(3) 从信任的内容来看, 组织信任分为关系信任、群体信任和制度信任 。 笔者认为组织信任还包括组织战略愿景信任, 即员工相信现有的领导者能够充分整合并利用组织的人力、物力等资源实现组织战略的积极心理预期, 这是一种无条件的组织信任, 是组织信任的最高层次。在前人的基础上笔者构建了四大层次的信任结构和层次模型 (见图1) 。

2.2新员工组织信任的构建历程

新员工进入公司, 其生活环境和人际圈子发生很大变化, 价值观需经历不断的磨合、调整才能与企业价值导向相适应。根据社会心理学相关理论, 新员工进入组织一般要经历短暂的兴奋期、无助沮丧期、调整期和适应期。与之对应, 组织信任也经历短暂的机构信任、组织怀疑、历程信任和特质信任。在员工接受入司培训和正式开始工作前, 常对工作有一定的期待和憧憬, 兴奋感占据主导。这一时期, 企业和员工主要是基于双方签订的合同和法制、基本道德约束规范双方的行为, 属于机构信任, 信任水平处于初始信任阶段;但当员工真正开始工作, 往往对现实的挫折估计不足, 对企业的期望偏高, 期待不能得到满足, 加上人际关系的重建需要一段时间, 员工往往感到无助沮丧, 对组织产生怀疑, 怀疑组织未来发展潜力和自己能否融入组织, 笔者将其命名为组织信任振荡期, 但这一时期, 员工常常开始尝试和组织建立信任;经过一段时间磨合, 新员工开始对企业的有所了解, 期望也有所降低, 并结合企业的文化, 价值观进行自我调整, 努力变成“组织人”, 进入调整期。这一时期, 新员工的人际关系有了明显改善, 部分接纳组织文化, 双方经过长期的互动和沟通建立了历程信任。当然这是一个较长的组织适应过程;当员工自我调整完成, 完全融入组织成为组织内部人, 因和其他员工有一定的组织相似性能给自己带来亲近感而产生信任, 即特质信任 (见图2) 。

3伦理型领导对新员工组织信任建立的作用机理

新员工入职后组织信任的建立需要一个比较漫长的阶段, 入司期间的冲击给员工带来巨大的心理压力。而伦理型领导能有效解决这一问题, 尽快帮助新员工建立组织信任。本文将从伦理型领导的多维结构特质着眼, 分析其对新员工组织信任构建的机制影响, 并建立了伦理型领导对新员工组织信任构建的作用机理模型 (见图3) 。

3.1伦理型领导对新员工人际信任构建的作用机理

伦理型领导基本内涵就是利他主义, 这种风格的领导者常常能够将自己的个人价值传递给组织员工, 在员工之间形成一种互帮互助的风气, 显然, 这可方便他们和公司已有员工建立交流、沟通和新的人际关系, 建立和同事的横向人际信任;同时这种风格的领导者关注员工的利益甚于关心自我利益, 领导者和被领导者间不是简单的交易和服从关系, 而是相互提高以求更高的道德目标和组织绩效的关系。据此易知, 员工在接受领导者所传递的信任信号后也同样产生对领导者和整个组织的信任, 这样便利了纵向人际信任的建立。

3.2伦理型领导者对新员工群体信任构建的作用机制

群体信任主要是指组织与组织之间和组织内群体间的信任。这里仅就群体与群体之间的信任做出探讨。组织内部典型的群体关系莫过于部门之间的关系。现实生活中部门之间相互扯皮、竞争的现象多有发生, 这也是组织信任构建中的障碍。伦理型领导者通过塑造以人为本的文化能够有效整合部门效率, 加强部门之间的交流与合作, 为共同的组织愿景而努力, 有效避免恶性竞争, 。随着组织的发展, 伦理性领导者通过组织设计、组织结构、仪式等可以强化他所崇尚的以人为本的文化, 在这种文化中领导者可以有效协调部门关系, 有利于群体信任的构建。

3.3伦理型领导者对新员工制度信任的作用机理

新员工对制度的信任肇始于他对组织制度的理解和认同, 并预期这样一种制度有利于自己才能的发挥和价值的实现。伦理领导者注重将社会认同的伦理价值内化为企业自身的整套价值, 通过仪式、组织使命等组织文化、组织结构得到加强。当新员工进入公司, 其常常被这种正义价值观所吸引, 所同化, 从而能更好地帮助新员工更快地适应这种文化。当员工顺利地完成组织价值观和个人价值观的磨合, 组织承诺就会加深, 推动新员工制度信任的建立;当员工发现个人价值和伦理价值存在较大差异, 不适合组织时, 新员工进行价值调控的压力也会相对比较小。若调控失败, 新员工还是不能适应组织时, 这种心理落差就会使其主动离职, 伦理型领导还起到了自动离职的作用。

3.4伦理型领导对新员工战略愿景信任构建的作用机理

根据Mayer (1995) 的观点, 影响信任的主要因素在于行动、诚信和善意 。因此想要赢取新员工对战略、愿景的信任, 领导者能力的高低, 领导者能否带领团队获得成效是构建组织信任的关键因素。据外国咨询机构的调研, 公司业绩优良的领导者和伦理性倾向具有较高的正相关, 虽然对具体原因还不甚清楚, 但不可否认, 伦理性领导者能够从企业长远利益出发, 带领企业走上遵循理道德的健康发展之路, 注重相关者利益, 从而有利于公司良好企业形象的树立。领导者领导力的提升、人力资本价值的最大化都有利于组织战略、愿景的实现, 自然新员工也更容易由衷地形成组织战略、愿景信任。

4结语

新员工组织信任的构建是一个漫长的过程, 对其进行合理的引导可以减小其面对新组织的压力冲击, 帮助其尽快适应组织。伦理型领导者可以通过授权、激励、决策等领导职能建立以集体主义、以人为本、持续发展的企业价值观, 帮助新员工建立组织信任。

摘要：在阐述伦理型领导的内涵、结构及新员工组织信任的涵义、构建历程的基础上, 建立了伦理型领导对新员工组织信任构建的作用模型, 解释了伦理型领导有助于新员工组织信任的构建。

关键词：伦理型领导,新员工,组织信任,构建,作用

参考文献

[1] Enderle.G. Some perspective of managerial ethical leadership[J].Journal of Business Ethnics, 1987, 6, (8) .

新员工组织 篇5

1、统一规划拓展项目。

（1）需求审查。对于每年公司将计划开展哪些团队拓展项目，在年底准备明年培训计划时就要进行规划，综合HR整体规划、各部门培训需求调查、公司领导审批意见，结合培训预算、参训人员、拓展目的效果、必要性等进行初步审查。

（2）项目调查。我们曾经组织员工参加由专业拓展公司主办的毕业墙、空中断桥、杀人游戏、兔子舞、空中抓杠、破冰、背摔、孤岛、野外CS等户外团队拓展活动，但在确定参加什么项目前，公司HR部门负责培训的同事都会按照领导审查项目的初步意见，到附近各拓展公司和基地进行项目调查，包括教练、场地、费用、时间、住宿等情况，同时也会去参与该基地拓展的其他公司了解情况，综合后形成书面报告呈公司领导审批。

（3）审批项目。一般情况下，领导会考虑不同部门适当比例人员参加，一般是营销、管理部门参加多一些；每半年都会安排一次，每次可以分几批参加，但每批人员在50名以内，半年费用控制在10万元以内；在领导审批时，一般要求HR部门原则上要具体列出详细参加人员名单，在名单上领导也会签署基本同意的意见；拓展培训同样纳入公司计划进行安排和控制。

2、团队拓展活动实施。

（1）活动通知。在拓展活动计划实施前一周，HR部门与拓展机构进行邮件交流，以确认活动能否如期开展，以及一些注意事项进行沟通，基本上在二天内能够沟通协调好；然后，将此情况电话、邮件告知HR部门领导、抄送公司领导，一天内得到肯定回复后再进行通知相关员工（否则通知拓展机构延期）；通知主要内容为：参加人员、参加时间、项目梗概、出发地点、拓展地点、所带物品、安全事项、纪律要求、培训总结、联系人、联系电话等，同时将此通知张贴公告栏、上传OA系统，并电话与各参与者本人及其上级确认，强调安排好其他工作。

（2）活动规则。到达拓展基地后，要求一切活动、行动服从基地、教官的安排和指挥，绝不能私自行动，否则取消拓展资格、立即遣回公司并记大过一次，如有特殊（如身体疾病、伤害等）情况，需及时请示公司带队和教官，经同意后按相关要求进行（如歇息、退队、回公司休息等）。

（3）全程录相。对于每次组织的团队拓展活动，公司宣传部都会派专人前往进行拍照、录相工作，一是宣传工作需要，二是跟踪查看参与人员认真程度时参考。

（4）安全保障。参加拓展培训，安全保障是十分重要的，如果出现工伤或员工生命危险等情况，将会带来很大的负面影响，所以，我们在安全方面，一是用铁的纪律来保证，绝不允许任何员工私自行事，全部要听从教官的指挥；二是对所有参加者购买意外伤害险，以应付可能出现的意外伤害情况；三是认真观察，对那些确实有心脏病、高血压等难以承担的拓展项目，允许其不参加，以避免出现意外情况；四是加强拓展员工之间的协作和鼓励，让所有员工克服所有基本的小伤或心理障碍等困难，形成团队凝聚力，鼓足勇气，战胜一切可以战胜的困难。目前为止，除了一些小的擦伤、崴脚外，还未出现过任何大的伤害事故。

（5）心理安慰。在一天至几天的拓展活动中，公司领队、拓展教官利用休息时间或聊或半开玩笑的来了解大家的心得体会，并对存在的问题进行解释、引导，对表现优秀的进行活动奖励或鼓励，对活动中存在的一些障碍进行安慰、疏导，让大家在轻松中解决了疑惑，得到了提高。

（6）干净离开。每次团队拓展，都感觉时间过得太快。公司要求每位参加者，离开时必须打扫干净宿舍、不留下任何多余的东西、还拓展基地干净整洁的环境，给拓展基地和教官们留下公司拓展团队良好的整体印象。

3、拓展队员及时总结。

每次拓展活动回来，每位员工必须对自己参加拓展的心态、过程、收获、不足、如何运用到提高工作绩效等方面进行书面总结，字数不低于3000字，要求在拓展结束后的第三天之前必须交到HR部门和其直接上级，否则将记本次拓展培训不合格。

4、拓展效果跟踪强化。

拓展员工直接上级和HR部门根据员工自己的拓展总结，在日常的工作、会议、交流、绩效考评中进行检查、反馈，跟踪拓展活动对实际工作和绩效提升的影响，并不断对态度、思维、积极性、团队精神进行持续强化；对效果不明显或没有运用到工作实际行动中的员工，要给予特别提醒和批评，如仍不能改正的，可以协商进行调岗等人事政策；对运用效果较好的，要及时发现、表扬和鼓励，必要时，树立标兵进行宣传。

5、对拓展训练的看法。

参加过这么多次拓展训练，实事求是的讲，对自己提高了不少，包括个人胆识、团队精神等，同时也看到一些员工“拓展前后一个样”，有的甚至“拓展后还不如拓展前”的状况，故此，对团队拓展总结如下个人看法：

（1）外因的局限作用。不得不承认，不少员工参加拓展训练都是“图热闹、好玩”，可以出去“散散心”，把拓展活动真正要达到的效果置之脑后，包括后来的书面总结与工作行动也是“说一套做一套”，当然，也有一些员工是出于自愿或真正转变自己团队精神而参加拓展的，但这样的自发员工是少之又少。从拓展产生的实际、持久效果来看，我们看到了从外因来促进员工内在潜力的局限性；这与员工自发进行个人能力、技术方面提升而参加社会培训取得的效果是无法相比的。

（2）拓展的短期作用。一般的拓展项目，几个小时，长的半天；每次参加拓展训练，短则一天二天，长则一周十来天。我们相信，在拓展活动期间，绝大部分学员在领导的监督下、教官的管教下，一定能够信心满满、热情高昂地投入到拓展活动中，其表面上看到的效果似乎是可观的、基本满意的；但拓展结束，热情渐退、监督己无，那些高压下不得不遵守的行为和团结精神没有了，变成了与原来一样的争吵、自私、本位，一切又恢复了往日的习惯，这似乎是难以改变、周而复始的怪圈。这样的短期强化作用如何与公司绩效考核接好轨是需求认真研究和课题，如果弄不好，容易产生“员工不愿意参加拓展项目”的可能。

（3）拓展的替代活动。小时候在农村长大，从事过不少“户外活动”，游戏、打闹都是团队对团队，通过代代相传能够自己动手制作各种供游戏玩耍的工具，如：自制铁环、铁环钩、水枪、竹箭、弹弓、砍叉、铜圆、陀螺、网蜻蜓的蜘蛛网等，参与松土挖地、镐草、收玉米、剥玉米、收稻谷等，回家推石磨、出门打猪草等，上学课间分队打游击、斗鸡、打火花等，上树捉猫猫、下水捞虾米等，其中有寒来暑往、上树下水，更有心手一致、队友配合，也有流血流汗、胆大心细，更重要的是，制作了所有道具，参与性更强、娱乐性更好、团队精神要求也不低，更重要的是这些项目成本低、容易找、好实施。

当然，相对如今城市化水平的提高，能够享受以上项目成为了奢侈，只能花高价到农家乐体验了；可能有卡卡会问，那些“土”项目对工作有什么帮助、对团队精神提高有什么好处？试想，参加那些“明码实价、看似堂皇”的拓展项目就有如此作用吗？与其上天“空中抓杠”练胆量、不如“斗鸡斗得青一块紫一块”练勇气，与其花钱“背摔”相信同事、不如“打游击”全力配合，与其“野外CS”体验合作、不如回家“推石磨”练习几人心手相通„„，说真的，以上成本低廉的儿时游戏，其作用我认为不亚于“拓展项目”，只是我们

没有开发好、使用好，你说呢？

团队拓展，最终拓展团队了吗？参与员工“拓”开了什么？“展”开了什么？团队士气、效率提高了吗？会不会更贪玩了呢？拓展效果得到持续提高了吗？不会是“3分钟热情”吗？对个人、部门、公司绩效提高起到了多大作用呢？不能“因拓展而拓展”，更不能“因想玩而拓展”，公司的钱可能耗得起，但时间、坏习惯是浪费不起的。

所以，每次拓展训练后一定要对持续效果、费用、绩效提升进行相当一段时间的跟踪和总结，而且尽量量化评价（如某员工平时经常发生与同事的争吵，那么参加拓展训练后，争吵次数、争吵程度是怎么变化的），对提高工作绩效效果不好的拓展项目，宁愿不上，对工作绩效提升较差的员工，坚决不能再参加。

作为一个团队，其形成过程需要经历：成立、磨合、稳定、成效、成熟等几个阶段，团队的拓展活动，可以有利于团队的合作和相互加强沟通、形成默契，有利于公司的团队建设和快速成长。

拓展训练或拓展活动常见的体验效果有：

1、打造高效团队；

2、宣贯企业文化；

3、提高团队合作意识、增强凝聚力和协同作战能力；

4、挖掘团队和员工的潜力；

5、加强团队和员工的沟通能力，改善人际关系和友谊；

6、提升团队目标的认同的一致性和员工的职业使命，增强员工的归属感和责任意识；

7、提高团队的管理水平和技能等。

公司如何组织？主要有：

一、根据公司培训计划和员工各个岗位的培训需求矩阵，确定需要进行团队合作方面培训或宣贯企业文化的员工，及时多方沟通协调，确定参加拓展训练的人数和人员分布。

二、联系拓展活动组织机构，详细了解各种拓展培训的形式和内容；

主要看拓展机构的实力--专业保障、服务水平、安全保障和措施，以及开展的团队拓展项目的实效性、针对性和是否能够满足公司需要让员工具备的体验培训需求。

三、将上述信息搜集、归类，写可行性报告交公司领导审批。

一些简单的培训需求，可以借助一些简单的设施，公司可以自己组织开展团队拓展活动；急需解决和难度较大的培训需求可以通过拓展机构来进行。

四、按照审批的方案，实施团队的拓展活动。

1、缜密筹划、精心准备；

2、训练期间安排饱满、连接有序；

3、积极引导，活跃现场，每一项结束时及时让员工谈感受；

4、事后每位参训人员交不少于***字的感想、心得、体会、收获。

5、组织参训人员就拓展活动进行座谈，可以提建议和要求；

6、就活动全过程在公司的主要媒介上进行报道；

如何培养员工组织忠诚度 篇6

它常常反映员工对组织使命和目标的认同，以及更加努力完成工作的意向。

企业的生存和发展是相互相存又互相矛盾的有机统一体：没有生存，根本就谈不上发展；没有发展，更难以生存；在发展中求生存，在生存中求发展。

企业的发展，首先要有资本的积累、市场的积累、技术的积累等，更需要人力资源积累。因为人力资源——生产力是企业发展的第一要素，因此企业的发展需要有相对稳定的员工队伍。

组织忠诚度是员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度。组织忠诚度是一种测量员工未来是否愿意留在组织中工作的工具，它常常反映员工对组织使命和目标的认同，以及更加努力完成工作的意向。组织忠诚度高的员工通常有很好的出勤记录，更愿意坚持公司政策，有较低的离职率。

对企业来讲，保持一定范围内的流动率其实对企业是有利的：可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；但是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、缺乏经验积累乃至发展后劲不足。

在市场经济条件下，劳动力是可以流动的，因而企业可以通过劳动力市场随时获得员工；但是对于一个企业来说，其发展过程必然有一个基本稳定的员工队伍，而这个基本队伍如工作作风、文化素质、敬业精神等的形成，则不能靠引进的，而是靠自我形成的。

怎样才能保持员工的相对稳定和合理流动呢？也即怎样提高员工对企业的组织忠诚度？

企业对培养员工组织忠诚的误区

员工与企业的忠诚是一个双向的过程，但在现实的企业管理中，企业对员工的忠诚管理进入了一些误区：只是单方面的要求员工忠诚于企业，忽视了企业管理中自身很多环节对员工的不忠诚。员工对企业的忠诚换来的却是企业对员工的背叛，企业却大叫大骂员工的不厚道。具体表现在以下几个方面：

片面追求最低离职率

大部分企业人力资源主管认为员工留在企业是对企业忠诚的标志，管理的目标就是实现接近为零的离职率。但是随着经济的发展和资讯的快捷，企业无法阻止员工的流动,无法逃避市场对员工的影响。员工的忠诚是相对的，而员工的流动是绝对的。企业也只有保持一定的员工离职率，才能给企业带来生机和活力。

误认为高薪决定员工忠诚

大多数企业高层决策者认为，只要有高薪就能够吸引、留住人才。但国外的研究早已证明，高薪和员工的忠诚度并非正相关。在一定的时期内，员工会关注薪水；但是，到了一定的薪水程度，员工关注的并不仅仅是高薪，更关注的是工作的乐趣和工作的环境等方面。高薪留人是最后的选择，员工能为了高薪投奔你的旗下，总有一天也会因为高薪而弃你而去。

忠诚的管理机制不健全

大多数企业都有员工的薪金分配制度、激励和绩效考核措施。由于许多企业的监督机制不健全或执行力度不够，不能真正做到公平、公正使员工满意或基本满意，使一些招聘者与企业契合的真正想加盟的，特别是具有长期工作愿望的员工由于企业的管理和监督机制不健全、缺乏预警、防范机制和有效的补救措施，对企业的忠诚也是处于不断变化中的。

企业过分依赖核心员工，不能对他们进行有效考核；不知道如何吸收核心员工头脑中的知识，并把它结晶到组织整体的知识网络中为其他员工共享；不能采取有效的工作设计防止核心员工的职位垄断；员工提出辞职后缺乏及时的挽留行动，不主动探求离职原因，造成相同的错误再三出现都是忠诚管理机制不健全的表现。

企业对员工忠诚度的培养

制定一个企业文化小手册

制定一个企业文化小手册，手册上包括企业的核心理念（含发展目标、经营理念、企业价值观、企业精神、企业危机观），管理准则（含管理目标、管理原则、做事原则、工作作风、企业人才观）、经营准则（含企业经营观、企业成本观、企业质量观、企业服务观），员工准则（含企业做人的标准、行为准则、学习观、信誉观、问题观）等内容，就是公司员工工作的“规矩”。这些“规矩”不仅对管理者也针对员工，明确各自的责任和职责范围，让每位员工做到“在其位，谋其政”。

重视沟通和协调，使员工学会“快乐工作”。

（1）使员工从思想和意识上清楚企业“以人为本”和“人高于一切”的价值观，员工是企业最大的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励员工特别是在企业生产、管理上具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求员工对企业决策的理解和支持，使员工在心理上产生一种归属感。

（2）让员工的工作内容丰富多彩，让员工每天都愿意来工作，每天都有工作的新鲜感。在允许的条件下，除了特别专业的工作内容外，可以实行工作轮岗，一方面增加员工的工作兴趣，另一方面也让员工有机会互相了解各自的工作，从而密切配合。也可以改变工作场所的格局和工作时提供适当的休息时间、对特殊的岗位实施弹性工作制等，这样让员工的工作丰富多彩起来，减少了工作中的焦虑，提高了工作效率，还能提高对工作的满意度。

（3）积极倾听员工的发言，让员工能理解和了解管理者的意图，减少工作于理解管理者意图不到位而引起工作失误。上、下级有效的沟通，是企业管理者与员工建立友好关系的前提条件。

增加员工培训的机会

（1）企业文化的培训

企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力和自身内在约束的思想基础，没有良好企业文化的形成，就不可能有充满活力的企业。

企业文化体系一般由企业精神、企业理念（包括发展理念、经营理念、管理理念等）、领导行为、职工行为规范、市场开拓意识、创新意识以及品牌标识等内容构成。他是企业全体信奉并付诸实践的理念与价值观。对任何一个企业来说，他的制度可以被复制，物质设备可以被摄录，但是它的文化却像空气一样难以复制。

企业文化是一个持久的作用过程，随着时间的推移，员工会对其有更深入的认识和体验，由此提高对企业的认同度，强化归属意识，从而形成积累效应。所以，对新进员工进行企业文化的培训是必不可少的一步。让新员工在进入企业之初，能对企业的各种经营理念和用人机制有一个初步的了解。对老员工也应不断进行企业文化的培训，以让企业的理念和服务宗旨不断根植于员工的骨髓里，跟上企业发展的要求。

（2）岗位技能的培训

知识经济时代，员工的个人智能和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人开始意识到智能和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，员工个人技能的提高，对于企业竞争力的形成和增长具有明显的效果。无论是美国、日本、欧洲的企业发展都证明了着一点，他们在员工培训上的投入基本上达到其工资总额的2%-3%。所以，企业无论从员工个人的意愿，还是从企业的发展，都必须重视员工培训。通过各种不同岗位技能培训，提升员工各方面的能力，如基本计算机操作能力、书面交流能力、营销能力、质量意识、分析能力、客户服务教育以及管理能力等，让员工感到，企业真正是在为员工着想，是在尽其所能培养自己，使员工产生一种依恋感。

给予合理的工资报酬和科学合理的绩效评价机制

新员工组织 篇7

随着我国劳动力成本的上升, 部分企业开始通过各种方式来降低企业的劳动力成本, 如随意延长工作时间, 加班不给加班费, 不按时足额缴纳保险和住房公积金等, 导致员工工作压力大, 且工资福利、社保等得不到保障, 致使员工对企业的满意度和忠诚度降低, 离职现象较为严重。

人力资源管理的核心任务就在于员工-组织关系的协调。在组织目标既定的前提下, 企业利用一定的手段督促员工更好的为企业工作, 实现企业的既定目标, 同时企业也要给与员工适当的物质回报。只有组织先对员工有组织支持感, 才有员工对企业的组织承诺, 员工组织承诺的提高可以有效增加员工对企业的忠诚度, 降低离职率。故而本文分析员工组织支持感对组织承诺的影响, 进而对企业管理员工提供可行的建议。

二、研究设计

(一) 研究模型

组织承诺是组织支持感的结果变量, 组织支持感是组织承诺的前因变量。故本文选取组织支持感为自变量, 组织承诺为因变量。研究模型如图1。

(二) 研究工具

1. 人口统计学变量

该部分主要调查员工的基本信息, 包括被调查者的性别、年龄、婚姻状况、学历、企业性质等。

2. 组织支持感

组织支持感是指员工感觉到的组织对他们工作, 利益的关心及价值的认同。组织支持理论认为, 员工愿意留在组织并做出贡献, 很大程度上源于组织对员工的关心和重视, 即先有组织对员工的支持, 才会有员工对组织的承诺。

参考凌文辁等关于组织支持感的划分 (1) , 该文将组织支持感划分为工作支持、关心利益、员工价值认同三个维度。同时针对每个维度的不同问题, 采用Likert五点计分法, 由“完全不同意”到“完全同意”分别赋予1至5分来设计调查问卷。分值越大, 表明组织支持感越高。详情见表1。

2.组织承诺

组织承诺是指个人对企业的一种态度或肯定性的心理倾向, 是对组织目标和价值观的一种强烈的认同和接受, 愿意为组织贡献自己的力量并留在组织中。组织承诺理论认为, 组织承诺产生于“交换性考虑”, 员工通常会比较自己的付出和回报, 并依据此决定自己对组织的付出程度, 如果员工在交换过程中活获利越多, 其组织承诺就会越高, 反之越低。

参考Meyer&Allen关于组织承诺的划分 (2) , 该文将组织承诺划分为情感承诺、持续承诺、规范承诺三个维度。同时针对每个维度的不同问题, 采用Likert五点计分法, 由“完全不同意”到“完全同意”分别赋予1至5分来设计调查问卷。分值越大, 表明组织支持感越高。详情见表2。

(三) 调研说明

本文对成都市部分企业进行调研, 行业主要涉及通信、金融、制造、石油等行业。共发放调查问卷200份, 回收调研问卷152份, 有效问卷134份, 有效问卷率为88.16%。

(四) 信度与效度分析

1信度分析

通过对组织支持感和组织承诺计算克朗巴哈 (Cronbach) α系数, 得测算结果如表3和表4。

由表3和表4可知, 组织支持感和组织承诺的克朗巴哈 (Cronbach) α系数分别为0.920和0.893, 组织支持感和组织承诺内部一致性较高, 具有较好的信度。

2效度分析

通过对组织支持感和组织承诺计算KMO和Bartlett值, 得测算结果如表5和表6。

由表5和表6可知, 组织支持感和组织承诺的KMO和Bartlett值分别为0.804和0.818, 表明测量变量相关性强, 具有较好的结构效度。

三、实证分析

(一) 描述性统计分析

通过对134份调查问卷统计分析, 可知样本信息如下:

(1) 性别。男性为62人, 占比为46.27%, 女性为72人, 占比为53.73%, 说明男女比例比较合理。

(2) 年龄。21-25岁人数为80, 占比为59.7%, 26-30岁人数为41, 占比为30.6%, 说明调研样本以年轻人为主。

(3) 婚姻状况。未婚人数为96, 占比为71.64%, 已婚人数为38, 占比为28.36%。由于调研对象以年轻人为主, 故而结婚比例较低。

(4) 学历。本科学历人数为88人, 占比为65.67%, 大专学历人数为32人, 占比为23.88%, 说明调研对象以高学历人群为主。

(5) 企业性质。国有企业数为91, 占比为67.91%, 民营企业数为16, 占比为11.94%, 外资企业数为8, 占比为5.97%, 说明调研企业以国企为主。

(二) 回归分析

1、组织支持感对组织承诺的回归分析

以组织支持感 (X) 为自变量, 组织承诺 (Y) 为因变量进行一元线性回归, 得回归结果为Yi=2.007+0.317 Xi, 且T统计量值为t=4.663, 在0.05的显著性水平下具有统计显著性, 这说明组织支持感对组织承诺具有比较明显的影响力。

2、组织支持感对组织承诺各维度的回归分析

(1) 组织支持感对情感承诺的回归分析。以组织支持感 (X) 为自变量, 情感承诺 (Y) 为因变量进行一元线性回归, 得回归结果为Yi=1.412+0.507 Xi, 且T统计量值为t=5.572, 在0.05的显著性水平下具有统计显著性, 这说明组织支持感对情感承诺具有比较明显的影响力。

(2) 组织支持感对持续承诺的回归分析。以组织支持感 (X) 为自变量, 持续承诺 (Y) 为因变量进行一元线性回归, 得回归方程的T统计量为t=1.258, 在0.05的显著性水平下不具有统计显著性, 这说明组织支持感对持续承诺没有影响力。

(3) 组织支持感对规范承诺的回归分析。以组织支持感 (X) 为自变量, 规范承诺 (Y) 为因变量进行一元线性回归, 得回归结果为Yi=1.748+0.358 Xi, 且T统计量值为t=3.428, 在0.05的显著性水平下具有统计显著性, 这说明组织支持感对规范承诺具有比较明显的影响力。

3、组织支持感各维度对组织承诺的回归分析

以组织支持感的三个维度:员工价值认同 (X1) 、工作支持 (X2) 、关心利益 (X3) 为自变量, 组织承诺 (Y) 为因变量进行多元线性回归, 得回归结果为Yi=2.076+0.271X1i+0.093X2i+0.081X3i, 且T统计量值分别为t1=5.740, t2=1.162, t3=0.843, 在0.05的显著性水平下只有X1, 即员工价值认同对组织承诺具有显著的影响力, 工作支持和关心利益对组织承诺的影响力均不显著。

(三) 相关分析

采用Pearson相关分析法, 分析组织支持感各维度对组织承诺各维度的影响力。 (见表7)

数据分析显示, 工作支持、关心利益、员工价值认同均与情感承诺具有一定的相关性, 且在显著性水平为0.05的双侧检验下具有统计显著性。工作支持、关心利益、员工价值认同均与持续承诺未显示出显著的相关关系。员工价值认同、关系利益与规范承诺具有一定的相关性, 且在显著性水平为0.05的双侧检验下具有统计显著性, 而工作支持与规范承诺未显示出显著的相关关系。

综上所述, 员工组织支持感对组织承诺的影响路径主要体现在员工价值认同对情感承诺和规范承诺的影响、关心利益对情感承诺和规范承诺的影响和工作支持对情感承诺的影响上。

四、对策建议

(一) 用工单位

1. 重视组织公平, 提升员工的价值认同

员工价值认同对组织承诺的影响力是最大的。要想提升员工对企业价值的认同, 则首先要提供一个公平的工作环境。因此, 用工单位可从程序公正、结果公正、人际公正、信息公正等方面着手。从程序公正看, 用工单位应将人力资源管理的流程标准化、制度化, 同时建立完善的监督机制。从结果公正来看, 用工单位应确保同工同酬、同岗同薪。从人际公正来看, 用工单位领导应公平、公正对待不同学历的员工, 同事之间也要相互尊重和帮助。从信息公正来看, 用工单位确保员工能够及时获取企业相关信息。

2. 重视组织支持

用工单位应重视对员工的组织支持, 从上级、工作、生活、情感等多方面进行支持。从上级支持来看, 上级领导应加强对员工的指导与培育, 关心其职业发展。从工作支持来看, 用工单位应提供与员工工作任务、工作目标密切相关的信息、物质和人员支持。从生活和情感支持来看, 用工单位应满足员工交往、尊重的需要, 同时在其遇到困难时及时提供帮助。

3. 关心员工利益

用工单位应从多个方面关心员工的个人利益问题。首先制定科学的绩效和薪酬制度, 根据员工不同的绩效表现来确定其绩效工资。其次加强对员工的培训, 提升其业务素质。最后建立公平的晋升机制, 完善员工的职业发展通道。

(二) 员工

1. 认识自我, 提升价值认同

员工要对自己有全面客观的认识, 明确自己的兴趣、能力、性格等。在工作中主动地学习工作所需的各项技能和企业文化, 积极融入到企业团队文化之中, 提升自身的价值认同。

2. 寻求工作支持

在工作中遇到不公正待遇时, 员工应积极通过合理、合法的渠道向企业有关部门寻求帮助, 寻求其他部门和上级领导的支持, 而不应以个人偏见对待工作中遇到的不公。

3. 关心自身利益

员工应积极主动了解国家的相关政策和企业的规章制度, 明确自身工作的权益和义务, 勇于通过合法的渠道争取自身的合法权益。

摘要：员工感受到的组织支持感降低, 就会导致其对企业的组织承诺降低, 进而引发员工的频繁跳槽。本文通过分析员工组织支持感对组织承诺的影响, 找到其影响路径, 并指出提升员工组织承诺对策建议。

关键词：员工,组织支持感,组织承诺

参考文献

[1]谭频.组织支持理论研究综述[J].企业导报, 2009 (9) .45-48

[2]陈胜军、殷新峰.组织支持感与工作绩效的关系研究[J].生产力研究, 2010 (5) .76-79

[3]马飞, 孔凡晶, 孙红立.组织承诺理论研究述评[J].情报科学, 2010, 28 (11) .46-48

浅析员工的组织公平感 篇8

关键词：员工,组织公平感,启示

组织公平感是组织或单位内人们对个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受,它涉及到分配、激励等组织管理的方方面面,关系到组织的效能和竞争力。中国社会正处于由计划经济向市场经济过渡的转型期,社会资源的分配使得公平问题成为人们关注的焦点,加入WTO之后,中国企业不仅将面对西方资本与技术的挑战,而且还将面对西方成熟的管理文化管理科学和技术的挑战,未来的竞争在很大程度上是人的竞争,是管理的竞争。现代企业管理开始从“以利益为中心”的激励机制扩展到了“以人为本,高满意度”的双重管理目的。公平是组织的核心价值之一,是组织中产生合作的基本条件。在组织中人们相互依赖,但同时又都倾向于不断满足自己的目标,公平就是权衡利益分配的工具,涉及的是如何分配产出,做出分配决定的程序以及人们之间如何相互对待等问题。在知识经济时代,人力资源已成为组织第一资源,人力资源管理也成为现代企业管理工作中的一个重要环节。每个管理者在人力资源管理中都承担着一定的责任。人力资源管理水平的高低已成为影响企业核心竞争力的重要因素,组织公平感作为影响整个组织人力资源管理水平高低的决定性因素就显得尤其重要。

一、组织公平主要包括以下三个方面

(一)分配公平

分配公平是指一个人对其所获得的收益或分配的公平性的感知。由于很少有一个公平的客观标准,所以人们对分配公平进行判断的过程非常复杂,经常的做法是为自己设置一个参照物,将自己的投入产出与其他人的投入产出进行比较,如果比率相等,则为公平状态,反之就会产生公平紧张。

(二)程序公平

程序公平即过程公平,莱温索认为,一个公平的决策过程应具有六个特点,即:一致的、无偏见的、准确的、可改正的、普遍的代表性及基于公认的道德标准之上。兰德和泰勒(1988)认为决策的制定过程对人们有着重要的心理暗示,让员工感到自我价值和在组织的地位,所以程序本身就具有价值,而不仅仅是促进程序之外的目标的获得。

(三)人际关系公平

人际关系公平是指个人所感受到的人与人之间交往的质量,包含两个方面,一是人与人之间的敏感性,即公平的交往应该是礼貌的、尊重的,受到麻木对待的人倾向于态度恶劣、冲突和低绩效;二是信息公平,即需要对接受者解释为什么事情没有像期望的那样发生。对于绩效评估,—个员工是否接受需要做出多种公平判断,如结果的公平性、过程的公平性、人际关系的公平性等,这些就构成了绩效评估过程中组织公平性的主要内容。

二、组织公平感对员工和组织的影响

由于组织公平感在很大程度上是员工对组织的主观上的情感反应,所以,它决定了员工对组织的认可程度,以及员工的工作满意度等。概括起来讲,主要有以下三个方面:

(1)提高集体意识。这个方面主要包括为了组织的可持续发展和维持竞争力,个人认同组织、部门、群体的状况,如员工的组织承诺、离职意愿、组织公民行为等。组织承诺是指员工在多大程度上认同自己的组织并以组织目标为自己的目标。员工的组织承诺越高,他们对所处的组织就越认同,个人与组织的目标就越统一。在这种情况下,组织公民行为程度就会提高,员工的离职意愿减少,组织的效率和绩效也将随之提高。

(2)实现个人价值。这个方面主要包括个人受尊重的程度、满意度、自我实现程度等等。有关研究表明,人际公平和信息公平对于组织公平感的产生有很大的积极作用。人际公平和信息公平主要衡量的是组织领导者对员工的重视程度。所以,在一个组织公平感程度较高的组织中,员工与领导之间的关系是非常融洽的。员工有机会参与组织决策,愿意为组织承担责任,并能够得到组织领导的认可和指导,在组织目标实现的过程中得到了自我价值的实现。

(3)提高组织绩效。组织公平感与个人绩效的关系主要体现在分配公平和程序公平对绩效的影响。分配公平可以提高员工的对薪酬的满意度。按照亚当斯的理论,如果员工对自己的薪酬感到满意,认为组织的投入回报分配结果是公平的,他就会更加的努力工作,以期待更丰厚的回报;否则,就可能降低努力程度,消极怠工。而程序公平则是提高员工对管理层的信任和对组织的满意度,这在很大程度上刺激了员工的工作满意度,对于组织绩效有较大的积极作用。

三、对中国管理者实践的启示

1、在管理活动中,管理者可以通过调控分配结果、完善分配程序、提供精神支持、加强与员工的沟通来达到提高员工的组织公平感。

2、当前国内企业迫切需要的是公开、公正、透明、合理的制度建设,使分配有章可循,并且制度的制定和修改或废止要有法制化的程序。

3、鉴于领导在中国组织中地位的重要性,领导腐败是不公平感的一个重要来源,领导的公正性、领导对下属的认可、重视和尊重是员工公平感的重要来源,并且对员工的组织承诺、绩效和组织公民行为有积极的影响,因此提高领导的公正性会对提高组织公平感和管理效能至关重要。

参考文献

[1]、林琳，林刚，绩效评估过程中的组织公平性研究，企业管理

[2]、杨献碧，用组织公平感分析我国教育中存在的教师问题，教书育人

[3]、张锐，骆立锋组织公平感对中国家族企业的重要意义辽宁经济职业技术学院学报

新员工组织 篇9

1 人类行为的基本心理活动规律

人在某种需要未得到满足时就会产生一种紧张不安的心理反应, 这种紧张和不安在外在诱因的作用下就会形成动机, 动机形成后就会驱使个体产生满足其个人需要的行动, 当需要得到满足后, 紧张和不安就会消失, 于是人们又会产生新的需要, 出现新的紧张和不安, 产生新的动机, 推动新的行为的出现, 周而复始。从人的活动规律可以看出, 要促使人产生行动首先要有需要, 没有需要是不能产生有意识有目地的活动的, 需要是人类行为的根本动力。但只有需要还不行, 还必须要有能满足个体需要的外在诱因, 只有这样才会产生动机, 进而推动人们产生满足需要的行为。

目标是能够满足人们需要的外在物, 是表明组织要达到的未来状况, 代表组织的发展方向和未来, 是员工一切行动的指南, 在心理学上通常被称为诱因。在组织管理中, 管理者通常会根据员工的需要, 将组织目标设定为外在诱因, 如果这些目标有实现的可能, 而且实现以后员工的个人需要会得到满足, 就会激发出员工努力完成目标的动力, 从而通过员工满足自身需要的积极行为间接实现组织目标。这种做法起关键作用的就是必须使组织的目标和员工个人的需要保持一致或最低限度的一致性, 使组织目标内化成员工的个人目标。如果不一致, 组织目标就会缺乏吸引力, 员工就没有强烈的行为动机, 其积极性就不能很好的调动起来。

如果我们能够根据组织的目标有针对性地培育员工符合组织目标的需要, 那么, 就可以使员工的需要和组织的目标建立起密不可分的紧密关系, 就能最大限度的调动起员工的积极性, 充分发挥员工的主观能动性。

2 培育符合组织目标的员工需要的必要性和可能性

组织是由众多员工所形成的集体, 每个员工都有不同的需要, 可以说是五花八门。一方面组织对员工的需要不可能全面了解, 外在的激励诱因针对性不强。另一方面就算组织能了解全体员工的需要, 但是员工的需要不同, 而组织设定的满足员工需要, 激发员工积极性的外在目标诱因是既定的、有限的, 难以针对每个员工设计一种外在目标诱因, 因此, 既定的、有限的外在诱因难以满足多样化的需要, 可能一些员工积极性被调动起来了, 而另一部分员工积极性不高甚至低落, 消极的承担组织的工作任务, 整个组织的工作效能并没有体现出来, 整体效益不好。

按照人类需要的起源来看, 员工有生理性的需要和社会性的需要。生理性的需要是保持员工个体有机体生存和延续所必需。社会性需要是在社会生活中形成的, 是维护社会的存在和发展而产生的需要。比如审美、尊重的需要, 自我实现的需要, 归属的需要, 求知的需要, 道德的需要等都是社会性需要。它是在生理需要的基础上, 在社会实践和教育过程中所形成发展起来的一种需要。社会性需要的满足往往会使员工得到更大程度的心理满足, 对员工的行为有更大的推动作用。

此外, 需要是个性倾向性的内容之一, 个性倾向性是在社会实践中形成发展和变化的, 反映着人与客观现实的相互关系。因此人们的需要不可能是天马行空似的随意的、不受社会实践水平及社会历史发展条件制约的需要, 而应是社会实践和社会发展的产物。人的需要的实现也必然受制于当时的社会实践水平及社会历史发展条件, 产生的各种需要应该是和社会实践水平及社会历史发展条件有联系的、有实现可能的需要。在管理工作中, 组织就可以利用员工需要的产生是受制于社会实践水平及社会历史发展条件的这一特点来调节员工需要的形成, 避免在组织当中形成与组织目标差异过大的各种需要, 提高组织目标这一外在诱因和员工个人需要满足的一致性, 最大限度的提高员工工作的积极性。

3 培育符合组织目标的员工需要的措施

3.1 建立组织文化, 使员工形成基本一致的价值观, 产生共同的需要

组织文化由三个方面组成, 外在的物质文化、中层的制度文化和深层次的精神文化, 精神文化包括价值观和道德规范等。组织文化的核心是价值观, 是个人关于事物、行为的意义、重要性的总的评价和总的看法。价值观直接决定一个人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质, 调节和制约着个性倾向中低层次的需要和动机、兴趣、愿望等内在的倾向。价值观及其体系是决定人的行为的心理基础, 在同样客观条件下, 具有不同价值观的人会有不同的行为。

有共同的价值观会产生共同的追求, 体现出与组织目标相一致的员工内在需要, 或使与组织目标不一致的需要被员工所抑制, 而表现出与组织目标相一致的优势需要。另外, 由于组织文化的核心价值观已成为了全体员工个人价值观的一部分, 因此员工价值观具有了很大的相似性或一致性, 这为组织采取相同的外在诱因促进员工积极性发挥创造了很好的条件。有了相似或相同的价值观, 组织就可以比较容易的了解员工的优势需要, 采取的外在诱因激励措施就能够与员工的需要相契合, 更容易促使员工自觉的发挥个人的能动性。

组织文化成为员工的价值观的一部分是一件需要较长时日的工作, 组织需要在员工的招聘环节加强对应聘人员的价值观的测试来选拔员工, 凡是和组织价值观相似或相同的员工加以招聘, 非共同价值观的员工只有本人愿意接受组织价值观的才选用, 这样可以大大缩短员工建立组织价值观的时间。此外在组织中要加强宣传教育活动, 通过讲故事、文娱活动、树立先进模范等方式, 使组织的文化深入员工的思想, 一言一行受组织文化的支配。

3.2 对员工符合组织目标的行为进行强化

强化理论提出了采用强化的方法对行为进行控制的观点。这种方法就是当行为的结果对自身有利时, 行为会得到强化, 反之会减弱或消失。强化理论虽然是一种对人的行为进行控制的理论, 但是行为最终是由需要所推动的, 因此对行为的反复强化, 会对员工个人符合组织目标的需要产生引导作用, 而对不利于组织目标实施的需要起抑制作用。通过长期的行为强化就会使员工逐步形成在需要上和组织目标相一致, 而在行为上表现出会积极主动的完成组织的任务。

在员工行为的强化过程中可以应用正强化、负强化和自然减退等多种强化方法, 特别是要注重应用效果比较好的正强化, 慎用负强化, 使强化理论在修正员工行为的反复刺激中逐步对员工的个体需要进行引导、强化和修正。

3.3 引入职业生涯设计

了解和引导员工的职业发展, 最大限度的将员工的个人的发展需要和组织的发展目标结合, 实现员工个人潜力的最大程度的发挥和组织的最好的发展员工的职业生涯发展不仅能够满足员工的基本的生理需要, 更能使员工在职业发展过程中体会到职业提升、工作重要性、复杂性所带来的能力充分展示的愉悦, 调动起员工的工作的积极性。在组织中要鼓励员工根据自身能力、兴趣、性格等规划自身的职业发展路径, 但个人的职业发展往往不一定和组织的需要是紧密结合的, 甚至还可能与组织目标不相吻合, 因此, 为了实现组织的目标, 调动起员工的积极性, 就需要在员工个人职业设计的基础上开展组织的职业设计, 也就是说在承认员工有个人职业发展目标的前提下, 组织应系统考虑现有的组织目标、人力资源存量情况、执行组织目标所需人力资源的技能结构、人员组合等, 将组织内部的岗位资源调动起来, 并用来作为员工职业发展和职业规划的参考;引入科学的评价体系, 如个人性向测试、素质测评、技能评估等技术, 帮助员工理性的认识和评价自己能干什么, 并给予工作的机会, 在组织内部设立职业发展通道, 促进员工自身职业技能提升。

3.4 加强组织和员工的沟通

沟通是人们在互动的过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者, 并获取理解的过程。通过沟通能够获得他人的思想、观念、见解、价值观等, 人们在沟通中能消除误解, 增进了解, 达成一致。在组织和员工沟通中, 组织不仅能够了解员工有哪些需要, 更为重要的是可以把组织对员工的要求传递给员工, 纠正员工不合组织目标要求的需要, 使员工在沟通中逐步接受组织的文化、组织的各种要求。当然作为沟通而言它不是仅作为一种独立的了解、培育员工合理需要的方法, 更应该融入到上述多种措施中, 成为推动构建组织所认同的员工需要的强有力的手段和工具。

在同员工沟通时要重视双向的沟通, 要善于倾听员工的述说, 还应努力做到以平等的心态, 民主的气氛, 心平气和的面对员工。

综上所述, 培育符合组织所需要的员工需要不仅是可能的, 而且能够取得比传统的以单纯满足员工需要来激励员工更好的效果, 是从源头上抓住了激发员工积极性的关键。

摘要：本文从人类行为的基本心理活动规律出发, 阐述了培育符合组织目标的员工需要的必要性和可能性, 从组织文化、强化理论、职业生涯和沟通四个方面提出了培育符合组织目标的员工需要的办法, 对如何调动员工的积极性进行了有益的探讨。

关键词：目标,需要,积极性

参考文献

[1]王方华, 陈力华, 邱羚.组织行为学[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]叶奕乾, 何存道, 梁宁建.普通心理学[M].上海:华东师范大学出版社, 2004.

员工的组织态度及其管理策略 篇10

由于员工的组织态度在相当程度上决定了其在组织中的行动表现和工作绩效, 因此, 员工的组织态度及其管理在现代的组织管理中越来越被重视。早在20世纪早期, 西方的管理专家和学者如泰勒、梅约、马斯洛以及赫兹伯格等人就提出了员工的组织态度问题, 并提出了诸如参与管理、和谐人际关系等一些态度管理的举措。到了20世纪90年代, 员工的组织态度调查与管理已经被众多管理先进的企业作为发现组织问题、改善组织业绩的重要举措。近些年来, 我国学者也开始对员工的组织态度进行研究, 但尚不完整和系统。国内的企事业单位, 也普遍没有充分认识到员工的组织态度管理是现代组织的一项重要职能, 尚未养成深入调查和科学管理员工的组织态度的习惯, 这种状况需要转变。事实上, 了解员工对组织的态度并实施态度管理, 不仅可以改善组织与员工的关系, 还可以帮助组织及时发现和弥补自身的问题和不足, 促进组织健康地发展。

一、员工组织态度的界定

态度是由个体对一定对象所持有的比较稳定的认知、情感和行为意向。其中, 认知指个体对人或事物的了解与评价, 情感是个体在认知基础上发生的对人或事物的好恶等体验, 行为意向是个体在前两种心理过程的基础上产生的对人或事物的行为反应准备, 如趋向或回避等。态度的这三种成分一般是协调一致的, 并且态度一旦形成就具有相当的稳定性, 所以, 态度对个体的现实行为有着较强的规定性, 基本上可以用来预测个体的未来行为。

另外, 态度的核心成分是个体的价值观念与价值选择, 由于人们对同一事物的价值认识和取向不同, 所以, 常常会对同一事物产生不同的态度。

员工的组织态度指的是员工对组织所持有的较为稳定的认知、情感和行为意向, 它对员工的行为有较强的规定性, 如员工对组织是肯定的还是批判的, 直接关系到员工对组织的承诺、忠诚和工作投入。

员工对组织的态度是如何产生的呢?过程大致为, 在工作和组织生活过程中, 员工会因接触到大量的组织事物, 逐渐形成对组织比较完整和稳定的认知、情感和行为反应, 即形成了组织态度。

在员工的组织态度形成过程中, 组织中的哪些事物影响较大呢?

二、影响员工组织态度的主要因素

1. 薪酬水平及其公正公平性

薪酬的结构和水平关系员工的切身利益, 是一个极为敏感、容易引起组织内部不安定氛围的组织因素。这在客观上要求组织的薪酬设计须力求合理, 薪酬水平要与员工的能力和贡献紧密关联, 体现出组织管理中应有的公正与公平, 方能奖励先进、推动落后, 使员工受到震动和激励。若个人的工资收入与个人的绩效明显脱钩, 一方面会使勤奋能干的员工心灰意冷, 工作的热情和投入降低, 成为敷衍了事、三心二意的人;另一方面, 一般的和滥竽充数的员工也得不到教育和矫正。这种混乱局面的长期存在, 会使组织举步维艰, 难以发展, 更不用奢谈与同行的竞争优势了。

2. 领导干部的工作作风

领导干部的工作作风主要体现在决策、用人和对待部属的态度等方面。在决策上, 领导者的作风存在独断的、咨询的、民主的和放任的等类型。管理科学相关的多数研究结论是, 遇事注意征求部属意见和建议并能虚心接受的领导者, 不仅能够做出更合理的决策, 而且能赢得部属的拥戴, 并使部属受到激励, 变得积极主动、负责任和拥有创造力;相反, 志大才疏却自以为是、专断独裁的领导者让部属难以接受, 导致上下级间塞满了隔阂、敌意甚至斗争。在用人问题上, 是否用对了人是员工态度形成的决定因素, 如果领导者因为私心杂念不能秉公办事, 不仅会让部属失望、助长投机取巧的歪风邪气, 且会使领导者的权威荡然无存。在对待部属的态度上, 是否体恤、信任和尊重下级是员工态度的决定因素。大量的研究获得了一致性认识:既关心工作绩效、又关心部属需要和追求的管理行为最得人心, 也最利于实现群体和组织的目标;而只关心工作任务的完成、强调组织利益高于员工利益的领导干部在部属的心目中则面目可憎。因此, 一个领导者待人接物的态度即情商似乎比他的聪明才智即智商要重要的多。

3. 人际关系的质量

组织内部的人际交往和人际关系也是影响员工组织态度的重要因素。员工在组织中工作和生活, 要和上级、同事、其他部门打交道, 结成上下级关系、同级关系以及协作关系等等, 员工在各种交往和关系中, 能否体会到和谐与信任、同情与尊重以及公平和效率的存在, 是人们对组织积极态度和消极态度的分水岭, 员工是否有活力和向心力, 就在于员工是否有上述体验。所以, 和谐人际关系, 建设和谐组织, 营造合作、信任、理解、尊重、效率和公平的使人心情舒畅、意气风发的工作氛围, 成为组织越来越重要的管理职能。

4. 组织的政策与制度

组织的政策与制度主要是组织用以指导和约束员工的法律, 它的内容和倾向对员工组织态度的形成有重大影响。任何组织在一定时期的各种组织政策和制度会有相同的色调和倾向, 导致这种现象是因为它们拥有共同的土壤, 即组织的人性观和经营管理哲学。组织的人性观指的是组织管理阶层是怎样解读人的品性的, 尤其是怎样理解自己员工的品性的。对人的判读是组织经营管理哲学的起点, 在后者的基础上衍生出如人事、奖惩等具体的组织政策与制度。在组织管理的历史进程中, 主要的人性观有“自私自利的经济人”、“追求情谊和归属的社会人”、“实现自我理想的发展人”、“需要多样的复杂人”四种, 分别导致了“胡萝卜加大棒”、“和谐人际”、“提供服务”和“权变”四种经营管理哲学以及相应的管理措施。

如在不信任员工基础上产生的“胡萝卜加大棒”管理哲学的指导下, 组织实施的是“以事为中心”的任务管理模式, 在这种模式中, 管理者和作业者截然区别, 管理者负责管理, 普通员工只是作业, 在作业过程中接受严苛的监控, 动辄受到恐吓和惩罚, 很少受到尊重和体谅, 因为这个缘故, 员工容易厌恶工作、士气低落、憎恶管理当局及其代理以及萌生去意。

所以, 组织强调的是光明的人性还是卑劣的人性, 在经营管理的指导思想上是“关怀为本”还是“利益至上”, 直接制约组织政策和制度的内容和倾向, 并由此在员工的心目中造成积极或消极的体验。

三、员工组织态度的影响

员工对组织的态度一旦形成, 便会对员工的工作满意度和工作投入、组织忠诚和组织向心力等方面发生全面、深刻和稳定的影响。

1. 提升或降低员工的工作满意度

工作满意度, 指个体对自己承担的工作、自己所处的位置的满意程度。具体说来, 工作满意度可分解为以下方面:第一, 工作本身的满意程度。包括工作适合个人情趣或专长的程度、责权承担度、工作挑战性以及工作胜任度等。第二, 对工作回报的满意程度。包括工作认可度、工作成就感、薪酬和福利待遇满意度、晋升机会以及成熟等。第三, 对工作条件的满意程度。其中包括工作物理环境质量、工作时间制度、工作设备配备齐全度等。第四, 对工作群体的满意程度。其中包括工作和谐度、人际关系和谐度、意见沟通度、信息开放度以及非正式活动开展情况等。

客观地讲, 员工的工作满意度与员工的组织态度之间没有必然的联系, 但是, 员工的组织态度常常会影响到员工的工作满意度, 比如, 对组织非常不满很容易降低员工的工作兴趣和投入。

员工的工作满意状况不仅直接影响到员工的工作热情和责任心、员工的工作投入和产出, 还直接关系到员工队伍的稳定等等, 所以, 员工的工作满意度很早就成为管理理论和实践上的重要问题。

因此, 从提高员工工作满意度的角度出发, 组织需要重视员工组织态度的调查和改善工作。这一工作对于面向市场和顾客的企业而言尤为重要。因为员工是联系组织与市场、组织与顾客的纽带, 他们的行为表现和绩效是顾客认识和评价企业产品和服务质量的直接依据。因此, 员工工作满意度直接关系到组织顾客的满意度。不难想见, 对组织满意的员工能为组织顾客提供更加热情、快捷和优质的服务, 并最终让顾客感到满意。

2. 强化或弱化员工的组织忠诚

员工对组织的忠诚度反映了员工对待组织的态度。员工的组织忠诚是指员工因认同组织而发生的心理归属感和相应的积极趋近行为, 包含对组织的态度忠诚和行为忠诚两个方面。对组织而言, 员工的组织忠诚关系重大。员工的高度忠诚, 意味着员工热爱组织, 愿意在组织中努力工作, 体谅组织的困难和为组织的发展献计献策, 因而利于组织的生存和发展, 成为组织的一笔宝贵财富;相反, 组织忠诚度低下, 意味着员工热衷于指责、批判组织而使之形象受损, 意味着工作缺乏效率和服务恶劣而导致顾客的流失和组织声誉的下降, 意味着离职和背叛而导致组织人力资源成本的增加, 所有这些, 时刻侵蚀着组织的生命力和竞争力。

正因为员工的组织忠诚对组织非常宝贵, 各类组织都需要有赢得员工忠诚的自觉意识, 但是要收获员工对组织的忠诚, 则要求组织确立合情合理的人性观、经营管理策略和政策制度, 藉此全面改善自身在员工心目中的形象, 归根结底, 提升员工的组织忠诚度, 管理好员工的组织态度是根本措施。

四、员工组织态度的管理策略

1. 强化员工薪酬的公平与公正

薪酬是影响员工组织态度的关键因素之一, 如低微的工资收入和分配不公是无法让员工认可和忠诚自己所在的组织的。所以, 在薪酬管理上, 组织要坚持多劳多得的公平公正原则, 密切员工劳动价值和员工劳动薪酬的关系, 可以采取严格绩效考核, 了解员工对薪酬的意见, 甚至允许员工参与薪酬的设计与发放工作等举措, 加强员工对薪酬的公平感受。

2. 优化领导和管理作风

员工愤然离职的常见原因之一就是不满意独断专行、自私自利的上司, 所以, 组织需要积极持续地优化领导和管理作风。何种作风的效果好呢?虽然不能一概而论, 但管理科学的研究表明, 民主的领导作风的效果普遍好于专制和放任两种领导作风, 不仅可以较好地完成工作任务, 而且能和谐组织和群体的人际关系, 密切彼此的距离, 员工容易形成对领导者、同事的良好态度, 并把这种态度扩展到对组织的态度上。所以, 强化组织的领导和管理工作的民主作风, 对改良员工的组织态度也是非常重要的。

3. 构建和谐的人际关系

不良的人际关系, 会大量消耗员工的注意力和智慧、激情和创造力。在此问题上, 组织要做的工作, 首先是倡导人与人之间、部门与部门之间的有效沟通与了解、尊重和友善, 努力培育沟通和理解文化。第二, 精简组织机构, 改良业务流程, 提高组织的工作绩效。第三, 组织需要注意帮助员工渡过工作和生活中的各种困难, 培养互帮互助的文化。除此之外, 举行多样的联谊活动和文体娱乐活动也是拉近员工彼此心理距离、增进彼此感情的有效举措。

4. 制定合理的政策制度

创新:组织与员工定位的二维性 篇11

本文针对科技专家系统，研究员工组织能力问题，进而探讨与IT相关的公共部门职责及转型问题。

本文作者进行了一次全面调研，针对组织中与IT相关的公共部门的定位，以及员工在与技术相关工作中的自我定位，员工如何理解自己在组织技术定位策略及执行策略中扮演的角色。

本文先提出假设，再对假设进行验证。根据验证最终得出的结论是：与技术相关的工作具有二维性，包括一个正式定位，即组织对内部相关人员的定位；包括一个非正式定位，即组织内部员工的自我定位。将这两个定位综合起来发挥作用，将有助于企业更好地开展组织内部创新流程，进行管理机制的转变及优化。

了解员工对于与技术相关工作的态度和认可度，对于了解企业成员的参与度、合作能力和创新能力有很重要的意义。本文提供了一套分析方法，帮助管理者了解在与技术相关的工作中，员工是如何自我定位的，以及对工作的开展能否起到促进作用。另一方面，针对组织的技术和权力机构，本文提出了具体的方法，指导管理者对员工更好地定位以及做出工作部署。

新员工组织 篇12

组织公民行为渐渐引起人们的关注,那么是哪些因素影响组织公民行为呢?组织承诺、满意度是怎么影响组织公民行为的呢?本文在西安地区调查的基础上对组织公民行为的影响因素做出了实证性的研究,以期完善相关理论。

二、相关理论与研究假设的提出

1、相关理论

1.1组织公民行为。“组织公民行为”一词最早是由Organ(1983)在其出版的《组织公民行为:好战士现象》一书中提出,他认为任何组织系统的设计都不可能完美无缺,如果只依靠员工的角色内行为,很难有效地达成组织目标,因此,必须依靠员工的角色外行为来弥补角色职责的不足,促进组织目标的实现。

1.2组织承诺。梅耶和艾伦将组织承诺整合为三种形式,分别为感情承诺,指员工对组织的感情依赖,认同和投入;继续承诺,指员工对离开组织所带来的损失的认知;规范承诺,反映员工对继续留在组织的义务感。

1.3员工满意度。对员工满意度研究,最早可追索到二十世纪三十年代,主要代表是赫普克。他在《工作满意度》一书中第一次提出了工作满意度的概念,他认为工作满意度是指个人对所从事工作的一般态度,自此员工满意度的理论研究和管理实践不断取得进展和成果。

2、研究假设的提出

2.1组织承诺与组织公民行为的关系。我们知道,当某人认为他所想要实施的某种行为会受到周围群体的认可或支持时,那么他就会倾向于实施这种特定行为,反之亦然。可见组织承诺对组织公民行为有着显著的影响。我们可以认为,一个员工对组织的承诺越高,那么他就越倾向于做出对组织有利的行为。所以在这里我们现在提出以下假设:

H1:组织承诺与组织公民行为有正向的影响

2.2工作满意感和组织承诺的关系。珀特认为工作满意与特定工作环境有密切关联,而工作满意比组织承诺更容易产生变化。因此,以工作满足的不稳定性与易形成性来看,它可视为产生组织承诺的前因,而非后果。法利尔和拉斯伯特的研究发现组织承诺是工作满意、投资以及替代方案的函数。鉴于以上的研究结果,我们特此提出以下假设:

H2:员工满意度对组织承诺有正向的影响

H3:员工满意度对组织公民行为有正向的影响

三、研究设计

1、变量的测量

我们选取情感承诺、持续承诺和规范承诺三个维度测量员工的组织承诺。采用经梅耶和艾伦修正了的莫德、斯特思和珀特于1979年发展出的组织承诺量表。本文结合已有的3份量表,分别是Organ,Graham所开发,编制组织公民行为初始问卷。选取积极主动、组织忠诚和帮助行为三个维度测量员工的组织公民行为。满意度的测量参考了明尼苏达满意度量表,在问卷设计中将工作满意度分为工作背景满意度、工作回报满意度、工作本身满意度、工作群体满意度、组织满意度五个维度。

2、研究样本

本研究的样本来自西安地区,主要选取了西安市大中型国有企业为研究对象,共发放问卷300份,收回问卷245份,其中填答不全的问卷6份,有效问卷239份。样本中分布有82%以上具有本科以上学历,基本可以保证对于问卷的理解。样本中年龄在30岁以上的人占到64%以上。

3、样本的信度与效度

本研究将以Cronbach’sα系数来检验变量的信度。各因素及各变量的Cronbach’sα值都在可接受的范围。这表示本量表具有较好的信度。

在效度检验方面,由于本研究所使用问卷项目全部来自过去的文献,很多学者都曾使用这些量表测量相关变量,本研究在最终确认问卷之前,通过咨询相关领域的专家、预试并修正问卷的部分内容,因此问卷具有相当的内容效度,也应该能够符合构建效度的要求。

四、研究结果

1、结构方程模型

2、结构方程模型的检验

整体模型适配度,该指标是用来检验整个模型与观察数据的适配程度,我们采用绝对适合度衡量模型拟合程度:X2=70.02,d.f.=1 6,G F I=0.8 0,R M R=0.0 6,R M S E A=0.1 2,可见卡方统计值、G F I、RMR、RMSEA均达可接受的范围整体而言,综合各项指标的判断,本文理论模型的整体模型适配度尚可接受。

3、结果分析

组织承诺对组织公民行为的影响路径系数为(0.72)可以发现组织承诺对组织公民行为有正向的直接影响作用,假设H1得到验证。

满意度对组织公民行为的影响路径系数为(0.61)可以发现满意度对组织公民行为有正向的直接影响作用,假设H2得到验证。

满意度对组织承诺的影响路径系数为(0.78)可以发现满意度对组织承诺有正向的直接影响作用,假设H3得到验证。

五、结论

本文以组织承诺为中介变量,联结满意度与组织公民行为,目的在于探讨组织承诺、满意度与组织公民行为间的关系。相关研究表明满意度确实可以通过组织承诺影响组织公民行为:

(1)满意度会影响组织承诺继而影响组织公民行为;(2)满意度本身也会影响组织公民行为;(3)组织承诺对组织公民行为有正向的影响作用。

参考文献