品牌再定位

品牌再定位（共12篇）

品牌再定位 篇1

我国体育用品从20世纪80年代开始产业化, 目前已成为世界上最大的体育用品制造国, 是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家。2011年我国体育用品制造业销售收入总额达到945亿元, 同比增长16%。中国体育用品市场仍处于起步阶段, 居民对体育用品的消费正在向中高档方向发展, 未来体育用品市场仍具有较大的发展空间。然而, 经过多年的高速发展, 我国体育用品行业开始进入行业调整期, 各大运动品牌企业受高库存、成本上升、净利润下降等因素影响, 行业增速放缓, 增长幅度从前几年的30%以上下降到20%以内。体育用品行业上市公司股价也随之大跌, 作为国内体育用品行业的老大, 李宁的跌幅最大, 股价的下挫既受行业大环境影响, 也有品牌定位的原因。

一一、李宁的品牌定位

体育产品同质化、品牌附加值低等问题一直是本土企业饱受诟病的问题, 而李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心来自其不断变革的传统, 自创办以来, 李宁公司经历了数次定位之变。最初, 李宁公司还没有专注于体育用品领域, 机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会, 与此相对应, “出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等颇为模糊的定位理念成为当时李宁公司的广告语。2002年, 李宁重新进行定位, 明确专注于体育用品行业, 并于当年9月推出了在中国几乎家喻户晓的口号——“一切皆有可能”, 并于2003年5月正式进行推广。

经过此次品牌重塑, 李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉, 从2004年到2008年, 李宁公司的收入和盈利每年都保持30%以上的增长速度。根据李宁公司2006-2007年对消费者所做的市场调查报告, 李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大, 35-40岁的人群比例为一半以上。显然, 对于体育用品来说, 14-25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。如何吸引14-25岁的年轻人群, 使品牌年轻化, 是李宁公司面临的一道难题。

二二、李宁的品牌再定位

从“一切皆有可能”开始, 李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者, 然而, 前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头, 后面是安踏、特步等本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力, “变”是它势所必然的战略选项。

品牌再定位将“李宁”品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场, 李宁公司对自己做了一次大手术:品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。品牌重塑的主题是“90后李宁”, 2010年下半年, 李宁把沿用了20年的“松鼠尾巴”标识, 变成了“人”字形, 口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。李宁品牌不仅希望摆脱初期的跟从与模仿, 更希望重塑个性与形象, 获得90后一代的青睐。90后代表着消费时代的未来, 每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出, 与美国中学生、大学生的支出相当, 众多商家自然倍加重视, 伴随李宁成长奋斗的李宁fans一代, 渐渐步入中年, 80、70、和60代的人们已经成熟, 新的90代渐渐成为了新的运动服装销售主力, 90后视野更国际, 要求更个性, 购买力更强劲。

三三、品牌再定位的问题与挑战

2010年下半年之后, 我国整个体育用品行业进程急转直下, 李宁作为港股运动服饰的第一品牌, 股价从2011年初的16.68元跌到年底的6.17元, 2011净利润同比大降65.2%, 在国内五大体育品牌中垫底。2011年全年李宁公司平均存货周转天数为73天, 较上年的52天增加21天, 几乎比周转速度最快的安踏体育多出一倍;存货为11.33亿元, 比2010年的8.06亿元增长40.64%。另外, 李宁2011年零售店铺达8255间, 净增340间, 单店收入为108.16亿元, 同比下降9.68%。“李宁”品牌再定位遇到了挑战, 给李宁公司带来较行业更深的冲击。

1. 战略定位不合理。

运动品牌的定位, 无论是耐克还是阿迪达斯, 其精髓都是运动精神, 没有以目标人群的年龄来进行的定位。李宁的核心消费者随着李宁本人运动员身份的历史变迁其影响力在逐渐老化, 然而以目标人群的年龄进行定位, 是否会让李宁品牌失去原有的消费群体 (占据一半以上比例的70后) , 而且, 从30-40岁重新定位于90后这个新兴的消费群体, 无论从年龄、消费观念, 还是品牌等其它方面来说, 跨度都非常大, 老消费者能不能接受, 新消费者能不能认同, 十年后是不是再推出“00后李宁”, 这些都是李宁公司对品牌重新定位需要思考的问题。

2. 运营模式位于高端及中低端之间。

李宁当前的运营模式也徘徊于国际和国内综合体育品牌之间。在研发环节上, 耐克、阿迪达斯对研发的投入非国内品牌可比;在营销环节, 由于对高端体育消费最具引领性的赛事和体育明星都来自欧美等国, 国际大牌在资本实力和文化、地域亲近性上都胜于本土品牌, 把持着全球最强势的体育营销资源;定价方面, 李宁的定价通过高于其他本土品牌, 来契合其自身的高端定位, 但从公司目前覆盖的市场来看, 70%的收入来自二线及以下城市, 此类消费者对性价比的关注程度要高于对品牌、产品功能性、专业性的关注。

3.渠道发展也面临窘境。李宁的渠道数量面临着耐克和阿迪达斯的下沉和安踏等品牌的快速扩张, 而且大部分分销商规模都比较小, 平均经营2家店。超过1700个分销商仅经营1间店。在渠道的区域分布中, 李宁主要核心区域市场为二三线城市, 在一线市场耐克逐渐淘汰业绩不佳的经销商, 将销售业务集中于规模较大的经销商。阿迪达斯正在为细分市场开发产品, 满足各城市不同的消费模式。二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着目前耐克、阿斯达斯的价格下降, 安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升, 在渠道上, 李宁面临着耐克、阿迪达斯的打压, 以及安踏、匹克等品牌的崛起的前后夹击。

四四、思考与启示

企业在发展过程中, 对产品、价格、渠道任何一个环节进行调整, 都是一项系统工程。而作为营销的根本, 改变品牌定位对企业影响的范围更大、程度更深、时间上也更持久, 因此必须做好充分的谋划。

1.品牌定位必须满足消费者需求。品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上, 最终借助于传播让品牌在消费者心中获得一个有利的位置。要达到这一目的, 首先必须考虑目标消费者的需要。借助消费者行为调查, 了解目标对象的生活形态或心理层面的情况, 找到切中消费者需要的品牌利益点。要从产品属性转向消费者利益, 消费者利益的定位是站在消费者的立场上来看的, 它是消费者期望从品牌中得到什么样的价值满足。所以用于定位的利益点选择除了产品利益外, 还有心理, 即象征意义上的利益, 这样才能使得产品转化为品牌。可以说, 定位与品牌化其实是一体两面, 如果说品牌就是消费者认知, 那么定位就是公司将品牌提供给消费者的过程。

2. 设计、生产消费者喜爱的产品。

没有比消费者更加固执的人, 人们的想法一旦成型, 就几乎无法改变。消费者文化程度、地理区域、传统习惯、收入、心理动机等各不相同, 消费品的需求也千差万别, 要深入研究目标群体的消费偏好, 品牌不是自己能够做出来的, 它一定是消费者认同的。因此, 要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求, 从一定意义上讲, 企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。

3. 重新考虑渠道布局与整合。

根据行业发展、产品和品牌特点来进行渠道整合, 渠道整合既要符合自身品牌定位和品牌提升, 又应考虑推动渠道带动销售和品牌发展, 这样渠道整合才会给公司带来巨大的成效。单纯的依赖于某一方面的整合对企业带来的短期改变不会很大, 甚至会走入泥潭, 只有将战略定位、品牌提升与渠道发展同步进行, 系统化推动品牌发展才会获得更大的成效。

品牌再定位 篇2

定位过低：有些公司发现购买者对产品只有一个模糊的印象。购买者并没有真正地感觉到它有什么特别之处。

定位过高：买主可能对该产品了解得十分有限

定位混乱：顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致

定位怀疑：顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。

营销商可遵循的几个市场定位策略：

根据具体产品的特点对产品进行定位。

根据产品所满足的需要以及产品所提供的利益对产品进行定位。根据使用场合对产品进行定位。

直接针对竞争者或避开竞争者进行定位。

在品牌定位的基础上，还须从战略与战术两个层面，配称确立管理内容，以便在企业内部建立环环相扣、不可复制的竞争优势。在战术上，配称内容不 但要拓展到各管理部门，还要进一步延伸到各岗位。管理问题是什么？管理问题就是在协同战略目标、路径和规划的基础上，对战术层面的配称内容，须制定并持续 完善执行标准并规范地推动执行。

这两大问题，我们正在着力改进，并已有成效。我们感到最艰难的还是第一个问题——观念问题。就是内外营销团队对定位理论的认知与认同问题。内部营销团队主 要是销售一线的营销人员及外部营销团队主要是与我们签约的客服团队。若是新品牌，我们怎么说他们怎么做就行了。因为历史的原因，我们的品项很多，且在各区 域市场的表现很不统一。像我们的一只单品在广东市场卖了几个亿，但在其它市场我却不行，因此我们要精简品项。

对企业而言，因为有了一个好的定位，方向明确了，而且在内部管理上我们下了一番功夫，也取得了一些成效，但在关键的文化普及上我们却感觉非常艰难，我们的战略战术就无法取得最佳成效，这就是我们所忧虑的问题。

品牌定位主要有三点：

一、企业的发展需要有一个好的品牌定位，来引领前进的方向，并通过有效打造在企业 外部确立持续的竞争优势，同时不要忽视那些显而易见的信息。

二、有效的执行，需要协同定位从战略和战术两个层面，配称确立管理内容，并针对 战术层面的配称内容，制定相应的执行标准，以便规范和有效推动，从而确保在企业内部形成环环相扣、不可复制的竞争优势。

小车“超人”再定位 篇3

家在湖南郴州的周先生拥有三辆私家车，一辆奔驰CLK AMG在英国，两辆铃木在中国，“我自己开超级维特拉，给我媳妇买了一辆天语SX4。”

2008年周先生终于等到3.2排量维特拉的上市，没多考虑就买了湖南第一辆，“本来打算买个沃尔沃，但终因抵不住维特拉的个性”，如今这两辆车都让他很满意，已经5万公里的维特拉更是让他很是舒心，惟一遗憾的是“铃木在中国没有多少人了解。”

对于铃木来说，多数铃木汽车的购买者仍是作为第一辆车，像周先生这样购SX4与维特拉双配置的用户还是少数。尽管已经进入中国快20年，铃木的口碑仍只是在小型车领域传播，哪怕是SUV市场都只是在发烧友中传播。这是铃木当前在中国发展的一个障碍，出于品牌向上的考虑，铃木经过几年的酝酿，终于推出了自己的B级车。

善游“蓝海”

自1959年正式生产汽车以来，铃木一直很擅长一件事——在看似荒山野岭的地方开辟一块属于自己的“蓝海”市场。1970年代上市的奥拓开创了日本女性用车的典范，吉姆尼开创了崭新的迷你suv市场，很多资金不充裕的越野爱好者靠吉姆尼这类产品圆了自己的越野梦。

在国外的一次调查中，铃木超级维特拉的车主有62％选择会再买一辆铃木，超过8成的SX4会继续购买铃木，铃木把凯泽西看做是一个实验平台，他们在这款B级车上装上了铃木认为合理的一切装备，可以为它的中国消费者提供一个继续向上升级的选择。

在北京车展过去近两个月之后，铃木为自己的第一款B级车凯泽西上市召开了新车发布会，全国各地的媒体为这款北京车展上已经公开展示的车型寻找新的切入点，这也是铃木将总部迁往上海之后第一次在中国举行如此大规模的宣传活动。

铃木想和之前的雨燕、SX4一样再次做出擦边球效应，力图用稍小一些的B级凯泽西来打开市场。只是面对中国市场，凯泽西还有不少问题需要解决。

在中国汽车市场上，打运动牌的中级轿车已经不是铃木的独创，在这个细分市场里仅是合资产品就有福特蒙迪欧致胜、马自达睿翼、丰田锐志、本田思铂睿，进口更有斯巴鲁力狮与三菱戈蓝等一系列产品，相比于新军铃木。上述企业都已经培育这个市场多年，除了丰田锐志因为高性价比而火过一阵，多数产品在销量上都默默无闻。

善游“蓝海”的铃木在面对这个市场的潜在用户时面对的是异常严苛的要求，配置优势不足的铃木在中国要面对一些更现实的问题，比方说已经在中国上市的凯泽西，虽然有着2.4升的排量，却在动力上与各路竞争对手勉强够用。

而在此之前的2009年铃木和凯泽西的混合动力与V6发动机项目说了再见，事实上不是铃木不想开发这些车型亮点，只是铃木并不喜欢负责制作他们的公司——通用汽车。因此铃木在通用陷入低谷的时候买回了自己2％的股份，结束了与通用的合资公司。在此之前已经有不少人认为包括凯泽西V6在内的相关技术铃木都会从通用获得。看看丰田就能明白，对于任何一款B级车来说，想要在市场立足一台强劲的V6或者是混合动力配置看似都必不可少，这就和一位花花公子永远不会开着一辆孱弱的四缸机去泡妞是一个道理。

谨慎对待中国市场

铃木一直认为如果要靠就一定要靠大树，上世纪他们选择了通用，新世纪他们选择了大众。

大众有着诸多吸引人的地方，有着铃木亟需的新能源技术与开发实力。显然铃木也深谙其中道理，在2009年底入股的大众成为一个可靠的对象，铃木修对此说道：“铃木公司自感起步太晚，将向大众学习，将同时进行电动汽车、混合动力车的研发及汽油引擎的改良。”

如今铃木已经派出工程师团队前去沃尔夫斯堡，去看看大众能提供什么，“我们很乐于看到一款V6或者是4缸增压发动机”铃木美国负责产品计划的Steve Younan说。是的，大众有着不错的TFSI V6发动机，更是几乎给所有系列的发动机都装上了涡轮增压，无论是汽油机或是柴油机大众都可以提供给铃木一个良好的方案。

配置上可以逐渐更新，而对于经销商来说，他们也开始和铃木中国一样保持谨慎，“高配置的价格如果再下探1万元会有不错的销量，现在的这个定价策略，看不懂啊。”一位兴致勃勃参加铃木凯泽西发布会的经销商向《汽车观察》表示。另一位长安铃木的经销商向记者直言：“凯泽西和维特拉的潜在客户完全不同，而天语的消费者又还没到换车升级的时候，具体该怎么卖还要再摸索”。

实际上在一个月前凯泽西的展车就已经抵达这位经销商的店里，来看的人不少，但更多的人关心的是价位，这也正是铃木所需知道的，“我们想通过这种最直接的方式得到客户对凯泽西的反馈。”铃木中国相关人士告诉记者，“过去曾经有过信息不畅的教训，今后不能再犯了。”

用品牌再定位开拓新市场 篇4

在市场开拓中,品牌再定位的必要性体现在:(1)市场竞争环境的日趋白热化。使再定位成为必需。市场环境竞争白热化不仅使市场份额受损,更重要的是导致了受众对品牌个性认知混淆,损害了品牌在受众心中的形象。如竞争对手品牌的跟进和模拟,让原本有差异化的品牌变得没有差异化。(2)消费环境的变化让消费者的利益爱好点在不断变化,使得品牌利益点的再定位成为必需。消费者关注的利益点会随着流行元素的更新、消费习惯的改变、产品新功能的开发、科技的不断进步等因素而不断变化。因此,企业要真正抓住消费者不断变化的心理需求,就必须对品牌的利益点再定位。(3)市场的法规以及政策等其它环境的不断变化,也使再定位成为必需。政策、法规的改变可能会包含对品牌原定位的不利因素,尤其是针对香烟、化妆品、药类或是酒类等商品。而消费者对这些商品的不利因素是非常敏感的。因此,要让品牌避开这些不利因素,就迫切需要对品牌进行再定位。(4)企业的产品投放市场以后,如果市场对产品反应冷淡,销售情况与预测差距太大,这时企业就应该进行市场分析,对企业进行诊断,如果是因为品牌原有定位错误所致,就应该进行品牌的重新定位。如世界著名的香烟品牌万宝路,最初定位是一种女士香烟,市场业绩极其一般,该公司及时改变策略,将万宝路再定位为男士香烟,并用具有男子汉气概的西部牛仔形象作为品牌形象。通过这一重新定位,万宝路树立了自由、野性与冒险的形象,在众多的香烟品牌中脱颖而出,并一举成为全球驰名的香烟品牌。品牌再定位的策略主要有以下几种:

1.逆向定位策略。目的是创造一个全新的细分市场。逆向定位作为差异化营销策略的一种,它的成功关键是既找到与众不同的切入点,但又能迎合消费者的观念,即所谓“意料之外,情理之中”。只有把握了这个平衡点,才能取得成功。宜家取得出色业绩的关键就在于它出色的逆向定位。走进宜家,消费者会发现店内大部分家具还要自己组装,而且别指望家具能够经久耐用,宜家大力宣扬家具应该经常更换。通过实施逆向定位战略,宜家与中档家具店、低档仓储店和大型购物中心明显地区别开来,撼动了整个家具行业。宜家之所以能成功,在于它巧妙地实施了逆向定位战略:在坚持最基本的价值主张的同时,仅仅提供简化的产品和服务,并且家具的质量也不是那么严格,这与行业的传统竞争规则恰恰相反。事实上,通过这种逆向定位,实际上创造了一个全新的顾客细分市场,吸引了年轻的都市人士,他们需要低价、时尚的家具。为了同目标人群相匹配,宜家还辅以传统家具零售商几乎闻所未闻的门店环境和服务:零售店装潢风格轻快,极富现代感;在午餐时间,顾客们可以到店内雅致的餐厅用餐;除了家具以外,顾客还可以在这里买到色彩明快的家用器皿和设计精巧的玩具,这些东西在其他大多数家具店里是买不到的。当然,逆向定位也不是单纯地减少功能就可以成功的。逆向定位的实施,往往意味着目标消费者的改变,企业要围绕新的目标市场,做相应的产品调整和非核心技术范畴的创新。以手机为例,以老人为目标消费者的手机就要变大,按键、屏幕、显示字体同样也要变大,原因不言而喻。

2.分离定位策略。所谓分离定位,就是将产品的价值组合的某一价值点分离出来,通过聚焦、放大,从而在原有品类中创造出一个新的细分品类。将一些价值点分离出来以后,就可以形成新的品类。分离定位,意味着产品的细化和深入,是延长产品生命周期,重新激发消费者需求的有效策略。随着消费能力的不断提高,消费需求日益呈现多元化、多层次的特点,价值的进一步细分成为必然的趋势,分离定位也成为主要的创新方法之一。自古以来,父母总是告诫孩子们不要把食物当作玩耍的对象,但亨氏公司却冒此天下之大不韪,于2000年推出“唧唧装”番茄酱。这种番茄酱装在艳丽的、被挤压的塑料瓶中销售,瓶嘴的设计也很适合孩子们使用,并有多种颜色可供选择。亨氏公司在广告中鼓励孩子们用它在热狗上写自己的名字,或者在汉堡包上画恐龙。这立刻让孩子们认识到,“唧唧装”番茄酱不仅是一种食品,更是一种可食用的工艺品。在分离定位的指引下,“唧唧装”番茄酱不仅改变了孩子们(及其父母)在心目中为这种产品划定的类别,而且成为亨氏公司有史以来最成功的产品之一,亨氏番茄酱的市场份额也因此提高了10%。

3.关联定位策略。逆向定位、分离定位是在原有的类别中,创造了一个新的细分品类,而关联定位是打破了类别的传统界限,使产品脱离了原有的品类,而与一个新的产品类别建立关联。关联定位改变了产品的竞争者和消费者。成功的关联再定位的例子有强生和Lucozade,强生润肤产品原本是专门给婴儿使用的产品,为了拓展产品使用范围,强生将品牌的定位调整为“您可以拥有婴儿般的肌肤”,这样目标群就延伸到了那些梦想拥有婴儿般肌肤的人(主要是成年的女性)。除了广告选用女学生为代言人外,强生公司也及时在营销组合上给予配合:提供大容量包装,以顺应使用对象的转换等等。更重要的是,强生在传播上将产品概念做了一个深层的巧妙转换,以提升成年人对婴儿产品形象认知的正面联结,使目标沟通更为有效。Lucozade过去被认为是一种药性产品,公司通过重新定位推向注重健康的顾客特别是运动员,从而使得Locozade成为英国头号非可乐型饮料。

4.形象定位策略。品牌形象衰老,也就是说产品的品牌形象历经多年不变,品牌所表现出的老形象、老广告语、老诉求方式等已经对受众心理不能形成刺激,消费者感觉没有新鲜感,品牌在市场上缺乏生命力。因此需要通过再定位,重塑品牌新形象。麦当劳的笑脸持续将近50年来,不少消费者已感厌倦,尤其是近两年,麦当劳品牌一直负面消息不断,麦当劳公司意识到了品牌老化所带来的弊端,果断采取了再定位策略,为其品牌重塑形象。自2003年9月,麦当劳中国全面更新品牌形象,其品牌口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等,全面更新为“I'mlovin'it”嘻哈一派,以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。事实证明,麦当劳公司再定位之后,其更新后的时尚年轻、充满活力的形象不仅赢得了其老目标受众小孩的欢迎,更赢得了更多年轻人的青睐。

职业初期如何进行职业再定位 篇5

在最初进入职场的1到3年左右的时间属于职业探索期，很多人在这个时期内都要尝试不同的职业，也正是由于可尝试的机会太多，可选择的范围太广，反而使很多人变的更加迷茫，觉得无从选择。

很多人由于从事了自己不喜欢或者不适合的工作而选择了跳槽，可跳槽一段时间以后仍然觉得现在的工作不适合自己。就这样，很多人都在以尝试错误的方式寻找着自己的位置。但由于我们的职业生涯周期是有限的，所以客观上不允许我们不断的尝试和探索。

那么，职场中人在经过一段时间的尝试之后，发现最初的定位并不适合自己时，应该怎样进行科学的职业再定位呢？

案例：

马先生，某大学英语专业毕业，

毕业后他先到了一家外企做总经理助理。但只工作了一年，他就炒了老板的.鱿鱼。理由很简单，他发现事务性的工作太多，这种工作并不适合自己。

他的第二份工作是翻译，这份工作他只做了8个月。由于他的英语水平非常好，有英语专业八级证书，高级口译证书。翻译这份工作对于他来说根本不具有任何挑战性，而且他觉得自己的工作就是把别人听不懂的语言转化为能听懂的语言，这样的工作没有创造性，也没有成就感。 所以他又开始了新的尝试。

他的第三份工作做起了市场咨询，主要是为外企的新产品在中国上市前做市场调查和消费者心理分析。这份工作他做了将近2年，但由于工作量特别大，常常是几个项目一起进行，根本没有个人的时间；而且强大的工作压力也使他不堪重负。

中国宏观政策定位再思考 篇6

从目前来讲，5月份开始，人们已经将稳增长提到了新的高度。我们看到发改委网站每公布一次投资项目审批通过之后，都会引起我们媒体轩然大波。

为什么会这样？核心原因就在于经过2008年、2009年四万亿刺激计划之后，大家充分认识到这种短期稳增长和中期调结构之间的冲突已经达到前所未有的高度。这样的一种共识导致我们最近对于下一步政策的定位产生了很多的疑虑。这些疑虑的核心焦点就在于到底是在稳增长的框架下以微调、预调为主体来进行宏观经济政策的再定位，还是说以这种“保八”的策略来进行新一轮的刺激？从而，由这个焦点引发的是我们的投资项目，特别是在一些基建方面需要不需要大规模进行；我们整个财政需要不需要在三季度末、四季度有一个重新的调整；还有就是市场人士所热议的降准、降息，是不是在近期进行推出。

分析这些问题很重要的在于我们对稳增长概念的认识。我们发现，在近期，政府实质上对稳增长的内涵并没有做更多的调整。我们发改委所审批的一系列项目基本上是按照预定的一种规划来进行的，只是可能在节奏上面有一些调整。我们财政的这种支出计划也基本上是按照年初预算来进行的，而没有做出大幅度的调整。

那么原因何在？原因可能就在于我们近期的这种宏观经济内在结构发生了重大变化，这种变化的新特征，第一个就是在GDP增速连续两年多的回落过程中间，我们的就业形势并没有出现根本性的恶化。从我们掌握的一些调研数据看，以往历史上所出现的只要GDP连续两个季度跌破八，中国失业率必定会出现9%的状况，现在没有出现。

中国政策的逻辑不仅仅在于经济本身，而关键在于社会的稳定和政治的稳定，失业如果没有出现大幅度的变化，我们讲短期政策要在近期出现根本性的变化是不可能的，没有动力来做进一步政策的大调整。到目前我们所看到的，或者是市场所呼吁的这种稳增长短期的一种压力，实际上在政治层面里面并不是那么紧迫。

目前我们看到很多基本面还没有根本性的变化，但如果从微观的角度看，从长三角、珠三角的调研情况看，就会发现目前的状况可能比2008年、2009年的状况更糟糕。我们应该注意到每到新一轮下行压力的时候，微观和宏观的反应本身是不一致的，我们一定要关注到微观的调整能力在某种程度上是比宏观的调整能力和平滑能力要强很多。因此，一种政策决策过度注重微观变化，可能会使我们出现一些问题。前几年大家都在谈一些问题，但事实上最后发现大家都还不错，只是政策调整过度了。前瞻性不足的原因就在于我们目前政策决策的这种模式可能过度注重微观考虑。

在多重政策目标下和经济回落的过程中，宏观经济政策该如何定位和选择？从目前来看，我们在目标上面应当进行一些不同层次的考虑，这种考虑可能会导致我们在强化这种中长期目标的稳定上面提高到新的层面。

那么，下一个核心问题就是为市场导向型的调整创造市场环境，形成良好的政治激励机制和经济激励机制。很多人谈到制度红利，但是我们要强调一点，未来的制度红利存在着强大的政治风险，这种风险对经济有可能是副作用的。所以我们最为重要的应该引起深思的就是结构调整中间深层次的政治激励体制、经济激励体制的构建。

品牌再定位 篇7

体育品牌竞相涌入

全球第三大运动品牌PUMA (彪马日前发布财报称, 2013年将重心放在户外运动产品上, 延续2012年下半年开始实施转型与成本削减计划。彪马母公司PPR集团总裁Francois-Henri Pinault日前公开表示, 当彪马重回正轨后, PPR会继续围绕彪马建立生活休闲品牌的投资组合。他认为有两个运动细分市场极具潜力, 一个是极限运动, 另一个是户外活动用品市场。

其实, 意欲分羹户外用品市场的体育品牌, 彪马并不是第一个。此前, 已有阿迪达斯、李宁进军户外运动领域。前者在中国开设了独立的阿迪达斯户外专营店, 后者推出子品牌Li-Ning Adventure (李宁探索) , 在天津、北京、沈阳等地开出多家专卖店。除此之外, 据记者调查, 国内体育品牌中安踏、361°也已经推出户外产品。

体育品牌进军户外用品市场并非盲目而为。由于两者的客户群重合度较高, 因此体育品牌切入户外用品市场有着先天优势。另外, 无论体育品牌还是户外用品品牌, 都存在生活化趋势。

市场定位尴尬

数据显示, 我国户外用品行业2011年的市场零售总额已经达到110亿元, 同比增长57.82%, 而过去十年我国户外用品市场的平均增长率超过了40%以上, 目前已超百亿市场规模。与此形成鲜明对比的是, 体育行业近年来发展空间逼仄, 不得不转向细分领域寻找突破口。中华全国商业信息中心发布的《2011年度中国户外品牌百货商业报告》显示, 2011年全国重点大型零售企业户外时尚运动用品销售同比增长23.9%, 而体育用品零售额的增速仅为6.7%。

尽管户外用品市场前景广阔, 但是真正摸准行业脉搏, 却还需找准定位。

记者在复兴门外大街一家商场调查发现, 哥伦比亚、探路者等专业户外品牌单件上衣的价格都在千元以上, 而361°户外产品则在几百元左右。在商场的促销活动中, 前者5折之后虽然仍高于后者, 但消费者对后者似乎并不感冒。可见户外用品消费者的品牌意识较强。

另外, 安踏北京旗舰店, 店内的户外鞋与普通运动鞋的价位相差不大。导购介绍, 户外鞋的功能主要是防水, “下小雨穿着就没问题”。

与上述两个品牌相比, 李宁探索的户外产品在功能和技术方面更倾向于专业户外, 产品结构也相对全面, 包括户外服装、鞋、配件等。

天津财经大学户外休闲经济研究所所长梁强表示, 专业性户外运动者对鞋服的技术力量要求较高, 如果功能性达不到户外运动装备的要求, 产品可能面临滞销, 在没有成熟的研发团队和管理人才前, 传统运动品牌不宜盲目跟风, 否则风险巨大。同时, 梁强指出, 体育品牌拓展户外领域的方向取决于品牌的定位, 如果是沿用体育用品品牌, 户外系列多为传统产品线的补充, 或者是初期的试水之举;真正下定决心进军户外的体育品牌, 往往会重新开辟户外子品牌, 独立运营与成长。具体选择户外领域何种细分市场开拓不可一概而论。

瞄准三四线城市

根据中华全国商业信息中心的调查, 2011年一线城市户外时尚运动用品销售额在体育用品总销售额中所占的比重为36.2%, 二线城市为31%, 三线城市相对较低为21.1%。但在增速上, 2011年一线城市户外时尚运动用品销售额同比增长16.2%, 二线城市增长20.3%, 而三线城市则以46.3%的增速遥遥领先。

“目前国内已拥有户外品牌700多家, 这些品牌已经占领了国内一二线城市的渠道资源, 后来者想要进入一二线城市与这些品牌竞争, 存在一定难度。”梁强建议, 打算进军户外用品市场的运动品牌可以将目光瞄准城市运动氛围较浓的三四线城市。

但中国市场发展的非均衡性决定了户外运动短期内还无法在三四线市场遍地开花。“企业在铺设销售网点前必须进行前期的市场调查, 包括当地户外用品的消费群体有多大、居民消费水平高低等。作为一个年轻的市场, 如何教育、影响更多的潜在消费者投身户外运动, 成为户外用品市场能否迎来井喷式发展时代的重要条件。”梁强说。

解析品牌定位 篇8

1 品牌定位的概念

学术界普遍认可的品牌定位 (Brand Positioning) 是指:企业在市场定位和产品定位的基础上, 对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策, 它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之, 即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置, 使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置, 当某种需要突然产生时, 随即想到的品牌。比如在饥饿时, 人们会想到肯德基老爷爷。品牌定位的影响因素包括消费者的消费心理、产品属性、市场环境、市场细分基础。[2]

2 品牌定位的作用

杨旭 (2008) 认为品牌定位具有六大作用:品牌定位是形成市场区隔的根本、品牌定位有利于树立品牌的形象、品牌定位有利于塑造品牌的个性、品牌定位有助于与消费者沟通、品牌定位有利于品牌的整合传播、品牌定位有利于企业占领市场和开发市场。[3]品牌定位正是通过差异化, 展现其独有的个性与形象, 以区分竞争对手, 便于品牌的沟通与传播, 进一步提升市场份额。

2.1 品牌定位有利于形成市场区隔

品牌定位能在竞争环境下快速形成有效的市场区隔, 使品牌在同一品类中被消费者认知, 并占据消费者的心智模式。当年“七喜”一句“非可乐”, 立刻把饮料市场一分为二:一边是百事可乐、可口可乐等市场所有的可乐型饮料, 另一边是刚刚面世的、非可乐的七喜。七喜汽水就是凭借这个品牌定位, 销售量提高了10%。

2.2 品牌定位有利于提升品牌形象

品牌形象是指企业或其某个品牌在市场上、在社会公众心中所表现出的个性特征, 它体现公众特别是消费者对品牌的评价与认知。品牌形象与品牌定位不可分割, 形象是品牌定位表现出来的外在特征和可见信息。消费者正是通过外在品牌形象的感知, 在头脑中记忆了相关品牌。准确的品牌定位, 有助于对品牌形象的认知, 从而确立品牌在消费者心目中的地位。

2.3 品牌定位有利于塑造品牌个性

从企业视角进行分析, Sirgy (1982) 认为品牌个性是品牌所具有的个性特征, 可以用一些形容个性特征的词来描述, 如友善的、摩登的、传统的、年轻的;Goodyear (1993) 将品牌个性定义为品牌所创造的自然和生活的特质;Blackston (1995) 则认为品牌个性是指品牌所具有的人的特质。Aaker和Fournier (1995) 总结归纳认为品牌个性是指品牌所具有的一组人类特征。这里的人类特征既包括个性特征, 例如可靠的、时尚的、成功的;又包括其他人口统计特征, 例如性别、年龄、社会地位。[4]品牌定位是品牌个性的前提, 例如奔驰代表“声望”, 法拉利代表“速度”。

2.4 品牌定位有助于与消费者的沟通

品牌定位就是用消费者听得懂的语言、看得懂的图像传递产品的差异化信息。站在消费者的角度, 阐述产品能满足消费者的哪些需求, 消费者购买及使用产品能得到什么利益;尤其在消费者需要时, 能在第一时间呈现品牌特征, 完成与消费者需求的匹配。

2.5 品牌定位有助于品牌传播

品牌传播就是企业以品牌的核心价值为原则, 在品牌识别的整体框架下, 选择广告、公关、销售、人际关系等传播方式, 将特定品牌推广出去, 以建立品牌形象, 促进市场销售。品牌定位是品牌传播的前提和基础, 同时, 品牌定位又必须依赖传播才能被消费者熟悉和认可, 才能彰显品牌的价值。品牌定位与品牌传播相辅相成, 准确的品牌定位有利于品牌传播, 顺畅的品牌传播进一步奠定了品牌的定位。

2.6 品牌定位有利于提升市场份额

精准的品牌定位对于企业开拓新的市场或提高原有市场占有率具有极其重要的意义。品牌已不仅仅代表产品的核心价值, 还包括一切提升消费者满意度的附加价值。例如, 利郎商务男装除了具有服装遮羞蔽体的基本功能外, 还意味着品位和成熟。核心价值是消费者需求得以满足的基本要求, 是产品形式竞争的根本;附加价值则是消费者品牌选择的重要影响因素, 是品牌竞争的根本。

3 品牌定位的方式

高定基和罗辉杰 (2003) 把品牌定位方式归纳为:功效定位、品质定位、情感定位、企业理念定位、自我表现定位、高级群体定位、首席定位、质量/价格定位、生活情调定位、类别定位、档次定位、文化定位、对比定位、概念定位、历史定位、比附定位、形态定位、情景定位、消费群体定位。[4]张青华 (2008) 认为品牌定位方式主要分为功能定位、情感定位、品质定位、价格定位、档次定位、文化定位。[5]张锐 (2011) 把品牌定位分为档次定位、USP定位、形状定位、消费者定位、类别定位、感情定位、比附定位、情景定位、文化定位、附加定位。[6]尽快品牌定位方法表述不一, 但品牌定位的基本方法得到了普遍认可, 即功能定位、比附定位、类别定位、文化定位、情感定位、档次定位。

3.1 功能定位

功能定位是产品定位中最常见的形式之一, 功能定位就是在产品的品牌传播时, 突出产品的独特功能, 以区别于同类产品, 增强其竞争力。功能定位不同, 产品品牌传播侧重点不同, 消费者可以根据自身诉求, 选择不同产品。但需要说明的是, 品牌的功能定位越单一, 品牌的个性特征就越突出, 消费者辨别就越容易, 记忆就越深刻。以功能定位作为品牌定位方式中最成功的案例即是宝洁公司。宝洁公司生产六种洗发水, 潘婷的功效定位是“营养保健”;海飞丝的功效定位是“去头屑”;飘柔的功效定位是“头发光滑”;沙宣的功效定位是“美发定型, 改善发质”;伊卡璐的功效定位是“天然, 美丽发色、健康秀发”;润妍的功效定位是“东方黑色美、自然、护理”。此外, 宝洁公司还生产11种品牌的洗衣清洁剂;8种品牌的香皂;4种液体碗碟清洁剂;4种牙膏;4种咖啡;3种地板清洁剂;3种卫生纸;2种除臭剂;2种食用油;2种织物柔软剂;2种一次性尿片。即便是同类产品, 宝洁公司的品牌定位也各不相同。

3.2 比附定位

比附定位是以竞争者的品牌为参照, 依附竞争者进行定位, 通过各种方法和同行中的知名品牌建立某种内在联系, 使自己的品牌迅速进入消费者的心智, 占领一个牢固的位置, 借知名品牌之名而使自己的品牌生辉。但需要说明的是, 比附定位不是恶意诋毁对方, 而是积极寻找与市场领导者某方面的类似点, 借以突出自己品牌的优势。[7]比附定位成功的案例是艾维斯租赁汽车公司的“老二宣言”。艾维斯公司的广告宣传语为“艾维斯在出租车行业仅居第二位, 这正是我们更加努力的原因”。广告中传达了两个信息:谦逊的承认自己是第二, 还有努力的空间;同时也借机表明了自己属于一流集团, 服务品质有保证。正是这则广告, 使艾维斯与市场领导者建立了联系, 使公司的市场份额大幅上升了28%, 拉大了与追赶者的差距。蒙牛公司在起步阶段, 也成功地运用了比附定位, 推出“为民族争气、向伊利学习”、“争创内蒙古乳业第二品牌”、“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业———我们为内蒙古喝彩”等广告, 借助伊利的名气, 迅速上位, 成功完成品牌定位, 抢占了消费者的心理位置。正是一系列的品牌传播, 使得蒙牛在短短几年内, 快速成长为真正的行业领导者。

3.3 类别定位

类别定位就是依据产品的类别建立起品牌联想, 这种品牌定位的方式希望在消费者心目中形成品牌等于品类的印记, 当消费者有品类需求时, 首先想到的就是该品牌。例如, 王老吉是凉茶产品的代名词, 红牛是能量饮料的代名词。2003年乐百氏公司推出脉动时, 开辟了维生素水这一新品类, 形成了与两乐的差异, 销量一路上升。除此之外, 通过类别定位确立品牌优势的还有“五谷道场”方便面。河北中旺集团于2004年推出“五谷道场”方便面时, 立足于“非油炸”的特性, 与原有的方便面划清了界限, 在消费者心目中确立了良好的品牌形象, 销售业绩不凡。

3.4 文化定位

文化定位是指注重品牌的内涵建设, 将某种文化内涵融入品牌中, 形成受众对品牌在精神高度上的认同, 从而造就文化上的品牌差异。文化定位不仅可以有效区分产品品牌, 还有助于提升品牌的品位和价值, 形成品牌特色。由于文化的影响力比较深远, 文化定位一旦被消费者认同即意味着品牌生命力的增强和延续。

文化定位中金六福是比较成功的。1998—2000年, 广告词为:“好日子离不开她, 金六福”, 把金六福的品牌形象定位在个人和家庭之福上。2001—2003年, 通过赞助中国申奥、成为中国奥委会合作伙伴等一系列活动, 结合“中国人的福酒”的广告, 将“福”文化理念上升到了民族之福和国家之福。2004年, 金六福通过赞助奥运会, 打出“奥运福、金六福”这张人类之福、世界之福的文化牌。金六福始终将“福”文化贯穿到品牌的成长中, 不断传承和演绎着中国酒文化的历史, 也使自己成为消费者心中“福”的代名词。著名的服装品牌“七匹狼”, 也正是将狼勇往直前、勇于挑战的精神融入到品牌建设中, 才成就了自信稳重、锐意进取的品牌文化, 牢牢地锁定了消费者的目光。

3.5 情感定位

无论是情感营销还是情感定位, 都不开“情”, 这份情可以是亲情, 也可以是爱情、友情。菲利普·科特勒将消费行为变化分为三个阶段:第一阶段是量的消费阶段;第二阶段是质的消费阶段;第三阶段是感情消费阶段, 在第三阶段消费者关心的是产品与自己的关系, 或者说是一种情愫。

1994年, 王姬为孔府家酒拍摄了一个广告, “孔府家酒, 叫人想家”这句充满中国人伦理亲情的广告语使得孔府家酒一举为天下知, 年销售额一度达到9.5亿元巅峰。当时有经销商为提货排队等上7天, 那是何等的风光和自豪!另一个情感定位成功的案例是湾仔码头品牌, 一句“妈妈的味道”赋予了湾仔码头水饺无尽的母爱, 再加之创始人臧姑娘的感人故事, 引起了消费者的共鸣, 使得该品牌一跃成为家喻户晓的知名品牌。

3.6 档次定位

档次定位是与价格紧密相连的, 一般情况下, 档次越高, 价格也就越高;但价格越高, 不代表档次越高。高档次的定位除了价格影响外, 还涉及产品的质量、消费者的心理感受和诸如文化、社会价值观等综合因素。

Rolls-Royce是世界顶级豪华轿车厂商, 是汽车王国雍容高贵的唯一标志, 无论劳斯莱斯的款式如何老旧, 造价多么高昂, 至今仍然没有挑战者。劳斯莱斯最与众不同之处, 就在于它大量使用了手工劳动, 直到今天, 劳斯莱斯的发动机还完全是用手工制造的。更令人称奇的是, 劳斯莱斯车头散热器的格栅完全是由熟练工人用手和眼来完成的, 不用任何丈量的工具。而一台散热器需要一个工人一整天时间才能制造出来, 然后还需要5个小时对它进行加工打磨。金钱不是劳斯莱斯的最爱, 这个制造汽车的企业高傲到可以挑选顾客。知名的文艺界、科学技术界人士、知名企业家可以拥有白色, 政府部长级以上高官、全球知名企业家及社会知名人士可以驾驶银色, 而黑色的劳斯莱斯只为国王、女王、政府首脑、总理及内阁成员量身打造。[8]

参考文献

[1]沈鹏熠.品牌基础理论研究:多维视角的述评[J].石家庄学院学报, 2013 (2) :40-45.

[2]邰永新.影响企业品牌定位的因素分析[J].辽宁工程技术大学学报 (社会科学版) , 2005 (7) :58-59.

[3]杨旭.牢记品牌定位六大作用[J].品牌, 2008 (6) :21-22.

[4]高定基, 罗辉杰.品牌定位20招[J].经济管理, 2003 (10) :92-94.

[5]张青华.论企业的品牌定位[J].商场现代化, 2008 (7) :108-109.

[6]张锐.品牌定位的十大招法[J].中外企业文化, 2011 (5) :5-8.

[7]肖怡.比附定位:借风好驶船[J].中国广告, 1999 (4) :85-86.

定位使品牌胜出 篇9

成为第一, 是进入潜在顾客心智的捷径。在广告上, 第一个建立地位的产品或品牌有巨大优势。这一点可以用首因效应来解释。美国心理学家洛钦斯发现, 个体在社会认知过程中, 通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生影响作用。第一印象作用最强, 持续的时间也长, 比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。这就是为什么, 提起可乐, 大多数人会马上想到可口可乐。提起凉茶, 很多人会马上联想到王老吉。

找对关联, 是进入潜在顾客心智的捷径。人们的心智是海量传播的防御物, 屏蔽、排斥了大部分信息, 一般而言, 人们只接受与其以前的知识与经验相匹配和吻合的信息。因此, 一个企业要想推出一个新的品类, 告诉潜在顾客它不是什么、它与我们熟悉的旧事物有何关联, 往往比告诉他们产品是什么管用。由于可乐这种软饮料已经成功地占据了消费者的心智, 于是七喜把自己定位为“替代可乐的一种饮料”。很简单是吗?难以置信的是, 自1968 年“七喜不是可乐”的宣传启动以来, 七喜公司每年的净销售额从8770 万美元增加到了1.9 亿美元以上。如今, 七喜成为世界上第三大软饮料。

对企业来说, 心智决定了品牌在潜在顾客心中的地位, 决定了市场份额。一旦你的品牌在潜在顾客的心智中占据了一个位置, 你的竞争者想要取而代之往往是非常困难的。

如何进行品牌定位 篇10

一、如何理解品牌定位

品牌定位是在目标顾客心中树立一个清晰的、区别于竞争对手的、符合目标消费者需要的独特形象, 将品牌的功能、利益与目标消费群体的心理需要连接起来, 以利于消费者正确认识本企业产品和有效区分于竞争产品。

品牌定位强调差异化, 以独特的特征在消费者心目中占据一个领先于竞争者的位置。这种差异化要能满足顾客需求, 带给顾客有别于竞争对手的独特利益, 也即企业要确立品牌的核心价值。这种差异化利益可以是功能性的, 如沃尔沃的“安全”;也可以是体验性利益, 如哈根达斯的“爱我, 就请我吃哈根达斯”;还可以是形象性利益, 如奔驰轿车代表的“成功、财富”。一个品牌只有通过差异化增加消费者的感知价值, 才能获得他们的持久认同和喜爱, 形成难以被模仿的竞争优势, 才能在众多质量、性能和服务同质化的产品中独树一帜、鹤立鸡群。

二、品牌定位方法

一个成功的品牌定位, 只有满足消费者的需求, 才能获得认同、拥有市场;只有找准与竞争者的差异点, 才能标新立异、争夺市场;只有基于企业本身, 才能实事求是、稳步发展。因此, 正确的品牌定位应该全面透彻地分析消费者、竞争者、企业自身。

首先, 根据竞争者的目标顾客选择、企业自身的产品特征、消费者的生活形态, 确立企业差异化的目标顾客。然后, 借助消费者行为调查, 找到切中消费者需要的品牌利益点, 明确消费者期望从品牌中获得什么样的价值, 再据此赋予本企业产品有别于竞争对手的独特利益。这种差异化利益来源广泛, 既可以是产品本身具有的属性, 比如产品质量、包装、价格、售后服务等;也可以是借助想象赋予给产品的抽象概念, 比如人为渲染而出的万宝路香烟的粗犷、豪爽的个性。

在具体分析了消费者、竞争者、企业自身三方面情况后, 企业可以选用以下几种品牌定位方法。

1、目标顾客群定位

这种定位方法直接以产品的目标顾客群为诉求点, 强调产品专为该类消费群体服务。目标顾客群定位方法一般适用于按年龄、性别细分的市场, 比如太太口服液定位于年轻女性市场, 金利来定位为“男人的世界”。目标顾客群定位一方面通过把品牌与消费者结合起来, 能够拉近两种的距离, 增强顾客的归属感, 另一方面又以其专业形象能够获得顾客的信赖。

2、文化定位

文化定位即把一国或某一区域、某一民族的悠久历史文化融入品牌, 使品牌具有文化底蕴。中国文化源远流长, 赋予其一种强大的商业生命力, 将品牌与文化元素进行有效融合, 对传统文化进行汲取、创新, 能够提升品牌的内涵与品味, 使品牌的影响力随着文化的传承一起长远流传。王老吉从我国凉茶发展的历史文化中, 提炼出“防止上火、祛火、降火”独特的文化定位。它对中华文化的有效汲取和融合, 对自身准确的文化品牌定位, 使其获得了飞速发展。

3、竞争位置定位

竞争位置定位是根据企业在整个行业中的竞争地位, 在消费者心中确立一个优势位置。这种定位方法又可细分为首位定位和比附定位。首位定位强调品牌在行业中的“老大”形象, 使消费者记住其领导地位, 在产生本类需求时, 第一想到的就是作为“第一”的品牌。比附定位是一种“攀名附势”的方法, 巧借名牌之势提升自己的市场地位与形象。例如, “果冻就是喜之郎”是一种首位定位, “宁城老窖——塞外茅台”是一种比附定位。

4、经营理念定位

经营理念定位就是企业把自己具有鲜明特色的经营理念、经营哲学、企业宗旨作为品牌的核心诉求点。这种定位能够树立起企业良好的社会形象, 提高品牌的社会和情感价值。例如, 长虹以产业报国、民族昌盛为己任的定位。

5、功效定位

这是一种常见的定位方法, 它强调产品的使用价值, 突出产品具有的功效。随着科技的发展, 一种产品可以包含越来越多的功能, 但在进行品牌定位时, 没有必要面面强调, 而只突出某一个功效点的单一诉求更能凸显品牌个性。这一定位方法在洗发水行业中的运用是最广泛的, 比如海飞丝强调去屑, 飘柔强调柔顺。

6、情感定位

该定位是把消费者的情感因素融入品牌, 使消费者在购买、使用产品的过程中获得某种情感体验, 引起消费者内心深处的情感共鸣, 从而获得其对品牌的喜爱与忠诚。在这个日益物质化、理性化的社会, 品牌的情感定位更能引起消费者的情感触动。南方黑芝麻糊的“一股浓香、一缕温情”, 营造出温馨的氛围, 与消费者产生情感联动, 引发消费者对品牌的亲切感和认同感。

7、自我表达定位

这种定位方法把品牌与消费者的价值观、生活品味、个性等联系起来, 使消费者能从品牌中获得自我表达、自我满足, 契合消费者尊重、自我表达、自我实现的需要。如劳力士能使消费者表达尊贵、成就的自我形象。

品牌定位方法除以上介绍的七种外, 还有很多。企业不应拘泥于已有的方法, 更应该结合自身实际进行创新, 寻求与众不同的竞争力。

参考文献

[1]、余伟萍, 品牌管理[M].清华大学出版社, 2007-08

[2]、马红霞, 品牌定位浅析[J].市场周刊, 2006-02

[3]、付勇, 定位的本质分析[J].商业研究, 2004-10

中小学校长角色再定位 篇11

关键词：校长角色定位；教育者；管理者；领导者；学习者

著名的教育家苏霍姆里斯基曾经说过：“有怎样的校长，就有怎样的学校。”由此可见，在某种程度上，一个好校长，就是一所好学校。而校长是一种专业性很强的职业，校长的专业化是一位好校长的内在要求。当前世界各国开始致力于研究校长专业化的理论与实践，而制定校长专业化的标准是推动校长专业化的逻辑起点。在顺应世界教育发展的潮流中，为促进我国义务教育学校校长专业发展，建设高素质义务教育学校校长队伍，我国教育部也在2013年出台了《义务教育学校校长专业标准》（以下简称《校长专业标准》）。此标准的出台是我国探索校长专业化的一个里程碑，也不禁让我们开始重新思考中小学校长的角色定位。笔者认为，基于《校长专业标准》的探讨，中小学校长的角色可定位为：教育者、管理者、领导者和學习者。

一、校长是教育者

作为教育者，校长应该坚持以生为本，以师为先，把促进师生的健康全面发展作为学校奋斗的宗旨。作为学生的教育者，校长应该首先深入了解学生，掌握不同学生的不同特点和兴趣爱好，然后尊重学生的身心发展规律，根据多元智能理论，对学生进行适性教育，从而真正实现因材施教。在此过程中，德育应该放在首要位置。校长应该将学校的文化建设融入学生的德育工作之中，潜移默化的影响学生。作为教师的教育者，校长应该尊重教师的合法权利和义务，信任教师并给予教师充分的教学自主权，教育教师要加强师德建设，并促进教师的专业化发展。

二、校长是管理者

校长是学校的管理者。在中小学中，校长主要负责管理学校机构、人事、经费、教育教学和校产等。根据《校长专业标准》，校长作为学校的管理者，不仅要优化内部管理，还要调适外部环境。校长应该在贯彻落实校长负责制的基础上，建立健全人事、财务、校产管理等规章制度，并完善教职工代表大会制度，掌握学校管理的基本理论与方法，倡导民主管理和科学管理。校长还应该坚持依法治校，建设平安校园，为学生提供一个安心学习的乐园，为教师提供一个放心工作的家园。根据生态学的视角，学校不是一个孤立的个体，而是社会系统中的一个部分，作为学校的管理者，校长应该在优化学校内部管理的同时，还应学会如何调适学校与外部的环境。

三、校长是领导者

根据《校长专业标准》的相关内容，校长是学校改革发展的领导者，不仅要规划学校的发展，还要领导课程教学，引领教师成长。这些都要求校长成为一名专业的领导者。华伦·本尼斯和伯特·耐纳斯曾在其著作《领导者：成功谋略》一书中写到，“管理者是去正确地做事情，而领导者是做正确的事情”。[1]由此可见，领导者与上文所论述的管理者有着本质的区别。领导者强调的是一种决策能力，而管理者强调的是执行能力。如果说管理是一种技术和方法，那么领导则是一种目的和艺术。领导者侧重通过自己的智慧和影响力来实现组织的目标，而管理者则侧重通过组织所赋予的权力来实现组织的目标。受传统计划体制的影响，我国很多中小学校长只具备了管理的能力，却不具备领导的艺术。因此，在新的时代背景下，校长的领导能力是适应校长专业化的必然要求和基本素质。校长作为学校的最高首脑，他是学校的管理者；校长作为学校的精神领袖，他是学校的领导者。在任何一个组织或是机构，我们都需要管理者和领导者。所以，笔者并不是提倡用校长领导者的角色代替管理者的角色，而是希望校长在管理者与领导者中间达到一种动态的平衡，将“有效的领导与高效的管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制”。[2]

四、校长是学习者

21世纪是一个日新月异，知识大爆炸的时代，传统的旧知识显然已经无法满足社会对校长的要求。为了更好的适应社会的发展和时代的变化，校长应该不断地更新知识，坚持不懈地学习，并且树立终身学习的理念。早在1965年12月，保罗·朗格朗在联合国教科文组织召开的国际成人教育促进会提交的报告中就指出：“教育并非终止于儿童期和青年期，它应该伴随人的一生而持续地进行。”由此可见，终身教育已成为世界教育发展的一股新思潮，笔者认为作为校长，应该顺应国际潮流，以终身教育为指导思想，成为一名终身学习者。终身教育既是一种自我教育，也是一种促进个体与社会互动的社会化教育。校长不仅要学会学习，还要学会服务。因此，作为学习者的校长，应该增强其服务意识。此外，教育行政部门的职能正在发生转变，家长的教育理念也在发生变化，面对来自家长和社会对教育的不同需求，校长的责任和压力也越来越大，只有不断地学习，校长才能迎接并且战胜这些新的挑战。

参考文献：

[1] 华伦·本尼斯，伯特·耐纳斯.领导者：成功谋略[M].台湾：九州图书出版社，1999：73

谈学校品牌建设中的品牌定位策略 篇12

当然, 学校品牌与企业品牌的最大区别在于, 学校是育人的场所, 它所提供的直接产品是学校实施和开发的课程及其服务 (教学) 。因此学校品牌建设具有品牌建设的一般性, 同时也有其特殊性。总体上看, 学校品牌建设需要经过品牌诊断、品牌定位、品牌推广、品牌效果评估四个阶段。品牌诊断就是要分析学校现有品牌形象及其存在的问题;学校品牌定位是指学校为自身确定一个适当的市场角色使学校在社会、家长、学生的心中占据一个有利的位置;品牌推广就是要运用综合手段宣传推广所策划的品牌, 使之家喻户晓;品牌效果评估就是对照品牌定位目标实现情况进行检验、评价。[2]这是一个持续不断的过程, 其中品牌定位至关重要, 它是品牌建设的核心。品牌定位准确与否, 将会决定学校品牌战略的成败。由于学校发展程度不同, 各个学校品牌定位的策略也有所区别, 综合起来, 大致有如下定位策略可资借鉴。

第一, 绝对优势, 首席定位。由于历史传统不同, 有些学校的软件、硬件具有绝对优势, 在当地人的心中已经有很高地位, 甚至在国内外也具有相当声誉。这些学校在过去办学中是成功的, 已奠定了学校未来发展强大基础, 处于同类学校的绝对优势地位, 它的下一步主要任务是确保、扩大这种优势地位。因此, 这样学校的品牌定位就可以完全采取这种首席定位方式, 以追求学校成为本地区教育行业中领导者地位。近10年来, 中国人民大学附属中学在校长刘彭之的带领下, 经过跨越式发展, 许多方面已经成为北京乃至全国的一面旗帜, 因此学校在发展中将自己定位成“国内领先、国际一流的世界名校”, 并在这个旗帜下取得了更大发展。这就是一个典型案例。当然, 这里所谓的“绝对”与“首席”是一个相对概念, 更多意义上是区域性的。试想, 如果一个默默无闻的乡村学校提出要打造全县、甚至是全省的首席, 那多数只可能成为一个笑柄;但如果它提出在全乡占领首席, 这倒是有可行性。还有, 学校不同于企业, 企业要占领市场, 追求垄断利润, 但学校的品牌在于提供适合人发展的教育。因此, 这里的“首席”定位更多的是要创造一个育人品牌:先进的教育理念、思想、方法、策略等。

第二, 相对优势, 对比定位。处于绝对优势的学校, 毕竟是极少数, 哪怕是在一个很小的区域内也是如此。因此, 第一种定位策略的适用性不是很大。但对于许多学校来说, 相对优势毕竟是存在的。比如, 相对城市学校, 农村学校的优势可能在于它的优美、安静、雅致的校园以及和谐的人际关系;相对于传统优势学校, 后起学校很可能没有太多历史的包袱和升学压力。每一所学校在品牌建设中, 必须要学会寻找自己的相对优势, 通过对比来给自己定位。比如, 在一个县城里, 有两所高中, 一所是传统重点中学, 生源与升学率都非常高;而另一所学校是非重点中学, 处于劣势。但后者也并非一无是处, 相对于前者, 它的文科有一定潜力, 而且学生比较活跃, 学校的风气也比较活跃。于是这所学校就以此为突破口, 把文科优势凸显出来, 大力开展艺术教育, 打造文科类的特色课程, 加强此类师资建设。于是, 这所学校很快摸索出一条适合自身发展的品牌建设道路, 得到社会的认可。对比定位策略一个关键, 是要分清自身所处位置, 比较自身与竞争对手的优势与劣势, 以此出发确立自身努力方向和品牌形象。

第三, 个性优势、特色定位。无论什么样学校, 其功能是一致的, 都是为了学生的发展。如何在这样相对一致的功能基础上展现学校特色?这就成了学校品牌建设的根本着眼点。从现状看, 每一所学校, 都具有自己的特色, 也应该有自己的特色。世界上没有两片同样的树叶, 同理, 世界上也难以找到两所同样的学校。特色首先是一种客观存在, 是学校所处的位置、基础、条件、传统、学生、教师等差异性的表现;其次, 特色更是一种追求, 是办学者的个性张扬, 因为没有任何一所学校的校长和教师完全希望照搬另外一所学校, 完全走别人走过的路。特色之路有两个限定条件:一是特色必须要符合教育规律, 符合人的发展规律;二是特色还必须满足教育服务对象的需求, 解决他们的实际问题。学校特色可以表现在哪些方面呢?清华大学王继华教授认为, 一所特色学校包括四层含义:一是外语、艺术、影视、体育等;二是突出个别的强项, 选择重点, 形成风格;三是校长文化底蕴深厚、治校有方、教学得法、英才辈出;四是学校办学方向突出, 校长文化、校园文化、教师文化相得益彰, 有独到的学校文化模式。[3]这个归纳还是比较模糊。笔者认为, 学校的特色归根结底还是要回到学校的教育产品上来, 前面已有交代, 学校教育提供的产品是课程, 包括国家规定课程和学生选择课程, 但是学生“消费”课程不是通过自学而实现的, 而是必须在教师的指导之下实现的。因此, 学校的主要产品还应该包括教学及其各种活动。此外, 学校不仅是一个服务于学生的机构, 它还是一个文化机构, 它还应该具有为社会提供文化——特别是教育文化的功能。什么意思呢?也就是说, 学校处在一个社区, 它首先要成为这里先进文化的核心地带, 价值文化的引领之处, 教育文化的主导区域。因此, 学校特色第一层含义是个性化的课程与教学, 包括各种有价值的活动;其次是学校文化, 包括学校自身的文化品位和学校为社会提供的文化气息。

第四, 思想优势、品质定位。这主要针对一些在教育思想上有很深造诣的教育专家、名家办学活动而言的。一所学校有可能非常普通, 基础未必很好, 甚至处于草创阶段, 但是凭借大师的思想优势, 这样的学校一开始就能跳出一般学校的通俗做法, 并很快就能推出一套非常鲜明的办学理念和学校经营理念, 在办学品质定位上大大超过竞争对手。这就是思想优势、品质定位:用先进的思想为指导, 以高出一般学校品质为发展方向。国学大师钱穆, 于1949年到香港之后, 看到许多来自于大陆的社会青年无书可读, 精神颓废, 因此极力想办一所学校, 以解决这些青年的读书问题, 同时也希望宣扬中国文化。凭借对中国文化与教育的深刻理解, 钱穆先生将新办的学校命名为新亚书院 (意为“新亚洲、新世界”) , 把学校定位于一个不盈利的、以传播中国文化为特色的民间教育机构。新亚书院高扬人文主义教育旗帜, 以“诚、明”作为校训, 强调做人与为学、知识与人格的统一。学校初办筚路蓝缕, 但很快得到了社会的支持与认可。1964年, 新亚书院与其他两所书院组合成为今天的香港中文大学, 在中国高等教育史上留下了浓重一笔。李镇西是中国当代非常活跃的教育名家, 2004年他主动从专门的教育研究机构走出来, 到了一所很普通的学校——成都武侯实验中学任校长, 他把自己对教育的理解很快转化为学校的办学理念, 把“让人们因我的存在而感到幸福!”作为校训, 把“追求充满人性的教育”作为学校的办学宗旨, 使得该学校迅速成为一所令人瞩目的名校。

第五, 群体优势, 比附定位。这种策略的思路来自于商业界的高级俱乐部定位策略。所谓高级俱乐部定位, 即强调自己是某个具有良好声誉的小集团的成员之一。当企业不能取得第一位和某种有价值的独特属性时, 将自己和某一名牌划归为同一范围不失为一种有效的定位策略。如果一所学校既没有显赫的过去, 也缺乏有影响力的人物所带来的思想优势, 个性不是很突出, 核心竞争力不强, 那么它就可以参照这种策略, 利用比附定位方式, 利用群体优势, 打造学校品牌。这个策略的关键是加入某一个有声誉的学校群体, 比如联合办学、加入某一课题、使用同一品牌名称等, 提高自己的品牌形象。原北京123中学, 是一所很普通的学校, 品牌形象不佳, 但学校利用接邻北京师范大学的便利条件, 积极申请加入北师大附中的行列, 终于获得批准, 成为北师大第三附属中学, 学校品牌现象很快得到改善。因为, 北师大附属中学是一个极具影响力的学校群体品牌, 加入后很快能够得到北师大及其附中群体联盟的支持, 更能让人产生良好的品牌联想。当前很多学校 (特别是民办学校) 都想借助于名牌公办学校资源, 提高自己的品牌形象, 就是这个道理。当然, 加入某个品牌俱乐部, 并不是一劳永逸的事情, 学校根本上还是要有自己的个性特质和核心竞争力, 否则也很难让自己的品牌永葆不败。

第六, 后发优势, 随机定位。美国经济史学家亚历山大·格申克龙 (Alexander Gerchenkron) 在总结德国、意大利等国经济追赶成功经验的基础上, 于1962年创立了后发优势理论。所谓后发优势, 是指后起国家在推动工业化方面的特殊有利条件, 而这一条件在先发国家是不存在的, 它是与其经济的相对落后性共生的, 是来自于落后本身的优势。就学校而言, 落后大体表现在市场、理念、经验、人才等方面, 但后发也可能带来这样的优势:可占据新的教育市场, 能确立更加成熟、更高位的教育理念, 能直接采取先进学校的成果以避免先进学校的弯路, 也可具有因后发而增加的学校使命感和凝聚力。学校品牌的随机定位就是根据可能的优势见机行事, 随机确立品牌目标, 大体包括两方面含义:一方面是从市场意义而言。与其他市场需求一样, 教育市场上也是不断变化的, 后发学校善于根据社会与家长新需求, 开发那些未被先发学校占领的教育市场。比如, 随着越来越多的外国资本和人才的涌入, 以及中国越来越多的人希望到国外读书的愿望, 学校可以有针对地开发一些面向外国学子到国内就学, 或者是国内学子到外国就学的教育服务项目, 以确立国际教育服务品牌。另一方面是从学校内在办学思想与产品意义而言的。今天优质学校林立, 先进的办学理念也是层出不穷, 后发学校可以充分比较今天比较成熟的学校理念, 然后进行加工提炼为自己所用;后发者也可以针对一些优势学校 (机构) 开发的优势课程, 进行改革后直接采用, 或者说加工改造, 提炼升华, 形成具有自己知识产权的品牌课程。比如, 现在外语特色学校比较多, 后发的学校就可以直接从外国引进最新的课程, 结合自己学校实际情况进行加工改造, 这样便会大大缩短自身发展路径。

参考文献

[1]徐才根.论学校品牌策划[J].教育评论, 2007, (4) .

[2]潘国红.学校品牌战略研究[J].南通大学学报 (教育科学版) , 2005, (6) .