成本与费用的控制方法

成本与费用的控制方法（通用10篇）

成本与费用的控制方法 篇1

1 引言

我国中小企业多数属于技术含量不高、利润率较低的劳动密集型企业, 其成本主要由原料、人工、制造费用、利息和租金等几部分构成。但是, 近几年的市场环境确实是非常不利于中小企业的生产。例如, 受物价因素的影响, 原材料的价格呈现翻倍增长的趋势;在“用工荒”的压力下, 企业不得不付出更高的工资以挽留员工;由于“融资难”, 很多中小企业不得不使用高利贷。在这样的情况下, 中小企业的成本飞速增长。

对于中小企业, 高成本带来了两个问题, 一个是资金运转问题, 高成本必然要支出更多的垫付成本, 中小企业本身周转速度较慢, 资金链的压力较大;另一个是利润问题, 高成本必然压缩了企业的利润, 严重影响了企业的生产问题。而我国中小企业的管理水平相对较低, 成本控制的意识、技术、手段存在很多缺陷, 有待进一步提高。

2 中小企业成本管理的现状

2.1 成本管理方法落后

由于观念陈旧、技术人才匮乏等原因, 我国中小企业的成本管理方法相对老套。首先, 大多数管理者依然秉持着“节约、节俭”的思想, 多采用减少原料投入、压缩工资成本和费用的方式来控制成本, 而非从成本动因入手, 优化生产环节和提高效率, 这种方法治标不治本, 有的甚至影响到产品的质量。其次, 有些中小企业不注重成本核算工作, 费用的统计和分配过于粗放, 个别企业在进行成本预算时, 不是根据工艺流程逐个分解成本, 而是根据经验直接将成本按工时、原料消耗分配, 这种分配方式无法满足成本分析的精确度, 不能提供为管理者提供有效的信息。大多数中小企业依然采用传统的成本核算方法, 有数据显示, 使用分批法的中小企业还是占到少数, 先进的成本核算方法更是很少有人问津。再者, 我国中小企业管理者的关注点主要集中在生产环节, 而企业是一个集采购、生产、后勤、销售等多个环节的组织, 管理者对其他环节关注较少, 导致其他环节“跑冒滴漏”的问题比较严重。

2.2 生产环节浪费严重

生产环节是企业的核心环节, 直接决定着产品成本的高低, 生产环节主要产生的费用有原料成本、人工成本、电费、水费、折旧费等。从以往的对比数据来看, 我国中小企业生产环节的效率较低。废品、残次品的概率相对较高, 导致原材料的利用率低, 浪费现象严重;机器设备的维护工作不到位, 员工工作习惯不好, 导致企业要付出更高的维修费用;水电费居高不下, 节约意识较差。

2.3 采购环节管理混乱

对于制造企业来讲, 原材料的成本占产品成本的比例超过50%, 因此, 产品成本对于原材料成本变动的敏感度非常高。特别是这几年, 受物价水平的影响, 原材料的成本大幅上升, 很多中小企业因此叫苦。虽然, 企业的采购行为都已实现了市场化, 但是中小企业的供应链管理水平有待提高。首先, 中小企业的物资采购缺乏明确计划, 也没有对订货时点和订货量进行合理规划, 有些企业根据订单临时采购物资, 有些企业直接就囤积一定量的原料, 结果造成存货积压, 占用大量的资金, 付出不必要的仓储费用和管理费用。其次, 随着互联网技术的发展, 中小企业询价的途径越来越多, 如专业网站、招标公告、行业刊物等方式。但是, 从实际情况来看, 中小企业的询价媒介较为单一, 并且对信息化的依赖程度较低, 企业最终选择的供应商并不一定是价格最低廉的。最后, 中小企业的采购存在灰色地带, 企业在选择供应商时存在潜规则, 采购负责人和供应商往往存在利益往来, 采购人员吃回扣的现象比较严重, 因此采购价格不降反增, 供应商的选择舍近求远。

2.4 资金成本居高不下

以浙江省中小企业为例, 很多企业主为了降低风险和提高收益, 偏好于分散化经营的策略, 即将手中的资金分散投资不同的企业和房地产, 单个企业的规模也不大。但是这种分散化战略带来的后果是, 由于资本金是一定量的, 单个企业的资金约束非常明显, 特别是很多企业偏好涉足房地产, 而这两年的房地产市场不景气, 资金回转速度较慢, 引起企业本身的资金链风险。从融资渠道来看, 中小企业融资的渠道主要有三种:自筹、银行借贷、民间借贷。据统计, 2010年浙江省私营企业的自筹资金占比48.87%, 金融机构贷款占比21.12%, 民间借贷融资占比30%。虽然自筹资金是中小企业的首要选择, 但是外部融资依然占据重要位置。银行借款不但手续复杂, 门槛较高, 且利率较高, 据相关人士介绍, 虽然银行批复的贷款利率为6%~7%, 但是, 再加上银行所谓的财务顾问费、调查费、资金调剂费等各种费用, 中小企业的实际负担利率一般都要超过10%, 而中小企业的利润率普遍偏低, 资金成本压力过大, 且银行对于中小企业的支持力度较小, 很多中小企业望而却步。民间借贷是目前中小企业非常受欢迎的, 因为手续简单, 筹资速度快, 非常适合企业的短期筹资。众所周知, 相比前两者, 民间借贷的利率要高很多, 据有关调查, 信托计划的融资成本大概是16%~18%, P2P平均19%, 小贷公司的融资成本则在22%以上, 受形势所迫, 个别小企业不得不使用高利贷, 有的甚至达到40%~50%的年利率。实力薄弱的中小企业的资本成本问题已经演变为社会问题。

3 中小企业成本和费用控制的方法

3.1 转变传统思维, 引入先进的管理方法

有一位非常著名的管理大师说过, 通过优化组织和生产流程、改进工艺、技术创新来降低成本才是最高层次的成本管理, 我国中小企业的管理者的“节约”思维不能最大程度地降低成本。目前的以“节约”为指导思想的成本管理方法相对落后。引入作业成本法对于中小企业来说是个很好的选择, 作业成本法要立足于企业的整个生产过程, 根据成本性质, 将生产环节、生产工序划分成不同的作业中心, 根据作业中心的习性和特点, 寻找成本动因, 因成本动因为费用分配的依据。作业成本法对原来的成本方法做了重新调整, 使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系, 这样人们可以分析哪些成本投入是有效的, 哪些成本投入是无效的。

3.2 加强监督管理, 减少生产环节的浪费

中小企业以制造业居多, 因此, 在生产环节贯彻定额管理是非常有必要的。企业应该根据以往的生产经验研究制定原材料的定额耗量和生产的定额工时, 标准应经过技术骨干和熟练工人的讨论才能最终确定。定额管理不是单纯生产管理, 而是集材料发配、生产、核算为一体的管理模式, 生产工人的在领取原材料时, 仓管人员应该根据材料定额来发放材料, 并做好登记工作, 如果在生产过程中, 出现材料短缺的情况, 员工应及时向仓管人员登记领取, 在生产过程中, 车间的管理人员要加强劳动统计情况, 记录好生产的耗时。另外, 成本核算也要配合好定额管理, 采用标准成本法的核算方法, 即以标准成本入账, 通过成本差异调节实际成本, 管理人员可以直接通过成本差异来进行成本分析。另外, 中小企业应该注重对工人的培训, 特别是工人上岗前, 一定要对工作能力、方法技能进行培训, 避免因为新员工因工艺流程不熟悉, 熟练程度差, 导致原料的浪费和机器的磨损。定期对员工进行培训, 组织熟练工人讲解心得体会和方法技巧, 以提高员工的熟练程度, 提高工作效率, 减少浪费。企业也应注重对熟练工人的物质奖励, 从而鼓励员工提高熟练程度。再者, 企业应加强对员工的工作方式的指导, 提高员工的成本意识, 如指导员工科学使用机器的方式, 减少机器的损坏概率, 提醒工作结束及时关电源, 减少不必要的浪费。

3.3 加强采购管理, 降低采购成本

如果企业的规模较大, 应采用经济批量的方法进行采购管理, 经济批量的前提是企业有明确的原材料的采购计划, 这需要企业根据对全年销量的预测, 估算出全年的原材料使用量, 然后结合供应商所提供的折扣条件, 确定全年的采购批次和采购量。经济批量采购对于企业的预算管理提出了很高的要求, 如果预测的差异过大, 容易导致存货积压的后果。如果企业的规模较小, 企业可以通过联合采购的方式增强谈判能力, 即企业联合同区域相同或类似行业的小企业组成一个采购联盟, 由联盟和供应商进行谈判, 这样不但可以享受更多的价格优惠, 同时通过组合优化降低原材料的物流运输成本。同时, 企业还应拓宽询价渠道, 实现供应链的信息化, 充分利用互联网通讯技术, 依托电子商务平台, 获取更多的厂商信息和价格信息, 然后货比三家, 从而选择出价格合适的供应商。另外, 企业应通过制度化建设保证采购过程的透明化, 防范采购负责人和供应商之间的利益输送。最后, 加强企业的技术改造也是非常有必要的, 通过技术的改造, 探寻高价材料的替代材料, 改进生产工艺, 提高原材料的使用效率, 降低原材料的使用量。

3.4 加强资金管理, 寻求多种融资方式

当前的融资环境是非常不利于中小企业的, 因此, 中小企业要想降低自身的资金使用成本, 首先还得从自身的管理做起。在分散化的经营战略背景下, 对于浙江省的中小企业来讲, 资源的组合优化是一个可行的办法, 即通过变卖或合并的方式处置那些市场前景不好、效率较差的企业, 为业绩较好的企业补充资金和资源。企业要想减少对外源资金的依赖, 就要提高自身的资金运转效率。对于资金匮乏的企业, 在选择项目和产品时, 应充分考虑生产周期、产品销路、收款状况等因素, 尽量选择一些生产周期短、产品适销的项目, 以降低风险。同时企业也要从生产出发, 想方设法减少生产时间, 缩短生产周期, 制定积极的收款策略, 加快资金回流。

目前, 银行对于中小企业的支持力度很小, 因此, 企业不可能依赖银行等金融机构, 而民间借贷的利率过高, 企业应积极开辟新融资方式。针对中小企业的特点, 供应链融资是不错的选择。供应链融资是一种新型融资方式, 是在整个上中下游产业链中找到一个核心企业, 由核心企业为供应链上其他企业提供融资支持。

4 结语

中小企业对于我国经济发展的贡献非常大, 过去的一段时间发展速度非常快。但是目前的市场环境使得中小企业面临尴尬的处境, 因此, 中小企业的发展还需从自身的管理入手, 特别是成本控制。随着中小企业的转型升级, 成本控制的理念、方法、技术手段也需要不断改进, 这样才能降低企业经营风险, 提高市场竞争力。

摘要：近年来, 特别是中小企业, 迎来了高成本的时代。由于激烈的市场竞争和高成本的瓶颈约束, 沿海的中小企业出现了“倒闭潮”的现象。在这种情况下, 中小企业应从自身的管理出发, 做好成本的减法工作, 主动化解成本危机。本文深入剖析了中小企业的成本控制缺陷, 并提出了几种适合中小企业的成本控制方法。

关键词：中小企业,成本费用,控制方法

参考文献

[1]管志源, 臧建玲.中小企业成本控制问题研究[J].企业改革与管理, 2015 (05) .

[2]史永勤.企业成本控制的现状与途径探讨[J].企业改革与管理.2015 (09) .

[3]施凤英.企业成本管理模式探究[J].财经界 (学术版) , 2015 (07) .

医院经济管理与成本费用控制研究 篇2

【关键词】医院；经济管理；成本费用；控制研究

【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）08-0551-01

伴随着我国医疗体制的不断改革，在近几年来，我国的医疗卫生体系开始逐步形成，为了提高医院的医疗水平和加快我国卫生事业的发展步伐，就要在医院经营管理中对成本费用进行有效的控制和研究。

1 医院经济管理与成本费用控制研究的现状

医院经济管理与成本费用控制研究，主要是为了改变医院非常落后的管理制度，在近几年来，由于政府对医院的投入减少了，在医院经济管理与成本费用不断增加的过程中，有很多的医院开始进行规范化的管理，并且把控制成本费用作为最重要的目标，首先在医院中实行成本核算并进行科学的管理。医院中的成本核算主要是医院对整个医疗服务的过程中所发生的费用进行核算的过程。通过对医疗费用进行管理，做好对费用的控制工作，在医院中，只有度医疗服务过程中产生的费用进行有效的控制和管理，才能使医院的管理更科学并且非常规范。

通过对医院医疗服务成本进行核算，使医院的经济管理体制能够更加完整，为了加强对医院的经济管理过程，就要将医院得到经营成本控制到最低，在我国，医院实行的成本核算的主要方式就是医院的科室成本核算要把科室视为一个非常独立得到核算单位，要运用科学的方法对其整个过程进行有利的调整，并能够记录一些有用的信息，刚开始要把医院科室的部分的费用作为整个过程的成本核算，这种方式主要是部分成本核算。然后在把整个医院的全部科室的费用进行统计与核算，在医院的整个成本的核算过程当中，全院的成本核算能偶给医院带来很多成果，在医院经济管理过程中，只有对医院医疗服务费用进行审核，对医院的所有员工都会有很大的影响，他们的成本意识会不断的增强，在工作中会认真的工作，同时可以调动他们学习的积极性，医院是供人们治疗急病的地方，医院的管理体制如何，医院的医务人员的服务态度决定医院未来的发展方向，因此，医院要加强对义务人员进行管理，医院中的行政部门要成本进行有效的控制和约束。

在医院里，医院有自己的规章和制度，这些相应的规章和制度主要是对医院一些义务人员进行日常的工作的约束和进行管理，在医院中医院经济管理中主要的成本核算主要是根据综合法、病种法、项目法。其中综合法是对医院中的各个部门和科室的成本进行核算。综合法主要是对整个医院的经营管理状况进行管理，同时还要增加度医院职工的考核内容，让所有员工增强成本意识，这样才能让他们在工作中提高工作效率。对院级采取核算的方法是比较简单的，对医院中科级进行核算时非常复杂的过程，因此，要根据我国医院的发展状况和运行的规律，采用科学有效的方法进行核算。

由于一院制=中接触的病种是非常多的，医院中储藏的病例也是非常的多，医院都是根据病人生病的病例的难易程度，对他们分别有不同的治疗费用标准，然而，病种法还不能满足我国医院经理管理的需要。

2 医院经济管理与成本费用控制研究中存在的问题

2.1 没有对医院的成本核算做到充分的認识

由于每个医院的医疗体制是不相同的，有的医院对成本核算的认识程度也是完全不同的，有些医院对成本核算不够重视，还没有觉得成本核算对医院的管理有很重要的意义，在度医院的管理过程中，全核算成本是医院管理的非常重要的一种手段，通过读医院进行核算管理，才能使医院的医疗服务的成本有所降低，同时还能减少资源的浪费，还能使各个医院中的竞争力不断的增强。所以，要对医院的经济管理与成本费用进行有效的控制，做到对医院的成本核算进行充分的认识。

2.2 医院核算人员匮乏

在我国的一些医院，真正的层次较高的人才是非常少的，核算技术很落后，有的地低层的核算人员的学历偏低，学习的知识非常欠缺，他们的基本素质过低。因此，在医院中要实行成本核算管理的过程，同时还需要相关的技术人员给予相应的指导，要确保在实施的过程中保证核算的资料的完整性，不断提高核算管理人员的自身素质。

2.3 医院的经济管理中存在着缺陷

在医院中，医院的经济管理工作主要是有医院的财务部门和经济管理部门组成的，由于医院的财务部门对整个医院的财务状况了解的不多，财务部门在组一年中的预算的低吼，难免造成预算过程失真，财务部门不能对预算的失真过程进行有效的控制，这样就很难对医院预算执行的过程进行有效的检查。

3 医院经济管理与成本费用控制研究的主要方法

3.1 提高医院经济管理人员的素质

为了使医院的经济管理过程得到逐步的完善，首先要加强对医院医务人员进行培训，让他们从自身的角度总结出自己在工作中所表现出来的责任和医务，他要塑造他们良好的性格，发挥他们的管理优势，不断提高他们的自身素质。

3.2 在医院中形成经济管理体制

在医院中，财务管理和财务预算的过程，经济核算和预算的执行与检查，控制与评估，它们之间的关系是统一的，这就要求医院能够建立完善的经济管理体制，共同建立一个管理平台，实施一体化的经营管理体制，对管理过程要做到有计划的实施和进行运行。

3.3 制定质量管理保准，实施成本费用的全过程控制

在医院经济管理与成本费用控制过程中，必须制定相应的质量管理标准，对医院的整体的服务态度、服务的总体质量、对医院的服务水平的评价进行管理，同时还要对医院的各个科室进行系统的检查，进而保证医院的经济管理水平有待提高和加强。

4 总结：

伴随着我国医疗体制的不断完善，我国的医疗行业开始迅速的发展，医院经济管理与成本费用的控制，对医院未来的发展起到关键性的作用，为了控制医院的成本费用，就要采取相应的有效的方法。

参考文献：

[1] 胡丽霞，陈艳，孙宝良,等.改革成本管理方式 促进医院健康发展[J].中国卫生经济，2008,27（3）：72-73.

[2] 砂志平.加强成本控制 建设节约型医院[J].中国医院管理，2007，（4）：32-33.

成本与费用的控制方法 篇3

一、成本费用控制内涵

(一)成本费用控制

成本费用控制是企业节流的主要思想,是企业日常管理工作的重头戏,必须要有科学的管理方法,才能保证企业的生存和发展。同样,成本费用控制成效还直接影响着企业的经营效益。成本费用控制必须明确控制环节、责任部门和责任人,否则就谈不上控制了。所以,企业上下员工应当齐心协力,明确责任,不断改进和认真执行成本费用控制方法和措施。

(二)成本费用的分类

工业企业的成本可以有多种分类,按与生产工艺过程的关系可以分为直接生产成本和间接生产成本。直接生产成本指可以将发生的成本费用直接归入产品的生产成本费用;间接生产成本则需按照一定的分配率归入产品的生产成本。另外,按照与产品产量的关系(即成本特性)可以将成本费用分为变动费用和固定费用。变动费用是按照产量的多少产生的成本费用,而固定费用则不随着产量的变动而变动,而是固定发生的。

二、工业企业费用控制的现状

(一)认识不到位

如今的大型工业企业多为国有大型企业,对为什么要控制成本费用、谁来控制、如何控制等问题上还是有很多的认识不足。例如,有些企业对“公家”的钱不精打细算,编制成本费用和资金预算时多报多编;有些企业领导不把预算当作“规则”加以自我约束,而是个人说了算,一掷千金,毫不手软;企业每年的招待费、促销费、广告费、会议费、出国费用、非公益性赞助费、技改支出、烟机零配件支出等,也大多有可斟酌之处。

(二)制度建设不健全、不完善,可操作性差

目前,一部分企业的制度、文件堆积如山,但不一定适用、实用,尤其缺乏系统性,可操作性差。比如企业预算管理应有三步骤:围绕预算管理制定规则——编制预算——预算的执行与考核。而一些企业一方面编制预算不按照规定编制,编制出来以后也不按照预算执行,使得预算的编制流于形式。

(三)技术进步与创新欠缺

工业企业成本费用的有效控制,加强管理是基本途径,而依靠技术进步与创新支撑是主要措施。比如,机械制造成本的控制,必须依靠技术进步与创新来解决,这样才可能引导我国工业企业成本费用控制出现新的转机和局面,一味的缩减成本解决不了实质性的问题。

(四)行业内考核办法有待完善

目前,工业行业推行逐级考核业绩的管理办法,对促进行业发展,调动各级干部、员工生产经营积极性和主动性发挥了很大的作用。但针对工业企业特性和不同发展时期的成本费用控制与管理要求,还没有建立相应有效的制度。比如,工业企业考核产品销售成本率,应制定相配套的考核细则,即应该将成本进行分解,实行明细考核。

三、从重点环节严控工业企业的成本费用

(一)抓好产品开发,从根本上控制企业的成本费用

众所周知,工业企业的产品质量好坏,其中最主要的原因是产品设计的优劣。工业企业在产品的设计时要考虑三个方面:市场可行、技术可行和经济可行。市场可行,是指企业产品必须适销对路;技术可行,是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行,则是指该产品有利润空间,即最大程度的降低成本。工业企业的产品设计者的成本意识至关重要,不论其功能选择如何科学合理,倘不注意简化产品自身结构,合理挑选制造材料,改进加工工艺,降低生产成本,都可能因价格高于同行企业的同质产品,在市场竞争处于不利地位。也就是说,核心成本抓好了,企业的市场竞争力和核心竞争力也必将得到迅速提升。在产品设计阶段,必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算,既要保证关键部件的过硬质量,又要防止对非关键部件的精度要求过高,从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重,造成因质量过剩而引起的浪费。

(二)从物流环节控制企业的成本费用

下面以工业企业实际案例分析,总结从物流环节如何控制企业的成本费用:

首先,做好预算管理。

按产品仓储、分拣、配送、综合管理四个环节,正确界定物流费用核算的范围,制定预算管理指标体系和作业流程,合理划分成本费用归属。预算指标管理体系主要采取定额管理,预算表可以在费用环节中进行费用项目预算额、实际执行额、实际与预选偏差率等指标进行设置和填列分析。对人员费用、办公费、业务招待费等固定费用,设定年度预算总额并在总额内据实列支,对装卸费、运输费等变动费用按合同单价结合实际业务量制定预算标准。对这项资金按照定额预算后,应严格按照预算执行,避免将预算流于形式。并且要注意将预算数与实际数的差异进行定期和不定期分析,及时掌握波动原因。

其次,将控制理念融入预算管理。

在预算编制上,按照“定额为限、综合考虑”的原则。每月由物流中心综合管理部根据中心整体工作,对各部门费用综合考虑、适当调整。对预算审核实行两级审核,由一级初审形成预算草案再上报上级预算委员会审议草案形成预算方案。在预算执行上要做到“分级管理,严格控制”。各部门负责本部分预算执行情况,在执行过程中,严格按照预算审批额度使用。

最后,成本费用分期报告。

每月、季、年度末,对当期发生的物流费用编制预算执行情况表和分析报告,区别固定费用与变动费用,对变动成本,依据配比原则,分析费用与业务量之间的配比关系;对固定费用侧重分析其结果应用。发现偏差,采取改进措施,增强各环节降低费用的能动性,确保低成本运作。

(三)从公司管理环节控制企业的成本费用

首先,建立科学、合理考核企业及其“一把手”的激励机制和约束机制。工业企业的各种营业费用、管理费用,可以分别按照固定费用和变动费用的习性,与销售数量、销售结构以及毛利率水平挂钩,同时区别城乡、沿海与山区来制定销售费用率的控制目标,全面推行精细化管理。

其次,对工业企业经常发生,且占比较重的招待费、会议费、出国费用、促销费、广告费、非公益性赞助费、技改支出、烟机零配件支出等,制定相应的预算以及报销制度,严防一些员工将不合理的私人费用放入出差费或招待费用中报销。吞噬公司利益,获取私人利益。

再次,要加强行业内系统的专业培训。企业成本费用控制问题,不仅是“竞争力的首要参数”,而且是衡量企业获利能力、会计信息真实可靠的主要指标。企业会计信息失真,主要是成本费用的信息失真,或者说,失真的会计信息,几乎都与成本费用相关。工业企业要防止和减少会计信息失真,重视和加强行业内系统的专业培训,不失为良策。特别建议,首先要培训各级企业的“一把手”;其次是决策层;再次为管理层和员工。

浅谈施工企业成本费用的控制 篇4

关键词：责任中心;可控成本;逐级控制;节约增产当前，建筑施工企业的竞争日益激烈，生存环境也在不断的恶化，一个企业要想立足于市场，就必须将企业的成本管理作为企业管理的重要部分，通过运营分析和流程优化等发现影响成本费用变动的真正原因，提高企业的管理水平和竞争力。

一、施工企业成本控制的认识

在企业的成本管理中，为了明确各部分的责任，一般通过划分责任中心来进行成本费用的控制。只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层次负责的成本中心体系。成本中心发生的费用可分为两种：可控成本和不可控成本，每个成本中心只对可控成本负责，不可控成本由上一级部门负责，对于企业而言几乎所有的成本都可以被视为可控成本。区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。一般不存在不可控成本，某个责任单位不可控制的成本，对另一个单位就是可控成本。可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大小及控制的范围的大小有关。例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但对于企业内部的各个责任单位来说，可控成本不尽相同，在不同的企业，相同的费用，对于成本的控制也不完全相同，较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成本。可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。例如短期内，固定成本是不可控成本，但从长期看，企业可以调整固定资产支出，固定成本成为可控成本。可以毫不夸张地说，现代企业管理管的就是成本。

二、施工企业实施责任成本管理制度的要求

企业的成本管理的关键环节是如何将成本真正的落实到位。这里包含两层含义事前控制、事中控制。

（1）成本的事前控制就是将成本落实到产品的设计中去，用目标成本来约束产品的设计，要做好成本预算的编制工作，其实产品的设计就是在图纸上制造产品，就是在图纸上进行产品生产的预演，预演时赋予的各种条件就是在实际生产过程中具体各项要求事项的体现，为保证成本预算的正确合理，预算的编制应由了解情况的人员进行实物工程量来进行，并遵循可控性、目标一致性、责权利相结合的原则。一旦设计完成发生在产品制造环节的要素成本必将发生，也就是说这些成本项目已经固定，在投产过程中应该做好这些已经固化了的产品的品质，这意味着企业在完成产品设计并将其转入生产制作等流程时，无法从总体上改变成本的结构，也固化了产品性能与品质。如果一个产品从设计环节就是最优方案，一定程度上为产品制造环节的成本降低，找到了空间和机会。

（2）企业责任成本的事中控制，就是将产品设计图纸的目标成本真正转化为产品制造过程中的成本发生，并通过产品制造过程的持续改善，最终实现目标利润。

1.将企业内部的各个部门按不同的责任划分为不同的责任中心，并将各个责任中心的责任范围进行明确，从业务事项的性质进行重点控制，对于涉及金额较大或是比较重要项目的进行更不可出现控制空白点。

2.将责任成本预算进行分解。将个责任中心的职责落实到位，各个责任中心的目标明确，以便于对各个责任中心进行控制，同时将各个责任中心的工作绩效的标准下达，作为考核各个业绩中心奖惩的依据，经考核完成了成本目标的责任人以及部门，应按规定而予以一定的奖励，而对未完成成本目标的责任人和责任部门，应按规定给予处罚。

3.在实施企业成本的管理中，持续改善是一个重要的概念，由于产品设计和生产规划已经确定，因此成本的持续改善主要针对在产品制造环节可能存在的成本降低的空间。当然，在成本的管理中，产品设计和产品制造并不是两个完全独立的环节，它们之间是一个连续的互动的动态过程，在产品价格，产品质量，产品性能等面临全面竞争的情况下，企业需要一个重新确定产品的目标成本，同时企业需要在新的产品设计上，生产规划之下，持续改善制造环节的成本，以增强企业的竞争优势。企业的成本管理不是“一次性”的，并不是一时、一地的，而应该是连续不断的循环过程，是一个交互循环的“持续改善”过程。

4.成本目标的管理需要有高效的领导者以及高效的团队来支撑，高效的组织结构也是缺一不可的，公司的组织结构可能是横向的也可能是纵向的，但组织横向的跨职能团队是成本管理的重要保证，在成本管理中，组织团队对产品的设计、制造的全部过程负责，而且团队要有自己的目标，并且将这些目标的实现与否作为成员年终业绩评价的重要依据。

5.施工企业对原材料的控制，原材料对于施工企业来说，是构成企业生产成本的一个最大的组成部分，是一个不可忽视的环节，对原材料的管理首要环节应该在采购活动当中，避免多头采购或分散采购，应当进行批量采购，以提高业务效率，降低采购成本。对负责采购业务的人员要定期进行岗位轮换。对于重大和技术性较强的采购业务，实行集体决策、审批和联签制度。在保证原材料质量的前提下，重点控制的是采购价格。企业还要建立采购验收制度，由具有一定专业素质的人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行细致的验收，并且出具验收证明，这需要验收人员具有相关的专业经验。同时，还要建立严格的材料领用制度，按照工程的实际需要领用材料，并且出具领用申请，经过审批之后按照领料限额发放，严禁浪费。企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。企业还需要做好各种材料的回收工作，对于工程上的余料经过简单的加工进行二次利用，可以最大限度的减少工程材料的损耗，总之，施工企业对原材料管理的是否严密合理直接影响企业成本的降低与否。

三、施工企业成本费用的控制，需要关注的问题

（1）成本转嫁。根据可控性原则，对成本中心经理进行的業绩评价，只针对其可控成本。但过于强调可控性及成本责任，成本中心经理极可能将其部门成本向其他部门、企业总部等进行转嫁，其结果导致该成本中心的成本下降了，但其他部门、总部等的成本却可能大幅上升。

（2）过分关注短期目标。在对成本中心经理进行成本目标认定、业绩评价时，如果过于关注财务成本指标，可能使企业忽略长期战略目标，如制造部门过于强调成本节约，可能导致产品质量下降，从而失去其市场竞争力等。

（3）预算宽余。预算宽余是业绩的预算值与期望值间的差异。成本中心等责任单位在编制预算时，都或多或少地留有一定余地，以应付未来可能发生的不利事项。

当下各个企业面临的主要问题就是在资源有限的条件下，通过对本企业的成本管理提高现有资源的利用效率，创造出更多的价值，这就是企业成本管理的重要意义。不要使企业的薄弱环节成为制约企业发展的致命弱点，提高资源的利用效率成为企业成本管理中的首要环节，使企业收益最大化，从而提高企业在商海中的立足点。（作者单位：辽宁省建筑工程机械施工公司）

参考文献：

[1]罗凌妍.公路施工企业成本费用内部会计控制研究[D].武汉理工大学，2007.

成本与费用的控制方法 篇5

一、房地产开发企业成本费用控制的概念及地位

(一) 成本费用控制的含义与内容

成本费用控制, 于房地产开发企业具有“广义与狭义”之分。狭义意指房地产企业于日常开发经营时, 依成本费用计划以及成本费用管理体制等要求, 对各项活动所生成的耗费展开“调节、组织与监督”, 让成本费用控制于所预定范畴。广义意指除去日常成本控制以外, 还有“事前与事后”控制, 也就是说, 广义的成本费用控制包括企业经营中的“事前、事中、事后”控制。

(二) 成本费用控制在成本费用管理中的地位

成本费用管理, 即为全过程、全员、全要素以及全方位的成本管理。地产开发企业其成本管理主要内容有“计划、预测、决策、控制、核算、分析以及考核”等全方位成本管理, 而成本的“预算、计划、控制及分析”为不可或缺的成本费用管理环节。

成本费用的“预算与计划”为成本费用管理的“设计时期”, 成本费用控制为成本费用管理“执行时期”, 成本费用分析为成本费用管理“总结时期”。预算、计划、控制、分析四个环节依序循环、密切相连, 一同促进成本费用管理的持续发展。尤其成本费用控制, 为成本费用管理“具体执行”时期, 成本费用管理能否有效实施起着举足轻重的效用。成本费用控制的施行, 能够保障费用预算以及成本计划的顺利完成, 亦可提升经济核算水平、减少损耗、加大盈利空间。

二、房地产开发企业成本费用控制方法

(一) 加强内控机制建设, 在控制企业经营成本上求得新突破

一个企业若想做到健康良性发展, 则本着“增长与利润”为核心“成本控制”为关键的原则。资金流量对于房地产开发企业皆很大, 一些小资金看着不起眼, 可是累积起来则数量可观, 若是不加以关注, 将导致成本于无形中便不断的提升。在成本控制上, 房地产开发企业可于下列个方面展开: (1) 房地产开发企业推行精细化管理手段, 将成本控制渗透至“设计招标、计划营销、工程管理”等日常管理的方方面面。 (2) 务必把“设计阶段”作为最关键的节点进行控制。在展开设计方案的过程中, 设计单位的选取将以项目建设成本来作为考量的重要因素。 (3) 房地产开发企业于施工图出图前, 务必组织“设计招标部、计划营销部、财务审计部、工程建设部”对图纸展开会审, 尽可能的规避因设计考虑缺乏及失误在后期“施工”过程中所带来的变更, 导致整体工程费用成本的增加。 (4) 务必对工程签证加大管理力度, 防范不合理设计变更现象发生。一些签证经过判定是必须发生的, 务必经过副总经理以上级别管理者签字才能生效。在变更问题上, 务必对变更责任的主体进行明确界定, 对照合同及时实施经济处罚。如此能够极大压缩因“管理者”与“设计者”的责任心缺乏而导致变更的发生问题, 进而压缩或者杜绝了施工单位采取设计变更手段提升工程量的问题。 (5) 房地产开发企业要对市场竞争展开充分利用, 对“材料供应商、施工单位、设备供应商”等采取招投标的方式进行选择, 如此, 可以在竞争中最大化的实现项目造价的压缩。 (6) 房地产开发企业务必对日常经营成本加大控制力度, 特别是一些易耗品, 务必加大管理力度。

(二) 提升劳动生产率与设备利用率, 降低材料消耗

若想降低固定耗费率, 可采取提升劳动生产率的手段, 来实现压缩成本费用目的。具体劳动生产率的提升方法, 可采取提升职工劳动熟练程度以及科学技术能力, 采取新工艺、新设备与新技术, 把“职工劳动贡献”与“物质激励”相结合, 全面实施经济责任制, 改进“劳动与开发”经营组织, 革新与健全劳动用工体制等。材料费用在项目开发的总成本中占有相当大的比率, 房地产开企业在材料消耗上实现最大化的降低是压缩成本费用的关键途径之一。企业在确保工程质量为原则的前提下, 需实施经济批量采购手段, 来压缩材料购储成本;提升材料利用率水平, 采取合理用料手段;强化“运输与储存”管理力度, 最大化减少损耗;推行限额领料体制, 对材料消耗的定额进行拟定;改进技术操作手段, 采取节约材料举措, 实现材料消耗的最大化降低。

(三) 保障工期与开发项目质量, 压缩返工损失, 减少管理费用

房地产企业展开项目开发时, 对成本作用最关键的因素即为“工期”, 若想获得项目收益的最大化, 企业务必需对所要开发的项目强化工期管理。预先对项目展开“施工总周期”方案的严格、全方位的论证及剖析, 对项目所有施工的“进度以及其他配套进度”展开科学的、合理的编制计划, 对目施工进度计划的执行状况展开全程监督, 并且到施工现场展开调查与剖析, 进而确保房地产企业开发项目的得以顺利依期完工。

“造价高、使用时间长、质量为核心内容”等, 为房地产企业开发产品所具有的特点。尤其是质量, 关乎房地产开发企业的长远发展与生存, 对企业至关重要。故此, 务必创设与完善项目建设的各级质量的管理, 对项目施工过程中的“决策与设计”的质量进行严格防控;严格把控工程质量关;创设预防体制, 于每道工序里需创设完善的岗位责任制, 对工序交接进行严格的检验;强化工程质量检查力度等。

房地产开发企业的项目, 其管理费用具有“涉及面广、项目多、关系复杂”等特点, 若管理太过松散, 极易导致管理费用的超支。房地产开发企业务必对管理机构进行改进, 在人员的管理上要展开“合理配备”, 以尽量压缩非生产人员的比率;提升管理人员素养, 强化工作效率, 剔除人浮于事问题发生;推行指标分管制度, 杜绝浪费铺张, 采取量人为出的手段, 管理中做到精打细算, 尽量节约开支。

(四) 强化监督与现场管理

房地产开发企业进行“项目”开发时, 企业所有项目经理, 皆要对其所负责的项目让担负工程监理的工作者对施工现场展开监督, 对成本费用方案的执行状况进行定期检查, 并且对项目管理问题定期组织召开会议, 对成本费用方案的执行状况、临时费用支出状况展开说明及讨论, 对导致成本费用下降及上浮的原因进行剖祈, 强化施工监督力度, 努力寻找压缩成本费用的理想途径。

(五) 加强合同管理

伴随我国房地产市场的逐渐完善, 企业进行项目经营时, 愈来愈突显出合同作用的关键性。合同对工程“实施与管理”全过程的的工期、成本、质量等关键性目标进行确定, 为合同双方于工程中所展开的各种经济活动的凭证;合同上对双方于合同实施的全程中的“利益、经济责任与权利”展开详细规定, 此为对合同双方的“责、利、权”关系进行调节的重要手段;房地产项目开发的管理体制, 由合同体系来决定, 通过合同开发商对项目任务展开“分解与委托”来达到对项目展开控制的目的, 其包含对开发全程的“成本费用控制”。故此, 合同管理是以“发包模式”所开发的企业对成本费用进行控制的关键手段。加强项目建设的合同管理, 为房地产开发企业所务必重视的要素之一, 具体由加强项目合同的“总体策划、投标招标、合同剖析及解释与合同实施全程”等的合同管理问题。

房地产开发企业在成本费用的控制上, 务必做到“全过程、全员、全方位”的成本费用控制, 强化企业所有管理者与职工形成成本费用意识, 最大化的提升成本费用管理效能, 压缩成本费用支出, 努力提升企业经营效益。

参考文献

成本与费用的控制方法 篇6

关键词：制造企业,成本支出,控制措施

成本费用投入作为制造企业生产以及经营活动的主要阶段, 在企业资金价值增值过程中发挥着不可替代的功能和作用。[1]在制造企业市场竞争逐渐加剧的影响下, 制造企业只有具备显著性成本费用管理优势, 才能够获得较大的市场占有率, 并在同类市场竞争中获得更多的市场份额, 从而提升企业现金流、投资回报率。

一、制造企业成本与费用控制必要性分析

受到各种因素的影响, 我国制造企业成本费用在最近几年呈现出逐渐上升的发展态势。但是另一方面随着互联网的发展, 企业间的“价格战”使得产品销售价格却逐渐下降, 企业要想在这种市场发展环境中获得较为显著的竞争优势, 就要不断提升自我成本控制能力, 从而实现增效的目的, 这也是制造性企业不断提升自我核心竞争力的主要途径。

(一) 大多数制造企业产品生产工艺较为成熟、品种比较固定, 在生产经营活动中投入的资金量相对较大, 对企业产品成本变动造成影响的因素较多。[2]成本支出作为企业资金实际运行过程中的一个重要环节, 只有具有成本优势的制造性企业, 才能够在激烈的市场竞争中获得可持续发展。当其成本实现控制之后, 产品的市场竞争优势就能够得到提升, 让企业的市场占有率进一步增加, 在规模效应的背景下, 企业利润能力也会得到增加, 这有助于提升制造企业的资金流动速度和规模, 从而促进企业实现可持续发展。

(二) 降低产品成本也是提升制造性企业盈利能力的一个主要手段, 所谓的产品成本是企业实际生产过程中的总耗费量, 也是产品市场价值的主要构成要素, 是对产品价格进行制定所需要参考的一个依据。产品价格一定时, 其成本越低就表明利润空间越大, 从而盈利水平也就越高。[3]所以, 产品成本作为制造性企业发展和运行过程中需要关注的主要因素, 必须要得到控制。

(三) 成本费用控制作为制造性企业现金流得到提升的主要途径, 而企业现金流支出包括成本费用、筹资支出、项目投资等, 成本费用支出属于企业现金流支出的主要构成, 占据重大的比例, 也属于经常性支出范畴之内。因此, 要能够控制好成本费用支出, 这也是提升企业现金流量的一个主要途径。

二、制造性企业成本费用控制特点分析

(一) 生产工艺流程设计将会对产品成本产生影响

战略成本控制表示企业从战略高度来对战略性成本信息的分析以及提供进行利用, 从而保证企业能够形成显著的竞争优势, 建立成本持续降低的发展环境, 这也是制造性企业可持续发展的基础所在。企业要能够站在战略成本的角度来设计生产工艺流程, 在实际设计过程中要能够对产品品质、原材料、单耗等各种因素进行分析, 结合成本效益原则来对生产工艺流程进行设计, 从而将产品成本优势看成企业核心竞争力得到提升的主要途径。

(二) 原辅助材料用量相对较大

制造性企业不同费用发生额相对较大, 原辅助材料消耗将会对产品成本产生直接的影响。[10]制造性企业在实际生产过程中需要投入较多的原辅助材料, 其装卸劳务用工相对较多、计提折旧费用相对较大、修理费用开支较多, 这些因素都让制造企业费用发生额逐渐增加。

(三) 生产工艺控制点相对较多

制造性企业产品生产过程较为复杂, 在进行连续生产时, 所有工序作为生产工艺的实际控制点都需要统计半成品消耗, 而产品成本计算方法则是通过分步结转法开展成本计算, 产品成本计算过程相对复杂。

三、制造性企业成本与费用控制主要环节

(一) 对成本费用权限加以明确

要想做好制造企业生产成本控制工作, 就要能够对成本费用实际支出权限加以明确, 也就是各个部门能够支出的费用类型。一般而言, 公司的制度或者章程能够对相关部门的职责权限进行明确, 包括生产部门的制造费用、生产费用;销售部门的广告费用、销售费用等。这些费用大多是通过授权来实现, 在公司规章制度中都设立了关于成本费用额度以及审批程序的相关规定。[8]针对一些额外成本费用支出, 包括例行性维修之外出现的突发性抢修支出, 这些成本费用支出若没有在先前进行规定, 则需要通过管理部门的审批。总而言之, 需要结合制造性企业不同部门的业务性质来对其成本费用支出权限进行规定。

(二) 记录成本费用开支

成本费用控制工作的顺利进行离不开对费用开支的记录, 也只有这样才能够保证有关部门更加准确、全面地了解成本费用开支状况。这些成本费用开支记录除了包括财务部门的会计账簿之外, 还包括领料单、成本统计表、差旅费等。这些成本费用会计记录需要通过相应的会计处理程序来完成, 并将这些分散、零星的成本费用支出通过分配、归集之后, 体现为产品成本, 也是对这种产品成本所具有的集中反映。[9]其他领料单、成本统计表则是成本费用会计核算的基础所在, 也是对成本费用进行分析的主要依据, 企业要能够结合这些明细支出来对产品的实际构成进行了解, 并对成本费用控制过程中存在的薄弱环节进行了解和控制。

(三) 控制成本费用预算

成本费用预算作为当前成本控制管理工作的主要环节, 利用成本费用预算形成的编制成果, 就能够保证企业全面了解成本费用开支, 从而协助企业对成本费用支出的资金进行安排。成本预算也是企业开展成本控制的主要依据, 在实际预算编制阶段也需要吸收各个部门的广泛参与, 并了解企业所制定的发展战略、不同部门的发展规划, 从而提升预算编制的科学性、合理性, 并在预算执行过程中引导全员共同参与, 对控制成本费用进行具体落实, 保证将成本费用预算控制顺利实施。而且, 预算控制还要能够达到相应的弹性要求, 也就是在公司章程规定范围之内制定一条满足成本费用预算、可以调整的政策, 并将成本费用预算执行状况归纳到企业绩效考核的内容之内, 保证不同部门都能够有效、积极地执行成本费用控制预算策略。

四、目前我国制造性企业成本与费用控制存在的主要问题

(一) 成本费用控制观念与方法较为落后

面对新的经济发展环境, 成本含义已经不再仅仅局限于过去的成本观念范畴, 企业需要能够学会使用发展的眼光来分析和解剖现阶段的成本费用观念。当前, 制造性企业产品中的科技含量开始不断提升, 产品成本除了和制造成本息息相关之外, 还和产品设计开发成本、机会成本、使用成本存在种种关联, 若制造企业依然沿用陈旧的成本观念来对现阶段产品实际成本进行计算, 可能会导致产品成本估算结果低于实际水平, 从而导致决策工作出现失误。[4]例如制造性企业的广告, 在当前信息时代环境下, 广告宣传的作用十分重要, 若依然沿用陈旧过时的成本观念, 不能够重视其作用, 则可能导致企业成本费用控制效果不明显。当前, 很多制造企业成本费用控制选择的方法都较为落后, 并没有积极主动地对其进行创新, 从而导致成本控制表现出多元化的发展趋势。一般选择的都是较为传统的控制模式, 大多是通过成本考核方式得以实现。[6]但是, 在经济全球化不断深入的影响下, 企业成本费用控制方法要能够满足新时期环境发展的需求, 不能够片面地追求人力资源层面的人工成本控制效果。在实际成本控制层面没有重视到长期利益, 导致制造企业实现可持续发展受到影响。企业在对满足自身发展需求的成本标准进行制定时, 要能够不断更新自我成本观念, 不可盲目保守, 从而制定出满足时代发展需求、企业发展需求的成本费用标准。

(二) 成本管理与控制缺乏全员参与意识

制造企业成本费用降低涉及到制造企业各方面的工作。因此, 成本费用控制除了要求企业高层管理者积极参与之外, 也离不开其他成员的努力, 财务部门只是作为企业成本费用控制的一个主要部门, 企业一般将成本费用内部控制归结为财务部门, 这就从根本上缩小了成本费用的控制范围, 从而降低成本费用控制范围, 导致成本费用控制效果受到影响。[5]若一线制造工人员没有意识到成本控制的重要性, 则可能导致管理阶层和员工出现分歧, 导致企业发展受到影响。因此, 成本费用控制要求企业内部管理阶层和员工能够协调积极配合, 实现全员参与的局面。

(三) 成本费用“重核算轻管理”

成本控制属于综合性的一项管理活动, 要保证成本控制各项措施能够得以落实, 就要从产品设计研发、生产组织管理、会计核算等不同阶段进行, 全员、全过程内部控制工作的顺利进行依靠单一财务部门很难获得显著地效果, 会计部门来开展成本费用控制将会增加其工作量, 导致财务部门的日常工作难以顺利进行, 因为财务部门权限可能让企业制定的成本措施难以顺利实施, 让成本费用内部控制效果与前期设定的存在偏差。对制造性企业而言, 成本费用的控制重在管理, 特别是对人的管理。首先要能够做好人才发展工作;其次要能够保证供应链实现可持续发展。即使很多制造性企业在成本费用控制层面都能够建立相应的人员激励政策, 从而减少人工成本的支出;或者在同供应商开展协商之后来降低原料成本。[7]但是, 这些方法都很难在短时间内实现材料成本降低的目的。在经济社会可持续发展的今天, 这种自我为中心的成本控制模式达不到成本控制现代成本管理的要求。因此, 现代制造性企业必须要能够实现供应商、人员、企业的三位一体, 通过共赢来达到显著的成本控制目的, 从根本上降低企业可持续发展可能受到的负面影响。

五、加强我国制造性企业成本与费用控制的对策建议

(一) 做好研发费用控制

我国现阶段的制造性企业经历了较长时间的发展, 在制造技术科技含量不断提升的影响下, 制造产品研发所用的成本比例开始提升, 所以, 做好研发成本控制工作对于制造性企业内部成本控制有着直接性的影响。[11]企业在研发新的产品过程中, 首先要能够对产品设计工作进行全面有效的讨论, 并对其可行性进行辩论, 避免在产品设计定稿之后进行各种不必要的修改, 从而缩短新产品上市所用的时间, 还能够降低产品设计过程中各种重复、不必要的成本费用支出;其次, 要能够将产品设计建立在科学有效的市场调查工作至上, 不可进行任何形式的闭门造车, 从根本上提升产品的市场适应能力, 降低出现浪费现象的可能性。[12]而且, 不可野蛮机械地要求产品研发部门每次都能够设计出满足市场发展需求的新产品, 只要保证研发工作过程中能够更加注重市场调查即可。

(二) 控制材料成本

制造性企业材料种类相对较多, 并且材料价格相对较高, 材料成本占总成本中占据较大的比例。企业在实际生产时不断寻找能够减少材料成本的手段和方法, 制定出满足材料成本控制要求的规章制度。包括生产部门要能够按照定额标准来对材料进行领取, 减少少领、多领或者冒领现象的出现, 还要减少各种材料浪费现象, 并且将材料成本控制责任划分到所有员工身上, 将所有人的绩效都将材料成本控制目标紧密结合在一起, 达到材料成本控制目标的要求。

(三) 控制人力资源成本支出

人力资源成本在制造企业成本中占据较为重要的比值, 所有制造性企业都可以通过以下措施来提升人力资源的实际利用率。首先, 要能够不断提升企业员工的成本控制意识, 在让他们明白企业发展与其自身利益息息相关的同时, 企业管理和领导阶层还要能够选择以人为本的管理理念, 引导员工树立相应的主人翁意识, 并让他们在实际工作中将企业看成自己的家, 不出现任何浪费现象。在员工群体内做好成本控制宣传工作, 让他们能够明确成本控制的主要作用。其次, 建立并完善人力资源成本控制制度。[13]制造企业要能够和员工签订相应的劳动合同, 明确员工的薪酬构成、成本控制和薪酬之间的关系, 并利用有效的薪酬激励方法来保证员工能够在实际的生产工作中对成本费用控制手段进行落实, 对成本费用控制方法进行创新。包括一线员工能够通过计件工资制度将废品生产率、次品生产率当成标准计算的主要参考因素。

(四) 做好成本预算工作

成本控制的核心工作就是成本预算, 任何缺乏科学有效的成本预算的控制工作都将难以顺利进行。制造性企业要利用预算紧密结合的方式来提升成本控制工作的有效性和科学性。在成本预算过程中要能够将市场紧密结合在一起, 根据企业发展过程中的缺陷和优势来对成本预算指标进行指定, 并对所有出现费用的环节进行控制。在产品设计过程中, 财务部门需要积极参与到成本费用支出预先控制过程中。[14]材料采购环境营造时, 要能够结合市场需求以及供应商来构建有效、长期的采购协议, 从而对材料成本进行优化, 给供应商提供相应的支持。

(五) 遵守内部控制工作原则

首先保证企业成本和费用控制达到全面性的要求, 制造性企业产品生产包括决策、完成决策等多个不同的业务和环节;重要性原则, 其成本和费用控制要能够遵守有的放矢的要求, 明确重点和次要因素;制衡性原则, 对于企业成本与费用控制要求有关部门以及职责、流程、治理机构通过协调来构成一个互相制约、互相监督的工作体系, 还要不断提升运营效率;还要能够满足适应性要求, 制造性企业成本和费用控制要能够结合企业实际发展特点、风险水平加以适应, 结合相关变化做出调整;最后, 控制成本效益, 要能够对预期效益、实施成本进行均衡, 从而保证成本费用达到相应的控制效果目的。

六、结论

医院经济管理与成本费用控制研究 篇7

随着我国医疗体制改革的不断深入, 费用超支现象也越来越普遍, 并在很大程度上影响了医院的正常运转以及医疗服务质量。可以从以下几个方面入手, 来对医院经济管理与成本费用控制的重要性进行了解:第一, 减少医院的运营成本。由于医院工作人员以及经济管理人员缺乏市场经济管理意识, 不仅大大增加了医院的运营成本, 同时还无形中制约了医院的健康发展。因此, 想要达到医院经济效益最大化的宗旨, 就必须要采取有效措施, 完善经济管理体制, 在减轻医院经济负担的同时, 实现它的可持续发展;第二, 提高医院综合竞争力。在我国市场经济发展至今, 越来越多的民营医疗机构不断涌现, 这就让本就竞争激烈的医疗市场更加的雪上加霜, 并给公立医院带来了巨大的挑战。所以, 医院为了能在市场竞争中占据主导地位, 就必须要对现行的经济体制进行改革以及完善, 有效降低医院运营成本, 从而为医院综合竞争力的提升奠定基础。

二、医院经济管理与成本费用控制中存在的不足

1. 现行的成本费用控制制度存在缺陷

目前, 很多医院负责成本费用核算的大多为财政部门, 然而根据医院提供医疗服务的不同, 各科室成本费用产生的方式以及核算方法等都存在一些差别, 如果仅仅依靠财政部门来计算这些繁琐的成本费用核算信息, 不仅无法保证核算结果的准确性以及科学性, 同时对于医院调剂医疗资源也会产生很多不利影响, 并阻碍了对医疗资源使用状况的有效监管。

2. 缺乏健全的成本费用核算制度

我国很多医院在开展经济管理工作时, 对于成本核算问题, 往往是在企业成本核算制度基础上, 根据自身经营情况而定的, 然而企业现行的成本核算体系多参考的是会计准则以及财务管理等内容。医院依照这种方式开展成本核算工作, 仅仅只能对每天的资源成本消耗以及财务报表等进行统计, 且这些报表在内容上也与财务处理之间缺乏必然联系, 使得医院经济管理中的成本核算理念与实际存在一定差异。由此可见, 医院如果缺乏健全的成本费用核算制度, 就会在很大程度上影响医院的整体效益。

3. 缺乏对经济管理与成本费用控制的正确认识

在新时期, 医疗卫生体制的改革, 医院中原有计划经济时代的组织框架被保留下来, 但是财政对于医院的拨付金额却在逐年减少。与此同时, 很多医院由于缺乏对经济管理与成本费用控制的正确认识, 使得这部分医院很难适应当前的市场经济环境, 不仅医院的经济效益不理想、医疗资源的利用率不高, 甚至于在某些极个别医院还出现了“鸡多不下蛋、龙多不治水”的尴尬局面。另外, 没有成本费用控制意识, 就会让医疗资源配置的监管工作形同虚设, 从而无法真正意义上的提高医院的整体服务水平。

三、加强医院经济管理与成本费用控制的有效策略

1. 建立健全医疗资源分配制度

在医院的日常运营管理中, 怎样改进以及完善医疗资源分配制度一直是医院管理的重点以及难点。只有健全的医疗资源分配制度, 才能在充分发挥医疗资源与资金作用的基础上, 维护医务人员的切身利益。然而现实是我国大部分医院的医疗资源分配制度都相对薄弱, 对其进行改进以及完善就势在必行。目前, 很多医院存在较为严重的两极分化问题, 具体来说, 医院内部的重点部门会远远超出医院规定的考核绩效标准, 而其他一些不受医院重视的部门却与考核绩效标准相差甚远, 并由此产生了很多不利影响, 所以, 医院应该结合自身特点以及市场发展规律, 来对当前的医疗资源分配制度进行完善, 为医务人员创造提供一个公平公正的工作环境, 从而在调动员工主观能动性的同时, 推动医院向着更好、更快的方向发展。

2. 加强对成本费用核算的监管

针对公立医院存在的惰性, 加强财务监管力度, 并不断降低就医者的经济负担, 构建一个统一的成本核算平台, 可以实现对医院各项支出的动态监管。其中, 医院可以从以下几方面入手, 来加强对成本费用核算的监管:第一, 成立一个领导考核小组。医院的成本核算会涉及到医院的方方面面, 且需要大量的数据作为支撑。而成立一个领导考核小组, 就能在加大对这项工作监管力度的同时, 维持医院的正常运转;第二, 考核小组应该制定详细的成本核算与控制制度, 并定期对各部门的成本费用控制成果进行分析评价, 奖励先进, 惩罚落后, 并促使落后部门不断优化自身工作模式, 从而在有效落实成本费用控制目标的同时, 保证医院经济管理的效率。

3. 强化医院上下的经济管理与成本费用控制意识

医院想要进行全面的经济管理, 就必须要让全院上下都能在脑海中形成树立经济管理与成本费用控制意识, 并将以往传统的经济管理观念升级换代成能适应医疗体制改革的全新思想观念。具体来说, 医院可以借助先进的宣传手段来向员工传输正确观念, 让员工能在潜移默化中接受并积极响应这一观念。另外, 医院在重点关注效益的同时, 也不能忽视其对于医院整体发展的影响, 正确处理好经济效益与医院未来发展之间的联系, 从而实现共赢。

4. 建立和完善信息平台

在科技技术不断进步的今天, 将先进的信息技术融入到医院日常管理中, 是提高医院核心竞争力的关键。其中, 将信息技术运用于医院经济管理中, 搭建一个完善的信息平台, 一方面可以大幅度降低经济管理的工作量, 另一方面在信息平台的支撑下, 经济管理的效率以及质量也较过去有了很大提高。这就促使医院要加大对经济管理信息化建设的投入力度, 在有效提升经济管理水平的前提下, 让医院在市场竞争中占据有利地位。

四、结语

综上所述, 经济管理与成本费用控制是确保医院未来发展的重中之重。医院想要适应市场经济环境, 就必须要正确树立起经济管理与成本费用控制的观念, 建立健全相关的分配制度以及成本核算制度, 并在借鉴其他医院优秀的管理经验的同时, 对现行的经济管理与成本费用控制模式进行改进以及完善, 从而在提高医院整体水平的同时, 为老百姓创造提供一个舒适便捷的就医环境。

参考文献

成本与费用的控制方法 篇8

医院实物资产作为医疗业务运转过程中的必备重要物质基础, 不仅具有种类繁多、使用分散、保养维修难度大等特点, 而且在医院全部资金中所占比重很大。同时这些物资是否充分有效利用, 不仅直接反映出一个单位物质条件的优劣和工作效率、业务水平的高低, 而且也标志着医院的发展状况和科技管理水平。因此, 加强实物物资的管理, 充分发挥其使用效能, 节约使用, 保证安全, 对节约卫生资源, 支持事业计划和工作任务的完成, 具有十分重要的意义。

医院实物资产管理的目的是医院质量效益的最大化, 医院成本费用控制目标亦医院质量效益的最大化。两者的目的和目标趋同, 只有转变经营管理理念, 改革医院内部运行机制, 加强对医疗成本的管理和控制, 开展全成本核算, 逐步提高运营效率, 从而实现社会效益和经济效益的双重提高。

二、医院实物资产管理与成本费用控制的现状及问题。

1. 部分医院的领导和财务管理者,

资产管理的重要性认识不足, 管理意识淡薄。长期以来受旧习惯的影响, 存在重钱轻物, 重购置轻管理的错误思想, 对资产的采购和处置随意性很强。有的医院资产采购的随意性很强, 各医院间互相攀比, 形成了某些资产短缺和某些资产闲置并存的现象。

2. 资产管理制度不健全, 缺乏有效的监督约束机制。

有些医院对固定资产只设总账和二级明细账, 没有按制度规定设立固定资产三级明细账和固定资产卡片。对固定资产长期都不盘点, 一经盘点, 许多医院存在账实不符现象, 且账实不符的原因也无据可查。从而导致固定资产底数不清, 增减无据, 无人管理和损坏丢失严重等问题。

3. 医院成本费用分配不合理, 影响成本费用控制。

事实上, 就医院成本费用

分配而言, 个别理论书籍中阐述的观点是不完全可用甚至是根本不合理的。因成本分配不合理, 造成成本信息失真, 成本考核不合理, 相关部门和人员的抵触情绪极大, 以致消极进行成本费用控制。个别医院在成本费用控制的责任上对相关岗位、人员的职责明确不够, 从而造成员工认为成本费用控制与自己无关, 影响成本费用控制效果。

4. 医院绩效分配不合理, 影响成本费用控制。

通常表现为:部门占用优质资源, 部门经济效益好, 部门绩效奖金就高;部门因专业原因及医疗收费标准不合理原因, 在其本身工作量不大、技术附加值不高的情况下, 其部门经济收益反而较高, 部门绩效奖金亦较高。因此, 医院在制定绩效考核指标过程中, 不仅应考虑其占用资源金额情况, 还应考虑其所属部门、所属专业、实际工作量、人员技术附加值等因素。

除此之外, 医院竞争有不公平乃至无序情况, 主要体现为:因医疗资源配置过剩, 致使医疗服务数量较少, 从而造成单位项目医疗服务成本过高, 医疗定价偏高;部分医院医疗成本中广告费用、回扣甚至“医托”费用所占比例过高, 这些都给医院成本费用控制形成了不利影响。

三、应该采取多种措施, 实现实物资产的有效管理, 推进成本费用的有效控制。

1. 理清资产管理思路, 增强医院国有资产管理意识。

资产是医院占有或使用的经济资源, 是执行医院职能的基本保证。如果一个医院家底不清, 资产流失, 就容易滋长腐败。对此, 不能仅仅依靠审计部门和国有资产管理部门的监督检查来治理, 关键需要医院领导和财务管理者充分认识国有资产管理的重要性和必要性。不仅关注医院固定资产的政府采购行为, 而且更加重视固定资产的使用和管理, 处理好管钱与管物的关系, 扭转重钱轻物, 重购轻管的错误思想。按照国家有关会计制度的规定, 对医院固定资产进行规范性管理和监督检查, 从而有效地保证国有资产的安全和完整。

2. 加强资产管理的内部审计。

医院成立了内部审计科, 医院内部审计在资产管理的监督检查中, 可以进行事前的资产采购预算监督, 事中的资产管理检查监督, 应加强采购成本管理, 推行招投标工作并加强管理, 搞好供应成本的核算与控制。及时发现医院资产管理上的薄弱环节和漏洞, 分析问题的成因, 提出纠正或加强的办法和措施。

3. 建立健全成本核算组织体系, 并实时监控调整。

医院成本核算工作应实行院长负责制, 在院长委托的主管领导或总会计师直接领导下, 成立核算组, 并与相关部门分工协作, 对各科室的成本核算进行统一组织、统一管理, 具体负责成本核算工作, 制订有关规章制度、消耗定额及成本分摊办法, 建立健全成本核算账簿体系, 使会计法和相关医院财务法规的落实, 真正体现到资产管理的工作中来, 对违反者追究其相应的责任。

4. 建立医院资产考核指标体系。

医院要优化资产配置, 做到物尽其用, 应该根据医院的性质和特点, 建立一套切实可行的考核指标体系, 才能充分发挥资产的最大使用效益。

总之, 医院实物资产和成本费用控制将是今后医院管理的重点, 努力使医院的经济效益和社会效益同步提高, 实现医院卫生资源的优化配置, 将是每一位医院管理者必须认真思考和面对的问题。

参考文献

[1].吴曼许涛等《医院经济管理与成本费用控制研究》中国卫生经济学会第六批招标课题1.吴曼许涛等《医院经济管理与成本费用控制研究》中国卫生经济学会第六批招标课题

浅谈企业成本费用内部控制 篇9

【关键词】 成本费用内部控制

企业是在一定经济环境下运行的一个社会分系统。企业内部控制是企业管理的第一要素，具体内容包括：治理结构、机构设置、内部审计、人力资源、技术管理、企业文化等。其中企业文化既是企业内部环境要素的重要内容，也是上述其他内部环境要素构成内容形成的基础，比如先进的经营理念和精明的管理模式都产生于企业文化底蕴当中。企业要实现和采用什么样的方式落实企业内部控制，我仅就企业内部成本费用控制谈谈自己的几点看法：

1. 企业成本费用内部控制的概述和内容

成本是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工、机械使用和其他费用。费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。成本费用内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施，旨在实现成本费用控制为目标的过程。成本费用内部控制的目标是保证企业成本费用管理合法合规、资产安全、财务报告以及相关信息内容真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，属于企业内部控制的子系统，是企业内部控制的重要组成部分。事实上多数企业都以成本费用管理制度的形式建立了成本费用控制系统，只是有些企业形如形式，没有真正落实到实处，形成只有形式没有实质。

成本费用内部控制划分为成本内部控制和费用内部控制两个部分。前者关注企业产品的成本情况，旨在合理保证企业所发生成本的合理性、成本信息的真实性、可靠性和相关性，为企业管理层及相关信息使用者作为决策依据。后者重点关注企业的期间费用的比例、辅助费用的多少，比如财务费用、管理费用和销售费用三项期间费用。

成本费用内部控制制度内容包括：总则、目标与原则、控制内容。目前国内企业一般都具有一定的成本费用控制制度，但都属于硬性控制的单一方面内容，比如产品成本核算制度、全面预算管理制度、业务招待费管理制度、差旅费借款及报销制度等，这些制度只是从侧面反映一定的经济管理形式，对成本费用内部控制的整体框架的认识还不全面，不具体。

2. 建立企业成本费用内部控制环境和风险评估

环境是围绕着人类的外部世界，是人类赖发生存和发展的物质条件的综合体。我国企业内部控制基本规范认为，企业的内部控制环境是企业实施内部控制的基础。一个优秀的企业，在国家法律法规之规定的范畴内，制定自己的企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制；加强内部审计工作，保证内部审计机构设置和工作的独立性；制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策；加强企业文化建设，培育员工积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念和强化风险意识。

企业成本费用内部控制存在一定的风险性，并且风险和收益并存，因为风险是由事件的不确定性所引起的，对未来结果予以期望所带来无法符合期望结果的可能性。企业应根据不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关信息，及时调整风险应对策略。企业存在风险，就应当对风险进行评估测试，建立具有独立性、权威性和可操作性的风险评估体系，业务流程制度，定量分析或定性分析方法和据以支撑的的信息系统。从企业相关的日常经济业务到企业财务报表的各个环节，企业的内部和外部环境等可能存在的风险进行分析、测试和评估，对产生直接影响或较大的风险事项信息要通过信息系统传达到管理决策层进行研究，由管理层或执行委员会向各部门提出风险控制的方案和措施来应对风险。

3. 梳理企业成本费用内部控制过程

成本费用内部控制过程实际上是一项控制活动，是企业为了控制成本费用耗费水平、降低涉及成本费用的各项风险所采取的各种控制措施，也就是说，是指在企业生产经营过程中，成本费用各级管理人员按照既定的成本费用目标，对涉及成本费用的各种风险进行控制，其目的是将风险控制在可承受度之内，使实际成本费用限制在预定的目标范围内。成本费用内部控制活动的主体是设计企业成本费用的各级管理人员；客体是企业生产经营活动中涉及成本费用的各项风险及成本费用业务流程；活动的目标是将涉及成本费用的各项风险控制在可接受的预定范围之内。

4. 强化企业成本费用控制的创新和理念

在市场经济的今天，经济环境发生的剧变，信息技术的发展，一是给企业提供了更好的成本控制手段；另外全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竟争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

在现代企业和一些新兴的服务行业中，制造费用和间接费用的比重越来越大，传统计算出来的产品或商品、服务的成本与其实际耗费资源之间的差异越来越被管理者引起重视，并利用新的作业成本法为企业管理者分析产品成本和寻找降低产品成本途径（作业链和价值链；寻找不增加价值的作业；分析可能降低的成本金额）的一种手段。因此企业应当建立一套完整的新型的战略成本管理理念、质量成本管理理念、环境成本管理理念、目标成本管理理念和其他与成本管理相适应的管理制度；企业应当树立宏观成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，从“投入”与“产出”的对比分析来对待“投入”的合理性和必要性。

5. 应用现代信息技术对成本费用进行内部控制

《企业内部控制基本规范》第四十一条规定：“企业应当利用信息技术促进信息的集成实现共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用”。信息是管理和决策的依据，基础信息的真实性、全面性是信息平台传递质量的关键。因为基础信息是一级未经处理和修饰的原始信息，它具有最真实最完整的数据，二级信息是通过管理者提练、汇总的信息资源，根据不同管理的需要，信息内含发生了变化，但是应用信息技术进行内部控制管理对初始信息要求很高，信息技术系统功能的要求也高。

6. 建立企业内部监督机制

2008年6月28日财政部等五部委共同印发的《企业内部控制基本规范》第六章第四十四第至第四十七条对内部监督作出了相关规定，“成本费用内部控制系统的有效运行离不开内部监督机制的建立和完善；对成本费用内部控制实施情况进行评价、及时发现和纠正错误及舞弊行为、对内部控制缺陷予以弥补，是内部监督的主要内容。成本费用内部监督的一个重要工具是成本费用内部审计，这是开展成本费用内部监督其他相关工作的基和前提”。

结束语

企业能否在变幻莫测、充满风险的市场经济环境中生存和发展，企业内部控制和风险管理已经成为现代企业至上而下的管理核心，企业应当建立完善的适合本企业业务特点和管理要求的治理机制及成本费用内部控制制度，并在企业内部广泛宣传和普及内控管理理念。

参考文献：

[1]程新生.2004.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究.会计研究（04）.

[2]樊行健.2009.成本费用内部控制.大连出版社.

[3]樊行健，付洁.2007.企业风险管理与内部控制.会计之友（10）.

[4]马艳秋.2007.成本费用内部控制相关问题研究.商业经济（05）.

[5]苏建强.2007.试论成本费用控制.西部财会（09）.

[6]杨雄胜.2005.内部控制理论研究新视野.会计研究（07）.

成本与费用的控制方法 篇10

(一) 直接分配法

直接分配法是把辅助生产车间所发生的实际费用, 仅在各基本生产车间和行政管理部门之间按其受益数量进行分配, 对各辅助生产车间之间相互提供的产品或劳务不进行分配的一种辅助生产费用分配方法。这种方法待分配的费用是辅助生产车间所发生的实际费用, 分配的范围是除了辅助车间以外的各基本生产车间和行政管理部门。直接分配法适用于辅助车间之间相互提供产品或劳务较少的情况, 按照重要性的原则辅助生产车间费用在分配时忽略不计, 假定各辅助生产车间提供的产品或劳务都为基本生产车间和管理部门所耗用。

(二) 交互分配法

交互分配法是指将辅助生产车间的费用分为两次进行分配的一种方法。第一次交互分配:只限于各辅助生产车间之间根据相互提供的产品或劳务进行交互分配费用;第二次是对外分配:将辅助生产分配前的费用, 加上分入费用, 减去分出费用, 计算出各辅助生产车间的实际费用后, 再采用直接分配法, 分配给辅助生产车间以外的各受益单位。这种方法有两次分配, 第一次分配的待分配费用是辅助生产车间所发生的实际费用, 分配的范围是辅助生产车间之间;第二次分配的待分配费用是不同辅助部门的费用相抵形成的新的待分配费用, 分配的范围是除辅助生产车间以外的各基本生产车间和行政管理部门。该法假设辅助生产车间的费用首先要在辅助生产车间之间进行分配, 并假设不同辅助部门的费用相抵形成新的待分配费用需要对外分配。交互分配法计算了两个分配率, 一个是内部交互分配率, 一个是对外分配率。

(三) 顺序分配法

顺序分配法根据各辅助生产车间相互提供产品或劳务费用的多少排成顺序, 耗用其他辅助生产车间费用少的辅助生产车间排列在先, 先将费用分配出去;耗用其他辅助生产车间费用多的辅助生产车间排列在后, 后将费用分配出去的一种方法。该法分配也经历了两次, 第一次的待分配费用是耗用其他辅助生产车间费用少的辅助生产车间所发生的实际费用, 分配的范围是除了该辅助车间以外的辅助生产车间和各基本生产车间、行政管理部门。第二次的待分配费用是耗用其他辅助生产车间费用多的辅助生产车间所发生的实际费用和上一步分配转入的费用, 分配的范围是除了辅助车间以外的各基本生产车间和行政管理部门。顺序分配法适用于辅助车间之间相互提供产品或劳务悬殊较大的情况, 假定各辅助生产车间提供的产品或劳务都为受益多的辅助生产车间、基本生产车间和管理部门所耗用, 按照重要性的原则耗用其他辅助生产车间费用少的辅助生产车间在费用分配时忽略不计。

(四) 代数分配法

代数分配法通过建立多元一次方程组的方法, 计算出各辅助生产车间提供产品或劳务的单位成本, 然后, 再按各车间、部门 (包括辅助生产车间内部) 耗用辅助生产车间产品或劳务的数量计算应分配的辅助生产费用的一种方法。该法分配费用按照“谁受益、谁负担”的原则, 各辅助生产车间发生的全部生产费用 (包括归集的本身的费用和接受其他辅助生产车间的劳务成本) , 应在全部的受益单位 (包括其他辅助生产车间) 之间进行分配。对辅助生产车间和其以外的基本生产等部门同等对待, 按同一分配率进行一次分配, 因此只需计算一个分配率。代数分配法假设了各种辅助部门的独立核算性质, 使辅助部门与基本车间、管理部门使用同样分配率去分配辅助费用。

(五) 计划成本分配法

计划成本分配法是不同于以上四种方法的一种方法, 它根据各辅助生产部门提供的计划单位成本及各受益单位 (包括基本受益单位和交互部门) 的劳务消耗量, 将辅助生产费用分配给各个受益单位, 然后再将实际发生的费用与按计划成本分配法分配的费用差额一次性转入管理费用的方法。该法待分配的费用是该辅助生产车间直接发生的实际费用和按计划分配转入额, 分配的范围是包括各辅助生产车间在内的各个受益单位。计划成本分配法假定各辅助生产车间、各基本生产车间和管理部门都要承担辅助生产费用, 承担的金额是实际的数量和单位计划成本的乘积;并假定实际费用和计划费用的差额都是由管理部门引起的。

二、几种分配方法的关系

按实质关系分析, 直接分配法、顺序分配法、交互分配法是代数分配法的特殊形式。各辅助生产车间交互提供的服务金额相等或相差不大条件下直接分配法和代数分配法计算的结果相一致;各辅助生产车间交互提供的服务有较大的差异时, 顺序分配法和代数分配法计算的结果相一致;交互分配法各辅助生产车间首先解决交互分配问题, 然后再解决对外分配, 其对内对外分配费用的单位成本大小不一致, 交互分配法是代数分配法的近似形式。

另外, 辅助生产费用分配法按照直接分配和交互分配又可以分成两大类;顺序分配法、代数分配法、计划分配法和交互分配法四种方法, 它们本质上都是交互分配法, 都考虑了辅助生产部门相互受益的情况, 分配结果都要比不考虑相互受益情况的直接分配法准确;但它们的分配原理、分配程序不同, 代数分配法和计划成本分配法是把发生的全部费用按同一个分配标准同时分配给全部受益单位, 计划成本分配法还需要对差异进行处理, 而交互分配法和顺序分配法要对受益单位按辅助生产内外进行区分, 并按不同的标准对辅助生产内部和以外的各受益单位进行两次有顺序的分配, 所以在分配结果和适用范围等方面也不完全相同。

三、辅助生产费用分配方法对成本控制的影响

(一) 直接分配法的影响

该法是一种简化的分配方法, 计算简单方便, 分配结果不够准确。直接分配法忽略了各辅助生产部门在使用其他辅助部门的劳务时所发生的成本, 其结果将使各辅助生产部门缺乏降低交互劳务费用的积极性, 不利于成本考核和成本控制, 并易产生交互部门之间的利益矛盾。

(二) 交互分配法的影响

该法考虑了交互部门的交互劳务分配, 提高了分配结果的准确性。但需作二次分配, 增加了工作量, 且由于存在两个对内、对外不同的费用分配率, 使其他辅助部门和基本车间、管理部门同样使用辅助生产部门提供的产品和劳务, 但分配价格却不同, 也容易产生部门之间的利益矛盾, 不利于成本考核。

(三) 顺序分配法的影响

该法首先是将各辅助生产部门按受益大小顺序排列, 受益小的部门先分配给各使用部门, 一个部门费用分配完毕后, 后面要分配的部门不再向该部门分配费用, 而将其费用分配给排列在其后的部门。因此它并不确认双向交互劳务。与直接分配法相比, 其分配结果较为公平, 但不精确, 且受排列顺序的影响。同样存在部门之间的利益矛盾, 不利于降低成本。

(四) 代数分配法的影响

该法是国际上公认的分配交互劳务费用较为精确的方法。采用该方法有利于在各辅助生产部门实行独立的成本核算, 进行成本控制, 促使各辅助生产部门努力降低使用其他辅助生产部门劳务的成本, 从而达到最终降低企业产品成本, 提高企业的经济效益的目的, 消除由于分配方法的不合理给各成本核算单位带来的利益矛盾。

(五) 计划分配法的影响

该法简便易行, 考虑了交互费用在交互部门的分配问题。但由于是按计划成本进行分配, 如果计划成本制定不合理, 其费用分配的结果也不准确。另外将差额转入管理费用缺乏会计理论的支持, 混淆了产品成本与管理费用的界限, 也不利于成本的准确计算。这种方法适用于实行计划成本核算的企业采用。

四、辅助生产费用分配方法对税收的影响