门店管理

门店管理（共12篇）

门店管理 篇1

现代企业普遍在向着规模化、全球化发展, 相应的分支机构也在不断增多。尤其是一些拥有自主品牌的消费品企业和零售企业, 大量的门店、商铺遍布全国乃至全球各地, 在企业管理上面临不小的挑战——货品与现金等财产的安全、现场管理与监督乃至员工招聘与培训, 以及客流量、淡旺季等相关市场数据的收集与分析等, 都需要投入大量的人力与时间成本。要借助现代化技术工具与手段辅助开展企业远程管理视频网络化, 即使用视频设备在开展安全防范的同时, 实现了解异地门店、分支机构情况等各种管理工作势在必行。然而目前, 大部分企业配置的视频设备多以简单的监控系统为主, 且只能实现基础、局部的本地化安全监督, 这对于上文所述集企业管理、交流以及安监等多种功能于一体的诉求来说显然相差甚远。

针对此种情况, 本文以科达高清智能门店管理系统为例, 介绍高清视频和智能分析技术与企业管理深度结合, 从而帮助企业将管理触角延伸至每一个门店、分支机构等面向一线市场的终端, 真正做到足不出户而把握全局的应用模式。

1 业务模块

高清智能门店管理系统基于视频监控设备构建, 除视频监控之外可实现包括视频巡店、客流统计、热点分析等在内的多种业务管理功能。

(1) 视频巡店

高清智能门店管理系统结合电子地图来开展门店视频巡视工作。门店管理人员借助图形化的管理客户端, 通过门店平面分布图或店名搜索功能打开各个门店的视频图像管理界面 (如图1所示) , 点击对应各个场所的高清视频监控摄像机图标即可实时浏览图像。

高清视频巡店功能能够帮助管理人员查看商品陈列、价格标签、海报/杂志摆放以及员工服务态度与着装等的各种规范标准的执行情况, 开展远程实时监督。

(2) 客流分析

高清智能门店管理系统配置智能化的高清人数统计系统, 可精确统计进出店人数。这些数据在通过视频图像实时显示的同时, 还可同步到管理后台, 形成数据报表。报表与时间、地理位置相对应, 可按时间 (年、月、日) 条件统计, 也可按区域条件统计。管理人员在阅读这些数据的同时还可随时调出视频录像进行参照分析;如此, 即可轻松并详细地获悉不同门店、不同时间的客流情况, 并根据此调整或制定经营管理策略。

(3) 热点统计

高清智能门店管理系统通过高清跟踪前端设备及技术可以跟踪顾客在店期间的行动路线, 并在店面平面图上绘制相应轨迹, 详细记录顾客在各个柜台或区域的滞留时间;同时, 在此基础上自动统计出一天之中所有客户的行走轨迹, 并进一步分析出门店的热点路径、热点货柜, 继而结合实际陈列分析出最受关注的商品, 最后再自动生成管理报表提供给管理人员。

2 技术特点

(1) 更适应企业低带宽环境

高清智能门店管理系统支持720p/1080p高清视频, 能让管理人员清楚地查看门店各方面的细节。高清性能虽然对于门店管理而言必不可少, 但同时也必然在系统的建设成本上带来很大挑战, 最显著的就是在存储和网络两个方面。对此, 系统进行了专门优化:

◆实现低带宽下的高清传输, 即实现在256kbps~512kbps的超低带宽下进行720p高清视频流的传输, 令企业只需借助已有办公网络就可保证整个系统的顺利运行, 而不必再重复建设网络资源;

◆采用双高清设置, 即远程浏览采用自动码率视频流, 本地存储则采用固定码率视频流;如此既提高了远程浏览的清晰度、准确度, 也确保了录像的完整连贯。

(2) 图片抓拍功能出色

高清智能门店管理系统在结合电子地图为用户查看门店视频提供方便的同时, 还可实施图片抓拍。管理人员可在浏览视频的过程中随时抓拍画面, 还能通过系统设置进行自动、定时抓拍, 再将这些图片形成报表, 进一步方便浏览和调用。

(3) 植入先进的智能视频分析算法

高清智能门店管理系统集成了先进的智能视频分析算法, 一方面利用人头识别技术准确地统计通道口出入人数, 为上文提到的客流分析功能提供技术支撑;另一方面将鱼眼镜头图像还原为平面图像, 区分出人以及人的平面位置坐标, 为门店的科学管理提供更多商业价值。

(4) 简化管理工作

高清智能门店管理系统支持巡航及自动守望, 即门店内安装的高清球型摄像机支持预置位巡航和自动守望, 可实现对重点位置的无人值守, 能够在被人为移位或断电后, 自动恢复到瞄准预先设定的默认位置。令系统根据设定好的预置位进行自动巡航, 可达到自动巡店的目的。

(5) 支持业务系统的接入

高清智能门店管理系统可通过二次开发接口实现对其他企业业务系统、告警联动系统接入的支持, 充分满足企业各类业务管理需求。

门店管理 篇2

纲要：

1员工管理行为准则 2店面工作流程 3晋级制度

4店面基本管理制度 5卫生制度 6客户管理

员工管理行为准则

1、店长工作职责：店长是专营店的灵魂，主要负责店面的日常管理（人、财、物）、组织、激励、培训工作，全面负责店内员工的管理工作，主要包括如下内容：（1）员工管理：对员工日常工作进行监督和管理，包括迟到、早退、仪容仪表、待客礼仪、卫生等的全面管理。

a、帮助员工做好正确的职业规划、职业定位，帮助员工快速成长，为其创造晋升条件。

b、做好员工的激励工作，根据店面管理及考核制度，对员工工作进行准确评估，以鼓励先进，形成比、学、赶、帮、超的良性循环工作氛围。c、经常与员工沟通，协调人际关系，努力创造积极、愉快的工作氛围。

（2）店务管理：对店内设备、货品、账目、安全措施等进行全面管理，具体为： a、设备管理――对店内各种电器、收银机等设备的运作和安全情况进行检查，有问题及时解决。

b、账目管理――做到帐目清晰，钱账相符。

c、货品管理――认真做好产品的销售统计工作，保障合理库存。: d、安全管理――对门窗、电器开关进行检查后关店，做好防火防盗，消除安全隐患。e、每日工作做到日清日结，日结日高。

（3）培训管理：对新进员工及老员工做好日常的培训工作，帮助新老员工提高专业技能，具体为：

a、根据店面新老员工的实际情况制定有针对性的培训计划。

b、培训计划应充分考虑：公司企业文化、专业知识、产品知识、服务礼仪、销售技巧、顾客反对意见及疑议等。

c、根据店内销售存在的问题进行针对性培训，实际解决店内问题，从而提高店面业绩。

（4）会员管理：对店内的顾客进行科学有效的管理，提高顾客对品牌的认知度，具体为。

a、根据店内会员管理制度，督促员工做好顾客信息的录入工作，确保会员信息真实准确。

b、经常对顾客档案进行分析整理，将顾客进行等级区分，督促员工做好顾客的回访工作。

c、定期作顾客消费记录查询及分析，分析顾客的忠诚度、购买产品情况、到店情况等，针对不同顾客做针对性会员促销活动。d、会员顾客的信息管理：给会员发生日、节日等各种问候、回访及促销信息，维护会员对品牌的忠诚度，从而提高会员到店次数，增加到店人数。

（5）销售管理：根据店面的实际情况做好店内的业绩管理工作，具体工作为： a、根据店面实际情况，制定合理的月、周、日销售计划及制定销售目标。

b、根据销售计划，制定相适应当地消费情况的促销方案，并报总公司及代理商批准。c、根据方案，实施销售计划及促销方案，结束后对以上两种方案进行最终总结，根据员工表现情况进行奖励。

d、对员工销售能力的管理，及时对员工在工作中出现的销售问题进行培训及解决。

2、组长（第二负责人）：在店长的领导下开展工作，店长不在时协助店长做好店面的各项管理工作，具体工作职能：

（1）卖场流动岗位，引导顾客办理业务，详细热情介绍相关业务知识，要求专业，系统，自信，主动协助员工完成销售。（2）负责卖场卫生和门前三包卫生。

（3）随时纠正员工不良行为，与员工一起学习探讨正确的工作方法，学习上级交代的学习任务。

(4)店员职责：店员是基层工作人员，其仪容仪表代表了品牌形象，其言谈举止处处显示了品牌及服务理念，具体工作职能为：（1）严格遵守员工日常工作规范。

（2）努力学习专业及产品知识，全面提高专业技能及娴熟应用销售技巧。（3）深入领会我们的服务理念，做好顾客的服务接待（售前、售中、售后）工作。（4）服从上级工作安排，完成下达的销售指标。

（5）做好店内产品的整理及监控工作，防止偷盗，避免店内产品丢失破损。

店面工作流程

一、店长每日工作流程

（一）营业前

组织晨会的召开。

a、人员状况确认（出勤、休假、轮班、服装、仪容仪表及精神状况）。b、传达上级重要文件及通知。c、昨日营业状况确认、分析。d、针对营业问题，指示有关人员改善。e、分配当日工作计划。2）店内状况确认：

a、店面、展柜、货品的卫生清洁情况。b、店内货品的陈列、补货、促销、订货等。c、电器、灯光、音乐、宣传资料等准备情况。d、畅销货品的储备及展示确认。

（二）营业期间

A、无顾客时的工作（有序的安排好员工的工作及其他准备工作，时刻为销售做好准备）1）记录当天晨会日志。

2）顾客资料的整理，上传公司后台，定时进行回访。

3）时刻检查货架上有无空缺商品及是否短缺，提醒店员计划补上。4）监督店员的工作情况，错误地方及时纠正。

5）监督促销活动的实施和进展，提醒店员及时向顾客做好宣传和介绍。6）对新员工作出相应的指导和培训。7）安排老员工对专业知识的巩固学习。

8）安排员工轮流在店面周围发宣传单，吸引顾客到店。9）赠品的合理赠送，时刻维护顾客服务。10）时刻维持店内的卫生状况。11）合理安排员工轮流用餐。

B、有顾客时的工作（时刻围绕销售，做好细节工作，提高业绩！）1）仔细观察销售过程，随时准备提供有必要的协助。2）随时帮助后进员工的销售，提高后进员工的销售能力。

3）激励和跟踪所有员工对自已销售目标的完成，及时调整销售计划。

4）紧盯每一个员工的成交能力，随时分析店面成交率及店面单笔成交金额的水平值。5）时刻关注目前销售与计划的差距，将情况告知员工，激励员工再接再励，为店面总业绩目标的达成时刻努力。6）处理营业中顾客投诉。7）服务礼仪规范时刻监督提醒。

8）空缺商品再次检查并补货，提醒店员，严格防范货品丢失。

（三）营业结束

1）各项营业报表的填写，分析完成销售计划的情况并列出明日销售计划及目标。2）安排卫生的打扫。3）收回店外物品。

4）关闭照明、灯箱、电器。

5）签退，离开卖场。

二、营业员一日工作流程

（一）营业前 1）参加晨会：

a、向店长汇报前一天的销售业绩以及重要信息反馈。

b、听从店长分配当日工作计划。c、申领当日的宣传促销用品和辅助工具。2）检查准备商品： a、复点过夜的商品。

―――参加完晨会后，要做的第一件事，就是根据商品平时的摆放规律，对照商品的账目，将过夜商品进行过目清点和检查。不论实行的是正常的出勤还是两班倒，对隔夜后的商品都要进行复点，以明确各自所负的责任；在复点商品时，如果发现疑问或问题，应及时地向店长汇报，请示处理。b、上报商品计划：

―――在复点商品的过程中，根据销售规律和市场变化，数量不足的商品，要尽快地报计划，做到库有柜有。续补的数量要在考虑销售的基础上，尽量保证货品不积压，不缺货。c、做好店内与商品的清洁整理工作。

―――店内的地面、货架、商品以及每个卫生死角都必须清理干净。

（二）营业期间 A、无顾客

1）做好顾客资料登记工作。2）柜台空缺产品及时申补。3）维护营业区卫生。4）将工作日志记录完整。

5）

在卖场外进行有效的派单等宣传活动。

6）对销售中遇到的问题及时讨论总结，以便为下一个顾客做好更完善的服务。

B、有顾客（所有准备的结果是为了有更高的业绩）

1）积极地根据顾客需求介绍产品，并讲清会员可享受的优惠服务。

2）时刻明确自己的销售目标，了解完成计划的情况，对未完成的销售任务进行合理分析和调整。

3）随时了解自己接待顾客的成交率，及时分析并努力提高。4）公司促销活动及时告知顾客，促进每单销售的达成。

5）将销售过程中顾客未成交的原因及时分析，并告之店长，为提高员工销售总结好经验。C、交接班

1）晚班接班的人没到，早班不允许下班。2）早班人员要将工作日志的内容传达给晚班人员。

3）晚班接班人员必须将货品认真清点，如有短少或毁损应立即向店长汇报。4）做好顾客的销售服务工作，未接待完顾客不许下班，切忌因交接班对顾客服务怠慢，造成顾客不满情绪。

（三）营业结束

1）各项工作数据地整理、上报。2）柜台货品整理。3）打扫卫生包干区。4）收回店外物品。5）关闭照明、电器。6）签退，离开卖场。

晋级制度

员工晋级制度

制定合理的晋级制度，提供员工合理的发展空间。晋级考核为三个月，符合条件即可晋级。

1、学员上岗条件为：

（1）培训期间无旷课，无迟到早退情况。

（2）通过公司的相关培训考核，掌握基本的产品知识和销售服务流程。（3）得到相关上岗证书。

2、实习转为正式的条件为：

（1）工作满三个月，工作期间累计迟到、早退不超过2次。（2）工作期满通过公司相关的专业知识及产品考核。（3）熟练应用服务礼仪，无顾客投诉。（4）每月完成个人销售任务的80％以上。

3、晋升条件：

（1）每月均能超额完成销售任务，个人销售能力较强。

（2）工作满半年时间，工作期间累计迟到、早退不超过3次以上。

（3）对公司的忠诚度高，服从公司及店长的管理，能够完成公司及店长下达的各项工作任务。

（4）有较强的团队精神，主动帮助新老员工，能够在新老员工中起到表率作用。

（5）对相关的专业知识及产品能够熟练应用。（6）具有很强的顾客服务意识，新顾客成交率高。

4、晋升店长：

（1）晋级组长6个月，很好的管理团队，销售业绩每月保持前两名的。（2）熟悉整个店面的工作管理流程，在店长不在时能够独立管理店面。（3）能够严格自律，在各方面工作上都能给员工起到良好的带头表率作用。

（4）具备领导、沟通及协调能力，能够做到公平、公正，与员工之间配合默契，协助店长在店内形成比、学、赶、帮、超的竞争氛围。

（5）具备卓越的销售能力，个人销售成绩卓越，对待不同顾客都能通过自己的专业及服务达到销售目的。

（6）能够协助店长做好新员工的基本培训工作，帮助老员工提高专业技能和提高服务、销售技巧。

店面基本管理制度、严格执行相关考勤制度，遵守作息时间，做到不迟到，不早退，不旷工；按时上下班。

2、工作之前必须把分担区卫生打扫干净，包括地面、展柜、工作台、产品、玻璃。

3、女职员需淡妆上岗，发型文雅，整洁得体，不得披头散发，不得浓妆艳抹，不得涂深色口红和深色指中油；手上饰物不得过多及太夸张。男职员发型需端庄大方，不可留长发，以齐耳为准，不可留大鬂角小胡子。

4、工作时应精神抖擞，除培训、整理、填写资料外禁止在卖场倚靠墙壁或者桌椅，站姿要规范，除收银员外，禁止其他人员进入收银台。

5、禁止在卖场接打电话、玩手机、看书报杂志。

6、销售员接待顾客时，除特殊情况外必须使用标准礼貌用语讲普通话。销售员在接待客户时，要微笑面对且态度端正，严禁与客户勾肩搭背.7、对工作中存在的问题，每个员工都有权反映到店长那里，严禁私自说一些不利于团结的话，做一些不利于团结的事。

8、员工在销售给顾客产品时，必须介绍到位，让顾客完全明白，避免因为介绍不到位而引发投诉。

9、严禁门店人员损坏公司形象利益，泄漏公司机密。

10、严禁工作时间在卖场大声喧哗、嬉戏、酗酒、勾肩搭背、赌博、抽烟、打 牌、下棋、吃零食、化妆、闲聊及不文明言谈举止等一切有损公司形象，影响正常销售工作的行为。

11、请病假必须在上班前一小之向店长申请，如果销售人员第二天不能按时上下班，需当日23点之前向店长申请。

12、每周六前店长提交下周排班表，如有调休、换班必须提前一天向店长申请。

13、禁止私自同意给客户折扣、优惠等。

14、上班期间，未经店长同意，禁止私自外出。

卫生制度

1、卫生标准

（1）店面干净明亮、地面、墙面、顶面无污物、水渍，如遇下雨，要随时用干布将地面、台面清洁干净。

（2）货架内外清洁，商品摆放整齐、有序、干净。（3）顾客的污物随时处理干净，不得留在台面上。（4）台面上保持清爽，不得放置多余物品和私人物品。（5）所以工作道具保持清洁、干爽、整齐，放置在固定位置。

（6）卫生间无异味、无污垢，空气流通。镜面干净、无水渍，台面不要放置多余的东西。（7）玻璃门及橱窗干净通透、无印痕。

2、卫生包干：员工要对各自所属包干区的卫生负责，公共区域由值班经理负责，并达到上述要求。

3、检查监督制度：卖场的卫生由店长最终负责，可安排员工轮流担当监督员，对卫生情况全面监督。

客户管理

一、客户档案的建立

1、为积累各专卖店的基础有效会员顾客，应免费为进店顾客办理会员卡便可成为专卖店会员；

2、由收银员将顾客会员申请书的内容准确输入系统，以后该顾客的所有消费情况、赠送情况都可显示在其会员记录中。

二、客户的维护

1、与客户之间的感情重在维护，这样他们才会对公司产生信任度和亲切感；

2、要对客户资料定期查询、筛选，可采用短信、电话、邮寄等方式为会员送上祝福和最新的产品信息及专业资讯，增加会员顾客到店次数，提高店面业绩；

3、客户维护的方式是多样的，但要找好效果和成本之间的平衡点；

4、由店长具体负责安排各种客户的资料传回公司后台进行呼叫回访计划，做好记录。

三、客户的开发

1、经营方式为发展会员式经营，所以新客户的开发是公司发展的能源；

2、开发方式分为：老客户带新客户和店员发展的新客户；

3、店员在店长的安排下，积极采用不同的形式寻找新客户，防止守株待兔的心里。（主要以店长带店员发店面活动宣传单，吸引顾客到店，从而增加会员人数）；

门店管理 篇3

“在O2O模式中，线上网店可看成‘空军’，线下门店可看成‘海军’。前几年是‘空军’大肆发展的年代，‘海军’不断萎缩。但消费者终究要从虚拟空间回到现实中，未来一定是一个‘空军’、‘海军’协同作战的世界，即线上至线下、虚拟到现实的全方位打通。”拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁胡刚向《中外管理》如是解释全渠道整合策略。

胡刚在拉夏贝尔任职期间，大胆提出利用全渠道为消费者提供无缝式购物体验。在其操盘下，拉夏贝尔2014年8月开设天猫旗舰店，同年“双11”和“双12”当日线上平台成交金额分别超过2500万元和1200万元，“双12”在传统品牌线上销售排名中仅次于优衣库与波司登。

时至今日，拉夏贝尔全渠道模式进一步成为了推动该集团业绩上涨的助推器。

据拉夏贝尔2015年财报显示，2015年集团营收及经营利润分别为90.96亿元、8.28亿元，相比2014年分别增长16.4%、12.9%。2015年度净利润为6.15亿元，较2014年增长22.2%。其中线上平台销售增长最为迅速，销售额由2014年的3761万元，迅速增长到2015年的5.89亿元。拉夏贝尔发布的公告亦称，集团零售网络的扩充和在线平台收入的增长是收入提振的主因。

受制于2015年疲弱的消费市场，中国服装零售业对内要面对渠道扩张、高库存等成本压力，对外要面对国际快时尚大牌的大幅挺近。在行业举步维艰之下，有着“中国版ZARA”之称的拉夏贝尔，是如何突围的？其根植于全直营模式下、极富特色的“店铺合伙人制度”如何克服管理机制瓶颈？

“全直营”成O2O强大利器

在服装行业普遍采用的“全加盟”或“少数直营+多数加盟”模式下，线上和线下不统一导致的品牌与代理商之间、代理商与经销商或消费者之间的割裂，成了服装品牌无法真正实现O2O的主要难题。

而昔日不被看好的直营模式，如今却成了摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的强大利器。

创立之初，拉夏贝尔一直走全直营模式，经营利润率高于服装纺织行业2%-6%的平均水平。尤其在近年来行业“关店潮”背景下，拉夏贝尔逆势扩张，截至2015年12月31日，其直营零售终端达7893个。并计划在未来三年内，全国店铺网点数突破1万家，覆盖全国31个省、自治区和直辖市，并深入到县域市场。

对此胡刚认为，拉夏贝尔全直营模式试水电商、O2O有先天优势：一是在店铺可实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。二是总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全协同效应。这将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。三是在货品管理上，拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50个新款，每款4-6件，直接发到店铺。

如此庞大的全直营规模，要实现线上线下同步，阻力岂不是很大？

“阻力来自各方协调的难度和传统思维需要逐步适应互联网化，包括线上与线下、总部各部门和区域等的方方面面。”胡刚解释，最初推进这种模式时，由于激励机制没有到位，有个别区域不愿配合，特别是对于畅销货品线下门店不愿给线上发货。后来专门成立了O2O协调小组——这是一个由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成的虚拟组织，胡刚任组长，负责协调资源和利益，协调之后各部门就各司其职。

“‘双11’线上打折力度大必将对线下造成冲击，线下不积极也正常。后来协调小组决定不管‘双11’、‘双12’，线上线下同活动、同力度一起联合大促，最主要是不让消费者感觉到不同渠道的差异。”胡刚称之为“把去天猫购物的消费者还给门店”，此时线上可接单再转给门店配送，其实给的不只是订单，更多的是重新找回了消费者。这才是O2O的主要作用。

那线上业绩怎么算？其实就是共同目标双重考核，这是现代管理中的常见问题，重点是要协调资源，内部要有机制。

“六个打通”力促全渠道运营升级

除进驻天猫外，拉夏贝尔随后又在微信公众号上开通购物专区，并入驻当当、唯品会、京东等电商平台，布局主流网络购物入口。线下则选择营业面积较大、集合多个子品牌的集合专卖体验店作为全渠道切入口。

胡刚表示，推行全渠道后，线下实体店的地位相对弱化，这也可看成是一种转型。原来各实体店是独立作战单元，现在要与线上配合起来。线上店铺主要承担品牌展示作用，线下大型专卖店里平均有4-7个品牌的专柜，每个子品牌都有自己的店面库存，更适合成为全渠道的发货门店。

当时，拉夏贝尔已有400家专卖店加入了全渠道项目，覆盖26个省和118个城市，基本可满足现阶段线上订单发货需求。但胡刚认为，只有将符合条件的门店尽可能纳入，才能更好实现全渠道运营。在其全渠道蓝图中，线上线下消费者将不再泾渭分明，更像“两栖生物”，这要求品牌打通所有购物场景，不断优化购物体验。

而要真正做到线上线下的融合与创新，前提是实现商品、库存、营销、流量、支付、会员六个方面的打通。胡刚表示，他所理解的“全渠道的本质”要实现八字方针——“顾客满意、运营升级”。

一是商品打通。要想让消费者在任何渠道都能买到任何商品，必须让公司所有商品成为一盘货。目前拉夏贝尔可将所有与门店和大仓相连的ERP系统与订单管理系统接通，再将订单管理系统与电商平台系统相连，可实现线上平台浏览所有现货商品。

二是库存打通。“门店不能卖大仓的过季品，也不能卖其他门店的商品。每个门店就像一个孤岛。顾客进了一家店，只能买该店商品；而对门店来说，也只能卖给进店的顾客。”要杜绝以上弊端，胡刚说，必须从门店与门店、门店与大仓横向打通商品库存信息。

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三是营销打通。线上线下一体化后，既要让消费者得到无差别服务和体验，也要在营销上做到上下一致。目前拉夏贝尔已基本实现线上线下活动的同步与配合。

四是流量打通。全渠道就是线上线下及门店间流量的互通有无。相互引流，使原本分散的流量不再浪费，不但使流量转化率提升，也降低了营销成本。

五是支付打通。2015年9月，拉夏贝尔与支付宝开展实体店支付合作，可覆盖线下700多家门店，整体实现90%以上开单率，销售较2014年同期增长8%。

六是会员打通。开通新零售系统后，线上线下会员从功能上将彻底打通，就是统一的拉夏贝尔会员。会员将拥有虚拟会员卡，享有的所有优惠和权利都被记录在卡中。而会员在线上领取的优惠券可在线下使用，在线下享有的折扣亦可在线上享用。

“店铺合伙人制”的关键在于“人治”

全国数千家门店，如何实现有效的统一管理？恐怕不亚于线上线下打通带来的考验。

在门店运营上，拉夏贝尔推行的是“店铺合伙人制度”。这项试点于2014年底的制度，至今已取得成效。

拉夏贝尔最新财报显示，当前其已在遍布全国31个省、直辖市及自治区，占比约76%的现有零售网点中成功试行店铺合伙人制。未来在薪酬与激励方面，将加大在各职能部门推行。而拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额，也曾于2015年6月同比增长率比非合伙人店铺高约5%。

胡刚认为，合伙人制度在当下国内创业体系中非常火热。对服装企业来说，折扣越大意味着企业成本占比越高，盈利空间越小。而拉夏贝尔的店铺合伙人制，有助于帮助店长和店员从“销售额”指标转向考虑“成本”和“利润”指标。反映在考核体系上，就是店长和店员共享店铺经营成果，是一种正向激励机制。

但胡刚并不认同店铺合伙人制就是一种变相开放加盟。“店铺合伙人制的目的是让员工意识到自己是门店的经营者，提升归属感，增强主动性、创造性和责任感。”他说。

之所以推行这种制度，胡刚说，以前店长对一个店铺的营销、成本、用人问题等通常关心不够，而新制度设计就是要在一个可行范围内给店铺合伙人以更大的责权利空间，提升店铺的管理能力和经营活力，实现绩效最大化。事实上，主动营销、绩效最大化也是一直追求成本控制和利润的拉夏贝尔所倚重的。

然而对于合伙人制而言，机制背后对“人”的经营管理问题亦不能忽视。胡刚分别从分配机制、人才管理、体系搭建等几方面给出对策。

一是防止分配原有利益，让店员的收入更多与业绩挂钩，即从增量利润中进行个人和组织间的分配，鼓励有能力的人多劳多得。同时要规避因鼓励个人绩效而导致员工对门店公共事务的热情下降。

二是从独立核算的角度培养店员的经营意识和增收意识，从“坐商”转变为“行商”，这期间可引入相关培训。

三是提高风险意识，为防止店长为私利破坏组织，可在各店铺定岗定编并设置人员数量的下限。即便门店月销售收入平稳，但若管理不善也会导致业绩下降，短期看每个店员的收入是提高了，但随着人员编制的减少和服务水平的下降，老顾客流失将很严重，最终利益受损的还是门店。

四是提高店长管理水平，不妨学习优衣库“从总部主导切换到店铺主导”即“明星店长”制度。对于一个“明星店长”，优衣库的规定是：充分思考销售计划，致力于提高顾客满意度，创造没有漏洞的商场，奖惩分明，为部下的成长和未来负责等。

五是扩大授权范围，调动店长积极性。如对于“明星店长”，优衣库总部会将库存调整、店铺陈列与分店下单权等重要权力下放，并将分店的经营利润目标与奖金直接挂钩，还会从这些“超级店长”中严格筛选，最优秀者将成为优衣库核心管理者，或成为总部未来领导者。

门店人事管理如何运用有效激励? 篇4

一、合理的薪酬体系和完善的福利制度

1、绩效激励:

更好调动员工的工作积极性,使员工的工作目标与奖励有效挂钩,并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励,真正的以成果论英雄,并将此作为培训及晋升的有效依据,达到肯定员工、激励员工,使之更好投入工作的目的。切忌平均大锅饭,做与不做一个样,好与不好一个样,那最后就都一个样,只会越来越差。

2、技能工资:

根据门店中一些特殊岗位(如电工、维修等技术性强的岗位)设立技能考核及薪资评定标准,通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放,不仅激励员工的工作热情,同时也稳定门店的岗位技术人员,在一定程度上有效地控制人员的流动率,毕竟技术人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的,而且技术岗位对保证门店的正常运营意义也异常重大。所以要尽量减少技术人员不必要的流失,确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假:

对于在公司服务满一年的员工在福利方面开始给予带薪年假,并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作,以此作为鼓励。这个不仅符合国家政策,对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。

4、服务年限奖励:

为了激励长期为公司服务的员工,根据一定的服务年限设立服务年限奖,为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金,对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心,更好的为公司服务,稳定员工队伍,提高忠诚度。

二、内部培训及晋升制度

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证,只有给员工提供更多的培训机会;为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道,才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训:

加强门店各级主管的内训工作,为员工提供全面且多层次的培训课程,在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升:

为加强员工的归属感和认同感,减少大批“空降兵”对老员工的冲击,人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度,加重内部干部的晋升比例,产生更大的激励作用,从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”,增强门店的凝聚力,减少人员的流失,避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用等成本。

三、合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家,提高员工的主动参与意识,卖场应建立合理化建议及奖励制度,鼓励员工参与门店管理,通过日常工作中的践行归纳、总结,为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议,促进门店工作更好的开展,对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线,很多时候能发现更现实的问题,而且群众的智慧不可估量,要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定,更热情、期待地投入到工作中。

四、定期开展技能比武,服务竞赛

根据岗位的不同,为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质,门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛,比如:

1、促销服务标兵选拔:

针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛,通过比赛选拔区域销售服务标兵,给予一次性经济奖励及晋升优先考虑,安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺,激励员工,带动服务热情。

2、收银技术比武:

定期开展收银人员技术比武,评选“金手指”、“优秀收银员”、“服务之星”等,张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励,通过技术比武提高收银员的技能及工作热情,减少收银员的工作误差率和人员流失率。

门店管理制度 篇5

一、门店公共设施卫生标准

1、门面店内无明显脏污，玻璃光亮透彻，每天清洁。

2、灯箱要保持整洁完好，不符合要求责令整改更换。

3、墙壁干净，无脚印，划痕等污迹。

4、地面干净无杂物，上班时间店内不得停放自行车、电动车等交通工具，违者处罚50元。

5、接待区域不得摆放扫帚，拖把，水桶等清洁用具，应将其置于隐蔽区域；客户喝剩下水杯，工作中的纸屑垃圾等应立刻清理，不得长时间置留，违者处罚5元。

6、下班关闭门窗，电器设备。

二、办公用品

1、办公桌台面物品摆放整齐，不凌乱，违者处罚10元

2、椅子桌脚不可悬挂抹布衣服等私物，违者处罚10元。

3、下班或会议结束后，办公椅推入桌底，紧靠桌边。

4、电脑仅为工作使用，不得看电影或玩游戏或上与工作无关的网站，违者处罚50元。

三、员工管理制度

1、所有员工按规定统一着装，带好工号牌，不能着装异服，男性不能留长发或太夸张的发型，女性不能化浓装，夏天必须穿有领有袖的衣服不许穿拖鞋。未着装处罚20元，未带工号牌处罚10元并及时整改。

2、店门接待标准，电话铃响三声必接，您好，鸿达地产XX分部，接待必须统一用普通话（特殊情况特殊对待）违者处罚10元。

3、上班时间不许无故外出或在工作区域吃早点零食，违者处罚50元。

4、上班时间不能做与工作无关的事，如上网，看无关网站，违者处罚50元。

5、员工离岗必须做好详细登记。

6、员工不得在门店做有损公司形象的事情，违者开除。

7、门店电话仅用于工作，不得打私人电话，违者处罚10元。

8、员工不得在门店长时间接待私人朋友和亲属，违者处罚10元。

四、作息时间与考勤：

1、上下班时间8：30-18：00，迟到、早退一次，处罚20元，因故请假，要提前告知分部负责人并说明原因，如未告知分部负责人，每次扣除薪金20元,当月迟到超过10天者开除。

2、请病、事假须提前1天向分部负责人请假，获得批准后方可离岗，突发病、事假须于上班前或不迟于上班后15分钟内向分部负责人请假。无故缺勤1小时以上，未请假或未批准的按旷工处理。请假未获批准，即擅自不上班的，按旷工处理，当月旷工超过三天者开除。

3、员工不得代打考勤，一经发现，处罚100元，当月代打考勤超过三次者开除。

4、每周1日轮休，有事调休需先请示，得到批准后方可调休。休息期间，所有人员必须保持手机开通。超出休息日期按事假计薪，未请假按旷工计薪。员工辞职需提前15天写辞职报告得到批准并办理交接后离职，在未得到批准须正常上班反之按旷工处理。（旷工一天按三天计薪，薪金按基本月工资/30天，无底薪的旷工一天处罚100元。）

五、工作职责

1分部经理

A对店面正常营运负责，提升门店业绩

B培训新老员工的业务能力和对员工的及时沟通 C负责对门店业务拓展 2 交易员

A维系所分配的客户 B服从门店的管理

六、离岗制度

交易员看房应做好外出登记，并记录所看房源编号。未做登记者处罚10元，对带有欺骗性质经证实重罚100元/次及做出通报批评，当月超过3次以上者开除。

七、会议制度

1、会议纪律

按时参加会议迟到处罚20元，未到处罚50元

2、会场纪律

会议时间必须关机或者调成振动状态违者处罚20元，如需接电话在得到主持人同意后可到会场外接听。

****置业有限公司****分部

门店管理制度解释

第一部分第5点中 “长时间”指30分钟时，超过30分钟未清理即作处罚。

第二部分第4点与第三部分第4点：中午休息时间可以浏览与工作无关网站，中午休息时间指12：00-13：30，不分冬令夏令；但任何时候都不可用工作电脑浏览色情网站及病毒网站，违者直接开除，如给公司或门店造成损失或不良影响及后果，公司或门店将追究法律责任。

第三、六部分：离岗必须作登记，登记信息必须包括以下几项：离岗人姓名、离岗事由、离岗时间、到岗时间。

第四部分：请假应以文字形式向分部负责人说明事由，文字信息包括手机短信、文本书面；请假的内容必须包括以下几点：请假人姓名、请假事由、请假时长；调休的内容必须包括以下几点：调休人姓名、调休事由、调休日期；

第五部分：关于工作业绩，连续三个月没开单的予以辞退，开单特指销售成功并收取佣金。

第七部分：会议指公司总部会议、培训课、公司组织的活动、公司组织的其他大型会议、门店会议、门店培训等。会议以文字形式通知，不能参加的须以文字形式向门店负责人说明缘由，经批准后可以不用参加，未经批准的按“会议制度”执行。

线下门店如何上线 篇6

传统企业如何搞流量？拥有线下渠道优势的传统企业转型互联网，似乎都会遇到优势不再的问题。

但更大的问题是，优势还有可能变成劣势。许多传统企业进入电商渠道后，往往因为与线下产品、价格、渠道、用户等出现诸多冲突，不得不开发线上专供品，组建独立的电商团队，甚至被迫关闭门店。即便有企业渡过了种种难关，在线上渠道取得了不错的经营业绩，但在尝试全渠道零售或O2O的过程中，也往往因为与线下加盟商出现利益冲突而无法起步，甚至半途而废。

不过凡事总有例外。老牌母婴企业合生元早期旗帜鲜明地“反互联网”，甚至还成立了一个团队专门打电商。然而正是这家超级传统的企业，2013年9月正式进入电商渠道，启动短短一年多，已经干到电商渠道年销售额10个亿，注册会员数218万，并且，不靠天猫、不靠京东，纯粹靠O2O自主流量杀出一条血路。

它是怎么做到的？

积分的玩法

O2O的核心在于大量的忠诚会员。合生元为此启动的门店“冲积波”项目，包括两个目的：

一是实施“积分换真金”计划。很多企业都有会员积分体系，但常见的做法是，积分只能兑换礼品，或者有积分才能参加某些促销活动。而合生元玩的是“积分换真金”：消费者在门店购买合生元产品平均可以获得零售价70%的积分，每10个积分相当于1元钱。换句话说，合生元“会员营销最关键是要给消费者提供实际的价值回馈，以此赢得消费者忠诚”。

二是“POS机换会员”计划。合生元在所有门店中都安装有特制POS机。消费者通过POS机付款时，店员会留下消费者手机号以建立档案，并附赠一张会员积分卡。会员如果希望使用卡内积分，就跟会员中心联系，完善包括姓名、家庭地址、宝宝的出生日期等个人信息。

因此，合生元拥有了准确的会员数据，从而搭建起自己的CRM（客户关系管理）系统。每3天，该系统会自动打出一份需要回访的会员名单，提醒门店进行有针对性的回访和沟通。列入名单的会员主要有三类。第一类是新会员；第二类是产品快用完的会员；第三类是超过3个月没有任何购买记录的会员。

利益分配之道

掌控渠道的关键是搞定代理商、经销商。

过去把货甩给经销商是1.0版。2.0版是把货给经销商和门店后，与门店一起推进产品销售。这也就是常说的终端为王，只有把货送到会员手中才构成真正的闭环。

为达成这一目标，合生元设计了一个体系：一个产品对应唯一代码，产品在一级级下放过程中，首先关联经销商ID，然后关联门店ID，再关联会员ID，层层递进直至与用户建立交互闭环。

合生元在实际操作中也曾遇到重重困难。出于利益考量，门店往往会屏蔽品牌商，如何与会员建立联系并获取数据成为一大难题。

为此，合生元根据产品流动规律制定了“三定”原则：一是定向，门店必须向指定经销商进货；二是定点，经销商必须向指定门店供货；三是定量，门店向经销商进货总量不能超过前三个月平均销量的1.5倍，有效避免经销商压货等恶劣情况。

三定原则的确立，有效解决了经销商在中国通路市场的一大痛点：好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖。只要涉及到产品销售，渠道之间相互厮杀势必愈演愈烈，产品丧失终端驱动力，知名度打不开只能靠拼命砸广告，成本急剧上升压缩盈利空间。

合生元通过保护价值链体系各方利益空间，确保利益分配均衡、合理，门店才有驱动力建设会员闭环，最终实现产品好卖且赚钱。

把金蛋放进正确的篮子

以会员店开发的庞大会员为基础，合生元搭建起“线上下单，门店送货”的O2O模式。原来的会员服务平台升级为妈妈100 O2O电商平台，除开那些在系统打通和配送环节上不好操作的商超和药店渠道，加入O2O平台能够接单的会员店为21300家。同时上线订购平台——妈妈100 App。

“全国2万家实体母婴店送货”这样吸引眼球的O2O配送口号，体验上是没说的。但是，对于平台另一边的O2O会员店呢？它们要安排人去送货，得承担物流成本。而且，最大的问题是，怎么保证“金蛋”掉进正确的篮子里？

合生元的做法是，会员在妈妈100 App、妈妈100微信公众号、天猫旗舰店和京东旗舰店四个订购平台下单后，订单会根据“老客回老店，新客就近派”的原则，被推送到相应门店的妈妈100商家App和POS机上。

也就是说，下单者如果是某个O2O门店的会员，他的订单就会派给该门店。如果是新顾客，则按照所提供的送货地址就近分派。一有订单进来，门店的商家App和POS机就会提示，门店需要在30分钟内决定是否接单。如果不想接单，或30分钟内没有应答，订单会退回重新分派。如果答应接单，原则上需要在3小时内完成配送。

看起来不错，不过依然有问题。虽然老客回老店，但少数O2O门店可能出于某种原因不想送货。对于就近分派的新客，有些门店可能恰好没有库存，或者订单太小，所以也不想接。还有门店虽然接了单，但在送货效率上没有保证，会拖较长时间才配送。

为了保证客户体验，2014年下半年，合生元在现有2万多家O2O会员店的基础上，精选出3000家打造成O2O旗舰店。整个筛选过程是：O2O会员店自己报名，然后进行数据考核，比如销量、会员数、订单配送量等，再结合每个县城至少一家、大城市多家的原则确定名单。

调整后的订单分派原则变成了“老客回老店，新客先旗舰”。老客回老店是第一原则，因为合生元必须保护门店的利益，这样门店才会支持O2O模式，才会愿意开发更多的客户。而如果门店不愿意送自己会员的订单，就由旗舰店来完成。如果是新客，就直接派给旗舰店。碰到一个城市有多家旗舰店的，再考虑就近原则。当然，合生元也对旗舰店做了政策倾斜：所有新客都优先派给旗舰店，并成为旗舰店的会员；O2O有什么新功能，会优先让它们使用；它们可以优先兑换门店积分等。

现在，合生元O2O会员店的半小时接单率达到了88%，3小时送达率为70%，8小时送达率为93%。

有用有趣IPO

怎么避免与线下会员店冲突，甚至有没有可能给它们创造更多利益；怎么利用现有庞大的会员体系；如何结合当前的移动购物新趋势，以及消费者的移动社交需求。

综合这些问题的思考，合生元的O2O电商模式设计了这样一条逻辑：消费者购物应该是个IPO过程。I就是互动（Interaction），P是促销推广（Promotion），O就是下单（Order）。消费者首先是跟你互动沟通，接受你的品牌理念，之后正好有一个促销推广，自然就会促动她下单。

消费者可以在妈妈100 App直接下单。不过，这并不是一个纯粹的订购平台。购物只是一块功能，其他更多的是像“妈妈圈”、“天天赚”、“睡前抢”这样的社区和好玩工具。

这种互动不仅出现在线上平台，门店送货上门也是一个关键时刻。你不仅仅知道他们是谁，还能每天触达到他们，这是一个深度互动的阶段。

吸引客户关注、下载、购买之后，将客户长期黏住并保持活跃度，才是最高境界的交互。在今天的移动互联网时代，“有用”，还得“有趣”，这样你的用户才会每天出现在上面。

试论大型门店的经营风险管理 篇7

中国很多大型的门店是在不断的化解风险的过程中成长壮大的, 在近十几年的国内门店发展历程来看, 众多大门店成功的秘籍就是整个团队始终高度重视对于风险的预防, 不仅要把风险看做是会导致门店破产的因素, 同时还要在风险中找到机会, 借助风险在同行业中能够发展壮大, 这就需要门店对风险的前瞻性。可以说每个风险都是一次机遇, 在行业里出现了风险, 必然有一批门店会承受不住风险的冲击而倒下去, 优秀的领导者就会在同行业中出现风险是能够抓住机遇, 化不利为有利, 让门店在风险中不断的壮大发展。大门店对经营风险的管理应该做到以下几点:

(1) 加强对门店资金的管理, 对整个资金链做出合理的管理, 增加资金的流动, 当门店资金过剩时通过改进科学技术等方法来对资金进行周转, 一定不能盲目的扩大规模, 也不能过度的负债, 做好财政管理, 增强偿债能力, 在面对金融风险时, 能够通过类似债务重组等方式来解决当下的问题。

(2) 设置完善的会计制度, 增加对财政的预算能力, 加强对财政的控制, 对于公司的对外担保进行严格的审核后再根据情况进行批准, 对于内部审计工作要做到专项审计和离职审计等。对门店整个经营过程和整个员工体系有个完善的管理体系, 避免因为对员工的管理使用不当而导致门店潜在的风险。

(3) 规范化管理, 根据市场的发展形势和内部发展情况, 及时对公司提出合理的改革意见, 明确股权所有, 通过股权的运作以及正确的投资政策来加快门店扩大的脚步。

(4) 建立一个健全的法律顾问制度, 并以此为核心来加大对合同的审查, 对一些重大项目的监督, 完善的法律顾问制度可以有效的化解门店由于决策而带来的潜在风险。

二、对于门店财务风险的评估

对于门店经营风险的评估有很多种, 其中门店财务风险的预测和评估显得尤为重要, 门店的各项运作都离不开财务, 越是财务风险评估做得出色的门店, 门店的经营安全性就越强, 有利于门店的发展, 门店在面临发展问题时的风险就越小。所以对于门店财务的风险评估是门店管理经营风险中非常重要的一项。

首先, 我国的多数门店都以赊销方式经营为主, 赊销是大型门店非常大的风险隐患, 并且我国的坏账率要远远高于其他国家, 这种只看重销售额和市场份额的做法显然不能给门店带来长久稳定的发展。在采购环节不能选择优秀的材料供应商, 或者只看重眼前的利益而选择财务状况相对较差的供应商, 这种节省成本的方式同样会给门店带来非常大的风险隐患。其次, 门店不能做好投资风险的管理, 选择投资对象时盲目, 没有认清市场以后的发展, 在投资时人云亦云, 随大溜, 这些都是不科学的投资, 科学的投资一定是要经过严密的经济预算和市场评估, 如果一个大门店不能做好投资风险的管理, 那么投资这种本应该为门店带来生机和机遇的财政管理方式将成为门店前进中的安全隐患。第三, 就是对门店内部的财政运作风险的一个估计, 最终实现对财政管理的正确风险评估和科学管理的目的。

三、以家乐福为例谈管理风险

家乐福进入中国已经有15年的时间, 在家乐福中灵活多变的商品分类管理一直是家乐福成功运营的重要保障, 在商品的陈列管理中有着多种陈列管理的结构, 并且结构之间还会频繁的变换, 不断适应市场的需要。

(1) 家乐福在品牌分类中, 非常注重分类陈列的方法, 例如, 在碳酸饮料的陈列中会把七喜和雪碧放在一起, 把可口可乐、非常可乐以及百事可乐放在一起, 这种打破了品牌的商品陈列方式, 让消费者拥有更大的选择分析空间。

(2) 按照消费者购物习惯分类, 家乐福在物品分类中没有单纯的依靠传统的功能分类, 而是更多地考虑到消费者消费习惯, 这样更为人性化。

(3) 功能灵活分类的陈列方式, 一般来说传统的商品陈列多是按照功能来陈列, 家乐福在商品陈列中就没有太多的拘谨于此, 分类方式灵活, 例如, 糖虽然是调味添加剂但是却和众多的冲剂类商品放一起。

家乐福通过这种灵活多变的商品分类方式来进行运营管理, 在很大程度行降低了运营中的风行, 是对商品经营的一种科学处理, 作为大型的零售集团, 在商品分类上要融入更多的管理智慧, 来降低经营风险。

目前世界的经济环境非常的复杂, 国际化的竞争日益激烈, 国内大型门店现在所面临的问题已经不再是如何发展的问题, 而是如何在激烈的竞争中生存的问题, 这不是经济体制的退步, 而是在经济活跃竞争激烈的市场经济的必然趋势, 门店经营风险的评估和管理应该被提到一个重要的地位, 对经营风险做出合理的评估和科学的管理才是大门店立于不败之地的保障。随着科技的发展, 相信会有更为完善的门店经营风险管理体制诞生, 门店也会想着更为科学化的方向发展。

摘要：国际化的竞争日益激烈, 国内大型门店现在所面临的问题已经不再是如何发展的问题, 而是如何在激烈的竞争中生存的问题, 门店经营风险的评估和管理应该被提到一个重要的地位, 对经营风险做出合理的评估和科学的管理才是大门店利于不败之地的保障。本文将对我国大型门店的经营风险管理做简要的分析。

关键词：大型门店,经营风险,财务风险,风险管理

参考文献

[1]娄兆麟;论门店经营风险管理[J];经济师;2002年09期

[2]王雷;门店风险的预警与防范系统探析[J];商场现代化;2006年15期

门店管理 篇8

1 课程定位和目标

《连锁企业门店营运管理》是连锁经营管理专业的一门核心课程, 本专业主要培养具有连锁经营管理基本理论知识和技能, 并能从事经营和管理工作的高素质技能型专门人才。连锁经营管理专业的就业岗位群主要包括:连锁企业总部、连锁门店和连锁企业配送中心的基层和管理岗位, 例如理货员、收银员、门店店长、营运主管和采购主管等。而这门课针对的是连锁门店相关岗位。

围绕连锁门店的职业岗位, 对照岗位需求, 《连锁企业门店营运管理》主要培养学生的门店营运与管理能力, 使学生掌握陈列、销售、理货、防损、收银等岗位操作技能, 为从事连锁门店店长及中层管理岗位做好职业准备。

作为专业核心课程, 其前导课程有《管理学基础》、《市场营销学》、《连锁经营管理原理》、《消费心理学》等, 后续课程有《门店开发与设计》、《连锁企业采购与配送管理》、《连锁企业信息管理》等, 并为顶岗实习奠定基础, 起着承上启下的作用。

2 教学设计

2.1 课程设计理念与思路

(1) 课程设计理念。

第一, 以学生为主体, 教学做结合。以职业素养与职业技能培养为目标, 以学生的学中做、做中学为主线组织教学, 深度体现行动导向教学理念。第二, 以教师为主导。引导、组织、促进学生协作学习与自主学习。第三, 校企合作, 与大型连锁企业合作开发课程, 共同设计、组织课程的教学。第四, 课证岗融合。将中级营业员、助理店长和品类管理师等职业资格技能鉴定标准融入教学体系中, 使课程教学职业化、技能化。

(2) 课程设计思路。

根据连锁经营企业对人才规格的要求, 课程设计的基本思路是:以服务为宗旨, 以就业为导向, 以培养技术应用能力为主线, 以岗位工作任务和职业分析为依据, 以“基于工作过程”为指导, 邀请连锁经营企业专家、连锁协会专家和学院专业教师共同组成专家指导委员会, 通过对连锁经营管理专业所涵盖的岗位群进行调研和职业岗位分析, 设计岗位项目, 以职业能力培养为重点, 根据门店职业岗位能力要求和职业技能鉴定标准, 遵循学生的认知规律, 确定岗位典型工作任务和课程培养目标, 最终形成工学结合的课程内容, 如图1所示。

2.2 教学内容设计

(1) 选取依据和原则。

以“必须、够用”为原则, 以连锁企业岗位需求为导向, 以工作过程为主线, 参照助理店长和品类管理师的职业资格标准进行教学内容的选取。

(2) 选取目标。

以零距离上岗为目标, 从岗位及其要求入手, 按照职业岗位能力, 构建以就业为导向的递进式实践教学体系。本门课程依次培养收银、理货等基层岗位的职业能力、部门主管的职业能力以及店长的职业能力。职业能力要求层层递进, 分别适用于我们的学生在大学毕业之后的第一阶段从事基层岗位, 第二阶段从事主管 (领班) 等岗位及第三阶段从事的店长岗位等。

(3) 教学内容的组织和典型工作任务。

根据连锁门店的工作情境, 连锁门店主要有营运、防损、收银、管理四大类岗位。针对营运岗位的工作任务有:布局设计、商品陈列、顾客服务、理货作业、促销管理等;针对防损岗位的工作任务有防损管理;针对收银岗位的工作任务有收银作业;针对管理岗位的工作任务有店长作业化管理。

根据典型工作任务的需求, 对教学内容进行整合序化, 整门课程的能力目标以及课时分配情况如表1所示, 教学过程的设计与组织遵循由简单到复杂、由单项到综合的基本规律, 重在培养学生的职业能力和职业素养。

2.3 教学设计案例

以下以收银岗位对应的典型工作任务———“收银作业”为例, 进行教学过程设计, 如表2所示。

(1) 根据职业岗位需求, 确定教学目标。

(1) 知识目标:了解收银员的主要工作职责和能力要求, 熟悉收银员的礼仪服务规定, 掌握收银员作业流程及作业管理的重点。

(2) 技能目标:掌握收银机操作技能、验钞技能、商品装袋技能、收银机的操作规程及维护保养技能。

(3) 素质目标:增强学生的顾客意识、法律意识、应变能力及沟通能力。

(2) 根据工作情境, 设计教学过程。

(1) 课程导入:使用角色扮演法。任选两位学生, 分别扮演收银员和顾客, 根据超市购物的经验, 模拟一次收银的过程。其他同学进行观摩评价, 重点发现收银过程中存在的问题, 借此引发学生思考。收银看似很简单的工作, 却需要掌握各项技能。

(2) 分解工作任务:运用演示法和小组讨论法。播放超市收银示范视频, 引导学生观察收银的流程, 思考收银关键步骤, 在小组讨论中形成5个子任务。

(3) 创设工作情境, 逐个完成子任务。在五项工作任务中, 分别使用小组讨论、模拟操作、视频演示、小组竞赛、案例分析等方法进行技能训练。可以带领学生走进超市现场, 也可邀请专家走进课堂。

(4) 学习评价。采用学生自我评价、小组互评、专家点评、教师总结等方式阐述学生在完成子任务中的优点和不足。

(5) 总结提炼知识要点。在完成工作任务、学习评价的基础上, 教师总结提炼收银作业的工作职责、能力要求、评价标准、态度要求等, 加深学生对理论知识和态度要求的理解。

(3) 反思与提高。

对照知识目标、技能目标和素质目标, 反思整个教学过程, 总结成功经验和不足之处, 在以后的教学中加以推广或改进, 从而提高教学水平。

3 教学模式改革

围绕学习项目与要求, 开展“教、学、做合一”的教学模式改革。在教学环境和氛围上营造真实情境, 将教学环境尽可能设置在实训场所、工作现场, 将学生与教师的角色转换为连锁企业“员工”与“课长或店长”, 让学生感受到真实工作情境。同时定期选派学生到连锁企业顶岗实习, 使学生真正能将学习和工作两个不同的事物融合起来, 形成一个有机体, 让学生在完成具体项目任务的过程中构建相关理论知识, 并发展职业能力和职业素质, 实现知识与职业能力上的无缝对接。

3.1 运用多种教学方法

为体现课程教学“教、学、做合一”、“工学结合”的原则, 本课程在不同教学阶段分别采用相应的教学方法, 如角色扮演、小组讨论、案例分析、模拟操作、演示教学、技能竞赛等多种教学方法, 在学习中工作, 在工作中学习, 引导学生积极思考, 重在培养学生职业素养与职业能力。

3.2 利用现代教学手段

(1) 利用现代信息技术开发多媒体课件和教学包, 加大教学过程的信息量, 充分调动学生学习的积极性、主动性和创造性。吸收企业专业技术人员纳入教学团队, 充分发挥教学团队中各自所长, 努力实现资源共享。

(2) 成立连锁经营协会, 在开展丰富多彩的第二课堂活动中培养学生的情商、人际沟通和团结协作精神。

(3) 利用实训基地。学生可在电子商务实训室运用连锁门店营运系统软件, 按照连锁门店实际运作方式建立连锁店进行虚拟经营活动;在模拟超市中进行经营管理, 掌握商品采购、商品配置和陈列、收银等技能;还可在连锁门店现场, 做到知识讲授与技能训练同步, 使学生更快、更好地掌握相关理论知识, 积累实践经验, 提高学生的职业能力。

(4) 企业参与教学, 专家走进课堂。定期邀请企业专家走入课堂, 向学生传递最新行业信息, 分享工作经验, 使学生能够近距离地接触企业, 双方进行良好互动, 同时加强了学校与企业的交流与合作, 共同为学生就业打下良好基础。

(5) 积极利用网络资源。建立网络教学资源平台, 为学生提供多种学习资源引导学生自主学习。如:教学视频、教学大纲、电子教案、案例、习题等。同时, 教师推荐各类连锁网站, 如中国连锁经营协会官网、联商网等, 方便学生课后学习。

3.3 以人为本对学生能力进行整体评价

本课程的考核评价方式改变传统以理论为主的考核方法, 将结果性考核与过程性考核相结合, 将理论考核与实践考核相结合, 将态度评价与技能评价相结合。考核评价的具体方案如下:结果性考核 (40%) =期末理论考核 (20%) +期末操作考核 (20%) ;过程性考核 (60%) =态度评价 (30%, 包括工作责任、团队协作、主动性) +技能评价 (30%, 包括任务完成情况、团队成员贡献度、团队作业效果) 。

摘要：《连锁企业门店营运管理》是连锁经营管理专业的一门核心课程, 以工作过程为出发点, 从课程定位和目标、课程设计理念与思路、教学内容和教学模式等方面对课程进行改革和探索, 对专业发展有一定的借鉴意义。

关键词：门店营运管理,教学设计,课程改革

参考文献

[1]饶君华.《连锁企业门店营运管理》教学探索与实践[J].中国成人教育, 2011, (15) :168-170.

[2]赵琪, 赵应淇.《连锁企业门店营运与管理》高职课程开发探讨[J].青岛酒店管理职业技术学院学报, 2010, (3) :58-61.

门店管理 篇9

《连锁企业门店营运管理》属于职业技能课, 是连锁经营管理专业的核心课程, 是以连锁企业基层管理人才的培养为教学目标, 以连锁企业门店为中心, 以连锁经营众多经营业态中的超市业态为场景, 以实行总部制定的统一标准的门店营运流程为主线, 结合连锁企业门店营运管理的实况, 融合连锁企业和连锁经营协会的职业标准, 对营运项目进行开发, 涵盖了连锁门店营运管理人员必备的基本知识与技能。同时, 吸纳近年连锁行业经营管理领域的新知识、新技术、新案例、新数据, 探索“理实一体化教学”, 拟通过《连锁企业门店营运管理》教学模式改革深入研究, 进而推动武汉软件工程职业学院商学院连锁经营管理专业教学模式改革, 最终形成学校特色的连锁经营专业课程教学模式。

二、课程设计思路

学习此课程之前, 应该先学习商品学、连锁经营管理原理、连锁商品采购管理、市场营销等课程, 让学生先期掌握连锁经营管理基础知识, 了解连锁企业总部营运管理与运作, 为门店营运管理的学习做好准备工作。

本课程根据连锁企业门店管理中店长、理货、收银、仓管、促销、顾客服务等主要岗位任务所需要的职业能力和素质, 将教学内容分为连锁门店营运管理基本理论、店长作业管理、门店卖场的布局、商品陈列、理货作业、收银作业、进存货作业、门店促销、防损作业、门店顾客投诉作业等十个部分, 设计有针对性、实践性更强的教学内容和教学手段。

如先进行理论教学, 讲授连锁企业门店营运管理基本理论, 随课程进度安排, 采用角色扮演、现场演示、情境再现、案例分析、小组活动、任务驱动等多种形式分散进行课程内的理论讲授与实践, 边教、边学、边做, 丰富课堂教学和实践教学环节, 让师生双方良性互动。理论教学结束后, 安排学生在连锁经营专业实训室集中实训, 利用如《连锁经营综合实训》, 《3D商品陈列》等连锁经营管理专业软件模拟连锁企业门店营运管理全流程, 同时在《模拟超市》实训室里, 利用现有的货架、柜台、收银机、条码机、展台, 训练学生的商品陈列技能、理货技能、收银技能、卖场布局技能和顾客投诉处理技能, 使学生初步具备运用所学知识进行连锁企业门店营运管理的能力, 具体课程内容如下。

项目一:店长作业管理模块。了解连锁门店店长的地位及资质要求, 熟悉连锁门店店长的工作职责和作业流程, 掌握连锁门店店长管理的重点, 学会进行店长职业生涯设计。

项目二:卖场布局模块。学习卖场布局的内容, 掌握卖场布局方式的运用、卖场磁石点的规划与管理。在《模拟超市》实训室中, 现场进行卖场布局相关知识的演示与讲解, 突出磁石点规划。

项目三:商品陈列模块。在《模拟超市》实训室中, 现场进行商品陈列相关知识的演示与讲解, 同时, 使用《3D商品陈列》软件进行上机操作, 以做游戏的方式让全部学生参与其中。

项目四:理货作业模块。学习理货员的作业规范和作业要领, 掌握理货员应具备商品和设备保养知识。在《模拟超市》实训室中, 现场进行理货作业相关知识的演示与讲解, 边讲、边学、边做。

项目五:收银作业模块。在连锁经营综合实训室中, 利用《收银机操作》软件模拟收银。同时, 在《模拟超市》实训室中, 现场进行收银作业相关知识的演示与讲解, 让每个学生亲身体验收银, 并打印收银小票留作纪念。

项目六:进存货作业模块。在《物流仓储配送管理》实训室中, 现场进行进存货作业相关知识的演示与讲解, 让每个学生亲身体验叉车、电子标签、托盘、盘点, 打码等。

项目七:门店促销模块。学习连锁企业门店POP广告促销, 掌握连锁企业门店促销方案的设计与实施。在后期安排学生去企业锻炼, 进行商品陈列集中实训时, 采取竞争制, 为连锁企业门店制订门店促销计划。

项目八:顾客投诉处理作业模块。学习顾客投诉的类型及其处理方式, 掌握处理顾客投诉的程序。在商务实训室中, 现场进行顾客投诉处理作业相关知识的演示与讲解, 模拟情境, 现场处理。

同时, 在后期的集中实训中还可以安排学生去企业锻炼, 真实地体验各个作业环节, 记忆深刻。

三、教学条件与教学评价

教学条件要能够保障理论实践一体化的实施。需要利用多媒体教室, 连锁经营仿真实训室, 配备电脑和连锁经营管理教学软件;另外需配备一定的设备 (商品道具、货架、柜台、收银设备、防损门等) 。需要稳定的校外实训基地, 以便于学生进行真实情境的实践操作和企业实习。

课程考核采用期末考核和平时考核相结合的方式。期末考核采用闭卷考试方式, 期末考核占70%, 平时考核占30%。课堂教学结束后, 要配合《连锁企业门店营运管理实训》, 学生集中在校外实习基地进行实习考核。

通过该课程的学习, 鼓励学生参加连锁经营管理专业的一系列职业资格证的考试, 如注册品类管理师 (助理级) , 营销师, 商品陈列师、助理商品采购师、助理物流师等考证。

摘要：国家“十二五”发展规划明确把推动服务业大发展作为产业结构优化升级的战略重点, 连锁经营已成为世界性的商业潮流, 连锁企业在商业、服务业中占据了主体地位, 已经渗透到越来越广阔的社会领域。以《连锁企业门店营运管理》为例, 进行高职连锁经营管理专业教学模式改革研究。

关键词：高职,《连锁企业门店营运管理》,课程教学,改革

参考文献

门店管理 篇10

关键词：连锁企业,门店营运管理,项目化,课程开发

一、课程的定位

目前,我国高职院校在校生973.6万,年招生人数318万[1]。高等职业教育经过几年的快速发展,已占我国高等教育的半壁江山,为实现我国高等教育大众化作出了不可磨灭的贡献。

然而,国内高职院校大都是从中专升格而来,在人才培养模式特别是课程体系始终没能彻底摆脱传统学科型教学模式的束缚,或是沿袭过去中专、中职的做法,成为中专、中职教育的“发面馒头”;或是照搬本科教育的形式,成为本科教育的“压缩饼干”,培养出来的很可能就是基础理论不如本科,实际技能不如中职,毫无高职特色的学生[2],在技能、经验、知识结构的培养上与社会需求不相适应,结构性失业严重。因此高职院校课程改革势在必行。

高职教育不但培养学生掌握某一专业的基础理论与基本知识,更重要的是培养他们具有某一岗位群所需要的生产、建设、管理、服务第一线工作的操作和组织能力。因此,课程改革应该岗位化,即根据行业岗位群,构建学校与社会、教学与生产、理论与实践紧密联系的工学结合、实用价值强的课程,与工作岗位互动,让学生获得工作岗位所需要的完整知识、技能,以岗位的工作任务及完成每项作任务应具备的职业能力培养学生的职业意识与职业精神。

目前全国大约有230多所高等院校(主要是高职院校)开设了连锁经营管理专业(或方向),主要面对现代连锁商贸流通企业,培养能掌握现代连锁企业经营管理基本理论和连锁门点营运管理专业技能,熟悉连锁商贸流通企业的运作流程,能够熟练进行连锁企业各部门管理工作的复合型与技术应用型人才[3]。“连锁企业门店营运管理”是一门非常重要的专业核心课程,主要根据大型连锁企业门店岗位及岗位群设置情况,并对岗位典型工作任务进行分析,归纳总结出该岗位的能力素质模型,以培养学生门店营运管理能力为主要目标而设置的一门课程。本课程与“商品学”“连锁经营管理原理”等前导课程和“品类管理”“连锁企业采购管理”等后续课程构成完整的职业核心能力培养体系。

我校本课程在项目课程开发理论的指导下,通过对学生专业技能及管理能力的全方位塑造,设计了走进门店营运管理、规划门店布局、陈列门店商品、控制门店采购与库存、门店商品促销管理、处理门店顾客服务事项、评估门店经营绩效、管理门店安全与损耗八个学习型项目,使学生通过项目任务反复训练,让他们在校内就掌握岗位操作技能,获得职业岗位的感性认识,提高专业素质,增强职业技能和就业竞争力,实现专业人才培养目标。

二、课程设计流程

根据克诺的研究,项目化课程是始于17至18世纪的职业教育,它与自然科学家的实验、法学家的案例研究,军事参谋的沙盘练习属于同一类型的课程模式[4]。

课程是高校人才培养的基本单元,也是实现人才培养的基础。在进行课程设置和内容设计时,首先是对连锁企业的典型就业岗位所要求的知识技能进行调研,将专业课程与典型工作岗位进行对口设计,并且每年对用人单位、行业企业和对口就业的毕业生进行市场回访,了解其人才需求的变化状况,对课程体系和课程内容进行相应的动态调整,以符合企业和市场的要求。

连锁零售业涉及的业态多、岗位多,经过调研分析,选取了超市、百货两种业态的采购专员、食品/百货课长、现场督导、招商专员、客服主管等五个典型岗位作为连锁专业学生的主要就业岗位,并以此来开展教学设计。通过连锁零售企业和行业专家,对五个典型岗位所需的能力和应掌握的知识进行阐述,能够清楚地看到了各项工作的过程及内容,并了解各项工作的重要程度、难易程度以及相互关联程度,并将这些知识能力与相关课程对应起来。以采购员为例,其岗位应具备的知识、能力及对应课程分析如下(见表1)。

根据以上分析,可以得出连锁专业学生需要掌握的主要知识技能标准为:

(1)商务谈判能力:能够与供应商就拟采购商品的数量、质量和价格和日期等问题进行谈判,达到预期目标;能够与零售商就店铺的面积、租金和租期达成一致意见;能够就店铺的促销活动与供应商就商品交个、数量和日期达成一致意见。

(2)商品管理能力:能够正确地分析店铺的销售数据,进行商品的ABC分析及库存管理,合理地进行商品品类组合,及时引进新品,淘汰滞销品;能够根据商品陈列的原则正确地绘制商品配置表;能够成功地策划不同主题、不同商品的促销活动。

(3)卖场布局设计能力:能够根据店铺的面积及形状,合理地进行商品的货位设计和空间布局。

(4)人际沟通能力:能够正确地处理好顾客投诉;能够协调好各部门之间的工作和处理员工之间的矛盾。

(5)人事管理能力:能够制定并执行部门日、周、月工作计划;能够合理地进行员工工作任务和时间的安排;能够对员工进行培训和业务指导;能够运用正确的方法考核和激励员工。

三、项目化课程开发思路

基于项目化的课程开发首先要完成的是工作任务与职业能力分析,其具体操作过程如图1步骤一所示。由于工作项目与职业能力分析面向专业,因此在具体实施过程中,一定要邀请本专业领域的企业和行业专家,要求他们以岗位工作为出发点,只阐述在岗位上做哪些工作,怎么做这些工作,而无需考虑那些跟岗位工作有关的知识。通过专家们的描述,我们明确了各项工作的过程及内容,了解了各项工作的重要程度、难易程度以及相互关联程度,在这个基础上,提炼出具有学习价值的典型工作任务(工作过程和工作内容)并转化成相对独立的工作项目(一组具有相关性的工作任务组成的工作领域),然后再对工作项目进行分解和细化,获得每个工作项目的具体工作任务(工作过程中需要完成的具有相对独立性的任务),并对完成工作任务应掌握的职业能力做出较为详细的描述。在整合不同专家和教师的意见后,形成工作任务分析表(见表1)。

最后再跟专家们一起讨论所设置的工作项目、工作任务是否覆盖了他们先前所描述的工作过程和工作内容,并对职业能力进行评判和鉴定,看其是否包含了岗位工作要求学生必须掌握的各项能力,然后再实施教学。在教材选取上选用高职高专规划教材(最好是由任课老师与企业合作编写),并采用企业的真实经营案例作为辅助教材,提高学生职业能力培养的效果。

四、项目化课程的设计

项目化课程开发的第二阶段是项目化课程的设计,其实施是以职业能力为目标、以工作任务为载体、以技能训练为明线、以知识掌握为暗线进行的。设计过程包括课程内容选取和学习项目设计,如图1步骤二所示。

(一)课程内容选取

选取课程内容的基本思路是:根据典型工作岗位所需的基本知识和技能,参照企业专家的建议和国家职业技能标准,进行岗位任务分析,提炼、归纳、整合所需的知识、能力与素质,进而选取教学内容。这其中能力目标是主要分析对象,按照职业特定能力、行业通用能力和基本能力构成金字塔式的能力构架,如图2所示。

门店营运以顾客服务为中心有四个主要内容:商品陈列与盘点、顾客服务、商品促销及商品防损。典型的工作任务主要有:门店组织结构、顾客服务管理、商品管理、促销管理、门店安全等。因此,本课程的教学重点放在顾客服务、商品管理、绩效控制等三大核心能力的培养上,教学内容覆盖营运标准化、门店布局、顾客服务、商品管理、门店业绩评价等连锁门店营运管理的基本内容与关键环节。见表2。

(二)学习项目设计

学习项目设计是项目化课程设计的最终目的。通过设计操作性强、预期较好的项目来实现课程内容分析中所提到的“能力目标”和“知识目标”。如前所述,课程被分成了八个工作项目,其中每个项目又分解成2~4个任务进行教学,每个任务后设计了技能训练,每个项目后设计了综合实训,这样提高学生的学习兴趣和探究欲望,并且在学习完每个任务和项目后,通过技能训练和综合实训能及时地巩固所学知识。

(三)教学情境的设计

门店人工浪费有几多 篇11

人工浪费最主要的原因来自店面布局和职责分配。前者指不合理的店面布局给员工造成体力和精力上的浪费，很大一块花费在与顾客服务无关的事情上。上期本刊对此已有讨论。

但职责分配造成的人工浪费则是更不容易发现的一个问题。如果投资者不到店面实地考察，将很难发现这种人工浪费。

图中是某小吃快餐连锁的—店，它同时存在上述两种问题。

布局浪费

它的收银台以前设置在一进大门左边，结果门口拥堵，因此移到了B位置。借用上期《如何理顺店内客流?》的分析，不用去现场，只从图上就可以看出，收银台的位置会导致排队的顾客阻断从出菜口C出来的服务员动线。

该店还有内堂就餐区，大部分顾客的饭菜需要服务员穿过排队客流去送。这样造成的浪费更大。

假如该店品种是像肯德基一样可以提前备货的，那完全能让顾客用托盘自我服务。但该店大部分正餐食品要等超过3分钟的制作时间，因此只能依靠服务员送菜。

配置浪费

店方为了提高顾客用餐速度，在A处专门设了一个小柜台，提前把豆浆、可口可乐等饮料用杯盛好，整齐地放在这里。凡点了饮料的顾客，直接可

以到这个小柜台凭票拿饮料。另外，为了提高客单价，还在A和收银台之间的柜台上设了一个玻璃罩的烤香肠机，吸引顾客购买。

这种设置本身没有什么问题，但问题出在：因为要不断补充A柜台的饮料，还要审查顾客小票，还要为顾客递烤肠，然后放人新香肠，A处的事情看起来很多很杂，于是店方又在A处设置了一位店员负责上述事情。

那么这位店员的工作内容如何呢?由于豆浆、可乐和香肠都可以在减少到一定量后，集中填满，而她在所有饮料机、储藏冷柜之间来回仅五步之遥，因此，平均每5分钟她只需要不到1分钟就可以完全补齐。

当然，A位置员工总是能找到事来显示她还在忙碌。

实际上，设置了这位员工后，饮料的销售量似乎并没有增加多少。本来店方设想，将饮料摆放在收银台旁边，应该还会刺激一部分消费的。

解决方案

首先，解决表面问题，要让A位员工动起来，成为自由人，随时配合其他人的工作。指导收银员提高推销主动性，把“您还需要什么饮料吗”放在嘴边，提高A位置的销售量。实际上收银员以前是要问的，但由于B位置有商品展示和服务员，收银员就放松了“销售神经”。

其次，可以增加一个收银台，然后让两位收银员和A位置员工形成类似于麦当劳的黄金三角，全部熟悉结账、推销和饮料备货流程，两人收银时，第三人备货，并可不停轮换。烤香肠机可以移到靠近C处，由厨房负责。

再次，必须研究菜品的销售记录和制作方法，看是否有周转率很高的菜品，可以在营业高峰前多备货，由收银员或备货员直接以托盘递给顾客。如果能将即食品组合成套餐，避免顾客等待，那就更好了。

门店管理 篇12

1859年美国的乔治·F·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特成功创办第一家连锁店“太平洋与大西洋茶叶公司”, 此后不久, 连锁经营迅速发展并取得了普遍成功。经过100多年的发展, 商业连锁经营企业已经成为分布于全球许多国家的全球化企业, 它们不但对全球零售业, 也对许多发达国家和发展中国家的整体经济、社会文化、人民生活产生深远的影响。连锁经营作为一种先进的现代商业模式, 被誉为商业界的又一次革命性的创新, 在世界范围内影响着商业的发展。近年来, 我国连锁经营行为发展突飞猛进, 涌现出一批大型连锁经营业态, 对国内的经济增长和消费产生了巨大的作用, 连锁经营业迎来历史性发展机遇。

连锁企业门店是一种极具发展前景的连锁经营新型业态, 消费者在门店购物已经成为现代人快节奏生活的方式之一。门店的日常营运结果直接决定着连锁企业的整体绩效。因此, 加强连锁企业门店的营运与管理是发展连锁企业的关键点。

二、教学现状

(一) 连锁门店管理课程在高职院校教学体系中的重要性日趋明显

在传统的市场营销专业课程体系中, 许多高校将连锁门店管理课程作为专业选修课程或者辅修课程, 该课程在市场营销专业课程中的地位并不明显。但许多以培养学生技能为主要目标的高职院校已经意识到连锁门店管理课程的重要性, 纷纷开设该课程并将其定位为职业技能课, 从实用性和可操作性角度设置教学内容, 探索全新教学模式。

(二) 课程在独立学院受重视不够

独立学院的生源既不同于普通高校, 又有别于高职院校。其独特性决定了在人才培养与教学管理等方面既要区别于母体高校, 又要不同于高职院校。目前独立学院市场营销专业的课程设置主要与母体高校一样, 为偏营销理论研究。而独立学院人才培养模式需要培养出既有一定的理论基础, 又有一定的后续发展潜力, 具有较强应用能力的专业人才。因此, 增设连锁经营类课程, 是适合社会对应用型人才需求的独立学院本科教学模式。我校基于此考虑, 在市场营销专业中增设了连锁经营模块课。

三、《连锁企业门店营运与管理》课程体系构建

《连锁企业门店营运与管理》课程是连锁经营模块课的核心课程, 它是一门建立在经济学、行为科学和现代管理理论之上的应用科学, 其研究对象是以满足消费者需求为中心的连锁门店服务与管理活动过程及其规律性。通过该课程的学习, 学生应熟悉连锁企业门店各岗位的作业规范和岗位技能, 掌握连锁企业门店营运各岗位的职责、营运标准、营运作业和管理等方面的知识。比如卖场布局、商品陈列、理货作业、防损作业、收银、客服、促销管理、安全管理等方面的能力。

经调研, 某连锁零售门店典型工作任务与岗位需求状况如表1所示:

从表中可看出, 商品陈列、门店促销、商品采购、收银等人员需求量相对较多, 属于重要岗位, 其他岗位人员需求相对较少。基于此, 笔者构建了融理论与实践一体化的项目课程体系 (见表2) 。该课程体系包括十三个分类教学课程项目, 每一个分类教学课程项目均包含理论讲授和实践训练两方面内容, 共54课时。实训课程项目主要在校内实习基地轮岗实习。

四、课程教学手段与方法

《连锁企业门店营运与管理》课程教学过程以行为引导为主, 使用任务驱动、角色扮演、课堂讨论、实际案例分析等方法, 注重学生的参与和操作, 培养学生的门店管理的方式方法, 锻炼门店营运的收银技能、理货技能、商品陈列技能等等。

(一) 任务驱动教学法

教师根据课程内容设计工作任务, 进行目标陈述, 知识点讲解, 然后做出示范。学生按工作任务要求在指导中练习, 最后师生交流总结。以教学模块导入任务, 通过营业员培训、收银员培训、商品采购、商品入库、商品盘点、安全管理、店长培训等教学模块, 导入相应的任务给学生, 指导学生按质按量的完成既定的任务。同时进行“任务为导向”实训, 此实训是在一个真实的平台上构建的, 真正让学生按照门店运营管理全过程的需要进行门店实体的管理。比如学生在校内教育超市中, 先是担任营业员、收银员、采购员、仓库保管员、防损员、助理, 最后是店长。该教学法充分体现了“教、学、做合一”的教育理念, 有利于培养学生的知识应用能力和动手能力, 提高学生的实际门店管理技能。

(二) 角色扮演教学法

角色扮演教学法分为两种, 一种是在模拟情境下实施的模拟角色扮演教学法, 一种是在真实情境下实施的正式角色扮演教学法。教学中运用模拟角色扮演教学法, 可要求学生掌握各岗位作业流程、每日作业安排、作业规范及作业要领, 教师边讲解边示范, 然后由学生扮演岗位角色模拟操作相关作业, 最后学生和教师点评总结。如商品陈列模块教学实训中, 模拟制作超市货架商品配置表;理货作业模块中, 由学生扮演理货员角色, 按门店的仓库管理和商品发货规定模拟操作完成领货作业, 模拟操作由总部配送商品的收货作业和由供应商配送商品的收货作业;收银模块中, 由学生分别扮演收银员与顾客;顾客服务模块中模拟顾客投诉情境下如何处理好顾客投诉等等。

正式角色扮演教学法以真实的零售超市为载体开展实践活动。利用学校现有的实训超市, 让学生真正参与门店的整个营运管理。学生也可在校外实习基地分组进行真实职场环境下的正式角色化训练。教师布置实训任务与目标, 学生按实习企业员工的岗位要求, 正式扮演理货员、收银员、采购员、促销员、防损员、卖场管理员、店长等角色, 进行顶岗实习。

(三) 小组活动教学法

小组活动教学法就是由教师提出教学任务, 由学生分组完成。小组围绕任务或去连锁企业进行调研, 或上相关网站收集资料, 或是进行具体项目操作, 通过小组讨论发现问题、并分析问题产生的原因, 撰写研究报告并提出合理化建议。然后由各组选派代表上台主讲, 回答教师和同学的发问, 最后由学生和教师进行点评与总结。在小组活动中, 学生通过小组项目实践、项目演讲等活动共同完成任务。有利于调动学生的学习积极性, 发展学生个性, 互相取长补短, 培养学生的团队精神和创新精神。

(四) “外脑”经验交流教学法

所谓“外脑”即有丰富经验的门店运营管理者。教学中可聘请与学校有实训合作的相关专家开展专题讲座, 比如邀请东风悦达起亚门店店长就如何进行展厅布局、顾客服务、产品促销方面谈经验;邀请苏果超市门店管理者就商品陈列、节日促销、超市日常管理等方面发表见解等。外脑经验交流有助于学生跳出平时学习、生活社交圈, 了解更全面的连锁门店营运与管理知识。

参考文献

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[2]田志英.连锁经营管理专业教学改革探索[J].北京财贸职业学院报, 2008, (04) .

[3]孔美多.高职连锁经营管理专业实践教学研究[J].现代商贸工业, 2009, (17) .

[4]兰丽娟.高职院校连锁门店运营管理课程以“任务为导向”实践教学研究[J].科教纵横, 2012, (04) .