重构商业银行内部机制论文

重构商业银行内部机制论文（精选3篇）

重构商业银行内部机制论文 篇1

我国市场化和国际化进程经过三十年的发展,为家族企业的发展环境带来许多的不确定性,企业不仅面临财务风险、信息化风险、人力资源风险、道德风险、责任风险等一般风险,还要应对来自传承模式选择、非家族员工管理、企业文化塑造等所带来的特殊风险。处于转型背景之下的家族企业如何提高企业风险管理水平,完善企业内部控制机制成为家族企业所必须注重的环节。

一、基于风险导向的家族企业内部控制机制构建

本文将内部控制制度、风险管理制度、机制等要素糅合在一起,经过调整和完善,最后形成风险导向下家族企业内部控制机制主要包括三个方面:首先,将所有影响家族企业健康可持续发展的风险因素囊括其中;其次,由企业的董事、监事和经理人员等关键人员制定、实施对以上风险进行有效控制的制度体系,最后,家族企业所有成员严格执行制度以实现有效控制和风险管理。如图1所示,在这个动态过程中董事会对企业内部控制机制的建立和实施负责,不但包括企业内部控制制度的建设,同时需要公司体制大环境的配合。此外,全员参与和动态演变能够更好地保证该机制有效的发挥。

(一)基于风险导向的家族企业内部控制机制的目标

家族企业重塑内部控制机制的目标包括总目标和具体目标。如图2所示,总目标是第一层级的目标,即战略目标,家族企业的战略目标是实现企业价值的最大化。第二层级是具体目标,有三个要求:保证所披露信息的真实公允和完整、保障经营管理合法合规、实现经营的高效率和好效果。两层的关系紧密,总目标对具体目标起指引作用,反过来,具体目标的达成有助于总目标的实现。

(二)基于风险导向的家族企业内部控制机制的要素

机制的建立,不但靠体制和制度层面的要素维持,还要看操作机制的人。企业内部控制机制的构建,其一靠内部控制制度各要素本身的建立,其二需要企业内部治理结构和产权配置等体制层面的约束,其三就是执行者的效用发挥,制度可以规范机制的运行,体制可以保证机制落实,而人则能让体制和制度相互协作以更好的发挥机制的作用。

(1)制度层面。家族企业内部控制制度要素包括六个方面:控制环境、目标设定、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。如图3所示,控制环境和目标设定是基础要素,风险评估、控制活动和信息与沟通是核心要素,内部监督是保障要素。

(2)体制层面。家族企业的体制环境主要指的是组织职能和岗位责权的调整与配置。职责划分和岗位责权的确定的内容是一人一岗、责任到人,这样能够实现对员工的监督和制衡作用。另外,尤其注意不相容职务的设置,这也是企业风险防范的需要之一。家族企业内部管理的这些要求在理论层面主要涉及家族企业生命周期不同发展阶段的公司治理结构和产权治理特征。在公司治理方面,不同类型的家族企业治理结构各有适用的范围,这在一定程度上是长期存在的,而且一般而言家族企业治理结构是一个逐步升级的过程,所以这是三个不同发展阶段而且是一个由低级到高级的过渡。家族企业治理结构一般而言是以宗族为纽带的,血缘关系是纽带得以维系的基础,家族成员在此基础上进行一系列的制度的变革,形成了一套权利分配和制衡策略,最后使得代理人的利益能够与家族成员的利益基本一致。在产权配置层面,以家族产权、财务资本产权和人力资本产权为基础,一个动态的家族企业产权治理模式得以形成。家族企业在生命周期内进行演变,家族企业产权治理模式也在同步演进,在初创期家族产权主导治理模式可以盛行;而成长期宜采取家族产权与职业经理人力资本产权共同治理模式;成熟期则适合选择家族产权、外部财务资本产权、职业经理人力资本产权协同治理的模式。

(3)执行层面。在家族企业的成长与成熟的道路上,内部控制机制的效果不但要有人能够制定恰当的政策,使得引入的内部控制制度得以发挥作用、让体制环境的保障性得以体现,还要包括执行者这一关键角色。本文根据家族企业的内部控制机制环境特征,广义上将执行者分为家族成员、非家族成员、职业经理人、继任者等。在家族企业生命周期的不同发展阶段,这些执行者扮演着不同的角色,那么对于同一个成员而言,如何能够调动他的积极主动性,激发其向心力和凝聚力,使其在不同的期间都可以发挥有效作用,是内部控制机制构建过程中需要考虑的执行层面的问题。

二、不同发展阶段家族企业内部控制机制

(一)初创期的内部控制机制

初创期家族企业的所有权和经营权完全统一,人员构成简单,仅由经理和员工构成,以内源筹资为主要资本来源。正是因为创业成员间的亲缘关系,家族企业的管理难免存在特殊之处,人员分工混乱、资金使用不规范等极大降低了创业效率,甚至导致创业失败。因此,在初创阶段家族企业内部控制机制建设主要针对执行层面,重点关注三个方面的内容:

(1)资金控制。资金流是企业得以正常运转的血液。正因为创业期资本构成简单,资金来源单一,才需要对资金谨慎管理。家族企业在资金运用上容易出现纰漏,所以为了公司的健康发展,建立一套严格透明的资金审批制度是极其有必要的;要采用完善的财务管理策略,详细地记录资金的使用人资金的使用去向、时间等,并且要保障每一笔资金的批复都要有效合理,避免对资金的违规使用和恶意占用;要对库存现金和银行存款定期盘点,以确保资金安全。

(2)合理分工。创业者需要对员工进行合理的配置,逐一分析创业团队的人员特征,掌握个人的优劣势,做到会识人,擅用人。初创期由于成员较少,可能会出现一人多职的现象,要明确不相容岗位的设置。此外,还要对各成员的职责范围做到心中有数,避免责任不清、效率低下的现象发生。

(3)重视激励。这个阶段的激励制度建设一方面要利用家族企业的天然优势,通过家族共同体的“家文化”来激发家族成员的激情,获得他们的支持,形成合力,为创业发挥自己的作用;另一方面,针对非家族成员,要使用物质奖励和精神激励相结合的办法,比如用股权激励(员工持股计划、管理层收购、股票期权)的方式留住有才能的员工。

(二)成长期的内部控制机制

在成长期,家族企业发展到一定规模,人员的增加、市场份额的扩大,是奔腾的环节,在一定程度上决定着企业的未来。由于家族成员的有限,不能够提供很多有能力的管理人员,除了在组织结构中增加管理层和经理层,还要进行适当的外部招聘,这些都会带来关系层面的控制活动。本阶段内部控制的主要任务是提高经营管理效率,促进企业内部控制制度的规范化运行,由于该阶段的公司治理环境在不断成熟,管理层和员工层在实践活动中需要重点关注以下三个方面:

(1)关系控制。从内部角度来看,经历了初创期,企业的所有权和经营权被创业者成功地控制在手中,但是由于创业团队在初始投资时的出资关系可能比较混乱,容易引来产权纠纷。另外,一些家族的出资者还有可能因为争夺企业的所有权而发生冲突。从外部角度来看,家族企业高速发展的同时带来财务资本和人力资本的分离。非家族股东的加入能够为企业带来充足的发展资金,但是也存在一些隐患,那就是外来股东的参与必然在一定程度上对家族企业的所有权造成了削弱。因此,企业内部控制一方面要慎重选聘外部员工,另一方面,对于已经加盟的外部所有者,要适当委以管理权、建议权和监督权,并且对信息予以适当披露。

(2)保证企业正常运营。在家族企业日常运营层面,内部控制的重点需要做出以下调整:一是内部牵制。内部牵制是内部控制的关键部分。首先针对创始人的“独裁专制”,在高级管理层内设置决策机制达到互相牵制的目的;其次为了预防经营活动中的操作风险,要在不相容岗位和各组织部门间设置牵制因素;最后根据家族企业的不同规模,可以设立内部审计部门,或不单独设置部门,但要指派独立的非家族人员完成监督使命,也是对内部监督职能的重视。二是适度授权分权。分权和集权并不应该走极端,适当的分权能够起到很好的润滑作用,所以在企业各运营层面内不应该过多的集中权利,而可以进行适当的授权,不但可以减少管理人员的工作量,以便更好地用心在总体或部门的发展战略上,还能够调动员工的积极性,以维持员工队伍的稳定。在授权之后合理分权可以在部门之间形成相互牵制的权力结构,尽力避免权力滥用。三是信息沟通机制。一个运行有效的企业内部信息沟通机制应得到充足的保障,只有这样家族企业的日常经营活动才能够做到令行禁止,上行下效。家族企业信息沟通类型主要有内部信息沟通及与外部信息沟通。但是,实务操作过程中发现,家族企业只注重内部信息的自上而下传达,与外部沟通,却忽视了组织内部的横向沟通与逆向沟通,忽视了对信息的收集和再加工。四是控制文化。企业的快速成长阶段是风险的高发时期,因此公司的管理层要有充足的风险意识,并且在企业文化的塑造上要注意对风险控制的侧重。如果主客观条件允许,企业可以成立专门的机构来负责风险管理工作。需要注意的是,企业要确保风险管理专员的独立性和专业性,为确保风险管理专员能及时向其报告,企业要建立科学、畅通的沟通渠道和反馈机制。

(3)管理者转变准备。家族企业发展到成长期末期,创业者由于精力和能力有限,开始逐渐淡出管理岗位,企业所有权和经营权开始分离,有些创业者会请职业经理人加盟,吸取先进的管理经验。此时,内部控制应作出对管理者转变风险的防范和应对。在挑选职业经理人方面,要重点关注其相关工作经验和职业素养,主要是对本家族文化的认同,并且通过有效的激励机制和人文机制使得职业经理人能够对企业产生的责任感和归属感。

(三)成熟期的内部控制机制

成熟期家族企业已经建立比较完善的制度,企业的经营权基本上已经转移到了职业经理人手中,企业开始走向公众化,这一阶段是家族企业发展最辉煌的阶段,而家族成员能力和精力有限,不可能单独撑起这份责任和功劳,于是家族不得不向职业经理人让渡和放弃具有剩余控制权的经营权,而仅保留可以获得企业剩余索取权的所有权,而只是通过职业经理人来获得利润,一般而言职业经理人具有专业技能和忠诚的品质,所以他们能够更加有效的经营公司,从而为企业创造更为持久的利润。而家族企业的成员在完全放弃企业的经营权以后,当然不能对企业放任不管,一般而言他们任职治理监管层,参与对职业经理人行为的监管上;两权分离就在这种情况下产生了,从而保障经理层能够顺利实施企业长期战略规划。因此,在该阶段,为了实现治理层和经理层的双赢,保证科学有效的内部控制制度得以合理设计和顺利实施,其内部控制机制的关键控制问题是“委托—代理”关系的处理和权利传承两个方面。

(1)“委托—代理”关系。步入成熟期的家族企业,为了谋求可持续发展,明显的转折点就是引入了职业经理人,致使所有权与经营权分离。所有权与经营权分离并不是一个自然的过程,而是要有一套行之有效的制度配合才行,只有制定了合适的激励制度,才能够妥善解决“委托—代理”问题这种市场失灵,一般而言可以从以下方面着手:首先,家族成员要转变自己的思想,逐步认识到职业经理人才是公司的实际管理者,要对职业经理人予以充足的信任。对于职业经理人而言,一般具有高等教育经历,在相关行业从业多年,经验丰富,拥有更加科学有效的企业管理措施,可能与家族式的管理环境有所出入。在面对新的管理环境时,职业经理人要及时做出调整,将所掌握的技能与家族文化相结合,从而进行有效的管理。而作为家族成员一方,也需要转变观念,充分信任经理人的工作,在企业经理人遇到管理困难时,要及时支持和认可其对公司的一些决策,从而提高职业经理人的威信,提高公司管理效率。其次,对职业经理人的机会主义倾向和道德风险做出防范。企业要创造机会让经理人尽快融入到家族文化中,使得经理人能够有归属感,从而对企业更加忠诚。还要制定一套完善的激励制度,根据经理人的实际需求和企业的发展状况,促使经理人的自身价值在工作中得以实现,这样会尽力避免经理人短期行为带来的不可控风险。

(2)权利传承。企业逐渐过渡到成熟阶段,创始人开始考虑所有权的传承问题。一方面,成熟期企业的很多事项都步入正轨,此时进行所有权的传承是整个家族企业发展周期之中风险最小的阶段,而且对接班人而言也能从中得到锻炼,逐步适应自己的角色。另一方面,权利的传承对于企业未来的发展至关重要,尤其所有者对内部控制机制的实施起到关键作用,所以在进行权力交接之前要先制定好相应的权力交接策略,以保障权利得以顺利交接。此时内部控制重心不再放到企业战略管理之上,而是在企业接班人的继任问题上,主要包括选拔和培养等环节。在候选人的选取环节,应该尽可能选择到能力出众的候选人,甚至可以雇佣专门的机构对候选人的能力进行考核,综合家族的判断做出决定,一般而言候选人要有强大的沟通能力,能够组织企业的大型活动会议,并且能够对公司的运营决策做出有效的判断,最重要的是候选人要勇于创新。需要注意的是,当考核结果显示,家族成员不具备继任能力时,创业者要敢于改变传统固有思维,必须认识到非家族成员也能够胜任接班人的角色。在拟定接班人之后,要再次进行评估。在今后的工作中可以过关斩将,扬长避短。对家族成员和非家族成员的评估则是希望其对接班人的接纳,配合后续工作,共同为企业创造价值。正式确定接班人之后,要在移交时注意一些细节,即创始人放权的过程应该是一个缓慢的过程,这样有利于整个公司权利的平稳过渡,还有助于获得充足的时间帮助接班人建立威信,以及交代一些具体事宜。同时还需注意权利传承过程之中可能的风险,在这一点上西方一些家族企业的做法值得借鉴,即针对落选的候选人也要有专门的补偿保障措施。

参考文献

[1]李永强:《基于受托责任的内部控制研究》,《中国管理信息化》2010年第1期。

[2]谢志华:《内部控制:本质与结构》,《会计研究》2009年第12期。

重构商业银行内部机制论文 篇2

[摘 要]为在银行推行内部治理基础审计，巴塞尔银行业监督委员会从经营层面、治理层面和监管层面构建了保障机制。目前，我国银行内部治理基础审计的保障机制很不健全，还需要银行管理当局、治理当局、监管当局采取不同措施共同构建，以最终达到改善银行公司治理目标。

3.以管理作用服务于治理作用为标志

内部审计在组织中所发挥的作用，主要分为两类，一类是管理作用，一类是治理作用。内部审计管理作用强调对日常经营活动的管理，治理作用强调内部审计对经营者的监督[2].内部审计从强调管理作用到强调治理作用是认识不断深入的结果。当治理作用的强调超过管理作用之后，内部治理基础审计成为新的内部审计模式。管理作用服务于治理作用是内部治理基础审计的另一典型特征。

二、国外银行推进内部治理基础审计情况

银行率先推行内部治理基础审计是在国际内部审计师协会（IIA）对内部审计认识逐步深入、OECD对公司治理 问题 日益重视的背景下，BCBS经过 研究 发布了一系列文件推进的。

（一）推进背景

1.IIA：内部审计处于由管理向治理转变过程中

内部审计存在一个从强调管理作用到强调治理作用的认识不断加深的过程。这一过程体现在IIA的历次定义修订中。从IIA对内部审计的定义可以看出内部审计的职能由管理向治理方向转变的轨迹[6].如，1990年IIA认为“内部审计是组织内部为检查和评价组织经营活动，并为组织管理者服务而建立的一种独立评价职能”[6]，强调的是管理作用；1999年IIA提出“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过系统的、规范的 方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标”[7]，这就强调了内部审计的治理作用。

2.OECD：内部审计的治理作用被强调

《OECD公司治理原则》2004年修订版比1999年版更加强调内部审计的治理作用。内部审计的治理作用，在修订版第二部分“对OECD公司治理原则的注释”中不断地被强调。特别是在“董事会的职责”有关注释中，OECD强调内部审计“确保公司包括独立审计的 会计 和财务报告体系的真实完整性，及确保在适当位置存在适当的控制系统，特别是风险管理体系、财务和操作控制系统、法律 法规的合规等”等治理功能[2].（二）推进过程

1.观念形成：关注内部审计的治理作用

以2001年8月BCBS发布的《银行内部审计以及监管当局与审计者关系》[8]为观念形成标志。在此文件之前，BCBS涉及内部审计的文件有1998年9月的《银行机构内部控制系统框架》[9]、1999年9月的《加强银行公司治理》[3]等，这些文件均强调内部审计作为内部控制监控体系一部分，侧重于其协助管理层更有效地履行管理职责等方面，强调的是内部审计管理作用。在《银行内部审计以及监管当局与审计者关系》[8]中，BCBS呼吁所有银行成立一个永久的、独立的内部审计部门，并从内部审计目标与任务、与外部审计关系、与监管当局关系等各个方面加以指引。内部审计治理作用受到了关注，治理基础审计观念形成。

2.由观念走向实践：进一步分离内部审计的管理职能，尤其是合规关注职能

2002年8月BCBS公布的《银行内部审计以及监管当局与审计者关系调查》[10]显示内部审计治理作用在银行实践中得到强调，2005年4月发布的《银行的合规与合规部门》[11]进一步为内部审计治理作用的发挥提供基础。

2001年到2002年，为了解银行对《银行内部审计以及监管者与审计者关系》的反应，BCBS的会计特别工作组对包括比利时、法国、德国等在内的13个国家的银行监管当局及71个银行开展了一项调查[10].调查结果显示有关内部审计重要指引在被调查银行中获得了普遍接受，内部审计发挥着重要的治理作用。内部治理基础审计已不仅仅是观念，而已经开始实践。调查结果同时显示银行存在分离内部审计合规关注职能需要。随着《银行的合规与合规部门》的发布、独立合规部门的成立，内部审计更进一步地从日常合规事项关注中超脱出来，以更超然独立的地位确保其治理作用的有效发挥。

（三）推行保障机制

银行内部治理基础审计在国际活跃银行得到普遍实践。在2006年发布的《加强银行公司治理》修订稿中，BCBS作了许多提高银行内部审计的客观性、独立性和权威性的规定。这些规定确保了内部审计治理作用的发挥，也强化了治理基础审计的保障机制：（1）经营层面，强调在组织机构中分设独立的风险管理部门、合规部门、内部审计部门，保障内部审计以更加客观与超然的姿态发挥治理作用；（2）治理层面，强调构建更加独立、非执行、专业的审计委员会作为内部审计的报告上级，通过确保报告上级的独立来保障内部审计更加独立地发挥治理作用；（3）监管层面，强调监管者对银行内部审计工作质量的评估等，从而以外部监管力量来保障内部审计的有效性与权威性[2].转贴于论文联盟 http://12下一页→ 审计论文文章

三、我国银行内部治理基础审计保障机制 分析

当前，我国银行内部审计发挥的主要是管理作用，审计的客观性、独立性和权威性亟须提高，银行审计工作以查错纠弊为主，存在着审计技术 方法 陈旧、审计质量差、审计人员素质不高等 问题。推行银行内部治理基础审计，可以确保银行内部审计具有较高的客观性、独立性和权威性，也可部分地解决上述问题。

推行内部治理基础审计，需要在经营层面、治理层面、监管层面构建相应保障机制。当前，我国银行间 发展 并不平衡，公司治理结构完善程度也不尽相同，内部治理基础审计的保障机制很不健全：

（一）经营层面：全面风险管理体系基本建立，但独立合规部门较少，内部审计难以保持超然客观姿态我国5家股份制商业银行———深圳发展银行、浦发银行、民生银行、招商银行、华夏银行的公司治理结构较为完善，推行内部治理基础审计的情况比其他银行稍好一些。

（二）治理层面：内部审计报告关系不清晰，独立、非执行、专业审计委员会有待进一步组建

5家银行的内部审计部门与审计委员会的报告关系不够清晰，审计委员会自身设置也不统一。其中：（1）内部审计向监事会（或其下设委员会）负责居多，有民生银行（监事会约请银行稽核部有关负责人听取风险管理与控制现状的汇报）、招商银行（银行监事会下设审计委员会，董事会下设审计与关联交易控制委员会，监事会成员听取总行稽核监督部的专题汇报）和华夏银行（银行董事会下设的审计委员会听取稽核部的检查报告）；（2）内部审计向董事会（或其下设委员会）负责较少，主要为深发银行（银行董事会下设审计及关联交易委员会直接领导稽核管理系统）和浦发银行（银行年报没有交待审计组织体系的报告关系，但考虑到该行董事会下设审计委员会，笔者推定两者之间存在报告关系）。由于我国监事会在独立、非执行、专业等方面的欠缺，因而在治理层面保障内部审计独立性也就有所欠缺。

（三）监管层面：内部审计的外部监管有所欠缺

5家银行年报均未提及有关内部审计工作质量被监管当局评价、监管当局会谈内部审计负责人等 内容。笔者认为监管当局没有或较少开展这方面工作。我国银行内部审计无法借助外部监管力量来保障其工作的有效性与权威性。

从以上分析不难看出，5家境内上市银行内部治理基础审计的保障机制还很不健全。境内其他银行很难优于上述5家银行，需要相关机构采取措施构建内部治理基础审计的保障机制。

四、构建我国银行内部治理基础审计的保障机制

（一）管理当局：成立合规部门，加强合规风险管理，使内部审计从对日常经营是否合规关注中解脱出来

在未成立合规部门的银行中，内部审计部门承担着较多的日常合规关注职能。因此，银行管理当局应推动合规部门的成立，并明确合规部门是支持与协助银行高级管理层做好合规风险管理的独立职能部门，界定其与其他风险管理部门的关系，明确其与内部审计部门的职责分工与合作[13].由银行合规部门负责合规风险识别、量化、评估、监测、测试和报告，内部审计部门通过定期复查合规部门工作、进行合规检查等方式来确保自身的超然客观姿态，以充分发挥出治理作用。

（二）治理当局：组建以独立董事为主要成员的审计委员会，明确其对内部审计部门的领导关系

二元治理结构下的我国银行欲引入基于一元治理结构的审计委员会制度，首先需要解决其是在董事会、还是在监事会下的设置问题。以独立、非执行、专业为判断标准，治理当局应在董事会下组建以独立董事为主要成员的审计委员会。审计委员会领导内部审计部门，内部审计部门同时向审计委员会和管理层报告。当发现管理层的有关问题时，则直接向审计委员会报告。通过审计委员会———内部审计报告上级的独立、非执行、专业性，在治理层面构建内部审计治理作用发挥的保障机制。

（三）监管当局：尽快正式发布《银行业 金融 机构内部审计指引》，使监管机构对银行内部审计工作质量检查等内容制度化

借助外部监管力量可确保银行内部审计发挥对经营者监督的治理作用。BCBS向各国监管当局和银行发布的系列文件，虽然受到了普遍的重视，但是指导我国银行实务还需要我国监管当局发布相关规范性文件。2005年4月银监会就针对指导我国银行内部审计的文件《银行业金融机构内部审计指引》成立了专门的起草小组，2006年4月银监会第44次主席会议也对之加以审议并原则通过。《指引》的发布可使监管当局对银行内部审计工作质量的评估制度化。只有这样，银行内部审计才能进一步借助外部监管力量提升权威性。

[ 参考

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重构商业银行内部机制论文 篇3

一、培养先进的信贷风险管理文化

先进的商业银行信贷风险管理文化是通过在员工中培育、灌输风险意识和在风险管理活动中提炼、形成的集风险理念、风险价值观和风险防范行为规范于一体的人文文化, 主要有知识层面、制度层面和精神层面所组成。信贷风险管理文化的制度层面是商业银行对经营活动中可能出现的各种风险进行预防和控制的一整套制度安排, 包括内控机制和激励机制。风险管理文化的精神层面是商业银行在长期发展过程中形成的全体成员统一于风险管理方向上的思想观念、价值观念、道德规范和行为方式等精神因素。作为精神层面核心价值观念形态制度具有更长远的效应。这种观念的继承可以超越制度本身, 不受时间和空间的限制。因此, 先进的信贷风险管理不仅要寻求行为及组织上的知识和制度层面, 而且要寻求观念和意识形态方面的精神文化。

二、完善内部控制制度建设

我国商业银行信贷风险内部控制建设必须从实际情况出发, 按照现代企业制度的要求, 借鉴国外商业银行的先进经验, 在不断完善内部控制环境的基础上, 建立健全各项内控制度, 研究完善风险评估技术, 加强和改进信息系统建设, 加大内部审计监督力度, 完善信贷激励和约束机制, 大力推进信贷文化建设, 全方位构建并筑牢信贷风险防范“免疫系统”, 切实提高信贷风险内控管理水平和防范能力。

1、完善信贷风险管理机构综合协调机制。

完善信贷风险管理组织机构及其职能的设置在管理决策层建立风险管理委员会, 以便建立完善的风险管理综合协调机制。按照信贷经营与信贷风险管理相分离的原则, 设立独立的专职信贷风险管理部门, 主要行使授信审批职能。为确保信贷风险管理部门的独立性, 贷款审批岗位应从上到下形成一个系统, 相对独立, 基本上不受业务部门和各级分支机构的控制和影响。

2、建立制度观念, 强化法治意识。

坚决制止“制度”给“权力”让位的现象, 要树立以制度规范经营, 以制度管人的经营管理理念, 树立制度的最高权威性。不仅要对违反法律法规的行为予以严惩, 而且要在日常管理中强化制度的刚性, 将已建立起的法规制度贯穿到金融管理的各个领域, 建立起坚决按制度办事的管理体制。

3、强化岗位分离和职能控制。

完善规章制度、梳理业务流程, 针对商业银行比较普遍存在的实际业务操作中有章不循、违规现象严重等情况, 应积极地从制度的完善落实和业务流程的标准化等方面来规范内控体系的实施。强化岗位分离和职责控制, 岗位设置控制是对商业银行内部岗位设置、职位分工的合理性和有效性所进行的控制, 以防止单独作业的职员从事或隐藏不正常行为。建立相互制约的内控机制, 对银行所有岗位, 所有人员的行为都要有所制约。

4、完善对客户的统一授信制度。

对客户的授信做到表内业务与表外业务的统一管理;对表内业务的贷款业务、打包放款、进出口押汇、贴现等业务和表外的信用证业务、保函、承兑等业务进行一揽子授信管理;做到本币业务授信与外币业务授信的统一管理。对集团公司进行统一授信管理。对集团公司本部及其控股子公司要进行统一授信。对关联企业进行统一授信管理。对由同一人或同一家庭成员任法定代表人的多个企业及其控股企业、有参股关系的企业等关联企业进行统一授信。

5、加强信贷管理信息系统和风险预警系统建设。

随着金融工具的日益现代化, 商业银行需依靠科技来实现对信贷风险的有效和实时控制, 做到制度制约与系统制约有机结合, 在一定程度上消除因个人疏忽而导致的业务失误, 有效防范道德风险和操作风险。

(1) 商业银行应当建立完善的授信业务电子计算机信息管理系统, 对授信业务全过程进行持续监控, 并及时、真实提供授信业务的经营情况和资产质量状况, 对授信风险与收益情况进行综合评价。

(2) 商业银行应当建立完善的客户信息电子计算机管理系统, 全面和集中掌握客户的资信水平、经营财务状况、偿债能力等信息, 对客户进行分类管理, 对已列入黑名单、逃废债等资信不良的企业和个人实施授信禁入。

(3) 建立风险预警系统。我国商业银行要借鉴国际先进的风险管理技术, 建立和完善信贷风险预警和风险评价体系, 力争在短时期内改变传统管理模式下风险判断表面化和风险反应滞后的状况, 加强风险监测分析的系统性和准确性。

三、完善信贷内部稽核体系

商业银行应将信贷业务稽核列为稽核工作的主要内容并研究建立一套全面、系统、完善的信贷稽核体系。首先, 要以规章制度保证检查监督机构即稽核审计部门的权威性和独立性, 因为它是内部稽核的生命, 没有它, 内部稽核就丧失其监督、制约的作用;其次, 要使稽核部门独立于各分支机构, 只对一级法人负责, 从而避免内部稽核人员与所处的分支机构由于存在千丝万缕的联系, 导致审计流于形式、审计报告容易失真的后果;第三, 内部稽核的内容要明确, 稽核方法先进科学, 稽核内容和稽核报告直接向一级法人机构汇报;第四, 要防止稽核内部风险, 这种风险是由于稽核本身或是稽核人员造成的, 因此一支合格的稽核队伍建设是非常重要的。

四、完善信贷过程控制

对信贷业务流程风险点加强内部控制主要应做好: (1) 认真负责地进行贷前调查, 从真实性和目的性方面控制信贷风险; (2) 把好贷款审批关, 严格控制贷款业务的审批权限; (3) 加强贷后检查管理。

信贷的持续检查与监控, 是在贷款发放以后, 银行对借款企业的经营风险实行跟踪和动态管理的过程, 其目的是将信贷资产风险防范工作前移, 及时发现贷款使用中潜在的风险, 尽早采取预警或者抢救措施, 化解风险, 减少信贷资产的损失。在继续搞好贷前调查、贷时审查的同时, 要有效地加强贷后检查管理。经办信贷业务的客户经理是贷款检查的第一责任人。

五、完善信贷组织结构

商业银行应当按决策系统、执行系统、监督反馈系统相互制衡的原则进行内部控制组织结构的设置, 建立股东大会、董事会、行长、监事会 (审计委员会) 之间权责分明、相互制衡、相互协调的银行治理结构。因此, 我国商业银行应积极完善信贷风险内部控制环境, 信贷组织结构设计应该遵循以下原则:①建立严格的授信风险垂直管理体制, 对授信进行统一管理;②建立职责明确、分工合理、岗位之间相互制约的信贷组织结构;③建立贷款、审查、放款等关键职能分离的约束机制。

参考文献

[1]汪文文, 陆萍.中型股份制商业银行中小企业信贷风险内部控制探析[J].财会通讯, 2010.7.

[2]刘杰, 谢加贞.我国商业银行信贷风险的成因及防范研究[J].商业研究, 2010.5.