十字路口的日本家电业

十字路口的日本家电业（共5篇）

十字路口的日本家电业 篇1

日本自2001年4月1日施行《家电再生利用法》至今, 在家电生态设计和循环利用方面积累了许多成功经验, 建立了行之有效的运行机制, 使废弃家电中的资源得到再生利用, 对其中有害物质进行回收、销毁, 形成了一套家电产品循环利用的模式。

日本家电生态设计、循环利用的运行机制有5方面特点。

1. 提出把“电子废物处理厂”看作生产新资源的“再生原料生产厂”的全新理念。

在这种理念的支配下, 电子废物处理厂把生产再生原料作为办厂宗旨, 通过开发各种适用技术, 在防止环境风险物质扩散的前提下, 不断开拓生产再生原料的新途径, 最大限度地实现了高质量的再生利用。

2. 编制《家电产品再生利用性评价手册 (导

则) 》, 积极引导家电生产者采用生态设计, 进行新产品评价。

为了考核新产品再生利用性的好坏, 采用与以前生产的同系列、同规格产品对比的评价方式, 把所选评价项目的评价结果量化为综合评价的分值进行对比, 并以形象、直观的雷达图表示出来。设计人员按照雷达图, 找出新产品设计的改进方向。可见, 它是一种对产品设计进行的事前评价, 体现了预防污染的思想, 同时, 也是提高相关法规可操作性的有力工具。

3. 制定废弃家电产品再生利用指标并适时调整

《家电再生利用法》实施初期, 日本规定的家电再生利用指标为:冰箱和冷柜50%、洗衣机50%、CRT电视55%、空调60%。2007年, 日本实际达到的再生利用指标为:冰箱和冷柜73%、洗衣机82%、CRT电视86%、空调87%, 均超过规定值。

2007年, 日本回收废弃冰箱、冷柜、洗衣机、CRT电视、空调共计1 211万台;再生利用的资源有, 铁14.68万吨, 铜1.33万吨, 铝0.96万吨, 非铁、铁等混合物5.88万吨, 阴极射线管玻璃6.83万吨, 其他有价物8.16万吨。

2008年底, 日本修订《家电再生利用法》, 其中新规定的再生利用指标是:冰箱和冷柜60%、洗衣机、干衣机65%、CRT电视55%、平板电视 (LCD、PDP) 50%、空调70%.

4. 废弃家电处理信息反馈, 为实施环境和谐设计 (Df E) 探索出一种切实可行的模式。

日本的家电生产商也是废弃家电处理商, 为了实施环境和谐设计, 家电生产商把家电设计人员请到电子废弃物处理厂, 开办5天的研修班。家电设计人员通过对废弃家电产品的现场拆解实践, 找出改进设计的关键环节, 着力推进可拆解设计 (Df D) , 并用于新产品的设计中。例如, 为了对洗衣机聚丙烯内桶进行重复再生利用, 减轻洗涤过程中洗涤剂、软化剂等对桶体外壁浸泡导致的材料恶化, 某公司改进了设计, 将均匀分布在桶体壁上的开孔移至桶的上部。这种从“拆解”实践中来, 又到“设计”实践中去的思路和作法, 把家电产品生命周期末端 (废弃) 与源头 (设计) 有机地联系起来, 使实施环境和谐设计有了坚实基础和不竭源泉。

5. 成功地实现了“从家电到家电”的封闭式再生利用。

为了实现这一目标, 废弃家电处理厂选定冰箱中由单一材料聚丙烯制作的果菜盒, 经过去除异物、破碎、洗净、挤出造粒、注射成型, 生产出分体式空调室外装饰面板, 满足了再生利用件在功能、性能、外观、成本以及稳定供货、不含受控化学物质等方面的要求;此外, 将洗衣机聚丙烯内桶按上述工序制成洗衣机底座, 实现了“从家电到家电”的封闭式再生利用。

我国将于2011年1月1日实施的《废弃电器电子产品回收处理管理条例》规定, “电器电子产品生产者、进口电器电子产品的收货人或者代理人生产、进口的电器电子产品应当符合国家有关电器电子产品污染控制的规定, 采用有利于资源综合利用和无害化处理的设计方案, 使用无毒无害或者低毒低害以及便于回收利用的材料”。这就要求电器电子产品生产者采用生态设计方案, 以便有效地综合利用资源, 减轻电器电子产品对环境的污染。

目前, 在家电生态设计方面, 应该编制适合中国国情、把生态设计方案具体化为若干评价项目、评价标准、评价方法的导则类资料, 引导家电生产商致力于新产品再生利用性能的改善, 从自己的产品做起, 全面提高行业的整体设计水平。

(资讯)

十字路口的日本 篇2

7月15日，长崎国际电视台播出对首相安倍晋三的访谈：“我们将修改（宪法）第九条，明确自卫队的存在和职责，这才是正确的态度！”同日，日媒报道称，日本政府基本确定作为设定领海范围基点的约400个离岛“保全方针”，要加快“无主离岛”的“国有化”进程，这一天正是日本的“海之日”，安倍公开表示要“坚决维护领海和专属经济区的海洋权益”。

自民党政权动作频频，肯定与7月4日至21日的参议院竞选脱不了干系。一个能说明点问题的数据是，《每日新闻》7月进行的全国民意调查显示，安倍内阁支持率为55%。这个数字尽管与2012年12月安倍内阁成立时的52%接近，但对比一下今年以来的数字，可以说是一路下滑。背后的原因大概与“安倍经济学”的负面效应逐步显现、“救世主”光环被打破不无关系。不过，安倍拼的并不是经济，而是政治。就像日本安全与外交政策问题专家、京都大学教授高坂正尧所言：“日本的政党政治，为了胜选，不管是外交或是国家基本原则，都可以当成政治斗争的！”参院选举前在钓鱼岛和修宪等问题上刻意展示强硬，在右倾倾向成为大气候的日本，大约是能起到一些抬升支持率的作用的。

事实上，更值得注意的是，进入7月以来，安倍政府还有几个明显动作。一是7月9日发布年度《防卫白皮书》，语气之强硬、对周边安保形势判断之严峻，被美国《华尔街日报》评论为：“该书采取了更加民族主义的措辞，在描述安全挑战和应对计划时，呈现出远超往年的警惕语气。”二是日本防卫省相关人士7月14日透露，该省已基本决定在年内制定新版“防卫计划大纲”。这两个动作一般也被看作安倍为参院选举获胜而“加码”，而实际情况可能更复杂一些。

赢得参院选举固然是安倍去年12月执政以来最为重视的目标，但它还只是安倍极为庞大的政治理想中的“中期目标”。原因很简单，拿下参院选举，可以改变日本多年来的执政党与在野党各控制国会一院的“扭曲国会”现象，为自民党“长期执政”奠定基础，而“长期执政”的目的是为实现修宪、为日本摆脱战后体制束缚成为“正常国家”创造条件，这才是“安倍梦”的全部。由此看来，感觉参院选举已经胜券在握的安倍已经在筹划下一步：出台强硬的《防卫白皮书》和宣布准备制定新版“防卫计划大纲”，这既有迎合右翼选民的竞选考虑，更有为修宪铺路的长远布局。

日本早在1957年就制定了“国防基本方针”，几十年未变。从1976年开始，总共制定过四次的“防卫计划大纲”，可以更加阶段性地反映日本对安全形势的认识。而也是从1976年起每年出版的《防卫白皮书》，又可对“防卫计划大纲”进行具体阐释和宣传，两者关系十分微妙。冷战时期日本将苏联视为主要威胁，从2004年版“防卫计划大纲”开始，日本用中国替代苏联作为假想敌，刻意强调“中国威胁”，为日本军事大国化制造借口。2010年版大纲涉及中国的表述更加严厉，而且用全新的“动态防卫力量”概念取代了1976年首个大纲以来一直奉行的“基础防卫力量构想”，无非就是不断增加军事实力以应对日本眼中的“周边威胁”。

从1976年版到1995年版，“防卫计划大纲”的修订周期经历了近20年，而从1995年版到2004年版，缩短为不到十年，再到2010年版，再缩短为六年。而2010年版大纲迄今才三年，今年5月，自民党就又出台了制订新“防卫计划大纲”建议书。大纲修订周期的不断缩短，反映出的是日本军事大国化加速的现实。2013年版《防卫白皮书》为新版“防卫计划大纲”起到了“探路”作用：首次提出要强化日本独自的防卫力量，建议自卫队要拥有攻击敌国基地能力和强化海军陆战队功能，同时还提及行使“集体自卫权”等敏感问题……这些内容都有可能在新大纲中得以体现。

日本将建立小家电循环使用制度 篇3

日本环境省将建立手机和数码相机等小家电循环使用制度, 目的是再利用小家电中包含的稀有金属和贵金属。候选者除手机、数码相机外, 还有游戏机、DVD播放器以及导航仪等9个品种。届时将要求零售店等设置回收箱, 在市镇村进行回收。由零售店和制造厂家在市镇村分别承担各自的职责, 甚至承担资源再利用的义务。

据日本环境省推算, 在候选的9个小家电品种中, 一年被遗弃大约8 500万台 (个) 。其中含有再利用价值的贵金属大约2 000吨 (约合150亿日元) 、稀有金属大约75吨 (约合40亿日元) 。

十字路口的日本家电业 篇4

一、日本家电行业现状

自2009年起, 日本从家电出口国成为进口国。由表一可见:2011财年, 日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普分别亏损4566亿日元、7721亿日元、3761亿日元。索尼已经连续4个财年亏损, 夏普的巨亏“百年一遇”, 而松下的亏损额度更是创造了全日本企业中的新高。2000年时, 索尼市值超过1200亿美元, 而目前的市值仅160多亿美元。2011年是灾难连连的一年, 日本发生大地震、泰国洪水导致供应链断裂、日元大幅升值等事件接连不断, 这是导致企业出现大幅亏损的最大原因, 但是, 引起家电行业环境发生本质改变的还有更深层次的原因。与索尼、松下、夏普三家形成鲜明对比的是, 竞争对手三星电子和苹果公司的利润一路走高。三星2011财年利润高达122亿美元, 目前市值超过2000亿美元;苹果2011财年利润259亿美元, 市值近4000亿美元。

(单位:亿日元)

日本家电企业缘何从辉煌突然陷入困境?与柯达等历史上诸多行业巨擎陨落的故事一样, 最主要的原因是创新乏力与市场需求脱节。

二、日本企业文化的渐显弊端对日系家电陷入困境的影响

日本的企业文化和管理制度不可否认有着其优势的一面, 如终身雇佣制、对技术的疯狂追求、坚忍与不妥协的精神、团队协作, 让日本缔造了家电领域的神话。但是企业文化需要与时俱进, 随着互联网和数字化时代的到来, 日本企业文化中负面的影响也越来越大。片面苛守、不懂变通、忽视消费者的需求, 唯我主义的人才晋级机制让日本家电企业错失良机。缺乏与时俱进精神的日本企业文化的弊端渐显, 究其对日系家电陷入困境的影响, 笔者从以下几方面论述。

(一) 企业终身雇佣制带来的体制僵化

终身雇佣制是日本企业管理模式的主要特征之一。这种体制把员工的个人利益和企业的生存发展紧密结合起来, 使员工和企业结成了一个命运共同体, 从而激发员工的工作动力, 提高了劳动生产率, 对于日本企业的国际竞争力的形成曾起到了关键作用。

随着社会经济的快速发展, 终身雇佣制的局限性越来越凸显。由于企业不能裁减员工, 劳动力成为了一种固定的投人, 工资和奖金也成为了固定成本, 这就出现了企业的固定成本较高的特殊现象。特别是当企业进行大规模结构调整、或从某一领域撤出时, 终身雇佣制就成为了障碍。无论索尼还是松下, 在面对困境时都转型缓慢, 无法及时地通过结构调整淘汰落后的产业, 只能在传统家电行业上打转, 没能跟上IT时代、智能时代的步伐。

就企业生产方面而言, 终身雇佣制的用工结构容易出现员工老年化, 必然导致企业在产品创新方面比较滞后。老龄化员工对新的电器产品消费需求不高, 无法刺激企业加大产品创新力度。此外, 一些有才华的年轻人因论资排辈而得不到重用, 导致缺乏活力和动力。然而随着互联网和数字化时代的到来, 技术人员的创意是决定企业竞争力的关键, 企业需要依靠思维敏捷的年轻人, 而年轻人希望将自己创造的价值的一部分迅速地变为个人收入, 而不是追求一个安定的职业。此时, 终身雇佣制不但不能促进企业的发展, 反而会阻碍企业的成长。

(二) 企业人才晋级机制的狭隘性

人才本土化一直是企业跨国经营的关键, 但日本家电企业却始终不愿迈开实质性步伐。当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时, 高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。在中国的日资企业中, 目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出。在华日资企业的管理层, 要么清一色日本人, 要么就是引入海归华人, 中国员工的级别多数只升至部长一职。在欧美企业, 中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇, 但对于日本公司来说, 派中国员工到总部“受训”的情况并不多见。这种唯我主义的人才晋级机制使日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。此外日本企业在中国启用大量日本籍员工, 且其劳动力成本是中国的数倍, 势必驱动日系电器产品成本的上升, 抬高市场价格, 削弱产品竞争力, 使得日本企业一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。

日本家电企业更多地将研发放在日本国内不能适应快速变化的海外市场。我们常说“到什么山唱什么歌”, 如果产品的设计者都不是中国人, 不懂中国国情或者对中国市场潜力预测不足, 是很难找到打开中国市场大门的钥匙。由于对中国市场缺乏深入而细化的了解, 日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以智能手机为例, 由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作, 而是采取了其在本土经营手机的方法, 把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上, 因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场。同时由于日系手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人, 因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难, 最终导致了日本手机在中国市场的集体被动甚至出局。

(三) 片面追求技术忽视市场需求

通过不断的技术创新来制造电子设备, 日本企业在20世纪70~80年代取代了美国, 并且在此后的10多年中, 日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。不过, 当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上全球电子产品的强人位置时, 也为自己跌入“技术狂人”的泥潭埋下了伏笔。在过去很长一段时间里, 日本品牌都关注于硬件的改进, 即便是软件创新已经成为时代的选择, 日本家电似乎还沉浸在自我陶醉中, 加之体制僵化, 不能根据海外市场需求变化进行及时调整。

麦肯锡的科尼万认为:“日本企业以往主要进行硬件和设备创新, 他们在这方面的能力无人能敌。但目前的问题是, 全球创新的主要动力已经从硬件转移到了软件、系统和解决方案等领域。”掌握最先进的技术曾经是日本电子设备生产商的最主要竞争优势, 它推动了日本的电子公司竭力生产或是世界上最薄最小的产品或是推出其他渐进的技术进步。但他们忽视了人们真正关心的因素, 例如产品的设计和使用的便利度等。松下新任总裁津贺一宏也承认“日本企业对自己的技术和制造技能太自信了, 我们忽略了要从市场消费者的角度看待产品。”例如, 日本手机市场一直由运营商主导, 统一进行定制与采购, 使得索尼、夏普、富士通等本土品牌几乎垄断了日本市场, 国外手机厂商很难进入, 诺基亚早在几年前就退出了日本高端市场。保护主义使得日企缺乏创新动力, 更缺乏对全球消费趋势的把握。久而久之, 日本市场就很少看到国外的产品, 进而导致日本手机厂商跟不上国际形势, 产品设计落后, 制造出的产品与市场脱节。

在世界市场上拥有丰富成功经验的日本企业曾认为自己是市场规则的缔造者。但如今, 市场参与者发生了变化, 市场的规则也随之发生了巨变。当以美国苹果为代表的数字化潮流一举颠覆传统之时, 当消费者对产品呈现出个性化和多样化需求时, 日本家电却对变化反应迟钝。例如, 韩国三星已成为当今全球最大的液晶电视生产商, 而人们对日本彩电仅有的印象, 还停留在十多年前的显像管时代。日立、东芝、NEC这些曾经家喻户晓的日本品牌几乎在中国市场销声匿迹。

(四) 企业创新文化的缺乏

现在的日本家电产业面临的关键问题是失去了创新能力。2012年7月初, 美国科技博客网站Business Insider评选出21世纪以来10款最重要的电子产品, 苹果有4款产品入选, 微软的Xbox和Kinect也上了榜单, 此外还包括中国朗科发明的U盘、谷歌的安卓操作系统、亚马逊的Kindle阅读器以及思科的Flip摄像机。日本仅有一款上榜, 即任天堂的Wii游戏机。这也反映出日企创新环境极度恶化。以索尼为例, 它曾是日本消费电子创新的“灵魂”, 一直走在世界创新的最前沿, 其名气曾如同今天的苹果一般如雷贯耳。它推出了世界第一台晶体管收音机, 第一台随身听, 第一台家用摄像机。早在2003年, 索尼便捕捉到了数字化趋势, 公司也为此做了调研与论证。然而, 为了维持高额的垄断利润, 当时公司高层将这一战略束之高阁。据索尼前董事会成员透露, 索尼于1992年推出了MD播放器, 市场表现不及预期。但由于公司投入资源过大, 高层不愿放弃。因为担心唱片业务遭受MP3重创, 影响自己的音乐版权收入, 于是排斥一切新格式。这种短视行为, 导致索尼失去了发展MP3、MP4的最佳时机, 给了竞争对手崛起的机会, 以致近十年来, 索尼并未推出能影响世界的产品。

此外, 高度集中的财团经济为日本经济的快速崛起发挥了重要作用, 但同时也严重挤压了中小企业的成长空间, 无法为日本经济注入新鲜血液。而从全球来看, 很多创新都是由中小企业发起的。中小企业体制灵活, 没有教条的束缚, 各种思想碰撞在一起, 容易擦出智慧的火花。这也是美国经济活力四射的原因之一。近年, 全球的新技术、新应用大部分源起美国, 然后辐射到全球。而新技术、新应用的出现, 进一步为美国传统科技公司提供了强大的技术和人才支撑, 微软、IBM、英特尔、甲骨文、思科、苹果等科技企业通过收购, 源源不断地获得血液更新。“没有新企业成长, 日本经济就如同一池死水, 看不到兴奋点。”日本问题专家认为, 在一定的经济周期中, 日本的财团经济作出了巨大贡献, 但当新技术、新潮流出现时, 财团经济表现得相当脆弱, 甚至无所适从。

三、启示

在当今信息时代, 消费电子产品生命周期越来越短, 产品更新换代非常迅速, 曾经盛极一时的日本企业尚且因为创新乏力败下阵来, 处于发展阶段的中国企业, 应从日本家电业走向末路中汲取经验教训, 力图以技术革新创建品牌, 以创新谋求发展, 以知识产权打造核心竞争力, 才能在竞争中实现基业长青。

摘要：日本的企业文化, 如终身雇佣制、对技术的疯狂追求、坚忍与不妥协的精神、团队协作, 让日本缔造了家电领域的神话。但随着互联网和数字化时代的到来, 日本企业文化中负面的影响也越来越大。终身雇佣制带来的体制僵化、狭隘的唯我主义的人才晋级机制、忽视消费者的需求以及创新文化的缺乏, 让日系家电企业逐渐走向没落。日本家电企业对自己的技术和制造技能过于自信, 忽略了要从消费者的角度看待产品, 他们在自以为是的技术道路上走了很远, 回过头才发现消费者走在另一条路上。

关键词：日系家电,企业文化,终身雇佣制,创新

参考文献

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十字路口的日本家电业 篇5

1 我国小家电代理商培训工作现状

1.1 已建立较强的人才观念

人才最终决定着一个企业的竞争力, 尤其在代理商企业中, 经常演绎着个别英雄人物创造销售奇迹的故事。所以在代理商企业中人才流动显得更加频繁。小家电市场的激烈竞争使得小家电代理商特别重视人才对公司成长的影响, 挖掘人才、留住人才、培训培养人才, 是公司战略部署的一项重要内容。

1.2 高层管理者重视培训工作

在小家电代理商圈中, 高层管理者对于培训工作是相当重视的。这主要因为家电市场广阔的前景和日益加剧的激烈竞争, 使得很多厂家纷纷加大了对于经销商队伍的“扶植”和投入力度。知名小家电品牌如美的、苏泊尔、九阳等厂家在培训代理商方面是颇下工夫的, 比如:重视订货会期间对代理商的培训、专门组织优秀代理商赴高校进行专题学习、提供专项资金支持经销商内部培训、下达厂家业务代表对代理商队伍指导任务书等。种种具体措施逐渐提升了代理商对于培训的认识和理解。上游工厂的促动深深影响着小家电的代理经营, 就其高层管理者相当重视培训工作来说, 优秀厂家的影响力功不可没。

1.3 培训急功近利

销售业绩是代理商最为重视的指标, 其意义常超过对利润本身的追求, 因为一旦业绩下滑, 规模萎缩, 其代理的权利就可能被取消, 或代理区域被渐渐蚕食。在销量的压力下, 代理商企业迫切需要能搏击市场的勇士。所以代理商最渴望的就是实用性培训, 例如产品知识、市场开发、网点建设、渠道运作、推广设计等。而对于企业文化、员工忠诚度、管理原理、财务运作等潜在意义的培训觉得没意义, 或者即便认为有意义但也觉得根本没时间去做。

1.4 对培训的理解不够全面

虽然比起其他行业, 小家电领域对于培训投入的力度更大一些。但对于培训的理解更多地停留在传统的意义上, 以为有序地安排老师作些生动、有趣且能有收获的报告就是最好的培训方式。其实, 现代意义的培训无论方式、方法都突破了传统的授课模式, 比如:重视案例、重视交流、重视团队建设、重视文化的影响、重视在日常的工作中提升各阶层的能力等。家电代理商须对培训概念作进一步的理解。

2 日本企业人才培养特点

重视员工培训是日本企业经营的一个显著特色, 而且这已经发展成为日本整个国家教育体系的重要环节。在职工培训中, 总是各种方法相结合, 比如:通过虚拟教育学院培训白领员工, 引入专业公司提供培训服务, 利用成熟的电子教育手法检测职员的技术水平、普及项目管理知识及数据库技术讲座等, 或者通过企业内部积累的“指导员手册”进行内部培训或“一对一”训练等。日本企业的培训是计划性和系统性极强的完整体系, 以下对在岗培训和脱岗培训分别描述:

2.1 在岗培训 (On the Job Training, OJT)

在岗培训意思是在工作现场内, 上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作, 对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中, 双方一边示范讲解、一边实践

学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正, 还可以在互动中发现以往工作的不足、不合理之处, 共同改善。日本企业由于其终身雇用的用人制度, 对OJT非常重视, 并形成进行OJT的许多宝贵经验。比如:

(1) 结合目标管理方法, 根据每个人一定期限内的目标达成情况给予适合的培训和具体的帮助;

(2) 在日常业务中, 有计划有目的地引导下属参加各种研讨会、轮岗制、现场实习等;

(3) 重视新员工的培训, 并积极为下属创造时间和积累经验的机会。

我们从雅马哈对于新员工推出的《新人笔记》可很好地看到日本公司对新员工全面完整的跟踪教育, 《新人笔记》淡黄色的封面上除了自己的姓名和工作职场外, 还有直属上司、所属长栏目, 内页中设置了个人基本情况、入公司第一天的感受、一年后的目标、每天的工作记录等。员工在笔记中可记录对企业的意见、研修和工作的情况及不明白的问题, 上司对新员工每天的笔记都要填写评语, 大都是对新人的工作指导和鼓励, 对提出的疑问作及时答复。一年后日记要交给劳动人事部考核。

2.2 脱产培训 (Off the Job Training, OFFJT)

脱产培训意思是“离开工作和工作现场, 由企业内外的专家和教师对企业内各类人员进行集中教育培训”。虽然从专业性需求来讲, 脱产培训不如在岗培训的针对性强, 但是作为在岗培训的补充, 脱产培训也是企业人才培养的一个非常重要的组成部分, 其方式一般分为三大类: 分阶层脱产培训、分专业脱产培训和分等级脱产培训。

当然除了在岗和脱产的培训, 日本企业对于员工的自我启发 (Self Development) 也是相当的重视。企业经常鼓励员工进行自我启发式工作, 提升员工自我学习的意愿, 并为员工提供良好的学习环境, 包括硬件设施和氛围营造, 或者制定有效的制度形成长期激励。

3 对小家电代理商做好培训工作的启示

3.1 将在岗培训落实到实处的具体做法

3.1.1 培训与战略、管理一体化发展

培训是现在以及将来工作的需要, 是一种“投资”, 培训的目标应与战略要求相一致, 与具体业务结合, 只有将培训与组织的战略、管理紧密联系, 才能使培训发挥持久推进公司绩效、形成核心竞争力的作用。家电代理商一方面应注重培训工作与发展战略相一致, 通过提高组织的学习能力, 形成员工对公司战略的认同, 另一方面将培训和实际工作融为一体, 员工在工作中学习, 在学习中提高, 学习成为工作的重要组成部分。

3.1.2 领导是员工最好的培训师

公司的每个管理者都要首先成为培训师。在培训中, 管理者一方面给下属传递工作的目标、要求、技能, 同时系统梳理自己已拥有的知识, 提升自己的综合素质, 使沟通能力、表达能力和感染能力等得到锻炼。一个合格的管理者首先应是一个合格的培训师, 领导对下属的培训是最及时、最实际、最有效且成本最低的培训方法。

3.2 咨询与培训结合, 提升脱产培训质量

3.2.1 不能单纯依赖借助外脑

通过调查得知, 80%的企业对外脑的培训不是很满意, 认为收益很浅, 企业仍然在原来的轨道上运转, 优势还在, 劣势依存, 一切都没有明显改变。造成这一局面的主要原因是没有一个课程适合所有公司, 培训内容要针对企业实情、人员素质和公司目标来制定, 应该有很完整的思路、方式和理念。

3.2.2 咨询和培训相结合才是最佳选择

企业想要达到培训的目的, 就要正确地找到培训需求。最佳的选择是在培训实施以前, 应与专业咨询机构联系, 组建咨询和培训团队, 深入企业具体调查, 切实了解企业内部运作, 制定有针对性的培训体系, 并通过与高层、中层人员的深入交流, 最终确定课程进行培训且对后期效果跟踪验证。由此可见培训是一整套的服务, 只有通过一个优秀的团队才能完成。培训和咨询相结合, 才能使得培训更有价值, 咨询更有意义。

3.3 将培训延伸至整个经销商网络, 企业员工与供应商及经销商共同成长

3.3.1 多角度加强与供应商的沟通, 在沟通中学习提高

品牌代理商的背后有上游工厂强大的支持, 他们对行业、对未来发展趋势、对市场竞争格局、对消费者购买心理和行为特点等都有专业性的认识, 代理商在实际工作中应与上游工厂保持多渠道、多角度的沟通, 通过沟通掌握行业中较前卫的知识。

3.3.2 注重在销售工作中提高经销商的能力

在家电行业, 代理商已形成每年或每季度召集经销网络成员召开产品推广会的固定模式, 充分利用工厂资源期望在订货会期间对下游经销商进行培训, 除此以外, 针对实际工作中表现出的经销商不同层次、不同水平、不同个性的具体需求, 代理商的业务代表或区域经理应有能力根据实际情况及时辅导或矫正经销商对于具体问题的理解, 在潜移默化中逐渐提高经销商的能力。

2009年, 国家产业调整振兴规划方案的出台, “家电下乡”政策的实施, 对国内小家电公司的销售构成实质性利好。小家电行业前景广阔, 机遇与挑战并存。代理商真正做出有行业特色的培训, 将在岗培训落到实处, 并在培训的组织、考核等环节上讲究科学的方法和技巧, 争取形成整个产业价值链的上下游一体的家电强势竞争网络, 共创家电销售的辉煌业绩。

摘要：面临家电领域的激烈竞争, 小家电代理商处在生产厂家和市场终端的夹缝中, 一直探索通过培训提升员工竞争力。本文分析了小家电代理商目前的培训现状, 借鉴日本企业的成功方法, 探讨了当前环境下切实做好小家电代理商员工培训工作的具体措施。

关键词：在岗培训,脱产培训,咨询与培训,培训延伸

参考文献

[1]金昌榕, 刘伟玲.如何构建企业员工培训体系[J].中国电力教育, 2007 (8) :55-57.