新员工培养方法

新员工培养方法（通用9篇）

新员工培养方法 篇1

新员工的培训方法

一．踏上工作岗位之前的集中培训；（岗前培训）

● 共同点：

1．首先，就岗前培训的目标而言，不外乎吸引员工，增加亲切感；

2．其次，就岗前培训的重点而言，就是要帮助员工树立企业人的意识。● 重点：

1．对公司传统及员工要求的了解；

2．对合格企业人应具备的心理素质的了解。

● 建议时间：

1、上班第一天

二．踏上工作岗位时的分散培训；

● 如何进行实际操作培训

1．正确的步骤；

2．认识新员工的优点，针对其特长安排工作；

3．协助新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与同事商量的习惯；

4．不仅注重结果，还要注意工作过程、方式方法，先求质量后求数量；

5．使员工了解工作的严格性，不走样地执行上级意图；

6．培养员工的时间观念，尽量不给别人增添麻烦。

● 建议时间：

1．入职第一个月。

● 建议实施方法：

1．建议选取优秀的老员工，带领新员工进行工作，让新员工学习老员工的优秀之处。

2．建议定期（例如每天或每周）给员工布置工作任务，让新人清楚自己的工作内容和工作目标。并要求员工每天汇报一次工作完成情况，忘记汇报者应主动询问工作完成情况，并提醒新人主动汇报。

三．工作一段时间后的跟踪培训；

● 这种跟踪培训可分为两种：

1．将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育培训重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；

2．从员工工作中反馈的情况、出现的问题，对过去的培训计划再作修正，调整培训内容。

● 建议时间：

1．入职后第二个月

● 建议实施方法

1．问卷调查法。可由人事部的《新员工考评表》上体现。

2．领导者观察法。

部门的培训方法

培养部门员工角色意识的方法有：

一．授课讨论结合训练法；

先进行全体的培训课程，再让参加者发表看法，然后由培训主持人加以总结整理，补充其不足的部分，以达到完整、系统地培训的目的。

二．单独脑力激荡法

将参加者根据新旧员工，分为几小组，每组以2-3人为限，以培训要求或主题为题，开展讨论，从各个角度来解决问题。提出要达到的目标。

然后再根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的共同讨论产生解决问题的思路。

三． 领导谈话法

针对个别员工，进行了解谈话或鼓励。

 与下属交谈应遵守的原则：

1．时间、地点的选择要合适，最好在双方心境都比较平和的时候，在令人愉快、轻松的气氛中进行。

2．事前的准备工作。考虑要谈的内容，收集相关资料。

3．以积极、关心的态度倾听对方的意见，从对方的立场考虑问题。

4．不说不适宜告诉下属的话，以免对方产生误解。

5．不提一些对方不愿回答或不能回答的问题。

6．以平等的态度对待下属，尤其当下属是年轻人时，不以说教的语调谈话。

7．信守保密的承诺，不将谈话的内容泄露出去，以保证对方能倾诉心声。

8．表达自己关心下属、愿意提拔下属的想法，以缓和谈话气氛。

新员工培养方法 篇2

1.1新鲜感

新员工接触新工作、新任务, 又到了一个新环境, 同时还要接触新同事, 总之一切都是新的。这个新鲜感给我们反馈的信息是, 他们都有干好这项新工作的冲动, 或者说有一种自我挑战的欲望。他们心里会想, 终于有了一个新工作了, 这对自己来说也是一个不小的挑战, 一定要干好起码来说要对得起自己的良心, 对得起自己拿的薪水。

1.2陌生感

有新鲜感, 自然而然就有陌生感, 员工之间不认识、不熟悉。工作环境是第一次接触, 工作任务是第一次接触, 同事是第一次接触, 这些“第一次”, 使他们感到生疏和不适应, 不知就里, 不知底细, 不知道工作该怎么干, 不知道新的同事友善不友善, 不知道新的领导好处不好处。

1.3畏惧感

畏惧感是由陌生感引起的。畏惧感对于刚步入社会的小伙子这种感觉尤其强烈, 因为他们年龄小, 社会实践经验几乎为零, 不但是对新工作, 就是对社会环境、社会状态来说, 也存在畏惧感。

2新员工激励的原则

2.1公平原则

公平性是员工管理中一个很重要的原则, 任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。取得同等成绩的员工, 一定要获得同等层次的奖励[1];同理, 犯同等错误的员工, 也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点, 管理者宁可不奖励或者不处罚。

2.2因人而异原则

按能力和心态划分, 所有类型企业的员工都可以分为四个级别, 在采取激励措施时应因级别而异。A级:高热情、高能力, 这是企业最理想的杰出人才。B级:低热情、高能力, 这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。C级:高热情、低能力, 这是较常见的一种, 尤其年轻人和新进员工。D级:低热情、低能力, 这类人才对企业作用不大。

3新员工激励的方法

3.1信任激励法

信任, 对于新员工而言, 是一种最好的员工激励;而对于管理者而言, 则代表一种能力。

在如何“激励员工”方面, 更多的企业老总、HR经理想到的首先是“物质激励”, 既你能做出多大的业绩, 企业就给予你相应的回报;反过来说, 如果员工期望得到更高的回报, 那就应当努力做出更好的业绩来[1]。

首先是敢于授权的能力。要对员工充分授权, 按层级和责任大小授权。管理就是授权, 授权的大小要与责任大小相对应。

其次要有包容他人的胸怀。管理者的责任不是发现员工的缺点, 而是发现他们各自的优点, 并帮助他们扬其长避其短。所以包容至少体现在两个方面, 一是包容员工个性, 二是要允许员工在尝试的过程中犯错[3]。

3.2荣誉激励法

一是按照不同的档次, 向员工们陈列展示各种令人兴奋的奖励方式。具体的奖励方式可以先广泛参考员工的个人意见, 例如家用电器、旅游、保险, 或者是更长时间的休假。奖品的设置要定期进行调整, 以满足员工在不同阶段的需求 (一般可以一年调整一次) [2]。

二是当员工在工作上有优异表现或者杰出贡献时, 经由上司或同事提名和审核, 就可以获得一定的荣誉点数。

三是集合足够的荣誉点数, 就可以向公司兑换现金、奖品。员工也可以将这些点数继续累积, 将来兑换更大的奖品[2]。

3.3薪酬激励法

3.3.1弱化薪酬与任务的联系

在企业中, 当金钱被过分强调时, 它就成了“做此就能得彼”的附加条件, 从而成为了控制员工行为的工具, 使得员工失去了动力, 妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此, 为了改变这种局面, 企业的管理者应转变对薪酬的做法, 分离薪酬和工作任务, 改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段[4]。当管理者对员工支付薪酬时, 首先, 依据慷慨而公正的原则, 尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次, 采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬, 以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系[2]。

3.3.2转变绩效评估的目的

从管理的角度看, 当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣, 只能被评级、打分或者批评所充斥时, 其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此, 企业在进行绩效评估时, 应更多地强调改进工作, 而不是评价员工绩效的优劣。

3.3.3合理地给予报酬和奖励

由于边际激励效用是递减的, 管理者应该合理给予员工报酬和奖励, 在采用这种方式进行激励时要合理地把握好“面”和“度”的尺度, 并且要多种激励手段相结合[5]。

总之, 在现代企业中, 员工是企业发展最为重要的因素, 企业能否成功地对员工实施全面的激励机制, 以达到激励的预期效果, 并且保持效果的长久性, 发挥员工的积极性和创造性, 直接决定着企业未来的市场竞争地位。因此, 管理者只有真正了解员工需求, 给与员工最优价值的奖励, 才获得最佳的激励效果在未来的全球化市场中占有一席之地。

4总结

综上所述, 对新员工的激励方法很多, 企业要根据自身行业特点和新员工的特点采用, 可以重物质奖励而轻精神激励, 也可以重精神激励而轻物质刺激, 关键是看激励的效果, 切不可千篇一律, 盲目跟从。同时, 对新员工的激励也要把握一个度, 切不可过度, 一味顺从满足新员工的各种需求, 会对将来的管理埋下隐患。

摘要：由于企业新员工的不断增多和流动, 对新员工的激励成为了企业人力资源管理的重要课题。对新员工的激励方法很多, 企业要根据自身行业特点和新员工的特点采用, 可以重物质奖励而轻精神激励, 也可以重精神激励而轻物质刺激, 关键是看激励的效果, 切不可千篇一律, 盲目跟从。同时, 对新员工的激励也要把握一个度, 切不可过度, 一味顺从满足新员工的各种需求, 会对将来的管理埋下隐患。本文主要从新员工的特点分析入手, 阐述了新员工激励的原则, 对新员工激励的几种主要方法。希望本文能对企业人力资源管理者提供一些借鉴。

关键词：新员工,激励,原则,方法

参考文献

[1]戚振东.试析审计判断的特征[J].安徽广播电视大学学报, 2003 (04) .

[2]孙宁.浅谈对项目部人才的激励问题[A].贵州工程项目管理论文集[C].2006.

[3]曲克敏.知识创新与人力资源[D].北京:中国社会科学院研究生院, 2001.

[4]张钢, 谢妙娟.我国家族式企业创业者的构成与特征分析[J].科技进步与对策, 2003 (09) .

企业新员工培养策略的优化分析 篇3

关键词：新员工培训；激励；优化

新员工培训作为有效组织社会化的第一步，起到至关重要的作用。初步的调查结果显示：目前企业对新员工培训有培训内容单一、培训实施周期过长、培训反馈及评估效果不明显等现状，这些现状都体现了企业的新员工培训缺乏促进融入和心理适应的内容和方法。为加快知识型员工的组织社会化，来留住人才并提升组织核心竞争力，必须对企业新员工培养进行优化。

一、培训策略情景方面的优化

（一）培训周期及形式

对于任何一个员工来说，对新组织的社会化过程其实从招聘流程就开始了。正式加入新组织的初期，是培训介入的关键时间点，及时的新员工培训能较大程度地促进员工的适应度和心理调适，另外有规模效应的新员工培训能增加新员工参与培训的积极氛围，同时降低了培训成本，提高培训满意度。目前该企业已有的新员工培训周期无法让每个新员工在入职后得到即时的培训，这种做法并不利于每个新员工的组织社会化过程。因此建议该企业的新员工培训周期改为一个月一次，根据人数的规模来评估需要投入的人力和物力，制定合理的培训计划来满足每月入职新员工的需求。培训的具体形式还应根据培训内容进行相应调整。集体培训的方式适合培训共性知识和技能的内容，随着网络应用的快速发展，网授的培训方式也越来越被员工接受。同时部门内指定资深员工担任导师来负责工作胜任技能及素养的培训。培训部可以为导师提供一些规范和专业的培训，并将导师制培训的部分加入到整个培训过程中统一管理和控制。

（二）新员工互动

集中式的新员工培训促使加入组织的新员工们在第一时间交流和沟通，减缓对方在新环境中焦虑的心情。加入一个新组织后，新员工们会有很多感同身受的问题，增加他们在培训中的互动能帮助新员工交流共同的问题并讨论解决的方法，达到共同适应和顺利完成角色转换的目的。所以，角色扮演和小组讨论作为必备的组成要素需要体现在新员工培训的过程中。此外，培训师针对新员工共同的疑问可以给出标准统一的答案解决他们心中的疑惑。

二、培训策略内容方面的优化

（一）培训程序信息

培训正式实施前，企业应向新员工提供具体的培训内容及时间进度表，让新员工提前对培训活动形成整体概念，内心对培训做好准备和预期。此外，新员工所在部门也能依据培训安排事先预留时间并调整新员工的工作任务。明确的培训计划及执行时间，也为企业之后开展培训评估提供了标准。

（二）职业发展信息

任何一个新员工在加入组织前已经对自身的职业发展前景有了一定的期望，如果组织能在新员工培训阶段告知所有的新员工关于他们岗位的职业发展通道，并且让他们了解需要符合组织预期的胜任标准及职业发展所需经历的阶段和时间，他们将会面临哪些机会和挑战，有了这些期盼的目标非常有助于建立新员工稳定的组织归属感和忠诚度，加快组织社会化的进程。

（三）培训评估信息

关于培训执行的效果需要通过评估来判断，相关的评估标准和方式等信息应在培训工作开展前就告之新员工及组织相关成员，新员工对培训评估有了一定的预知性，有利于学员了解所在部门对自己的期望值、测量培训效果的时间及方式，从而减轻新员工的焦虑感和不确定感，并促进他们积极参与其中从而提高培训效果。

三、培训策略社会方面的优化

从新员工培训来看，社会策略的支持主要来自于培训组织者、新员工所在部门及导师等。

（一）培训组织者

新员工培训的组织者一般会采用户外集中活动如拓展训练来体现组织新员工的情感支持。这类活动能帮助新员工减轻刚加入新组织的焦虑和不安，并在轻松环境下提供了与其它学员互动交流的机会，为新员工在培训及工作过程中取得其它组织成员的帮助和支持打下良好基础。此外，培训组织者可以通过和新员工所在部门的主管沟通培训的目的及其为部门带来的利益和价值，积极鼓励部门能积极参与到新员工培训中，包括告知关于培训日程的安排、培训问题的解决方法及培训评估反馈的流程，这样可以提高部门对培训的支持水平。

（二）新员工所在部门

有效实施新员工培训的关键之一是新员工与部门主管、同事及其他组织成员之间进行频繁互动。通过这种互动，新员工会获得组织成员的情感支持、信息支持、评价支持，为促进新员工的组织社会化、提高工作满意度创造有利条件。部门主管可通过组织团队活动、有效的绩效评估与反馈，提供运用培训成果的机会来展示对新员工培训的支持作用。部门内的同事们可通过积极的帮助和配合，促进新员工迅速掌握岗位工作资源及经验，激励新员工反复尝试运用培训成果，有利于提高培训效果。制定有经验的员工作为导师指导新员工在加入组织初期的工作，授予专业知识、技能及组织经验的培训，符合伴随的、赋予的社会化策略，榜样的作用能积极促进新员工使用培训成果，鼓励新员工在工作中保留其有益于企业的特质。因此，新员工培训中可以加入导师制培训，选择导师时，应考虑资深员工过去培养的员工记录、导师的意愿性、有关信息沟通、指导和倾听能力的证明，建立导师资格审查机制。

参考文献：

[1] 李玮.组织新员工培训中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2012（11）

新员工培养方案 篇4

一、新员工培训的重要性

任何企业要想把培训做出成效来，首先必须从新人入职培训做起，新员工入职培训管理的效果会直接影响其后来在工作中绩效的表现。特别是快速发展型企业每年都会有大批新员工的加入，如何让这些新动力缩短对新环境的适应周期，尽快融入企业的环境，掌握新岗位的必备技能，快速胜任新岗位，在短期内做出业绩？只有新员工入职培训管理做好了才能达到这个目的。

通过对新员工进行一系列的培训辅导，让其融入企业文化氛围，了解接受企业价值观，树立信心和积极的工作态度。培养这种良好工作态度和作风就会推动其在后来做出良好的绩效表现，甚至对其以后的企业的成长会产生重大的影响。而且要认识到辅导新员工这不仅仅是leader的事情，是公司里每个员工的责任。

二、培养方案

1）入职接待

新员工首先面临的问题就是对环境的陌生，对是否有能力胜任新岗位感到不安；对于新的人际关系感到胆怯；对是否能适应新领导的管理风格有一定的压力；对公司工作生活管理规定不熟悉；急切需要了解和融入新企业的企业文化理念和行为规范等。所以新员工培训管理工作从对新员工的入职接待就要开始：

1.在接待新进员工时要有热情的态度去欢迎他，让他感到企业是真诚地欢迎他加入一起工作。

2.提前为其准备好工作工具，开通所有办公系统，桌上摆盆鲜花效果会更好。

3.让员工了解与他工作相关的政策及管理规定，并清楚公司对他的期望，好让新员工为以后对企业做贡献做好心理准备，减轻心理压力。

4.把员工介绍给跟他将要工作上有业务关系的同事们、公司领导认识，然后再引导熟悉环境，使他尽快消除陌生感受，以最快的速度进入状态。

2）企业文化

企业文化培训要落地生根，须由一个比较了解公司发展史、战略愿景及企业文化精髓的老员工或高层领导专门来负责，包括公司概况和发展历程，公司文化价值观及行为习惯，让新人在第一时间就比较系统的认识公司的文化，并培养其在价值观、工作作风、人际风格等方面与公司一致理念。

3）部门培训

3.1 在新员工刚刚进入公司的时候，可能有一批人，由于形势和内容雷同，可以考虑统一培训的模式来提高效率，所以在负责新员工入职辅导的所有老师中，可以是其未来的直接上司，也可以是其他的老员工。

3.2 每个部门都要对新员工讲明对他的期望，比如什么时候，希望你能做什么东西等等。不光是工作的期望，还有个人素养和能力的期望，比如要有责任心等等.3.3 部门培训首先要新员工明确部门职责，部门工作流程、部门之间协作关系、绩效考核等。其次是每个部门相应的培训方案：

3.3.1 开发部门 1.程序培训：

1.做Java training(1周)，可以在网上下一些java基础视频，视频比文档接受快，如果新员工数量较多，可以考虑一天集中2个小时为所有新员工

做下统一的培训，培训的内容是新员工有问题的地方，培训的方式最好以边写代码，边讲解的方式。2.Flex training(1周), 同java training。做完flex training, 再去做产品培训，然后才能进行下面的程序培训。

3.找出几处产品中能表现出产品架构的小模块（比如server和flex交互）, 让新员工自己先去找找这个地方的工作逻辑，最后让新员工通过这几处小模块，能明白产品的大概工作逻辑。（3天）

4.Fix bugs, 注重培养分析问题和解决问题的能力, 要让其明确fix bug的流程，方式等。

5.Implements features, 首先让其明确implement feature的流程，然后在实现的过程中，leader要监督新员工每一步的工作是否正确完成，并加以纠正。

2.产品培训：

1.介绍产品各个模块，阅读document 2.挑几个安装包的example(report:”Production”和viewsheet:”Sales Analysis”)，让新员工去做，以熟悉产品为主。（1天）

3.挑几个实际应用的user story, 让新员工利用产品去分析数据，达到预期目标，让其明白产品的具体应用。（1天）

4.可以让新员工讲下使用产品的感受，比如哪里好哪里不好，新员工对产品不熟，可能体会更贴近客户？ 在此期间需注意以下一些问题：

1）leader最好每月和新员工谈话，内容大概包括：新员工心理状态，工作完成情况，有没有需要提的意见等等。

2）每周最好把这一周所有新员工遇到的大问题进行统计，看看其他新员工有没有遇到过，如果有，需要看看是否需要把这个问题给所有新员工讲讲？

3）定期交流一些技术知识。

4）以上的每一个阶段,相关的leader都会给一个简单的评价,只有在leader认为合格的情况下,才能进入下一阶段的培训.3.3.2 测试部门(TE)2个版本时间内的培训计划同developer所有培训计划。2个版本之后的TE培训计划如下：

1.熟悉测试的流程,配置;(1天)

2.自由测试：需要给出详细的report,最好能包括分析的思路,以及

相应的测试点;3.自动化测试：要求掌握自动化的流程,实现方式等,对run failed的case,能够找出原因,并给出解决方案.4.如果在项目后期,可以做一些case的维护,譬如matrix和test

case的增加,修改以及上传

5.在以上情况都通过的情况下,可以考虑参与下一个version的feature.3.3.3 测试员部门 1.产品培训

1.熟悉测试的流程,配置;（1 天）

2.挑几个安装包的example(report:”Production”和viewsheet:”Sales Analysis”)，让新员工去做，以熟悉产品为主。（1天）

3.挑几个实际应用的user story, 让新员工利用产品去分析数据，达到预期目标，让其明白产品的具体应用。（1天）

4.熟悉case（1 ~2周），安排较少的case，以理解为主，走case为辅。5.通过熟悉case锻炼新员工总结归纳动脑理解的能力，然后在把自己理解总结的模块功能讲出来。

培养新员工座谈会汇报材料 篇5

——————建筑工程公司

在总公司的正确领导下，公司业务由劳务输出扩大到工程承包，由国内建筑工程获得施工资质后，发展到境外工程承包、水利、路桥、打井等工程项目，由于工程项目的不断增长，对人才的需求就显得尤为紧迫，特别是对年青同志的培养也显得非常重要了。

房地产公司、建筑公司将近几年来对年青同志培养的情况汇报如下：

2007年，新宇房地产公司和建筑工程公司进大学生8人，后调走1人；2009年进大学生3人，总体这些进来的大学生素质都是不错的。

针对新员工刚参加工作的情况，公司领导除支持他们参加总公司组织的各种培训外，建筑公司平时以及业余时间，经常根据工程特征邀请老同志传授经验，特别对施工图纸以外所涉及到的问题进行辅导，帮助新员工提高专业业务知识及技术素质。

我们在对新员工加强教育的同时，要求员工要严格遵守劳动纪律和各项规章制度，坚持每天上班签到制度，经常性地对所有员工考勤情况进行检查，对发现的个别迟到、早退现象，及时进行批评教育，提高员工遵守组织纪律自觉性。

在关心新员工生活方面，公司领导对他们的住宿、饮食、业余生活等都经常亲自过问，在生活上问寒问暖，对每逢节假日没有回家的新员工，公司都会安排一些活动，送去节日的温暖，并确保各项工作落实到位。在丰富他们的业余生活上，经常组织篮球、足球等体育活动，丰富他们的业余时间。

在工作之余，还鼓励新员工加强专业业务学习，积极地支持他们参加工程硕士和各类执业资格的考试，鼓励年青同志参加各种培训学习。并根据个人的习性拟安排工作岗位，进行多方面的综合教育，经常组织年青同志去一些单位参观学习，学习一些单位好的质量、安全等管理经验，了解其他国有企业近况，培养他们更加爱岗敬业的情操。

近两年进入公司的新员工，都能严守劳动纪律，在工程项目招投标及工程项目施工期间，有的员工经常是坚持一周七天“连轴转”，有时晚上加班到深夜，第二天依然提早到办公室，体现了公司严明的组织纪律性和朝气蓬勃、昂扬向上的精神风貌。

通过与年青同志交流反映，听到他们对公司岗前培训均表示满意，但对技术方面知识的需求比较迫切。

建筑公司针对新员工刚参加工作，缺乏实践经验的情况。因施工过程中，有监理公司在现场进行监督检查，我们着重在工程开工前的技术管理工作，公司领导根据工程项目的特征确定工程项目的各项目标和要求，提示出安全、质量、进度、资金等方面的控制点，由年青同志根据本专业自行编制施工组织设计和专项施工方案，然后再由有经验的老同志对施工组织设计和专项施工方案进行辅导，特别对施工图纸以外所涉及到的问题进行辅导，提出现行规范、强规等具体要求，消除缺乏不适应及不具备本工程针对性的内容，再由编制人进行修

改，使他们加深印象，进一步了解和掌握施工部署、施工程序、施工工艺，使他们知晓内业资料对整个工程管理的重要性，最后在施工现场实践中得以验证。例：在中江国际大厦项目塔吊设置上，因工程设有二层地下室，塔吊设置的位置如何满足使用覆盖范围的要求？塔吊基础应进行怎样的技术处理和安装？工程主体完工后，塔吊是否能顺利拆除？深基坑应如何解决工程桩送桩长度问题？采用什么方式进行基坑围最能节省费用？需要多少降水井才能满足施工要求？又如：京东国际花园项目塔吊在满足使用要求下，如何避免碰撞相邻小高层建筑物？采用何种方式进行附着？等等。这样，年青同志通过自己编制的施工组织设计和专项施工方案，经历在一个项目的施工管理全过程，就能基本掌握现场管理的要点，可使年青同志能尽快挑起重任。

通过我公司历年来对员工的关心培养，比较有代表性的有白碧辉、杨怀安、胡志亮等，这几位同志也只参与了一个多工程项目的施工管理全过程，目前，他们可独立承担组织交给的任务，并能取得较好地绩效。中江国际大厦工程水电、暖通设备安装比较复杂，公司原来打算聘请有专业经验的工程师进行辅导，加快年青员工的成长，但这些大学生敢于挑重担，主动提出请战，要求通过自己的努力，一定能完成中江国际大厦水电暖通设备安装任务。

在培养新员工时，我们对新员工拟定主要岗位，并要求他们参与施工组织设计及专项施工方案、预算、招投标文件、技术安全交底等文件的编制，并根据各自所学专业，参与施工图纸会审，形成有工作大家共同做，相互帮助、交流，团结合作，共同进步地良好氛围。

同时，公司在工程项目开工前，要求新员工根据自身岗位，针对工程特点，抓住论文课题，为以后职称评定打下基础。

公司的发展，在管理上充分调动广大员工的工作积极性，并落实岗位责任制，完善责、权、利三者的关系，使员工能大胆地进行管理。同时，希望公司领导能多多组织员工能到外地参观考察，进一步提高专业技术水平。

浅谈新员工入职培训方法 篇6

摘要

目前我国企业的新员工培训多以讲授法、工作指导法为主要形式，这些方法虽然适合知识与技能的传授，但没有全面考虑到培训的对象、目标、内容、环境、经费等影响培训方法选择的诸多主客观因素，导致新员工培训质量不高。我国企业可根据自身实际情况，借鉴国外的做法，选择适当的培训方法，提高企业培训新员工的效率。

关键词：员工;培训;职前教育

引论

企业新员工入职培训，又称职前培训，是企业向新进员工介绍企业概况、工作流程、根据企业要求塑造新员工行为方式的过程，同时也是新员工熟悉、适应、接受企业环境和文化，了解自身工作职责、为发挥自己才能做准备的过程。及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。作为招聘选才工作的后续，新员工入职培训同时也承担着留才的作用。成功的入职培训能帮助新员工快速、顺利地融入企业，用最短的时间度过适应期，建立起对企业核心价值观的认同，开始为企业创造效益;而低效的入职培训将导致员工和企业的磨合期变长，增加人才流失的风险。虽然新员工入职培训意义重大，但事实上很多企业并没有充分认识到此项工作的重要性，往往只是把入职培训作为新员工到岗的一个工作步骤，走过场，完成的只是新员工的入职手续，达不到预期的效果。企业入职培训工作既不能让领导满意，也不能让员工满意，存在着一些误区。

(一)选题背景及意义

20世纪90年代以来,随着信息技术的发展,人类已经逐步进入了知识经济时代,企业之间竞争的焦点不再仅仅只是资金、技术等传统资源,更是建立在人力资本基础智商的创新能力。同时经济的全球化发展促使市场变化速度日益加快,因此企业之间的竞争范围也迅速扩大。在仪餮暇的挑战面前,企业必须不断学习先进的技术跟管理理念,才能在这样激烈的市场竞争中占有一席之地。因此,增加对人力资源部分的投入,加强对企业员工的培训,继而提高员工的综合素质,使得人力资本不断增值,是促使企业竞争力和业绩双丰收的关键。由于企业对于培训的需求f1益增大,明显促进了国内培训行业的迅速发展,国内很多知名企业都已经引入了咨询公司的服务,这是社会和企业的一大进步。有人形象地称教存培训是企业发展的“生长素”,越来越多的有识之士认识到教育培训这一“战略投资”的价值和意义。面对当前的大好形势,培训行业应该克服盲目竞争的无序状态以及急功近利的行为,不断提高专业品质以及服务质量,实现规范管理与运营。培训对于企业发展的意义在于：(1)提升企业竞争力。有效的员工培训会极大地增加企业的人力资源价值,对企业经济效益的提升和市场竞争力的提高有积极作用。在培训过程中,新员工可以通过培训很快的了解企业环境,进而去调整适应,同时可以尽快掌握自身工作技能;而老员工通过培训可以学习新知识和新技能,以应对工作变化的需要。(2)培训是有效的管理手段。培训为管理创造了和谐的氛围与有利条件,可以说这是一种管理方式的改变。培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情,使上下级之间,同事之间的关系更加融洽,更容易沟通和交流。(3)培训可以促进组织变革,使组织更具有生命力和竞争力。为了应对激烈的市场竞争以及实现企业的《远发展,为了提高效率与竞争力,企业常常会做出一些或大或小的战略调整以及政策的改变。而员工由于对变革的不确定性和心存顾虑,表现出的工作漫不经心,冷漠,丧失工作激情等不良状态会间接或直接的对企业战略发展造成严重的负面影响。

但是大多数企业对员工的`培训缺乏层次性,很多企业都停留在培训的表面,停留在员工入职的初期,而忽略了员工在入职后的继续教育;有的企业只是针对当前需要培训的普通员工进行培训而忽略了对管理层的培训;还有些企业在对员工培训的时候没有结合员工的真实需求,而显得毫无意义。

二、我国企业新员工培训的主要方法及优点

(一)讲授法

讲授法类似于学校教育中老师对学生的单向灌输式的讲解，培训讲师依照教材或经验向学员传授知识，每节课往往只讲解一个主题，整个培训由数节课组成。这种由企业内部人员或外聘讲师来讲解知识的方法，适合大量员工的培训，对场地、设备要求不十分严格，费用较易被控制，利于大面积普及企业知识和业务常识。讲授法在企业中运用广泛，几乎所有的企业培训新员工都采用了这一经济有效的方法。

(二)工作指导法

工作指导法是由一位有经验的工人或直接主管在受训者即将担任的工作岗位上对学员的工作进行指导。企业如果采用这种方法，通常都会安排学员与老员工在一起工作一段时间，老员工通过对学员的观察，指出其不足并帮助改进，学员也可以通过对老员工工作的观察发现自己的不足并提出问题。这种方法不但可以锻炼员工的动手能力，还能够提高他们的观察能力增加他们的学识，同时又节约培训成本，这很适合新员工对初级操作技术的掌握。

(三)培训方法的使用均有相关设备支持

我国企业一般都准备了教室、桌椅、投影仪、电脑、影碟机等设备，方便讲师向新员工授课时使用。有了相关的设备支持，培训变得生动起来，培训效率也比没有设备支持要高得多。

三、入职培训中存在的问题

(一) 公司管理者在入职培训观念上的误区

一些公司管理人员由于对培训存在错误的认识，而采取不培训或是简单了事的做法。具体表现为：第一，认为培训价值不大，只是给别人做嫁衣：管理者认为市场上劳动力供过于求，员工走了可以再找，或是他们认为员工得到了知识与技术后，容易跳槽;第二，培训成本高，组织负担不起:部分企业只注重眼前利益，而放弃了培训;第三，新员工会自然融入工作：据统计，约有80%的企业没有对新员工进行有效的培训，直接将其分配到工作岗位上去。

(二)培训实施过程中存在误差

许多企业进行了培训，可效果却不尽人意，主要原因有: 首先，培训没有建立在科学的需求分析上，使培训变成了一种随意的、僵化的工作。其次，培训内容缺乏系统性，项目单一，内容的相关性低。再次，培训方法不当。许多企业在实施培训时，仍然采取“培训者讲，受训者听”的培训方式，在组织培训过程中，企业管理人员缺乏应有的监督，使受训者行为懒散，目的性不明确。

(三)培训成果转化率不高

所谓的培训成果转化，是指受训者持续而有效地将学到的知识、技能、行为和态度运用到工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。许多新员工经过培训后就忘记了培训内容; 或是缺乏应用的机会; 还有一些受训者由于得不到上司、同事的支持，没有动力将学到的技能运用到实际工作中去。

(四)入职培训过于形式化

传统的入职培训往往以企业为中心，管理者对培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解，未能结合新员工的个人发展，忽视了新员工的个人发展需求，使培训主体处于被动状态。

(五)入职培训的考核不完善

企业管理者对入职培训的考核未能与新员工的奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，因而学习效果不好。由于培训后的质量效果跟踪和信息反馈被忽视，从而无法真正掌握培训效果和制定下一阶段的培训计划。

四、传统的新员工入职培训模式所带来的思考

传统的新员工入职培训模式是基于企业的角度，满足企业的利益和需要，这种模式忽略了培训的主体，即新员工的利益和需要，是一种单向的教育。企业培训新员工是希望新员工能符合企业的用人期望，这就不仅要解决企业要让员工学习什么的问题，而且还要解决员工需要什么，愿意接受什么的问题，以便有针对性地进行入职培训，达到企业培训的目的。要达成这个目的，需要企业对传统的入职培训模式进行检讨。

(一)角色转变方面的思考

入职培训会影响到新员工对企业的第一印象，也是员工认识企业的起点。因此，能否做好新员工的入职培训就显得尤为重要。但是，传统的入职培训模式无法真正地将新员工从“社会人”转变为“企业人”，入职培训就从根本上失去了它的意义。企业的管理者如果想要让新员工从“社会人”转变为“企业人”，还必须让新员工掌握企业运营的规律、熟练的操作技能、具备一定应变能力和人际交往能力、使新员工的价值取向和企业的经营理念相吻合，从而真正地转变为“企业人”。另外，在入职培训过程中，还应该多采用一些互动、实践的培训方式，让新员工能在培训中相互合作，使他们意识到团队合作的重要性，从而形成团队合作的精神，成为企业的“团队一员”。

(二)文化认同方面的思考

传统的入职培训在企业文化和经营理念的宣传贯彻上只是点到为止，新员工并没有能真正地认同企业的文化理念，这也是传统入职培训的一大弊端。而对于新员工来说，他们在进行入职培训前对企业的认识基本上是一片空白，如果通过有效的入职培训能让他们从好奇到感兴趣、最后发展成认同企业的文化理念，也就是使新员工找到自己的价值取向与企业价值的契合点，那么，入职培训无论对于新员工还是企业，都将是一个双赢的过程。

(三)双向受益方面的思考

新加入企业的员工，往往存在着心理的波动期，因为他们不知道是否能够适应新的工作氛围与工作要求。如果企业能了解新员工的想法，从新员工的需求出发来制定一套更加科学和人性化的入职培训模式，让新员工产生兴趣，也符合他们的期望，让他们能更快乐地接受工作，从而真正感受到培训的益处，为新员工职业生涯的规划和今后的发展奠定良好的基础。

五、中小企业新员工入职培训的对策

针对中小企业新员工入职培训中存在的问题，结合中小企业的特点，笔者认为可以从以下几个方面加强中小企业新员工入职培训。

(一)中小企业应重视新员工的入职培训工作

从高层管理人员着手，从思想观念上意识到新员工入职培训的重要性。从组织结构上重视，为新员工入职培训投入充足的人力、物力，即使不能设置专门的培训部门，也要使培训工作有专门的人员负责统一管理。

(二)进行培训需求分析

培训需求分析是指在规划与设计人力资源培训与开发活然后采用的一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。

(三)培训内容的设计

新员工的入职培训一般分为两个层面：一层是企业层面的培训，所有新员工都必须参加;另外一层则是部门层面的培训，根据各岗位和部门的要求以及培训需求分析的结果设计培训内容，相应部门的新员工参加即可。

(四)培训方式的选择

新员工培训方式应该根据本企业的组织结构和发展特点，设计多样化的培训方式。目前可供选择的富有成效的培训方式主要有演讲法、角色扮演法、行为示范法、视听教学法、企业内部网络培训法等。企业应根据组织和员工特点，灵活采用多种方法相结合的方式。

1.野外拉练

韩国现代汽车集团每年都组织新员工山地拉练，新员工被分为几组进行竞赛，小组成员必须互相帮助翻山越野，相互配合搭建帐篷、埋锅造饭。在活动中，一个人的疏忽可能造成整个小组的失败。拉练处处要求员工团结合作，是培养员工吃苦耐劳、团结协作，提升员工个人毅力与自信的良好方法。我国企业一般较重视对新员工知识技能的培训，而忽视了新员工的团结合作精神及体能、耐力等相关胜任能力的培养，使新员工培训的效果大打折扣。我们可以适当尝试在新员工培训方法中加入类似于野外拉练的拓展训练，但时间不可太长、难度也不可太大，因为在初步引入阶段此方法需要投入大量的人力、物力和财力，也存在安全问题。我国企业在选用此方法培训时应考虑到自身实力与新员工整体素质。

2.自 学

自学就是培训管理者规定时间限制，把学什么和怎么学的选择权下放到员工手中。读书、看录影带、听录音带等多种方法都可以在自学中运用。对于一些乐于学习的员工来说，自学无需迁就他人的学习进度，可将学习焦点集中在自己有兴趣和有实用价值的知识或技能上，自己控制学习进度，把被动的“要我学”变成主动的“我要学”。自学还节省了培训者大量的时间和精力，也利于节约培训经费。但是自学只适合那些自觉的员工，整体学习进度不易控制，管理较为松散。现在我国一些跨国大企业中已有类似的培训方法，但和国外相比，在规模、纪律、考核上都有差距。一方面，我国的大企业要结合自身实际情况努力向国外学习“自学”的 管理方法，更好地组织新员工进行自学;另一方面，我国的中小企业要积极探索这种充分发挥员工主动性的培训方法，争取尽快实践，早出成果。另外，在运用此法时，也要认真分析新员工的实际情况和企业现有资源，因为自学并不适用于所用的人和所有的企业。

3.茶话会

这里所讲的茶话会是指企业人力资源部门举办的、有新员工和老员工参加的座谈会。会议需要一个良好的环境，会上备有水果、糕点和饮料，不固定话题，主持人可以让老员工先谈谈公司的情况，也可以让新员工自由地对老员工提问。会上，老员工向新员工赠送印有公司标志的纪念品，并向新员工介绍自己。与老员工交谈之后，新员工就掌握了一些公司的基本情况。这种方式，既让新员工感受了企业文化，增强了对公司的归属感，又使老员工初步了解了新同事。但是茶话会对主持人的要求较高，他必须是一个热情开朗、善于调动气氛的人。参会老员工的数量最好和新员工相当，老员工也必须健谈。这种方法适合新员工数量不太多时使用。对我国来说，只有处于成熟期的大企业最为适合运用此法，因为这种企业可以提供良好的沟通环境，也较容易找到健谈的老员工，新员工的素质也相对较高，采用茶话会来使新员工和老员工增进了解、拉近距离会比较有效;而中小企业，往往因为场所和人员素质等因素不能有效地运用此法。

4.社会调查

社会调查是把员工分成小组，为每一组确定调查课题，在培训者指导下分别展开调研，随后汇总调查资料，由各组组员撰写调查报告，在培训者的组织下，分小组讨论调查结果。企业通过组织员工对与企业知名度、美誉度相关的调查，使员工既了解了客户需求，又产生了企业自豪感;企业通过组织员工对一些社会热点问题的调查，既锻炼了员工的沟通能力，又培养了他们的道德情操。但无论针对何种内容进行调研都存在组织难度较大、耗费时间长、人力物力耗费较大、调查问题的设计较为困难等问题。这种方法，在适用范围上与茶话会一样，是大型企业可选的培训法，因为规模大的企业人力资源部门(或称培训负责部门)相对制度健全、管理体系完善、对新员工能力要求也高，有必要让新员工搞社会调查。而我国一般的中小型企业，从财力、人力上都不具备搞社会调查的条件，所以要慎重采用这种方法。

5.讲故事

讲故事，位列世界五百强的大企业，十分善于利用“讲故事”进行新员工的培训，他们通过讲故事让培训变得有人情味，与受训员工建立和谐的人际关系。故事还可以活跃气氛，改变员工受训时的情绪，释放员工的紧张心情，同时建立一种向心力。大家听了故事之后，无论是大笑、争论、或是反思，一种牢固的关系已在不知不觉中形成了。然而并不是所有的教师都善于在培训中讲故事，教师讲故事的选材、时机、语调、语速、肢体语言等都会影响讲故事的效果。讲故事对讲师的要求很高，对我国企业来说只有请到高水平讲师才可能很好地采用此法。但企业花费了大量的财力请到了讲师来讲故事，即使效果很好，也可能是培训收益低于培训费用支出，是否真的需要“讲故事”还需再决定培训方法前进行细致的培训需求分析再做定夺。

(五)培训效果的评估与控制

为了使培训工作收到良好的效果，除了要做好前述四个方面的措施之外，还要重视培训的评估和控制。评估包括阶段性评估和终期评估，阶段性的评估是为了监测培训效果朝着预期方向进行，终期评估是为了总结培训成果，为下一轮的培训提供经验和借鉴。同时，培训部门也可以考虑使培训结果与新员工入职后的薪酬绩效等考核联系起来，这使得新员工能够重视入职培训。并要将新员工入职培训的结果和成绩存档，为后期的绩效考核、人事变动等提供依据

结 语

企业要不断发展，员工是赖以生存的根本性条件，而新员工则是可持续发展的重要条件。重视新员工的入职培训，可以使企业的人力资本价值得到最大化开发，从而为企业提高经济效益做好了充足的“人力”准备。企业应该先思想上重视新员工入职培训，进而从行动上努力。

参考文献

[1] 吴文芳.浅谈如何做好企业新员工入职培训[j].江汉石油职工大学学报,XX,(2).

[2] 张伟强.新员工培训的有效实施策略[j].中国人力资源开发,XX,(8).

[3] 马娜. 论如何做好企业新员工入职培训 [j]. 经营管理者,XX,(5).

[4] 牟蕾.我国中小企业新员工工作适应管理研究[d].镇江:江苏大学,XX,(6).

[5] 王静. 浅谈中小企业新员工培训中存在的问题及对策[j].商业文化,,(8).

[6] 钱娟娟,姚新星.企业如何做好培训需求分析[j].人力资源管理,XX,(9).

[7]杨 杰:组织培训[m].北京:中国纺织出版社,XX.4

[8]麦斯特:企业管理研究中心.员工培训手册[m].北京:经济日报出版社,XX.10

[9]斯基芬顿(美) 宙斯(美)著 严峰译:行为培训[m].北京:华夏出版社,XX.6

[10] 杨一言.迈好第一步：新员工培训[j].车间管理，XX，(3)：44- 45.

[11] 滕宝红.这样培训员工才有效[m].北京：北京大学出版社，XX.

[12] 洪涛.试论酒店业的员工培训[j].沿海企业与科技，XX，(7)：187- 188.

浅谈新员工培养之导师制 篇7

一、新员工导师制简述

导师制 (Mentoring Program) 是指企业中那些有经验、生产率较高的资深员工与经验不足的资浅员工之间建立的支持性关系。经过数十年的实践, 目前导师制的形式也比较多样, 有帮助新员工融入企业文化、胜任工作岗位的社会化导师, 帮助岗位转换员工掌握特定岗位技能、胜任特定岗位工作的技能型导师, 和帮助员工实现长期职业发展的职业生涯导师。其中, 长期职业生涯导师制的成功实现要求较高的外在条件, 包括开放自由的人际关系氛围、乐于培养他人的企业文化、充足的具备指导他人能力和意愿的高级导师资源、合理的跟踪、评估、激励机制、强大的人力资源支持系统等, 在这方面的最佳实践案例当属IBM的全球导师计划。本文所讨论的, 是国内企业在实践中应用较多的社会化导师制, 即新员工导师制。

新员工培养中实行导师制的益处是显而易见的。首先对新员工来说, 一个好的导师能够帮助他们尽快地熟悉公司的制度与文化, 解答关于职业发展的困惑, 扩大自己在企业内的人际关系。更重要的是, 导师能提供一种支持性的人际关系, 通过对新员工进行指导、评价、反馈和密切的沟通, 向新员工提供重要的心理支持, 这对于新员工尽快适应一个陌生的工作环境, 增强安全感、自信心和对组织的认同感尤为重要。对于导师本人来说, 辅导他人有助于增强其人际交往能力, 培养管理潜质, 增加对组织的贡献, 从而得到组织更多的认可。在以知识型员工为主的企业, 指导新员工能够帮助导师获得相关领域最新的资讯和知识, 某些外企中还推行过反向导师制, 由具备某些领域最新知识和经验的年轻员工担任高级管理人员的导师。对企业来说, 实行导师制能够大大缩短新员工组织社会化的时间, 降低新员工离职率, 增强其对企业的忠诚度, 传承隐形知识, 还可以从导师中发现、培养管理人才, 从多方面提升企业的人力资源竞争力。

二、国内新员工导师制的实践分析

在实践中, 新员工导师制的成效有时并没那么明显, 主要是由于企业并没有为实行导师制做充足的制度、人员、培训上的准备。成功导师制的实施一般具有以下特征:1) 辅导双方自愿参与, 可自行选择中断、更改导师或被指导者。2) 导师与被指导者的匹配是双向选择的结果, 例如, 企业建立一个包含导师个人工作履历、性格特征、辅导经历和风格的导师资源库, 新员工可从中选择自己需要的导师, 经导师同意后建立辅导关系。3) 导师的资格经过企业严格的审核, 导师首先应具有出色的工作绩效, 有时间和精力胜任额外的指导工作;导师应高度认同企业的文化和价值观, 是企业价值观的合格代言人;导师应具有良好的倾听技巧和沟通能力, 并具有辅导他人的意愿。4) 新员工导师计划应有明确的目标, 可以通过目标实现情况来衡量辅导的效果。5) 应有对导师制持续的跟踪、评估、反馈、改善机制。6) 对于导师应有合理的激励机制。

国内企业的实践中, 由于新员工对企业内部人员的不熟悉, 也由于大部分企业并没建立一个遴选导师的制度和信息丰富的导师资源数据库, 常见的做法是由企业在新员工定岗后, 指派新员工的直接上级主管, 或者同部门的资深员工来做员工的导师。这往往存在三个问题:1) 由员工直接上级主管担任导师, 有利于导师通过实际工作安排和指导对员工进行辅导, 但明确的上下级关系削弱了导师制原本应具有的“朋友、倾听者”的心理支持功能, 实施起来往往跟普通的上下级关系没有什么不同, 流于形式;2) 安排同部门资深员工担任导师, 往往更多的局限于岗位技能传授, 类似传统的师徒关系, 且由于潜在竞争关系, 存在导师藏私的可能;3) 对于导师缺乏必要的资格审核和培训, 直接上级主管或经验丰富的“老人”未必擅长辅导他人。此外, 后期缺少实质的跟踪、评估环节, 没有基于评估考核的导师激励机制, 也是新员工导师制成效不佳的原因。

三、基于实际情况的完善建议

企业要想长期实行真正有效的导师制, 应从成功导师制的特征入手, 建立一整套支持导师制良好运作的体系, 包括传帮带文化的建设、对潜在导师的沟通、辅导技巧培训、导师的遴选、资源库的建立、双向选择的机制、设定明确的导师计划目标和考核机制、对导师给予物质、精神和职业生涯发展的激励等等, 绝非一日之功。但基于我国大部分企业的现实情况, 还是可以在资源、精力有限的情况下进行一定的改良, 提升新员工导师制的效果。

(一) 进行必要的辅导培训

在内部导师资源匮乏的情况下, 指派上级主管或同部门资深员工担任导师仍然是一种现实的选择, 但一定要进行必要的培训。培训内容除了沟通、辅导技巧外, 还应重点阐明公司实行导师制的目的、意义和对个人发展的益处, 激发导师辅导的意愿。

(二) 设定明确的目标和要求

要设定明确的可衡量的辅导目标, 让辅导双方了解企业对于他们的期望, 有的放矢地开展辅导;制定一些指导性要求, 例如辅导谈话次数、辅导情况记录、定期提交 (被) 辅导心得体会等, 表明人力资源部门的持续关注。

(三) 明确评估、考核和激励制度

应明确主管辅导下属的职责, 并通过合适的方式将辅导效果纳入主管的绩效或能力的考核中, 考核应包含客观辅导效果 (通过知识技能考试、业绩是否达标等衡量) 、被辅导人主观评价、部门领导评价几个维度。对于担任导师的资深员工, 人力资源部也应进行上述几个维度的辅导效果考核, 基于考核情况发放辅导津贴。对于辅导效果优秀的导师, 可以给予表彰、奖金、额外休假时间、外派培训机会、优先考虑晋升等多方面激励。

(四) 通过跨部门伙伴计划 (Buddy Program) 进行补充

在跨部门高级导师资源缺乏的情况下, 可以通过跨部门“伙伴计划”补充同部门上级主管担任导师的不足。由入职两三年的年轻员工担任新员工的伙伴, 通过自身经验的分享, 帮助新员工走过刚入职的迷茫、适应阶段。“伙伴”相比于“导师”更加年轻, 自己也刚刚走过新员工的阶段, 他们的经验往往更具借鉴性, 且与新员工的交流也会更加平等与放松, 以“伙伴”的角色提供心理支持。此外, 跨部门的伙伴还可以提供更多部门外的信息, 加深新员工对企业的了解, 并扩大新员工的人际网络。由于伙伴并不承担岗位技能传授和职业生涯辅导的职责, 更多的是提供朋友式的心理帮助, 因此可不必经过严格的资格审核, 绩效合格、心态积极、乐于交流的年轻员工均可担任。伙伴不必一入职就确定, 可通过举行素质拓展之类的文体活动, 让新员工与乐于当伙伴的员工在活动中互相熟悉, 双向选择。由于伙伴的职责是多是心理上的, 不易考核, 伙伴计划更多是企业鼓励和倡导的一种非正式制度, 企业可通过提供咖啡券、餐券、体育场馆健身卡等方式, 鼓励伙伴与新员工交流, 并主要通过新员工的主观评价来衡量伙伴的效果, 并予以记录。对于新员工喜爱且绩效优秀的伙伴, 企业将考虑将其往内训师和管理者方向培养。

通过以上几点, 企业可以在现实的基础上, 以较低成本推行导师制, 并逐步建立起内部的导师资源库, 在实践中不断完善, 为逐步实现职业生涯导师制奠定基础。

摘要：导师制是企业人力资源开发, 尤其是帮助新员工尽快实现组织社会化的有效手段, 得到了越来越多的应用。导师制的成功实施, 对于被指导者、指导者和企业三方都有明显益处, 但国内许多企业实施导师制的实践却并不成功。根据成功实施导师制的要素条件, 结合国内企业现实情况, 本文提出了一些改善导师制实践情况的现实建议。

关键词：新员工培养,导师制,伙伴计划

参考文献

[1]雷蒙德·A·诺伊等著.刘昕译.《人力资源管理——赢得竞争优势》.中国人民大学出版社, 2005

[2]雷蒙德·A·诺伊著.徐芳译.《雇员培训与开发》.中国人民大学出版社, 2007

培养抗病毒细胞的新方法 篇8

最近，科学家发现一种能够大量培养抗病毒细胞的新方法，这可能会给癌症和艾滋病治疗带来新的希望。动物和人的抗病毒细胞叫做T细胞，能在体内巡逻，吞噬已经感染和发生癌变的细胞，但是化疗和放射性疗法却破坏了这种细胞。而新的方法能够培养病人恢复正常免疫力所需要的大量T细胞。

实验中的T细胞是由老鼠胚胎干细胞培养的，胚胎干细胞能够形成胚胎生长的各种组织。研究人员已经能够把老鼠和人的胚胎干细胞转化成血液、神经组织和肌肉，但是在此之前，他们不知道怎样把它们转化成T细胞。

研究人员成功分离出了一种叫做DL1的分子，这种分子对T细胞的生成起到了重要作用。他们利用基因技术控制细胞生成DL1，然后把胚胎干细胞放到含有DL1的混合物里培养。DL1刺激干细胞生成不成熟的T细胞，再把它们注射到没有免疫系统的老鼠体内，它们就转变成了成熟的T细胞，帮助老鼠抵御滤过性病毒感染。

新员工培养方法 篇9

关于员工方针措施的关键问题和答案

∙带姓名卡或识别标记的方法是什么？

∙员工允许排列在什么地方？

∙从酒店搬东西的方法是什么？

∙处理病人的方法是什么？

∙员工什么时候可以使用贮藏区 ∙员工应该用什么入口或出口？ ∙说明酒店使用的时间卡（时间表）∙员工个人物品存放何处？ ∙什么东西不能带到工作场地？

∙管理人员可以要求员工打开个人贮藏区检查吗？

∙员工用餐地方在何处？ ∙员工什么时间用餐和宵夜？用餐和宵夜用多少时间？ ∙员工对酒店提供的膳食怎样付款？

∙酒店抽烟和吃快餐的地方在何处？

∙员工允许用娱乐设备吗？什么时候？

∙关于员工的朋友到酒店的规定是什么？

∙取消约会的方法是什么？

∙员工休假前应定几次报告？

∙员工在工作时间之外不允许到部门吗？

∙对于可能给记者的信息种类员工受限制吗？

∙讨论万一发生自然灾害（地震、洪水、暴风

雨等）要采取的紧急措施。

∙楼房倒塌或爆炸

∙员工操作设备时应遵守什么安全规章和要求

∙如果员工见到客人受伤应怎么办？ ∙当值班时关于抽烟和吃快餐的规定是什么？ ∙酒店打电话和接电话的规定是什么？ ∙员工可以用客厅吗？什么时间？ ∙员工的酒店允许支付工资单和个人支票吗？ ∙关于出席员工会议的规定是什么？ ∙员工可以要求改变休假时间吗？ ∙当宣传部门代表要信息时应和酒店的什么人员联系？ ∙什么是对外人讨论公司业务的方法？ ∙炸弹威胁 ∙火灾 ∙员工在工作中受伤应怎么办？ ∙列举你酒店影响员工操作的方针和措施

…………….我已阅读并理解虹桥酒店的上述方针和措施.员工签名日期

∙所需材料:保险赔偿费小册子或目录单;保险赔偿费登记表.∙措施:

(1)使用适当的保险赔偿费资料和表格,检查员工的保险赔偿费计划.(2)留时间回答所有问题并帮助员工完成保险赔偿费登记表.(3)如果员工在登记前要深入地学习保险赔偿费资料,就安排时间在下周完成登记表.5.对雇员所在部门给予概述.解释新员工部门的主要作用,着重解释员工自己的工作如何适合完成部门功能的大局,这

时要鼓励提问题.∙措施:

(1)对部门进行深入的参观,使员工有时间观看其它员工操作.(2)进一步花时间观察将由新员工接替操作的员工的操作.(3)详细讨论部门的基本活动和它与其它部门的关系.(4)鼓励员工问部门以内有关各种工作的问题以及与酒店其它地区的关系等.6.解释员工的新工作.当向新员工介绍工作时,应记住,该工作对你或许是熟悉的,而对员工却是生疏的.即使员工在别处作过类似的工作,在新工作的第一天可能也是令人着急的时刻.“如果……我作什么……”和“何处去找”这类关心的问题一般在员工心中是最首要的.这时要遵循的指南包括:

(1)解释对酒店有价值和重要的工作.(2)避免匆匆地解释工作功能.(3)当员工表示忧虑时,要让其放心.∙所需材料:工作说明;操作评估表.∙措施:

(1)获得一份员工岗位工作说明,给员工一份并一起彻底审阅.(2)阐明操作评价系统的目的及在你酒店如何进行这一过程,把资料给员工一份彻底审

阅.(3)讨论员工工资等级和90天的试用期.7.让新员工参观酒店

在定岗位中让新员工参观整个酒店作为关键的一步是重要的.这有助于使员工感到工作环境舒适,又教给员工在酒店指导客人所需要的信息.∙所需材料:酒店地图,产品知识工作单.∙措施:

(1)给员工一份在参观酒店中要遵循的地图.(2)指出指定给员工用的地区、如衣柜室、入口、出口.(3)把员工介绍给其它人员(同事).(4)把客人最感兴趣的地方告诉员工,并指出娱乐室营业和招待的时间.(5)安排员工在餐厅用餐两次,如果可能就整夜停留并参观客厅及用餐,体验一下在酒店当

客人是什么样.正式定岗位结束之后

∙给员工一份产品知识工作单.∙和员工一起审阅完整的产品知识小册子.参观酒店应包括下述所有地方:

ڤ前台

ڤ记录电话

ڤ付款电话

ڤ礼品店

ڤ售货机

ڤ制冰机

ڤ钟卡机

ڤ员工衣柜/更衣室

ڤ员工自助食堂

ڤ告示板

ڤ消火栓

ڤ宴会厅

ڤ公共休息室

ڤ厨房

ڤ场地

ڤ游泳池

ڤ娱乐设备 ڤ客厅(各种)ڤ餐厅(指出营业时间)ڤ娱乐室(指出营业和招待时间)ڤ客人洗衣设备 ڤ客房主任办公室，布草品预备室 ڤ保安 ڤ雇员休息室(其它地区)ڤڤڤڤڤ

ڤ客房部

ڤ维修部

ڤ贮藏室

ڤ火警

ڤ火警门/太平门

∙使用产品知识工作单

参观酒店后,应给新员工提供产品知识工作单,使其资料完整.这个工作单将给员工提供找到具体资料的机会,帮助他(或她)回答客人关于酒店的问题.工作单应还给拟定定岗计划的人,不准确的要纠正.8.把员工介绍给主要管理人员

加入酒店员工队伍之后,总经理、部门经理和其他管理人员必须会见新员工。主要管理阶层对新员工致以热烈欢迎。一个简单的“你好”和“欢迎到来”，便能够弥补认为是员工一部分的员工和从来不属于员工的人之间的差异。

开始工作的第一天在员工的一生中是一个重大事件。它意味着加入新的员工队伍并为酒店为客人提供高质量的服务的目标作出贡献而工作。如果高级管理人员了参于了员工的定岗，这说明员工的第一天对酒店也是重要的，这有助于降低员工的流动率。

∙措施：

（1）在定岗期间安排总经理的接见。这可以采取对一群新员工正式欢迎的形式，（2）

（3）

（4）或到经理室接见。如果人事/培训经理在进行定岗，领员工会见其所在部门的经理。把员工介绍给其顶头上司。把员工介绍给其它主要管理人员（其它部门经理、财会经理等）。

9．把员工介绍给其同事

当新员工加入本酒店就变为员工队伍的一部分。把员工介绍给工作同事并给予适当的欢迎是带来长期而有工作效率关系的第一步。在这一过程期间，应保持友好热烈的气氛，使新员工不受拘束。

∙措施：

（1）

（2）在参观酒店期间，花费时间把新员工介绍给同事。为这一过程提供时间。介绍不要匆匆了事。参观之后，把遗漏的，在工作岗位或当时忙于接待客人的员工找出来、再作

第2次介绍。

∙提供文件资料：

（1）完成定岗过程后，用文件证明已给员工对酒店作适当介绍。

（2）完成员工定岗核对表，签姓名和日期。让员工签名。

（3）把完成的核对表放入员工个人档案。

∙雇员定岗核对表：

（1）用世界地图，指出酒店在世界的位置。

（2）阐述酒店按中等范围的价格向客人提供高质量服务的目的。

（3）阐述酒店发展的三个阶段：小旅馆、酒店、发展壮大。

（4）鼓励雇员询问有关酒店的过去、现在和将来的问题。

二、术语解释—前台

A.H&M.A:美国酒店和汽车旅馆协会。

接待:如答应给客人房间,如果酒店无房,那么在介绍另外的房间.毗邻房间:两间或更多的房间相挨着,中间没有连接的门.换句话说,房间可以用毗邻而不用连接.纠正:改正前一天发生的错误.预付款:预付房费.每天平均率:一天营业期间对客房的平均收费率.(计算方法:全部客房收入除以出售房间数.)

款项库存:配给出纳处理客人业务的专款,每班开始时必须平衡.单元:根据销售或满足招待而留的一组房间.成套房间:当天客人入住前分配的房号.订房协议:团体订房的参考资料.装订夹:前台房间号旁放客人帐单的支架.预算核对:客人的吊架和房间架的上下午比较,以便精确地验证帐目.入住:从早晨6点开始酒店的一天;但在规定的离店时间之后(一般下午1点)来客才能占据房间.离店:离开酒店房间(带行李),交钥匙,付款;客人正式离开房间,离店时间一般是下午1点.市内分类帐:经理已批准直接记帐的离店客人或当地商业公司的帐.闭店日:因客满无法出租的日子.商业价格:公司和酒店对单个订房并确认的价格.佣金支付:对旅游公司的酒店订房所支付的房间价格百分率.免费房间:不收费的房间.确认:客人到达前房间订好的书面通知.连接房间:中间有门连接的相邻房间.会议:协会参加者或公司员工为共同目的而聚集的大会,一般包括开会、宴会和房间供应。团体价格：酒店经常给大公司的保证不超过房间价格的定价。

白天定价：按酒店日的一部分租出房间，一般是上午9点至下午6点，定价是该房双倍价格的50%（？？？）。

定金：为保证定房，客人在到达之前付给酒店的款。

前台资料薄：含有需要参考的资料。

直接帐单：经理同意的帐，客人离店后要寄帐单，客人离店时要在帐单上签名。

折扣率：一般指给予旅游公司和班机员工（有些单位可能包括在每天基础上给政府雇员的折扣）的50%的折扣。

双人房：两人住的房间。

双双人房：有两个双人床的房间。

带厨房套房：带某种厨房设备的住房。

信号旗：放在房间架上标明房间状态（离店、刚入住等）的彩色塑料牌。

平价：酒店和团体预先同意的对团体的特殊房价。

帐单：用来记录酒店和住房期间客人之间所做的全部交易的细节。

预测：预计未来的住房率和决定房间状况。

前台：客人办理入住手续、保存钥匙、分发信件和分送资料的地方。

前台办公室：保存客人资料的地方；也是副经理办公室。

前台出纳：计算房间收费并且收取离店客人款的人。

前台职员：为客人办入住手续和掌握房间状况的人。

房前：全部公用地方。全部免费：对房间、酒店用餐、电话、服务人员全不收费。大扫除：指定期进行的客房彻底清扫和洗刷。团体标记 ：在价格资料下面的帐单上打上团体名字。

团体预订：销售部门处理的规定的少量预定房间。

保证金：钱由计划人员交给酒店，至少要在活动前24小时定。说明服务人数。大多数酒店至少在高于订金5%才准备服务。付款是在全部所供房间保证金的基础上进行的。保证预定：公司、旅游公司或个人答应，如果客人不到酒店也付房费，或在合理时间内不取消订房。给信用卡或公司地址。

客人付款：算在客人帐上的一切……购物,房间服务、电话、服务员等。

客人帐单：欠帐单。

扣留行李：代替付房费扣留的客人物品。

高差额报告：准备夜间审核，通知前台经理客人的差额超过了规定限度。

保存至到来：在客人到来之前到的信件和仓裹等。在物品上注明“保留至到来”。

招待房：用来招待（鸡尾酒会等），一般是集会或会客室。

招待套房：用来招待与起居室相联的休息室。

客房报告：客房在下午交给前台用以核实客房的报告，前台把报告的情况在全部房间清单上显示出来。

房间计算：计算当夜出售多少房间。

资料架：按字母顺序保存的全部客人资料的旋转架。

检查：房间由检查员、管理人员或客房领班彻底检查。

一般套房：有隔墙把卧室设备和会客区分开的大房间。

特大号床：由厂家供给的最大号的床；可以是80英寸*80英寸或72英寸*72英寸。由两个双人垫子交插放在两个弹簧组件上构成。

记录薄：记录要执行的指示或资料的日记。

M．I．P：贵宾（重要客人）。

月份至日期：这是显示具体月份作为具体日期的收入和专业的计算总额。

收拾房间：当客人登记房间时，换床上被单，打扫房间和浴室。

值班经理：在总经理不在时，对酒店负全部责任。

装订夹：装有内部总帐单。

夜班审计：平衡酒店帐目，并把全部客人收费附在帐单上的人。

未住店：客人确实订房但没有认领房间。

住房费：实际使用的房间数。

营业：客房出售。

经营：酒店的操作，特别是和客人服务直接打交道的活动。

故障房间：由于实际原因如油漆或管道损坏，客人不能住的房间。

超售：超过酒店提供房间的能力而接受订房。

包机（车）旅游：由旅游公司准备的包括住宿观光和用餐等的旅游。

起居室：有或没有居住设备的休息室。

性能指标：整个酒店的操作。

预先指定：在客人实际到达日期前分配具体房间或套房号。

预先登记：客人登记，在到达前分配房号，客人只需签名。

酒店：酒店楼房、土地和与之相连的一切设备。

大号房：有大号床的房间。

上限价：经理定的房间最高售价。

折扣：部分或全部租费退还给客人。

登记：客人入住手续。

重新安排：因酒店不能承诺订房而在另外酒店招待客人。

订房：向酒店提前要房。

订房卡：为特别会议印刷的特殊订房请求表格。

便床：便携式床，一般为双人床。

搬入：把便床放入客人房间。

搬出：把便床搬出客人房间。

换房：客人从一间房换另一间房。

房间牌：前台设备，是铁壳的，代表客人房间，颜色和符号是房间的标记。分配房间：送客人到指定的房间。

分配房间名单：参加集体订房的名单表。

房间收入报告：说明每个房间（有客人居住的房间）所得收入的由三至十一个职员所作的报告。

房间状态：有客房出售，即已准备好，清点完等。

房价计算：一般按最低和最高价的平均价对团体或公司服务收费的协商价格。保安：负责保护员工和客人不被偷窃或侵害的部门。

售高价：努力售好的高价房屋。

售完：在特殊日子，所有房间都预订或有客人住。

多售：为增加住房率在营业时期接受订房多天直到售完日期。

合住：一个客人和另一个已占据一间酒店房间（非家庭）的客人一起住。

单人房：一人住的房间。

溜走：客人不交房费离开酒店。

闲置房间：实际上无人住的房（可能漏掉），后台白天没有发现，由此，由于认为有人住就没出租。

闲置：客人没入住的房间。

公寓房间：有一双人床和长沙发椅的房。

套房：有起居室和居住区（可用门关闭）的大房间。

收拾：客人走后打扫房间，以便早服务。

旅游/经济酒店：商业型酒店（一般没有私人浴室）。

折迭床：晚间服务，换掉被单并折迭床，收拾房间，换用过的用品和床单等。双床房：有两个双人床的房。

VIP：由于各种原因被经理指定接受特殊招待的客人。一般预先登记并由经理代表护送到房间。

空房待租：无人住且净洁的准备出售的房间。

外住客人：客人订房但无法接待，到其它酒店寻房让客人免费住，酒店付款。临时住客：没有订房要求而住的客人。