经营你的优势

经营你的优势（共5篇）

经营你的优势 篇1

传统的“木桶理论”是指:一只水桶能盛多少水, 并不取决于最长的那块木板, 而是取决于最短的那块木板, 这就是“短板效应”。因此, 你的人生能否取得成功, 将取决于你的短板, 即弱点、缺点、盲点。但我细想起来总觉得有些憋屈与不甘, 这是由于人的时间与精力是有限的, 不应该也没有必要把一生的精力都用于不断修补自己的“短板”, 以把自己培养成“完人”上, 而应善于发现自己的“长板”, 并坚持不懈地将之发扬光大, 形成自己独特的亮点、优势, 最终成为某一个方面的专家、强人, 这难道不也是一种成功的人生抉择吗?

第六届中美庚款留学生杨振宁, 被录取的科目是“高电压实验物理”, 师从大物理学家费米做实验。不过, 他动手能力不是一般的差, 因为他到哪个实验室, 哪个实验室就会遭殃, 校园里甚至一度流传出“哪里有爆炸, 哪里就有杨振宁”的笑话。转瞬间, 两年时光流逝了, 实验的进展却微乎其微, 这让杨振宁万分痛苦。此时, 他的另一位导师泰勒教授发现杨振宁思维能力胜于常人, 建议杨振宁放弃实验物理, 转向理论物理研究。杨振宁想了两天, 接受了泰勒教授的建议, 后来就专攻理论物理学, 1957年, 因与李政道共同提出了“宇称不守恒理论”而荣获了诺贝尔物理学奖。

台湾著名诗人、散文家、画家席慕容, 在读二年级前夕, 跟随父母从香港移居台湾, 考入台北女中初中二年级。但从那时起, 席慕容的数学成绩就每况愈下, 父母专门为她请了老师辅导也于事无补。因为她对数学已经产生了深深的恐惧, 糟糕的成绩和老师的冷眼, 让敏感而自尊的席慕容常常一次次从噩梦中惊醒。临近初三毕业时, 她需要补考数学才能参加毕业考试。好心的老师把四道数学题“遗忘”在黑板上让她复习, 四五个闺蜜把答案写出来让她背诵, 结果她背下了三道题, 补考得了75分, 总算熬过了毕业关。毕业后, 席慕容义无反顾地去读台北师范艺术科, 因为她查过, 读艺术科不用学数学, 再后来, 她专攻绘画, 业余写诗, 1981年, 席慕容出版了第一本诗集《七里香》, 一年之内连版七次, 从此声名鹊起。

美国著名演说家、畅销书作家马克·汉森, 26岁那年, 他从事的建筑业彻底失败并破产, 一度想结束自己的生命。一天, 失魂落魄的汉森意外捡到一张励志演讲会的入场劵。听完演讲后, 汉森却没有遵循“从哪里跌倒, 就从哪里爬起来”的古训, 而是下定决心退出了建筑界, 因为他发现自己对公众演说有独到的领悟和热情, 决定尝试去一个截然不同的领域闯闯。三年后, 他成长为一个具有非凡感召力的一流演讲师, 由他创作的《心灵鸡汤》一书蝉联《纽约时报》排行榜冠军十年之久, 并在全球56个国家发行, 创造了近20亿美元的销售额神话。

其实, 人生宛如木桶, 有短板、有长板, 但有时修补短板却有相当难度, 毕竟要投入精力, 且收效甚微, 还可能弱化长板, 结果得不偿失, 事实证明是件费力而不容易做好的事情。因此, 不如换位思考, 用心经营你的长板, 合理挖掘现有要素的潜能, 在“使用”上多下工夫, 而不是在“补拙”上靡费时间, 说不定助你成功的捷径在于你能否尽早发现自己的“长板”, 然后无限聚焦。

放眼望去, 几乎所有的成功者, 都是优点和缺点都非常突出的人, 发挥自己的“长板”优势, 或许更容易取得成功。因为当你在发挥优势的过程中, 缺点也就自然慢慢地得以弥补或被淡化。因此, 你没有必要把自己的缺点当成负担, 淡化缺点才会让你更加自信, 然后集中火力演绎自己的长处。譬如人的高矮是天生的, 但高有高的优势, 矮有矮的特点, 姚明的长处是他的个高, 高身材、高情商;卓别林的长处却是他的个矮、表演天赋, 甚至小丑的天赋, 其实, 修补“短板”, 有可能使自己成为完人, 但不太适合自己的个性发展, 而最终成为庸人;经营“长板”, 强调的是, 人最好处于“不败”之地, 更在乎人是否处于“常胜”之态, 因为修补“短板”是避败原则, 而经营“长板”则是趋胜原则, 这正验了“英超”教练发掘球员的基本准则: 不怕有缺点、就怕没特点。这里所说的特点就是你的专长, 你的长板。

既然兔子是为奔跑而生, 让它学游泳它就会溺水;鸭子是为水而生, 让它学奔跑它就会累死。所以, 有时候用心经营你的“长板”, 可能会成为你走向成功的绿色通道。■

找准你的“比较优势” 篇2

决策的过程就是权衡取舍的过程。无论是普通人还是总统, 无论这个决策过程多么复杂, 任何一个决策的制定, 都必然要放弃某些东西, 才可能得到某些东西。

曼昆坚信, 经济学家也是科学家,虽然他们不会像爱迪生发明灯泡一样给人类带来光明, 确切地说, 不会像面包师一样把面包粉变成烤箱里的面包,却懂得如何可以交换到最好的面包粉,知道如何可以提高面包出炉的效率。这些经济学家就像牛顿一样,发现规律。人们可以应用这些规律, 解释日常生活和工作中遇到的现象, 并从中找到可借鉴的地方。

权衡比较 取之有度

曼昆认为, 任何事情, 在你做出决策的一瞬间, 必然已经放弃了一些东西。2003 年至2005 年, 曼昆成为经济顾问委员会(CEA) 主席, 是布什总统的首席经济学家顾问。在此之前, 一直沉寂在象牙塔内专心治学的曼昆, 坦然承认直到进入白宫才发现, 每个国家经济政策的制定完全不同于教科书,“决策的过程就是权衡取舍的过程。”无论是普通人还是总统, 无论这个决策过程多么复杂, 任何一个决策的制定, 都必然要放弃某些东西, 才可能得到某些东西。

在现代社会, 清洁的环境与高收入水平之间发生了矛盾。要求企业减少污染的法律增加了企业的生产成本, 结果企业利润减少, 支付给员工的工资就低了, 于是, 节能换来的是人类自身的放弃。为了健康水平的提高, 企业的代价是利润的减少、工人工资的降低。

这个取舍的过程同时也是效率和平等之间“较量”的过程。“平等”要将资源平等交付于每个人, 但“效率”却坚决否定了, 因为它希望自身能够获取最大的效益。“认识到权衡取舍十分重要, 只有了解了才能面临选择, 才可能做出良好的决策。”

专业化与比较优势

比较优势是经济学中的专有术语,是指“一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为”。曼昆说, 国家与国家之间的贸易是基于比较优势的基本概念, 同理, 任何一个人,无论从事何种行业, 或者在生活中选择,都应考虑到自己擅长与专业的地方, 而不是接受别人对自己“绝对优势”的比较。

有些人似乎生来就是天才, 无论从事哪个行业, 都比别人做得好, 于是, 有人说, 他们应该同时从事很多种行业, 这样可以为自己制造更强的经济效益。“真的是这样吗? 那世界为什么会有如此之多的分工? 为什么从事职业更专业的人要比涉猎广的人更容易得到一份工作?”

在美国、澳大利亚等发达国家, 雇佣保姆是件很奢侈的事情, 许多育龄妇女为了养育孩子, 不得不放弃工作, 因为在这些女性和她们的家人看来, 每个月挣得的工资可能也就够支付保姆的雇佣费用( 主要力量是丈夫)。因此, 多数家庭会选择让女性做出牺牲, 认为这样可以为家庭节省开支。结果真是这样吗? 不一定! 当然, 从抚育孩子的角度,由母亲全职亲自抚养, 结果或许会好于交给一个雇佣来的保姆, 也就是说, 母亲抚养孩子与保姆相比具有“绝对优势”(Absolute Ddvantage)。但从经济的角度分析, 并不是一位母亲放弃工作转为全职主妇, 就会给这个家庭增加效益。相反, 她完全放弃工作, 只可能是维持了家庭原有的经济效益, 而做不到任何创收, 而随着孩子的年龄增长, 她逐渐可以由全职角色转为兼职, 但竞争激烈的社会却很难让一个脱离社会多年的女性再次找到更为合适的工作( 这是一个不得不承认的事实), 她可以为家庭创造效益的机会就可能错过。从另一个角度而言, 母亲与保姆相比, 却具有外出工作的“比较优势”(ComparativeAdvantage), 因为她所从事的职业是保姆不会去做的, 而保姆的专业职责, 可以替她节省很多时间, 让她能够在节省出的时间里创造更多效益。于是, 两者之间也形成了一种交易, 这种交易, 双方均可从中获利。保姆即拥有了这份工作, 女性也不必为了孩子而刻意放弃工作。

“这是经济学家最为骄傲的‘比较优势’定理, 这个定理是人们专业化的前提, 也是人类开始贸易并持久贸易的基点。”

社会分工与专业化高低

一个社会分工越细, 这个社会的发达程度也就越高。人们从事不同的职业, 而后和不同职业的人交往, 相互交易, 各取所需。但只有真正专业化的人,才会在交易中让自己拥有的比较优势的地位更加巩固。“这也可以解释为什么我们会提倡专业化的人才, 因为你做得越专业, 所能创造的价值比旁人就越高。在美国的人才市场, 一个专业的牙医会比一个综合的医生更容易被医院接受也是这个原因。”

以前, 一名医生具有多种功能, 他需要给病人看牙、看内脏, 甚至解读病人的心理。后来医生发现, 自己一个人无法从事如此种类繁多的事情, 而且如此广泛的涉猎, 让他越来越忙于应付,而无法继续钻研, 于是, 他会找来同行,几个人分工合作, 这种协作形式, 不仅让每个人更加熟知自己的领域, 能够不断得到突破和进展, 更为重要的是, 合作的形式提高了工作效率, 使得社会发展更加迅速。

“还比如打扫家。打扫家不是什么高难度的工作, 每个持家的人都会做,但它很浪费时间。也许你把打扫家的这个小时用在你的本职工作上, 你可以挣10 美元, 因此, 你想找个人帮你打扫,你只要付给他8 美元就够了, 这就出现了新的工作岗位——家政。”分工越细密, 可创造的工作岗位就越多, 可以工作的人也就越多, 逐渐会形成一个专业化而又分工合作的良性循环。

找工作亦如此, 了解自己比别人强的地方, 发挥“比较优势”, 同时比较自身( 因为有些人真的很聪明, 他们可以从事多个行业, 但需要自我评判一下,究竟哪个行业能够让自己发挥更强劲的优势), 才可能做得更专业。

如何应对失业？

“这是一个让人头痛的话题。失业很可怕, 它意味着你丧失了生存的能力,随时可能被社会淘汰。但是, 真正判断失业严重与否时, 应该分析正常情况下失业是一种短期状态, 还是长期状态,”曼昆谈到, 近一段时间, 美国经济下滑十分严重, 尤其是次贷危机, 让部分无能力偿还贷款的人不得不搬离自己的住所, 把房子抵押给银行做担保, 而汽油价格的一路飙升, 也让一些美国家庭把自己的大排量汽车闲置在了仓库。

“经济体中总有失业现象存在, 是因在为经济市场中, 需要供给量和需求量平衡。良好的经济状态会使劳动的供给量和需求量平衡, 但这明显有点像牛顿定律一条无摩擦情况下的匀速行使的理想主义。”经济总在不停变动, 随着它的变化, 不停有新的岗位出现, 旧的工作岗位消失。身处衰败的企业或行业的人们, 不得不寻找工作。技能强者可以在短期内再次寻求到工作, 而技能差强人意者, 只可能努力提高自身的优势。“作为一个工作中的人, 不必因为失业担忧不已, 经济的自然规律就如同大自然,无法阻挡, 只可能做到的是, 给职场中的自己再多点压力, 找到适合自己的职位和职业。”

绿色经营的竞争优势 篇3

一、企业绿色经营的提出

21世纪是“绿色世纪”。人们越来越关注人与自然的和谐共处, 在经济活动中保护环境日渐成为时尚。与之相伴的“绿色经营”成为新世纪企业经营的一大趋势, 也是现代企业可持续发展的重要内容。企业绿色经营就是根据绿色经济的要求, 把环境保护观念融于企业的生产经营活动之中, 注重对资源、环境的管理, 通过节约资源和控制污染, 实现企业的可持续发展。绿色经营本质上是企业对外部生态环境带来的影响所进行的重新定位, 是可持续发展的必然选择。从人与环境的角度来审视, 企业的发展过程是企业经营方式不断调整的过程, 归纳起来可以分为以下四个阶段:

1. 掠夺性的开采与生产阶段。

传统的企业生产经营是建立在自然资源取之不尽、环境容量无限的基础上的。它以尽可能多地利用资源, 甚至通过掠夺性的开采, 以获取最大利润, 不考虑或极少考虑环境效益和社会效益。正是这种传统的生产经营模式, 导致今天全球大多数可认识资源都成为短缺资源, 环境危机日益加剧的局面。如刚刚进入到21世纪我国铁锰矿山的生产能力消失了10%, 铜、铅、锌矿山生产能力消失了40%, 金矿生产能力消失了70%。

2. 被动性的污染治理阶段。

从20世纪60年代开始, 受制于环境保护的压力和环境法规的制约, 企业开始被动地开发和采用一些末端治理技术以控制污染。但是, 被动的污染治理只能暂时控制污染, 无法从根本上解决问题, 也不能保持较高的运作效率和最佳效果, 在运行中往往又出现新的污染问题。如全国有80%的污水未经处理就直接排入水域, 造成全国13%以上的河段污染, 90%以上城市水污染严重。全国47%的城市区域受到噪声污染;各种工业固体废弃物和生活垃圾每年产生7.5亿吨。

3. 主动性的预防阶段。

受国家和国际环境保护法律法规的约束和企业自身经济利益的驱使, 一些企业越来越意识到节约资源和改善环境对企业发展的重要性。虽然通过采取“末端治理”式的污染控制措施, 可能符合政府的要求, 但这种“分期付款”的方式成本太高。随着高新技术的不断发展, 一些企业开始寻求成本更低、适用性更强的解决办法, 大力开发和设计符合甚至优于环境标准的产品和工艺。污染控制开始从末端治理走向全过程控制, 企业开始从被动污染治理转向主动的污染预防。

4. 面向可持续发展的绿色经营阶段。

进入20世纪90年代, 随着可持续发展思想不断的深入人心, 一些企业开始以超前的眼光关注环境因素在整个社会经济发展中的作用, 把生态环境保护作为经营的目标, 把生态环境治理作为经营的内容, 把环境因素作为建立企业市场竞争优势、获取更大利润的战略要素之一, 通过谋求实现经济效益、社会效益和环境效益三者统一的绿色经营战略或方式, 达到企业可持续发展的目的。

二、绿色经营是企业竞争优势的重要来源

所谓“竞争优势”, 到目前为止还没有一个公认或统一的定义。长期以来, 许多学者从不同的研究角度出发, 对“竞争优势”作出了不同的解释。霍弗和申德尔认为, 竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场优势。”迈克尔·波特认为, 企业竞争优势“来源于企业为客户 (即消费者) 创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱, 而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益, 或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”巴尼认为:“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时, 就可以说该企业拥有竞争优势。”

尽管这些定义或概念在表述上不尽相同, 但是其基本内涵却是一致的, 即企业在“可竞争性市场”上的实际业绩是衡量企业竞争力的最终标准, 企业的竞争优势最终来自于企业为顾客提供的超越或胜过其他竞争对手的价值的能力。而企业为顾客所提供的价值, 与社会价值观的取向、市场需求变化密切相关。按照传统经济学的理论, 企业的经营战略或方式是在企业自身和竞争对手共同面向顾客时, 如何形成自身的竞争优势。这一竞争优势主要是通过四要素[Q (质量) 、C (成本) 、T (时效) 、S (服务) ]来实现的。

这种传统的经营战略或方式是以顾客为导向, 以赢得顾客、获取最大利润为最终目的。它忽视了企业与生态环境之间的关系, 淡化了其经济的外部负效应———企业活动对环境的破坏。随着企业外部环境的变化和社会公众环境保护意识的增强, 社会公众不仅关心企业产品本身, 而且关心企业产品的环境影响。社会公众开始以一种整体的观点来看待企业的经营行为, 尤其考虑企业是否关心社会问题和担负社会责任。而体现企业社会责任的一个最重要方面是企业对生态环境问题的敏感程度, 即实施绿色经营。因为, 绿色经营的核心是要改变传统的大量消耗和浪费资源同时又破坏环境的生产经营方式, 建立新的有利于环境保护的资源节约型的生产经营方式。在环保浪潮———绿色浪潮的冲击之下, 产品的环境指标、环境标志、生命周期等已成为企业竞争优势的基本要素。因此, 企业新的竞争优势不仅来自Q (质量) 、C (成本) 、T (时效) 、S (服务) , 而且体现在绿色生产、绿色管理、绿色营销等一系列保护、珍惜和爱护生态环境的活动方面。因此, 改进之后的企业竞争优势包括五个要素, 即Q (质量) 、C (成本) 、T (时效) 、S (服务) 和E (环境) 。

绿色经营作为一种新的经营战略或方式不仅考虑企业自身、竞争对手和顾客三个要素, 而且考虑企业经营活动对生态环境的影响, 它把环境价值考虑在经营活动之中, 在尽可能减少环境污染、降低环境成本的基础上实现最合理的利润, 最终实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。企业为了获得更大的竞争优势, 必须采取一系列符合自然界发展规律的、更加亲和环境的、有社会责任感的措施, 使企业经营活动对生态环境的影响减少到最低限度。企业可以通过资源的节约与综合利用;废气、废水、废物的治理;制定积极的回收利用计划;购买用部分回收材料制成的产品;放弃过时的产品管理框架, 以适应环境变化;采用绿色技术、开发绿色产品和服务等措施来形成相对于竞争对手的竞争优势。

三、企业实施绿色经营提升竞争优势的对策

既然企业绿色经营是可持续发展的必然要求, 是现代企业创新的必然选择, 是企业竞争优势的重要来源, 那么如何实施绿色经营以提升竞争优势呢?树立绿色经营理念、制定绿色经营规划、积极推行绿色生产、不断加强绿色管理和大力开展绿色营销是实施绿色经营的五个主要措施。

1. 树立绿色经营理念。

实施绿色经营是一项战略决策, 因此, 观念的转变是第一位的。实施绿色经营的最大挑战在于转变企业经营者的经营思想。因此, 企业经营者必须率先树立把环境保护作为企业经营和发展的立足点, 在不危害环境和人体健康的条件下确立企业的经营方针和经营战略的指导思想, 并通过宣传教育、制定规则、贯彻实施等具体措施, 把这一指导思想落实到每一个员工, 使全体员工都认识到, 企业的一切经营活动都要与环境保护结合起来, 环境保护是企业不可推卸的社会责任。

2. 制定绿色经营规划。

绿色经营的关键在于制定实施绿色经营的具体规划, 包括确立实施绿色经营的战略目标、实施步骤和对策措施。企业首先要对绿色经营的现状、存在的问题、与绿色经营战略目标的差距以及企业现有的各种要素和企业目前的薄弱环节, 以及企业经过努力所能达到的水平, 确定所要实现的绿色经营战略目标。然后, 企业要把绿色经营战略目标具体化为规划期间所要完成的总任务和将要达到的总水平, 并在任务分解的基础上, 有针对性地提出解决问题的对策措施, 以保证绿色经营的顺利实施。

3. 推行绿色生产。

环境问题不仅仅是生产终端的问题, 在整个生产过程及其前后的各个环节都有产生环境问题的可能。因此, 实施绿色经营必须重视污染物的全程控制和预防, 而绿色生产亦即清洁生产是其最佳方式之一。清洁生产包括清洁的生产过程和清洁的产品两方面的内容。实现清洁的生产过程要贯彻两个全过程控制:一是产品生命周期全过程控制, 即从原材料加工、提炼到产出产品、产品使用, 直至报废处置的各个环节都必须采取必要的清洁方案, 以实施物质生产、人类消费污染的预防控制。二是生产的全过程控制, 即从产品开发、规划、设计、建设到物质生产过程中污染发生的控制。实现清洁生产要重点抓好以下三个方面工作:一是材料的选择。要选用无毒、无害材料, 以降低产品对健康的危害和安全风险;选用轻质、节能的新材料, 以减少产品的重量和资源能源的消耗;选用可再生、可循环的新材料, 以减少资源的消耗和便于报废处理、生物降解和循环利用;选用生产过程中的废料作为产品原材料的一部分, 以实现废料再循环, 提高资源的利用率。二是产品的设计。要有利于减少加工工序和生产装配, 以便于生产制造、降低能耗;可循环设计, 其中包括可拆卸设计和模块化设计, 以减少报废处理的难度, 提高资源的利用率和降低环境污染;三是产品的包装。要坚持5R原则:即包装材料减量 (Reduce) ;包装材料再利用 (Reuse) ;包装材料循环再生 (Recycle) ;包装材料流入回收体系 (Recovery) ;包装材料技术和方法研究 (Research) 。

4. 加强绿色管理。

加强绿色管理, 一是要建立企业绿色管理新体系。ISO14000是国际标准化组织继ISO9000之后推出的第二个管理性系列标准。其目的是规范企业等组织行为, 节省资源, 减少环境污染, 改善环境质量, 促进经济持续、健康发展。实施ISO14000, 首先要把可持续发展思想纳入企业战略体系, 制定环境方针, 成立绿色管理领导小组, 负责绿色管理体系的建立与实施。其次要将绿色管理纳入组织管理活动的整体, 与质量管理体系等相互协调, 形成一个有机整体, 协同运作, 作到资源共享。再次要按ISO14000标准的思想和要求, 对产品或过程生命周期进行环境规划, 使企业的绿色管理和具体行动直接渗透到产品生命过程中, 以推动污染预防的实施和环境业绩的改善。二是要实施绿色会计制度。绿色会计是以货币为主要计量尺度, 以有关环保法规为依据, 研究企业经营与环境保护之间的关系, 计量、记录企业污染、环境防治和开发利用的成本、费用, 以评估企业环境绩效及环境活动对企业财务成本的影响, 它是企业实施绿色经营的重要条件。它要求会计人员在企业进行经营活动时, 正确、及时、合理地对企业耗用环境资源的程度进行核算, 其内容包括自然资源损耗成本、环境污染成本、企业资源利用率和产生的环境代价的评估。

5. 开展绿色营销。

你的战略是否具有优势? 篇4

“战略领域的下一种新事物是什么?”一位高管最近曾询问瑞士IMD1的一位教授PhilRosenzweig。对于一位专职致力于推进战略技术发展的人来说，他的回答有些出人意料：“恕我直言，我认为这是一个错误的问题。在战略领域，总是有一些新东西，但其中大部分并不太理想。与其去追寻下一种新思维，还不如仔细考虑我们知道是正确的事情，并确保我们能把它做好，这样或许更好一些。”

让我们面对这样一个事实：有利于制定好的战略的一些基本原则往往会变得模糊不清。有时，对此的解释是，这是对未来新事物的一种探索——在一个通过有望解开竞争优势秘密的各种框架不断积累而形成的领域中，这是很正常的。而在另一些情况下，“罪魁祸首”是那些泛滥成灾的数据、铺天盖地的分析和堆积如山的文件，它们更有可能分散人们的注意力，而不是启发人们的思维。

从根本上说，战略是一种思维方式，而不是一种程序性的应用或一组框架。为了激发这种思维以及随之而来的对话，我们制定了一组测试项目，旨在帮助企业高管评估其战略的优势。我们侧重于测试战略本身(换句话说，就是战略制定流程的输出结果)，而不是生成战略的框架、工具和方法。这样做有两个原因。首先，企业采用多种不同的方式来制定战略，这些方式往往因它们的组织、员工和市场而异。其次，许多战略是随着时间的推移而逐渐形成的，而不是从一种精心构思的流程中产生的。

本文共有十项测试，但并非所有测试项目的作用都相同。第1项——“你的战略将会战胜市场吗?”是一项综合测试。其余九项测试则对一种能战胜市场的战略格局进行了分解，虽然一种战略在没有“通过”所有九项测试的情况下，也完全有可能取得成功。这张测试清单可能听起来比3c战略模型或五种战略力量更复杂。但是，复杂的压力测试有助于更精确地找出这种战略需要在哪些领域起作用，同时产生一种更深入、更富有成效的战略对话。

实际上，对一种良好战略的测试是不会过时的。但现在，对一种战略进行压力测试的能力却特别具有时效性。2008年的金融危机和随之而来的经济衰退使一些战略落后过时，暴露出了其他企业的各种弱点，并迫使许多企业直面它们在经济繁荣时期迟迟没有去做的抉择与取舍。同时，向更短的规划周期和分散型战略决策的转变，正在增大一组通用测试工具的效用。所有这些，都使现在成为检查你的战略是否存在问题的最佳时间。

第1项测试：你的战略会战胜市场吗?

所有的企业都在被客户、供应商、竞争对手、替代者和潜在入行者所包围的市场中运营，所有企业都试图提升自己的市场地位。这种进程势不可挡、冷酷无情地推动经济盈余——企业获得的回报与其付出的资本成本之间的差额——趋近于零。

对于一家能通过获取和保持经济盈余、从而战胜市场的企业来说，必然存在某种会使市场停止——或至少放慢——正常运转的缺陷。由一家企业控制的某种市场缺陷就是一种竞争优势。按照定义，这些缺陷的出现稀少而短暂，因为市场会推动企业向平均业绩回归。业绩最好的企业会被一大群竞争者中的某些佼佼者努力赶上，业绩最差的企业则会被淘汰出局或进行重大改革。由于每个参与竞争的企业都会对其他竞争对手的行动做出回应，或从中学习仿效，最佳做法很快会变得司空见惯，而不再是一种能战胜市场的战略。良好的战略强调差异——与你的直接竞争对手的差异，与潜在替代者的差异，以及与潜在入行者的差异。

市场参与者在一个被随机性所困扰的舞台上演出你争我夺的悲喜剧。由于市场的演变具有路径依赖——也就是说，在任何时候，它当前的状态都是以前的所有事件(包括许多随机事件)积累的产物——今天的赢家往往只是历史的造化。考虑一下美国轮胎行业的发展轨迹。在其上世纪20年代中期的发展高峰期，大量企业疯狂涌入该行业，造就了近300家竞争对手。然而，到上世纪40年代，四家生产商控制了超过70％的轮胎市场。这些赢家在工厂选址和采用技术上，碰巧做出了事后回顾起来非常幸运的选择，但在当时，却很难判别哪些企业真正适应不断变化的环境。许多其他行业——从航空航天到信息技7R一的历史也显示出非常相似的发展模式。

因此，为了战胜市场，在面对来势汹汹的市场力量时，企业的优势必须健全持久和反应灵敏。很少有企业会反躬自问，自己是否会战胜市场——“只是焦虑地等待”的压力似乎已足够大。但是，等待可能会感觉比实际上更安全。在战争中，当实力较弱的竞争者采用一种有悖常理的战略时，往往会出奇制胜，而在商场中，也同样如此。

第2项测试：你的战略发掘了优势的真正来源吗?

知道了自己的竞争优势，你就已经回答了为什么自己能赚钱的问题(反之亦然)。竞争优势来自两种稀缺资源：位置优势和特殊能力。

位置优势植根于那些结构上具有吸引力的市场。根据定义，这些优势有利于市场原有的企业：它们在“高墙”里面与外面的企业之间建立了一种不对称性。例如，在澳大利亚，两家啤酒生产商控制了95％的市场份额，而且其利润是美国啤酒生产商的三倍。这种状况已经持续了20年，但并非总是如此。从20世纪80年代开始，澳大利亚的啤酒行业经历了并购整合。这种结构上的变化与行业经营行为的变化(价格上升幅度开始超过总体通货膨胀率)以及行业绩效的变化(较高的盈利能力)有关。了解结构、行为与绩效之间的关系是探索位置优势的一个重要组成部分。

竞争优势的第二个来源——特殊能力是一些稀缺的资源，这些资源的拥有者被赋予一些独一无二的优势。一些最显而易见的资源，如药品专利权或矿藏开采权被称为“特许的、可交易的资产”：它们可以购买和出售。第二类特殊能力称为“独具的能力”，包括一家企业做得特别出色的事情，如创新或管理利益相关方。这些能力在创造优势上同样可以起到很大作用，但却不能很方便地进行交易。

很多时候，企业在宣称其拥有特殊能力时往往比较草率。这样一种能力必须对于企业的盈利至关重要，而且，这种资源必须在本企业内十分丰富，而在企业以外去相当稀缺。按其定义，特殊能力往往性质特别、数量稀少。企业经常在这个问题上犯错误，它们错误地将其当作规模优势，或高估了自己跨市场利用其特殊能力的能力。它们从看到业绩来推断自己具有特殊能力，往往没有考虑到可能有其他的解释(如运气或位置优势)。企业在将自己的希望寄托在任何自称的能力优势之前，应该主动对其进行测试。

你的创业优势也是短板 篇5

创业离不开缜密的思考，但有些人创业是单纯的脑力活动，只停留在实验室、设计稿与温室之中，这类人的创业注定是“见光死”。

每个人都不缺乏创业梦想，只不过有些人想得很明白而且去做了（成熟型），有些人没想明白就去做了（冲动型），有些人即使想明白都没有去做，甚至只愿意去想并从想的过程中得到满足感（意淫型），有些人则经过缜密思考，心态平和，并把创业作为生活的一部分（理性型）。

同样，这些人都希望摆脱自己身上的短板与局限性，发挥自己所积累的优势和竞争力。但是，很少有人知道优势和竞争力从另一种角度就成了短板与局限性。

那些从实体型的机构中走出来之后创业的人，其核心资源与思维方式都是实体型的，却希望摆脱实体阴影的笼罩，而让自己所搭建的平台、研发的产品与提供的服务，更具有无形价值;那些从事传媒、技术与资本服务的机构，核心资源之中并不缺乏创新因素，更多是希望通过切实的产品与服务，落地生根，得到安全感。

曾经辉煌的人都很务实，总是感觉那辉煌是别人的，而不是自己的;在专业细分到极致的机构中，貌似宏大的东西前自己的话语权与影响力总是很有限;虽然蛋糕很大，但属于自己并且可以吃到的那部分，毕竟很有限。

诸如模式的创新、平台的搭建、技术的研发、跨媒体运行，通常是只适合有钱且不追求短期回报的;而追求长期回报的，又会是股权投资，你怎么去实现的方法与过程并不是很重要，重要的是结果——财务数据。

不要拒绝来自朋友的信任与帮助，如果不想让他参与太多，可以把自己所想做的事情“化整为零”，只与他分享其中的一部分。如此不仅降低风险，减少不确定性，而且容易操控，即使割舍也不心疼。

当你决定与别人合作，需要以对方为主，放弃自己想要的，这样即使付出代价承受风险甚至蒙受损失，也不至于内心过于失衡。他明确自己要做什么，你提供操作方法，组建操作团队，并身体力行地去做。不管是对资金方还是对市场中的目标客户，都大体如此。

在创业这件事情上，不是看你貌似多么无懈可击，不是看你如何自圆其说，那些仅仅是基础，本质上应该是你带给别人的感觉，是否能得到别人的信任。

作为创业者，你是追求一城一地的得失，从每一天中要利益，还是着眼未来，将所投入的成本沉淀为资本，这是很微妙的问题。在绝大部分时候，前瞻性与全局观固然可贵，但务实并关切短期利益也是必需的，这主要看你是否耗得起，这个取决于你自身所拥有的条件。

人无远虑必有近忧，但总是顾及“远虑”，你就成了规划者与设计师，即使设计得再辉煌，规划得再美好，假如无法执行都是资源浪费;而假如你面临现金流短缺，造血机制接近枯竭，那么还是先解决一些现实问题，因为你至少需要挨过寒冷的隆冬，才看到后天的太阳，否则未来如何灿烂都跟你无关。

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