企业的成本控制论文

企业的成本控制论文（精选12篇）

企业的成本控制论文 篇1

摘要：随着现代社会经济的不断发展以及全球经济一体化的影响, 企业与企业间的竞争日益激烈, 我国的企业要想在如此激烈的社会竞争中获得更好的生存和发展, 就必须加强成本控制管理, 创造更多的收益。而我国的企业要想加强成本控制管理, 首先要做的就是加强企业全员成本目标管理, 以获得竞争中的成本优势。本文先从我国企业成本控制管理现状着手, 探讨我国的企业应当如何有效的加强企业全员成本目标管理。

关键词：企业,成本控制,企业全员成本目标管理

一、企业全员成本目标管理概述

企业全员成本目标管理, 主要是指企业在确保生产经营活动可以完成的前提条件下, 对企业生产经营活动所支出的资金、耗费的材料等相关生产资料进行全方位的规划与控制管理, 进而使企业成本支出达到最优化的一种管理方式。企业全员成本目标管理的内涵, 即全员参与、以目标管理为导向, 对企业生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。全员成本目标管理的核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来, 做到“人人参与成本, 个个追求效益”。在我国的企业中对企业全员成本目标管理进行有效的控制管理, 能够促使我国企业的成本控制管理水平得到提升, 这样不仅能够使我国企业在生产经营上获取最大的经济收益, 还可以使企业提升自身的管理水平, 促使相关企业在未来市场的竞争上获取最大的优势。总之, 合理有效的企业全员成本目标管理, 对于我国企业在未来市场的发展上具有绝对的优势。

二、当今企业全员成本管理的现状

(一) 缺乏成本管理意识与成本管理制度

企业成本控制管理中包含的主要缺陷是, 企业成本控制管理的认识较差, 其主要表现在以下几个方面。

1.企业内部高层管理人员在成本的控制管理方面存在着认识不足的现象。其中, 部分管理者与企业员工错误的认为, 企业成本控制管理工作的实施只是财务会计部门和成本实施部门的相互合作, 对于企业内的其它部门来说没有参与的意义。从企业的生产经营活动的相关经验来看, 这种观念存在着明显的错误, 这是因为, 一个行之有效与成熟的成本控制与管理系统在实施工作上, 不但需要财务部门和成本实施部门的合作, 其更需要企业内所有部门对成本控制与管理工作的配合。

2.部分企业在成本控制与管理上, 较为缺乏完善的规章制度。目前, 虽然我国部分企业认识到了成本控制与管理的重要性, 但是在具体的实施工作上, 由于企业自身对相关工作存在经验不足的缺陷, 进而使企业在成本控制与管理方面的相关规章制度上, 存在停滞的现象, 这样也就导致了成本控制与管理工作逐渐的失去效用。

(二) 企业成本控制力度较弱, 执行力不强

除了企业员工对成本控制管理的认识不到位外, 企业在成本控制与管理工作上存在的问题还有执行力的不坚决, 下面进行简要的列举。

1.材料采购价格虚高

企业在相关材料的购买工作上, 无法准确的把握好材料市场的信息, 进而造成购买价格的虚高是企业对全员进行成本目标管理力度不强的重要体现。一般来说, 在一个企业中, 项目部门是主要负责相关材料的购买工作, 但是由于项目部门在市场信息的把握上存在着明显的缺陷, 而到了材料购买时, 如果项目部没有与相应的信息部门做好必要的沟通工作, 这时往往会出现所购买的材料存在虚高的现象。

2.材料存在库存损耗, 导致使用率较低

除了对材料购买价格难以合理的掌握外, 较低的材料使用率, 也是企业全员成本目标管理控制力度较差的主要表现。一些企业虽采用合理的价格购进材料, 但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护, 就会出现材料损坏, 钢铁生锈等状况, 这样就会使材料的使用率降低, 同样会使企业全员成本目标管理的预算偏高, 企业全员成本目标管理的管理水平降低。

(三) 企业成本控制与管理在实用性上较为缺失

1.部分企业在全员成本目标管理的编制存在不合理的现象

目前, 虽然部分企业在全员成本目标管理工作上已经顺利的实施, 在全员成本目标管理相关方案的编制上也形成了较为完整的系统, 但是部分企业在编制人员的选用上主要是依靠企业内的技术人员与相关的管理者, 而技术人员与相关管理着在方案的选用上主要考虑到的是企业项目的可行性, 而在企业全员成本目标管理的控制工作上则少涉及, 从而使全员目标管理在方案的编制上失去了控制的功用。

2.部分企业在全员成本目标管理的编制执行上存在不重视的现象

目前, 虽然我国部分企业在全员目标管理工作上编制合理的工作计划, 到了具体实施环境, 管理人员对其并没有重视, 进而使计划编制不能发挥出其效用, 使企业的全员成本目标管理与编制计划无法进行一一对比, 不能够发现实际运转上出现的问题, 因此也就造成了企业全员目标管理工作止步不前。

三、加强企业全员成本目标管理, 降低企业成本

只有加强我国企业全员成本目标管理, 才能够促使企业整体的管理水平提高。全面实施全员成本目标管理, 并不是一朝一夕能够完成的, 为了能够将成本管理的效益最大化, 应该把握成本发生环节的关键节点, 切中实际、提纲挈领地解决实际的成本问题。针对上述的我国企业成本控制管理中存在的问题, 现提出以下建议:

(一) 提高企业成本控制管理的观念

要使企业能够实施有效的成本控制管理, 可以从企业的文化入手, 通过成本管理理念文化的营造, 使企业内部工作人员接受成本控制与管理的相关知识, 下面进行简要的说明。

1.企业可以对内部进行文化的营造, 使企业内的所有的部门认识到全员目标管理的重要性, 使企业的全员成本目标管理工作, 既是财务部门与项目部门的相互合作, 又是各个部门之间进行有效协调与控制, 进而提高企业在全员成本目标管理的工作层面的水平。

2.企业应当重视对企业全员成本目标管理的控制管理, 针对企业全员成本目标管理情况编制有效管理制度, 这样才能够在出现问题时, 采取积极有效的管理措施, 促使企业成本控制管理效果得到有效的提高。

(二) 加强企业全员成本目标管理的控制

1.作为企业的项目部门或者相关采购部门来讲, 应当在购买材料或是外部资源时, 对市场进行充分的调查研究与掌握一手资料, 采用招投标或是询价、比价的方法, 争取用最少的成本投入购买质量达标的材料, 这样才能够有效的降低项目的成本, 减少资金的浪费。

2.作为企业的仓管部门来说, 应当定期的对所购买的材料进行检查与维护, 尽可能的减少材料的损耗, 提高材料的利用率, 从而使企业全员成本目标管理落实到实处。

(三) 建立一套完整的企业成本控制管理体系

1.编制企业全员成本目标管理计划

针对目标企业编制相应的管理计划, 并且所编制的企业全员成本目标管理计划不仅仅涉及企业项目的可行性, 还应当涉及企业项目中与成本有关的一些问题, 避免成本管理实施过程中出现问题后的慌乱, 使得企业项目能够顺利的实施。

2.企业应当充分的重视对其企业全员成本目标管理的管理

企业应当将实际发生成本的耗费同项目实施计划中成本耗费的要求进行对比, 找出使成本出现不同的影响因素, 尽量的使成本得到降低。

3.对企业成本目标管理进行相关的绩效管理, 包括成本管理目标的制订、成本管理的绩效考核和成本管理的绩效激励等方面。只有把绩效考核内容引入到企业全员成本目标管理, 才能增强全员参与企业全员成本目标管理的积极性, 才能有效地达到企业全员成本目标管理所设定的目标。

四、结语

本文主要论述的是如何健全我国企业全员成本目标管理的一些措施。我国企业只有实施有效的企业全员成本目标管理方法, 才能够促使我国企业获得更多的收益, 并且在未来激烈的社会竞争中能够获得长足的发展。

参考文献

[1]杜敏.浅谈健全企业成本控制中全员成本目标管理控制和管理[J].水利水电工程造价, 2013 (03) .

[2]吕安平.企业成本控制中企业全员成本目标管理及对策[J].铁道运输与经济, 2008 (04) .

企业的成本控制论文 篇2

关键词 成本控制 企业竞争力 策略

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施。企业成本控制需要运用科学合理的成本控制程序和方法，从根本上改善企业成本状况，才能真正实现有效的成本控制，这些直接关系到企业经济效益的好坏。

一、企业成本控制存在的问题

（一）只注重生产环节的成本控制。

许多企业只注重事中即生产成本的控制，而决定成本的关键是如何控制事前因素，很多企业未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补，却无法改变事前成本已成定局的事实。

（二）成本控制概念模糊，缺少战略眼光。

不少企业认为应该通过产量的不断扩大而增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。还有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求饱和，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。

（三）企业成本控制理念落后，成本预算流于形式。

一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期战略目标。

（四）现有的会计系统需要创新。

现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以达到为战略管理提供充分信息的目的。

二、企业成本控制的策略

（一）建立完善的从投产到销售的成本控制体系。

（1）应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。（2）完善企业内部事中成本控制体系。要以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。（3）建立企业内部成本管理的事后责任考核体系。通过让成本管理责任与管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬挂钩，促使他们朝着积极的成本管理方面努力。

（二）注重采用现代科学的成本控制方法。

（1）目标成本控制。目标成本控制的优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。（2）提高资金利用率。可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。

（三）加强企业成本管理和内部控制制度的创新。

（1）建立分级控制和归口控制的责任制度。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人。（2）改进企业成本预算管理。成本预算管理并非财务部门一方所能控制的，还需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。

（四）严格控制材料、人力资源等相关成本。

1、建立、完善采购制度，实现采购成本控制。第一、建立严格的采购制度。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价格档案进行评价和更新。

浅谈企业的成本控制 篇3

关键词：成本控制 企业 方法

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能,、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定价格高低的主要因素则是成本。因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本的降低必须通过成本控制来实现，成本管理控制必须是产品全过程的控制。

成本控制过程中应注意一下问题：

1. 成本控制要对成本形成全过程进行全面控制。产品成本形成的全过程, 包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节，另外，还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象，结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。

2. 成本控制要全员参与。为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，这就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。

3. 成本控制必须从各方面使用效果来衡量。成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内，它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务，使成本标准始终保持着积极先进的水平。

4. 成本控制的目的在于总结经验和教训。成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训，进而采取更加有效的措施，迅速纠正工作中的缺点，以降低成本，取得更大的经济效益。

5. 成本控制中必须有健全的管理制度。成本控制与其他管理手段密切相连，开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作，否则必将使成本控制流于一种形式。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程，需要企业各个部门的通力合作，各尽其职，从企业生产经营的各个环节入手，全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。

成本控制制度方法比较多，但其核心内容是目标成本管理、责任成本制度、标准成本制度及成本制度相关的激励制度。

1、目标成本管理。目标成本是指为实现目标利润所需要的目标成本。目标成本管理的核心内容是在开发设计阶段就将成本引入，作为未来长期的工作目标成本，将成本、利润计划与产品开发等因素结合起来，使成本控制得到强化，使成本管理作用得到发挥。目标成本管理具有源流管理的思想，符合成本控制措施融入思想，与事前、事中、事后成本控制思想一脉相承。

2、 责任成本制度。责任成本是指责任成本中心所能控制的，由责任成本中心对其发生与变化承担的成本。责任成本中心是指按照既定的职责范围确定成本责任，对成本发生负有管理之责的内部责任单位。责任成本中心具有多层次性，可将大的责任成本中心内部划分为若干较小的责任成本中心，形成多层次的责任成本中心体系。责任成本管理是在分权管理条件下为加强成本管理，落实成本考核，实行责、权、利相结合的一种成本管理方法。实施责任成本管理的基本程序为划分责任成本中心、确定责任成本中心的成本内容、编制责任成本预算、分解责任成本、组织责任成本日常控制、进行责任成本核算、责任成本考核与激励中最为重要的是组织责任成本核算、制定合理的内部结算价格、建立责任成本考核与激励制度。

浅析企业的成本控制 篇4

对往来账项管理的观点和态度会对管理制度的实施有很大影响。企业负责人应认识到往来账项与企业利润息息相关, 不能为了私利虚构往来账项。在工作中, 需认真记录往来账项相关情况, 比如发生的时间、金额、款项等记录要素, 加强对往来账项的核算工作。另一方面, 要提升自身的工作素质, 往来账项由于繁杂琐碎, 容易出错, 也有可能蓄意人为地制造错误, 无论是哪种, 带来的都是企业利润的损失, 员工自己利益的损失, 所以加强企业的往来账项管理必须提高管理人员的素质。

2.企业完善内部控制管理

在企业财务管理中, 往来账项不仅与企业利润相关, 在会计信息记录上, 不清楚的往来账项记录会影响其真实性, 从而有损会计信息的有效性。加强往来账项的管理工作, 需要企业的各个部门配合沟通。关于往来账项的记录须及时送到会计部门。同时, 企业内部需要加强审计工作, 加强对往来账项的正常管理和控制。企业应对往来账项进行风险和信用评价, 充分认识到往来账项所存在的风险, 建立健全企业往来账项的风险和信用评估制度。企业应加大审计力度, 企业内部审计机构应该保持其自身的独立性和权威性, 内部审计的重点应转向对往来账款的管理与控制。

3.完善对往来账项的管理

加强对往来账项的管理, 需要企业建立健全的收款制度、审核制度, 同时需要定期查账, 加强实施岗位分离、记录文件、授权批准制度。要防止业务员之间有可能的联合舞弊行为, 可以实行审核人员、采购人员岗位分离, 以及定期轮换采购人员的方法。这样通过特殊的人员管理, 控制企业内部违纪问题的发生。在企业的应收款项方面, 设立专门的部门来操作, 并且把收回的款项情况与个人业绩、工资挂钩。对于个别的逾期不归还款项的个人营活动的成绩与效果, 并以例外管理原则纠正不利差异。

一、企业成本控制管理的重要性

1. 成本是补偿生产的尺度

为了保证企业再生产不断进行, 必须对生产耗用, 即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者, 其生产耗费是用自身的生产成果, 即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后, 必须把相当

或是单位, 企业要积极采取法律手段解决, 维护企业利益。

4. 核对往来账项双方的发生额

首先对企业往来账项中的借方发生额和贷方发生额进行核对, 找出与发生额对应的业务, 若此类业务不影响余额, 则问题可能存在于没有借贷对应关系的业务中。核对双方的业务发生额, 可不按时间顺序逐笔核对, 分别核对借方发生额或者贷方发生额。

在日常会计实务中, 很多企业在往来账项管理的很多方面存在问题。随着市场经济体制的不断发展和完善, 经济制度也不断发展健全, 企业会计从业人员的职业素养也不断提高, 企业往来账项的管理, 也会日趋完善, 不断进步。在企业往来账项管理中引入信息化管理手段, 是未来发展的新趋势。

主要参考文献

[1]杨松寿.浅析往来账项在企业财务管理中的重要性[J].现代商业,

[2]吴梦茜.往来账项在企业财务管理中的重要性及核对技巧[J].现代商

业, 2009 (14) .

[3]莫利民.浅析往来账项在企业财务管理中的重要性[J].河北煤炭,

[4]王昌信.谈往来账项在企业财务管理中的重要性[J].财会月刊, 2003

[5]李尚刚.浅议往来款项在企业财务管理中的重要性[J].河南财政税务

高等专科学校学报, 2004 (4) .

[6]刘雅婷.试论往来账项管理存在的问题及应对措施[J].现代商业,

于成本的份额划分出来, 用以补偿生产经营中的资金耗用。这样, 才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费, 企业资金就会短缺, 再生产就不能按原有的规模进行。

2.成本是企业生存的保障

成本控制是企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部, 低成本可以降低企业的产品价格, 提高企业在市场上的竞争力, 使企业获得更多的利润。如果企业正处于萎缩阶段, 那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求, 而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动, 都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的, 实施成本策划, 正确运用价值分析可以达到降低成本的目的, 从而实现利益目标。

3.降低成本对决策的影响

降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益, 是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点, 企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策, 需要考虑的因素很多, 成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为, 在价格一定的前提下, 成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本, 可以使企业在市场竞争中处于有利地位。

4.成本控制是发展的基础

成本控制是企业发展的基础。只有把成本控制在同类企业的先进水平上, 才有迅速发展的基础。成本降低了, 而售价不变, 那么企业的利润就会有大幅的增加, 企业的经济基础就会更加稳固, 企业就有力量去提高质量、创新产品设计, 寻求新的发展。

二、企业成本控制管理的现状分析

1. 管理制度不健全, 成本管理体系松散

大多数企业虽有成本管理的一些框架, 但由于缺乏相应的内控制度, 实施效果不甚理想。有些企业尚未建立一个严格的管理制度, 从而导致企业成本管理工作处于失控状态, 造成成本不断扩大, 同时助长了贪污的风气。此外成本控制机制没有在全过程实施, 仅仅在事后控制, 也不能有效达到企业成本管理的目标。另外个别企业领导成本意识不强。

2. 技术创新投入不足, 成本管理方法落后

技术创新能力的提高, 对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开发投入的多少。国外研究资料表明, 若企业科研投资占销售额的1%, 则企业难以生存;占2%, 企业才能勉强生存;占5%, 企业才有较强的竞争力。我国企业大多没有科研投入, 即使有也远远低于这一指标。

3. 产品设计的成本意识薄弱, 市场观念不强

有的企业尽管采取措施强化成本统计, 如分车间独立进行成本核算, 严格控制材料和工时消耗等, 但效果有限, 成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关, 忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作, 致使产品一投产就出师不利。市场是企业实现效益的场所, 也是生产的导向, 但是许多企业却脱离市场需求进行生产, 片面强调高产量, 一旦市场需求已饱和或者弹性不大, 那么企业的产量越高, 所造成的损失就越大。

4. 产品的无形损失严重

产品的无形损失是指由于产品过时、过季及供过于求等原因造成的产品贬值。随着市场竞争的加剧和产品寿命周期的缩短, 产品的无形损失呈不断增加的趋势。产品无形损失的根本原因是生产和消费间存在着矛盾。我国中小企业数量众多, 产业重复, 产品档次低, 产大于销, 致使产品待售时间长, 甚至大量滞销积压, 只能以低于其价值的价格来实现销售, 产品的无形损失严重。

5. 成本管理队伍人才缺乏

人才的流失是成本管理存在的另一个问题。首先, 在一些企业人才分配很不合理, 存在人不能尽其才的现象, 随着市场竞争的进一步白热化, 如果企业不采取一些措施, 人才的流失将变得更为严重。其次, 未能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性也是企业需要解决的问题。

6. 成本管理范畴过窄

因受长期计划经济的影响, 我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 而对供应与销售的环节却考虑不多, 这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑, 企业的任何一种产品, 从开始生产到获取利润, 其成本不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而, 成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力资源成本、产权成本、环境成本等。

7. 成本管理观念落后

传统成本管理观念认为节约是降低成本的基本手段。而现代成本管理理念认为, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本和费用, 可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。

三、加强企业成本控制的措施

1. 加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法

一是工资薪酬的控制管理。合理定岗定编, 在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。制定工资薪酬的总目标, 根据总目标合理分解将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩;二是要加强材料消耗控制, 从源头抓起, 加强对用料计划的审批管理, 做到事前有控制;三是要加强期间费用管理, 控制不合理支出。企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用, 在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制, 除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理进行控制外, 还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

2. 加强监控是企业成本控制的有力保证

(1) 成本核算、分析、考核。首先是成本核算, 这在上文中已详细论述。其次是成本分析, 这是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料, 与本期计划成本进行对比, 通常采用产品的结构分析法来确定成本差异, 并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任, 以便采取措施, 改进生产经营管理, 降低成本费用, 提高经济效益。再次是成本考核, 这是在成本分析的基础上, 定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。

(2) 审计控制。审计控制主要是指内部审计。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价, 以确定规定的措施是否得到执行, 是否合理有效, 目标是否达到。内部审计的内容一般包括内部财务审计和内部经营管理审计, 此外, 还可以请外部审计师事务所进行审计。

我国IT审计面对的挑战

于海霞

(大连重工·起重集团有限公司计划财务部, 辽宁大连116013)

[摘要]随着各组织对信息系统运用的增多, 信息系统在为企业带来高收益的同时也带来了巨大风险, 因此引入IT审计成为一种趋势。本文从IT审计的概念特点介绍出发, 分析当前我国IT审计面临的挑战, 并提出了应对措施。

[关键词]IT审计;挑战;策略

[中图分类号]F239.1[文献标识码]A

随着信息技术的兴起, 信息系统已经渗透到社会生活的方方面面, 它在给人们带来便利与效益的同时, 也带来了很多负面影响, 如计算机犯罪案件的频频发生等, 系统安全问题日益严峻。于是一个不容回避的问题———我国企业如何有效地开展信息技术审计 (Information Technology Audit, 以下简称IT审计) , 保证信息系统安全, 摆在我们面前。本文拟对此进行探讨。

一、IT审计的定义及其特点

IT审计是指对信息系统从计划、研发、实施到运行维护各个过程进行审查与评价的活动, 以审查企业信息系统是否安全、可靠、有效, 保证信息系统得出准确可靠的数据。由以上定义可知, IT审计的目标是保证IT系统的可用性、安全性、完整性和有效性, 最终达到强化企业内部控制的目的。

该审计过程具有以下特点:

1.IT审计是一个过程。它通过获取的证据判断信息系统是否能保证资产的安全、数据的完整和组织目标的实现, 它贯穿于整个信息系统生命周期的全过程。

2.IT审计的对象综合且复杂。IT审计从纵向 (生命周期) 看, 覆盖了信息系统从开发、运行、维护到报废的全生命周期的各种业务;从横向 (各阶段截面) 看, 它包含对软硬件的获取审计、应用程序审计、安全审计等。IT审计将审计对象从财务范畴扩展到了同经营活动有关的一切信息系统。

3. IT审计拓宽了传统审计的目标。

传统审计目标仅仅包括“对被审计单位会计报表的合法性、公允性及会计处理方法的一贯性发表审计意见”;但IT审计除了上述目标外, 还包括信息资产的安全性、数据的完整性及系统的可靠性、有效性和效率性。

4. IT审计是一种基于风险基础审计的理论和方法。

IT审计从基于控制的方法演变为基于风险的方法, 其内涵包括企业风险管理的整体框架, 如内部环境的控制、目标的设定、风险事项的识别、风险的评估、风险的管理与应对、信息与沟通以及对风险的监控。

[收稿日期]2011-01-22

(3) 强化流动资产管理是公司成本控制的重要手段。一是要加强应收账款控制, 应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面。减少应收账款在流动资产中的比例, 防止形成呆账, 减少企业不应有的损失。还应加强库存控制, 公司根据每年生产计划制定较为合理的库存资金限额, 实施总量控制, 不定期地进行分析和控制。坚持每年两次开展全面的企业财产物资盘点和进行每月的库存统计, 使库存日趋合理。

[文章编号]1673-0194 (2011) 11-0014-02

二、我国IT审计面对的挑战

IT审计和传统审计相比具有的上述特点是吸引我国众多企业引入IT审计的重要原因, 但是这种方法的应用又会给企业提出巨大的挑战。

1.传统审计线索的消失。在手工会计环境下, 审计线索主要来自于纸质原始凭证、记账凭证、会计账簿和会计报表, 这些书面数据之间的勾稽关系使得数据若被修改可辨识出修改的线索和痕迹, 这就是传统审计线索的基本特征。但是现在计算机网络信息系统中这些数据直接记录在磁盘和光盘上, 无纸张记录, 审计人员用肉眼无法直接看到这些数据如何记录, 且非法修改删除原始数据也可以不留篡改的痕迹, 从而为舞弊人员作案留有可乘之机。尽管许多审计机构要求已实现会计信息化的企业将所有原始凭证、记账凭证、账簿、报表打印输出, 使用绕开计算机系统的审计方法, 并以打印出的证、账、表作为基本审计的线索和依据。但是如果原始数据在业务发生时就被有意篡改, 则其派生的记账凭证金额和账户余额及报表数据也一定会出错, 打印出的数据也不能作为审计证据。因此即使打印出所有电子数据, 传统审计线索也会在计算机信息系统下完全消失。

2.计算机信息系统的数据安全面临挑战。手工信息处理的环境下, 审计人员无须将数据和会计信息的安全性问题作为审计的重要内容, 但是在IT审计的工作中, 网络电子交易数据的安全是关系到交易双方切身利益的关键问题, 也是企业计算机网络应用中的重大障碍和审计的首要问题。例如计算机病毒的破坏、黑客用IP地址欺骗攻击网络系统来获取重要商业秘密、内部人员的计算机舞弊、数据丢失等, 都是传统审计从未涉及的, 但又是IT审计的重点, 这对当前我国的审计工作无论是操作系统, 还是制度建立等众多方面都是一个很大的挑战。

3.IT审计专业人才匮乏, 适应IT审计事业发展的人才培养和管理机制还有待建立和健全。由于IT审计固有的复杂性, 这项工作需要具备会计、审计、组织管理和计算机、网络技术等综合知识的人才, 而且工作人员需要对内部控制和审计有深刻的理解,

参考文献

[1]刘英.成本会计学[M].成都:西南交通大学出版社, 2007.

[2]金中泉.财务报表分析[M].北京:中国财政经济出版社, 2007.

浅谈供电企业的成本控制 篇5

[摘要]成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各供电企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各供电局在做大售电量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。成本控制并不就是降低成本。其目标要具体问题具体分析,关键是分解成本性态,根据“量本利”分析方法明确成本控制的具体目标。供电企业开展成本控制要树立科学发展观,实行精细化成本管理,不仅要抓“大成本”,还要抓“小费用”,确确实实做到“全员、全过程、全方位”“三全到位”。

[关键词]供电企业;成本控制;精细化成本管理

[作者简介]李永初,广西电网公司南宁供电局财务部主任,广西南宁。530000

[中图分类号]G250.21

[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2006)11-0078-02

成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各供电企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各供电局在做大售电量发展出实力的基础上,通过管理出实力最具体、最有效的措施之一。笔者在供电局财务部门具有十几年的成本管理工作经验,在成本控制方面做了许多有益探索,曾在2003年以33.9元/兆瓦时的单位供电成本支撑了107亿的售电量,其他年份的单位供电成本也同样低于40元/兆瓦时,大大低于同行平均水平。为更好地总结经验,全员、全过程、全方位地抓好成本控制,笔者就供电企业成本控制谈点粗浅看法,供大家参考。

一、制订科学合理的成本控制目标

谈起成本控制,大家普遍就会想到降低成本,这是各单位领导以及业务部门讨厌谈论的话题,自然也是财务部门最为头痛的事情。

认为控制成本就是降低成本的观点其实是对成本控制目标的一种误解。成本控制目标应该是一种动态目标,应随着企业所处发展阶段及其采取的发展战略而改变。如在一个新生的或快速发展的供电企业,有必要采取差异化战略以迅速满足顾客需要,抢占电力市场,成本控制的目标就不应是一味降低成本,而是筹措资金,满足市场需要;相反,在增长缓慢、相对成熟的供电企业,机构臃肿、效率低下是这一发展阶段的主要特征,企业效益的增长主要靠苦练内功、深挖潜力、开源节流,降低成本成为成本控制的主要目标;但到了衰退期,既无开源潜力,也无节流措施,要完成企业的二次创业,有必要进行变革管理,实现战略转型。变革成本是本阶段的主要支出,调整成本结构成为本阶段的成本控制目标。

另外,也不能简单认为成本控制目标只要死守发展阶段和发展战略就行了。成本控制的目标要具体问题具体分析,关键是分解成本性态,根据“量本利”分析方法明确成本控制的具体目标。

供电企业一般把成本费用划分为变动成本和固定成本、可控成本与不可控成本。购电费是变动成本,是可控的;设备成本(如折旧费、修理费、材料费等)、人工成本(工资、福利费、社保费用等)以及其他费用是固定成本,其中折旧、工资及相关费用对供电局而言是不可控的,修理费、材料费和其他费用是可控的。变动成本的变动基本上是线性的,一般随着购电量、售电量变动而同比例变动;固定成本相对一定规模的售电量是固定的,也是必须发生的(不管售电量是否增长其同样发生),但相对其作业量同样是线性变动的,在不同售电量规模之间就会显现一种非线性变动态势,如阶梯状跳跃等。因此,制订成本控制目标就不能一味地认为固定成本(包括可控的和不可控的)就应保持不变,而是要做好成本控制的基础工作,合理估计作业量。只要其作业量发生了增长,其总成本就必然增长。

因此,制订成本控制目标不仅要考虑企业发展战略和利润目标,更要合理估计作业量规模,确保成本控制目标的合理性和可操作性。目前各供电企业制订成本控制目标出现的主要问题就是固定成本目标制订没有业务量基础,固定成本的制订只按“可控固定成本=总收入-目标利润-购电费(变动成本)-不可控固定成本”这一公式倒推,而未考虑可控固定成本的实际作业量,制订出来的可控固定成本目标远远无法满足日常正常的生产、经营、管理需要,甚至最终为完成指标而编造指标,出现弄虚作假行为。

二、供电企业成本控制的科学发展观

近几年来,受城农网改造及电力体制改革等因素影响,供电企业成本控制面临严重困难,主要是:

(一)受地方经济影响,规模效益无法形成除一些沿海发达城市,大多数中、西部地区的供电企业受地方经济影响,根本无法形成规模效益,部分西部欠发达的县级供电企业更是用户少、电量少。1998年以来开展的城乡电网建设与改造更是一项德政工程、民心工程,部分山区仅几户农户,全年电费不过几十元,但从承担更多社会责任的角度,供电企业责无旁贷地投入巨资,这种没有任何规模的投资的代价是可想而知的。

(二)受电价政策影响,供电企业成本空间有限

近年来,中国的电力体制改革进一步深化,但由于配套措施未能同步,供电企业两头受压:一边是销售端的国家定价,即使是煤电联动也无法对市场做出快速反应;一边是上网端的竞价交易,尤其是近年煤电油运紧张,上游能源涨价迅猛。在这种两头受压、甚至电价倒挂的情况下,供电企业的成本空间十分有限。

(三)受城乡电网改造影响。折旧成本和维修费用负担沉重

从1998年以来开展的城乡电网建设与改造工程是一项德政工程、民心工程,功在当代,利在千秋。城乡电网改造后实现了同网同价,电价大幅下降,国家拉动了内需,农民得了实惠。但由于电价政策不到位,城乡电网改造的巨额投资缺乏充足的还贷来源,折旧成本和维修成本十分沉重。

(四)可控固定成本预算远远无法满足日常生产经营需要

以笔者所在供电局为例,企业规模在短短五年内扩大了近四成,但受购电成本和城农网资产折旧、修理等费用大幅增长的挤压,可控固定成本(修理费、材料费、其他费用)空间十分有限,连续5年预算不增反降,已远远无法满足日常需要,大大影响企业的安全生产和优质服务水平。

面对成本控制的严峻形势,供电企业的成本控制应树立科学发展观,遵循以下几个原则:

1.在发展中解决问题,发展出实力。全力增供扩销,加大低谷电量销售,做大电量,形成规模效应。

2.管理出实力,树立“大成本”观念,抓好成本管理的全员、全过程、全方位控制。

(1)全员——不仅是领导重视,三级控制,还必须全员参与,人人有成本控制指标。修改成本控制管理标准,督促归口部门发挥作用,细化费用指标,细化考核标准,将成本控制指标完成情况与个人绩效工资挂钩考核挂钩,真正开创全员节流的成本控制局面。

论施工企业的成本控制 篇6

关键词：施工企业 成本控制

随着市场经济的发展，我国建筑市场在国际市场中的地位越来越重要，竞争也越来越激烈。国内各家建筑企业为了在竞争激烈的市场中获得一席之地，不得已提出一些让利优惠条件，企业渐渐进入了微利时代。在这种环境下，加强成本管理，降低企业成本，提高项目效益成为摆在各个企业面前的核心课题。企业只有提高自身成本管理水平，向管理要效益，才能确保在众多同行业中立于不败之地。

1 施工企业成本控制存在的一般问题

我国大多数施工企业已经认识到成本控制的重要性，但是不难看出，在实施成本控制的过程中，还依然存在一些严重的问题，如果这些问题不能得到及时有效的解决，将在一定程度上制约企业的进一步发展。

1.1 忽视投标过程对成本管理的影响

目前我国施工企业承包工程基本上都是通过工程竞标获得，建筑工程通过招投标的形式，可以使施工企业之间进行公平竞争，这样有利于确保工程质量、提高施工水平、降低施工成本、缩短施工工期。但是，在建筑施工行业竞争日益激烈的今天，各个施工企业为了能够中标获得施工项目，不惜花费大量的人力、物力、财力，造成用于施工投标的费用严重过大，然而这部分额外费用并没有纳入到项目成本核算。

1.2 没有重视加强施工过程中的成本控制

工程施工过程中成本控制的源头是预算管理，它的地位非常重要，预算管理的好坏直接影响到成本控制工作是否能够顺利进行。但是一些施工企业并没有认识到预算管理的重要性，没有很好的掌握合同价款的组成方式，从而不能详细的列出预算成本分析表，没法确定影响成本风险的具体因素，这就直接影响成本管理工作的正常开展。当项目即将上场时，部分施工企业选择的施工队伍缺乏良好信誉，直接影响到工程施工，为工程事故的发生、窝工、返工等不良现象埋下隐患。在工程上场后，材料成本的控制显得尤为重要，因为对于施工项目来讲，材料成本基本占项目成本的55%-75%，材料成本控制的好坏将直接反应整个项目成本控制的效果。再者，工程质量的好坏是由工程技术决定的，好的技术造出好的产品，劣质技术只能生产出残次品，甚至报废品。试想一下，如果制造出一座危桥，没有投入使用就要被炸掉，那么将造成多少的浪费和损失呢。财务部作为成本控制的核心部门，其任务非常艰巨，如果说预算管理是成本管理的开源，那么财务管理就起着节流的作用。财务管理如果不进行过程控制，不适时监控，不及时同预算做对比和分析，那么目标成本将很难实现。

1.3 考核和奖罚不相对应

考核和奖罚是相对应的，工程施工中任何一个工序进行的好坏都应该依一定的标准认真进行考核，对做的好的集体或个人要给予相应的奖励，对做的不好的要给予惩罚，做到奖罚分明才能提高大家的积极性。但是很多施工企业并不能做到考核和奖罚相结合，大部分施工项目只是根据自身特点制订了相应的考核和奖罚标准，将之以红头文件的形式告知全公司。可是当执行起来的时候总是因为种种原因不能顺利进行，使得此项工作只是成为空头文件，没有起到调动职工积极性的目的。

2 提高施工企业成本控制的措施

针对施工企业成本控制存在的问题，如果没有相应的措施去解决，那么很多施工企业的发展将面临很大的阻碍，企业甚至会亏损或是倒闭，直接关系到施工企业的生死存亡。所以找出相应的解决问题的办法迫在眉睫。

2.1 重视投标过程对成本控制的影响

由于建筑市场现在僧多粥少，施工企業投标工作竞争非常激烈。如果投标价格过低，即使中标，企业最终也还是会亏损。因此投标过程一定要做到规范、合理、科学，合理的投标价格是施工企业成本管理成功的一半。不能遇到什么标都投，要对其进行具体、详细的分析和研究，要做到风险最小，效益尽量高。另外，投标成本也要考虑到，例如：差旅费、招待费、办公费等等，要做到考虑周全，将所有成本费用节约开支。

2.2 重视加强施工过程中的成本控制

在整个施工项目过程中，人工费、材料费和机械费所占的比例最大，人工费一般占整个施工项目成本的10%左右，材料费占55%-75%，机械费占15%左右。因此，加强施工企业成本管理就必须加强工料机费用的管理。

2.2.1 在职工薪酬不断上升的趋势下，如何做好工费的控制管理是摆在我们面前的一个难题。为了防止工费超标，达到降低消耗，控制成本的目的，应该做好职工人员数量的控制，根据劳动定额算出需要的人工数量，对其进行包干控制。避免出现窝工现象，要实时改善组织关系。为了提高职工工作的积极性，可以多组织一些特殊工种的友谊比赛，既有娱乐性也同时加大职工之间的技术交流，对其表现优异的人员要给与一定的奖励或颁发证书，号召大家向其学习。这样有利于增强现场工人的动力，增加工作效率，从而降低工费消耗。

2.2.2 材料费用的控制最为关键，其控制的好坏直接影响到企业成本控制的成败。首先对需要采购的项目应该编制出一套具体的采购方案，进行实时监控，防止出现随意或盲目采购，采购时要货比三家，条件允许时应该进行招标采购。对材料的消耗量应该坚持按照设计量加合理损耗量进行控制，材料的领发需要进行限额管理。为了降低使用材料的消耗，大力推广各种新技术、新工艺的研发和试用；对现场要及时进行盘点，同工程进度相对比，材料的消耗数量要控制在合理的范围内。对租赁的设备要做到用完立刻退场，减少租赁费用的开支；周转材料整理、回收要及时，避免出现损坏、丢失现象。材料的价格控制非常重要，企业应该创造条件建立材料价格信息网，所有分部共享价格信息，施工项目可以及时准确的把握市场材料价格。但是建筑材料市场的价格上下浮动很大，应该及时准确的对材料价格进行鉴证，同时应该考虑到资金的时间价值，控制进货量和批次，材料的储备量应该尽量降低，从而减少流动资金的占用。

2.2.3 机械费用控制的好坏直接影响到施工进度的快慢和工作效率的高低，工作进度的快慢直接影响着施工成本。在施工成本控制的过程中，机械费用的控制起着非常重要的作用。对机械的使用应该做到选配合理、使用适量，加大对租赁设备的管理力度，目的就是尽量降低机械台班费用，达到降低成本的目的。同时应该做好机械的组织施工，提高机械的使用效率；做好机械的维修和保养，提高机械的完好率和利用率，从而加快施工的进度。

合同是明确甲乙双方利益关系的重要文件，具有法律效应，是管理的重要依据，同时也是降低项目施工成本、提高效益的重要途径。做好合同控制，首先应该做到合同的签订要及时，无论对任何组织或个人，只要有工作关系都要及时签订合同，做到有法可依，防止事后扯皮。再者，要注意合同的内容要具体全面，要有明确条款和目标，对责任和权力要叙述清晰。合同签订完成后要注意监督和兑现，不定期或者定期对其进行检查，发现没有按照合同条款实施的情况要及时按照相应条款进行处罚。

2.3 将考核和奖罚相结合

只有考核和奖罚相结合才能充分调动工人的积极性，在施工的过程中，应该对每一个工作环节都制定相应的考核标准，定时或者定量的进行考核评比，对表现优异的组织或个人给予相应的奖励，对做的不好的给予一定的惩罚，要奖罚分明。这样可以提高员工的工作效率，提高企业的活力。

参考文献：

[1]唐振达.对施工企业成本控制有效性问题的破解[J].会计之友，2008(01).

[2]袁国友.浅谈建筑施工企业成本控制措施[J].科技创新导报，2008(02).

[3]汪浩.浅谈施工企业的成本控制[J].经济师，2008(11).

企业的成本控制论文 篇7

企业文化, 或称组织文化 (Corporate Culture或Organizational Culture) , 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和, 它是企业成员共同的价值观念和行为规范。通俗点讲, 就是每一位员工都自觉自愿地去做对企业有利的事情, 久而久之便形成了一种习惯;再经过一定时间的积淀, 习惯成了自然, 成了人们头脑里一种牢固的“观念”, 而这种“观念”一旦形成, 就以“规章制度、道德公允”的形式出现, 成为“企业行为规范”, 约束众人的行为。

文化是“道”, 它贯穿企业发展始终, 又潜行于企业各个细节和制度中。文化的无形却比有形之物更具有力量, 是“理念制胜”时代的企业核心力量。

2 制糖企业的成本控制概述

成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

现今制糖企业已形成了以食糖生产为主, 多产业发展的制糖生产模式。从最初的甘蔗叶养牛、甘蔗渣发电到废糖蜜制造酒精再到滤泥生产复合肥用于种蔗。不仅把过去堆积成山的甘蔗叶、甘蔗渣变成了饲料源、发电源, 还最大限度地延伸了企业产业链, 形成了一个较为完整的工业生态体系。现今制糖企业根据资源节约型社会需要, 正在逐步打造一个制糖业的循环经济发展模式。

2.1 食糖生产直接材料成本控制

食糖成本的构成可分为三大部分, 即蔗料成本、辅助材料费用和固定费用。蔗料成本占食糖税前及食糖直接材料费的80%。因此, 蔗料成本在糖厂的各项成本中占有首要的地位。原料成本的高低受到甘蔗价格的制约和吨糖耗蔗量的影响。

2.2 食糖产品生产成本控制

食糖生产过程中的成本控制主要体现在制糖工艺方面, 依靠科技进步, 提高甘蔗出糖率和食糖产品品质。科技进步主要表现在两个方面, 一是白砂糖生产工艺水平方面, 碳酸法优于亚硫酸法制糖, 因而前者的出厂价历来比后者高出200元/吨, 两种制糖方法在工艺成本上的差异却不大。二是甘蔗汁提取技术, 目前全国的甘蔗制糖厂大多采取压榨法技术提取甘蔗汁。据有关资料报道, 近年渗出法技术在甘蔗提汁应用上有了重大突破, 可使甘蔗汁抽出率提高到97%~98%, 比压榨法高1%~2%。

2.3 食糖销售成本控制

食糖不论在国际还是国内都是产量波动较大的商品, 尤其是在我国波动更大。食糖的产量、价格波动很大, 企业不但要发展现货市场, 更应发展远期交易市场和期货市场, 健全食糖市场体系, 减少企业的产品销售费用。糖价是由买卖双方公开竞价产生, 故市场交易具有价格发现的功能, 有利于指导企业生产成本。

为了避开糖价大幅下跌造成的利润损失, 建立稳定的销售渠道, 实现理想的产品销售价格, 与有实力的经销商、专业交易平台建立战略合作伙伴关系是一个有效途径。

2.4 食糖副产品及蔗渣综合开发成本控制

将循环经济的原则应用于企业, 依靠现代生产技术和环保技术的开发应用, 以实现对产品和服务的前端、过程和末端的资源消费的控制。在生产中形成两条价值主链, 即“甘蔗一食糖一糖蜜制酒精一滤泥、精废液制复合肥”和“甘蔗一制糖一蔗渣制浆造纸”。企业产品多元化增加了新的经济增长点, 更重要的是最大限度地利用资源, 减少污染, 在实现经济效益最大化的同时保护了环境, 创造了更大的社会效益, 提升了企业的实力和社会影响力。

3 成本控制对企业文化构建的意义分析

3.1 对经营哲学的影响

经营哲学也称企业哲学, 是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。成本控制可以帮助企业在羽翼不够丰满的时候, 降低企业不必要的成本消耗, 增加企业的流动资金进行商业活动, 长期下来, 对企业的经营管理有着不可小视的影响。对于小企业来说, 除了扩大经营规模、经营范围, 节约成本也是一种经营哲学。对于大企业来说, 把握好成本控制是对优良作风的继承, 倡导低碳生活, 构建环保节约型企业。

3.2 对企业制度的影响

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的, 对人的行为带有强制性, 并能保障一定权利的各种规定。企业成本费用在企业内部频繁发生, 空间广泛, 极其容易产生违规、舞弊或失控等现象。而良好的成本控制将直接影响着这一费用的支出, 并能对这样的费用有计划地进行预计和发放。因此, 对于企业管理、企业经营目标有着重大的意义, 从而直接影响着企业制度的制定。

3.3 对价值观念的影响

所谓价值观念, 是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们 (个人、组织) 本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。成本控制严谨的实施, 可以对每一个员工从思想观念上:除了节约企业成本外, 对自身的消费价值观也产生影响。员工会从每天的生活点滴做起, 不论是上班还是下班, 都做到有效地使用任何一个资源, 上班时对公司的资源进行有效、节约地使用, 下班时对日常生活消费品也进行控制, 如此行之有效地进行下去, 对整个社会的发展也是一种不小的促进。

3.4 对企业精神的影响

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向, 并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。成本控制的实施将从企业经营的每个步骤开始, 从企业的形象设计, 到企业的经营活动的举办, 到员工的工作过程, 每一个点滴都渗入进去。从开始的“行为规范”到最终的“共同认识”, 让所有代表企业形象的事物都具有相同的“行动准则”。这是一种全新的精神风貌, 也是独具创新, 与时俱进的思想境界。

3.5 对企业形象的影响

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的, 被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象, 如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等;通过经营实力表现出来的形象称深层形象, 它是企业内部要素的集中体现, 如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。成本控制从制度上影响企业的外貌和员工的行为、思想。因此, 从企业的任何一个商业或非商业活动中都能看出, 这个企业所倡导的企业精神是什么, 良好节约型的企业是整个社会对企业的新要求。

4 总结

成本控制对企业文化影响的意义就在于它深入制度, 从制度影响思想文化, 以至于文化又来影响企业管理水平。由于文化本身所具有的无形性、无约束性、连续性等特性, 使得企业文化必须有一个基本准则才能够继续发展和壮大。如果企业有一种适用于本企业实际情况、健康积极向上、重视企业成本控制的企业文化时, 不但能够借助价值观念使自己的员工得到自律和他律, 而且借助尊重人、发挥人的主观能动性的工作氛围来激励员工, 使员工产生心甘情愿地为本企业献身的内在动力。这样不仅有利于科学合理地制定和执行内部控制制度, 还可以弥补内部控制制度的不足, 使企业的内部控制制度始终处于有效状态。

参考文献

[1]林万祥.成本论[M].中国财政经济出版社, 2001.

[2]马丽.企业成本控制文化问题[J].广西会计, 2003.

[3]魏杰.企业文化塑造[M].中国发展出版社, 2002.

现代企业成本控制的创新 篇8

一、加强成本控制在企业中的重要性

在现代企业中, 为了更有效地进行经营管理, 需要事先确定经营管理所要达到的目标。然后据此衡量执行的效果并反映目标在执行过程中是否发生了偏差, 以便于采取措施加以控制。成本控制, 是按既定的成本目标, 对整个生产经营过程各项费用的发生进行引导和限制, 使之能够按预定的目标进行的一种管理活动。在现代经济社会中, 成本控制首先必须是全过程的控制, 不应仅是产品的生产成本, 而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容。实践证明, 只有当产品的寿命周期成本得到有效控制, 成本才会显著降低;而从全社会角度来看, 只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

目标成本是按照一定的消耗数量定额, 剔除多余的环节和浪费而生产出一定数量、质量的产品, 从而计算出单位产品的生产消耗, 然后以此为标准进行管理, 从而达到降低产品成本、提高经济效益的目的。现代企业财务管理的目标就是生存、发展、获利, 而这些目标要求财务管理完成筹措资金并有效地投放和使用资金的任务。企业的成功以至于生存, 在很大程度上取决于它过去和现在的财务政策。财务管理不仅与资产的获得及合理使用的决策有关, 而且与企业的生产、销售管理发生直接联系。因此, 从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段, 这是企业目前财务管理的一项重要工作。

二、成本控制在企业中的作用

成本管理是企业获得利润的保证, 也是企业挖潜的主要渠道。企业的利润说白了就是企业的收入减去支出, 而支出中包括成本、费用、税金。当企业达到总收入等于总成本时, 即为盈亏平衡, 此时的收入即为保本收入, 超过盈亏平衡点以上即为盈利。盈亏临界点越低, 企业的利润空间越大。

在市场竞争日益激烈的今天, 各行业的竞争在比服务、比质量的基础上, 价格是最后的底线, 在同等条件下谁能突破最后的价格底线, 谁就是最后的赢家。随着国际市场的逐步开放, 商品不再受地域与国界的限制, 企业之间的竞争日趋白热化, 价格是企业之间竞争的杀手, 物美价廉的商品是最受消费者欢迎的, 并且能在市场竞争中立于不败之地。而企业对于自己的底价总是有底线的, 它至少不能低于成本价, 否则就是赔钱买卖, 谁都不会做赔本生意的。那么唯一的出路就是如何更好地控制成本, 把成本降到最低, 以低价赢得市场, 提高市场占有率, 这是成本控制的当务之急。

提高企业的利润可以有多种方法, 例如提高销售量, 提高售价, 降低成本, 减少费用……其中最重要的当属从成本入手, 做好成本控制。因为只有成本降低了, 市场占有率提高了, 销量才能增加, 销量增加带动利润的增加, 二者是相辅相成的。如果从提高售价下手, 那么提高售价带来的是销售量的减少, 虽然售价提高了, 但销售量降低了, 营业额相对也会减少, 没有营业额, 那么利润的增加从何谈起呢?而费用的减少是有诸多前提条件的, 一个企业如果毛利为零, 尽管费用控制得很好, 那么它也无利可谈。因此, 企业要实现财务管理的最终目标, 实现股东财富最大化, 做好成本控制是重中之重。

三、成本控制的原则

1. 经济原则。

指因推行成本控制而发生的成本, 不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理工作和销售、生产、财务活动一样, 都要讲求经济效果。为建立某项控制, 要花费一定的人力或物力, 付出一定的代价, 这种代价不能太大, 不应超过建立这项控制所能节约的成本。经济原则在很大程度上决定了只在重要领域中选择关键因素加以控制, 而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用, 具有实用性。经济原则要求在成本控制中贯彻例外管理原则, 贯彻重要性原则, 注重灵活性原则。

2. 适合原则。

是指成本控制系统必须个别设计, 适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况, 不可照搬别人的做法。中国有些企业不爱自己动脑筋, 看到别人好卖的产品, 就一个劲儿地跟风、一个劲儿地打价格战, 从而导致了产品的薄利时代。我们应该要开源节流同时进行, 而且要结合自身的特点去加强成本费用的核算。

3. 全员参与原则。

企业的任何活动, 都会发生成本, 都应在成本控制的范围之内。有效控制成本的关键, 一是调动全体员工的积极性, 让每一个员工都具有成本控制的愿望和意识, 养成节约成本的习惯, 关心成本控制的结果。二是员工要具有合作精神, 理解成本控制是一项集体的努力过程, 不是个人活动, 必须在共同目标下同心协力。三是要能够正确理解和使用成本控制信息, 据以改进工作, 降低成本。

四、现代成本管理的创新与实践

1. 成本管理控制目标。

现代成本管理已突破了单纯以生产成本为分析对象, 以成本高低为评价成本控制的标准这一惯例。成本管理控制目标首先是全过程的控制, 不但包括产品寿命周期成本的全部内容, 而且还包括营销成本、人才成本、开发成本等。其次企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新, 特别要保证和提高产品的质量, 绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量, 更不能为片面追求眼前利益, 采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本。否则, 其结果不但坑害了消费者, 最终也会使企业丧失信誉, 甚至破产倒闭。

2. 成本节省到成本避免。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的, 即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本和将发生的成本支出, 主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原料或设备, 这是企业的一种战术改进, 属于降低成本的一种初级形态。但是, 这种成本降低是治标不治本的, 只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法, 力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力, 认为事前预防重于事后调整, 避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发设计阶段, 通过重组生产流程, 来避免不必要的生产环节, 达到成本控制的目的, 是一种高级的战略上的变革。

3. 成本控制的范围扩展到整个企业。

浅谈企业的成本控制 篇9

1 成本控制的基本含义

所谓成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。

2 成本控制的意义

控制成本有利于企业实现利润最大化的目标；有利于企业改善和提高经营管理水平；有利于中小企业在市场竞争中取得优势，更好地适应市场发展的变化；有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。

3 企业在成本控制中存在的问题

成本控制思想落后，成本控制不完善；成本控制缺乏驱动因素分析；成本控制的方法和手段落后。

4 成本控制应注意的问题

4.1成本控制要对成本形成的全部过程进行全面控制。包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节, 另外还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象, 结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。

4.2成本控制要全员参与。企业的任何活动, 都会发生成本, 都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种合作精神, 只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制, 不能指望其他人来控制。任何成本控制的方法, 其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人, 使他们自我控制, 所以, 每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务, 只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

4.3成本控制的目的在于总结经验和教训, 进而采取更加有效的措施来迅速纠正工作中的缺点, 以降低成本取得更大的经济效益。

4.4成本控制中必须有健全的管理制度。要健全一整套完整的原始记录和考核报告, 要建立责、权、利相结合的奖惩制度, 更需要企业各部门的通力合作、各尽其职。

5 成本控制的目标

5.1 降低成本

无论到什么时候，只要不影响产品的质量和利润，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本；二是改变企业生产要素的配置来降低成本。

5.2 配合企业取得竞争优势

在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化，在竞争中，以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

5.3 提高资源利用效率

在企业不能无限制的取得所需的经济资源时，通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。

企业的成本控制论文 篇10

(一) 成本管理的概念

成本费用控制是指企业在生产经营过程中, 按照既定的生产费用目标, 对构成生产费用的诸要素进行的规划, 限制和调节, 及时纠正偏差, 控制成本费用超支, 把实际耗用控制在成本费用计划范围内, 其控制的内容包括材料消耗成本控制, 工资成本控制, 费用成本控制。

(二) 成本管理的对象

成本管理是与生产经营有关的所有资金耗费, 既包括财务会计算的历史成本, 又包括内部经营管理所需要的现在和未来成本, 既包括内部资金链消耗, 行业价值链整合涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的最终是资金流出。但是具体到每个企业成本管理系统成本管理的对象又有所不同。企业在激烈的市场中, 必须关注竞争对手和潜在所有利益相关者, 因此成本管理的对象也就突破了企业的界限, 凡是和企业经营过程相关的资金耗费都属于成本管理的范围。

二、影响成本管理的因素

(一) 企业可能面临这些机会或威胁

公司所在国家或地区的政治及社会状况的变化;利率、汇率等经济政策的变化, 产业政策的变化和经济周期的变化;各种法律 (如环保法、质量法等) 的颁布实施和严格程度;交通状况、气候条件等的好坏;原料资源、人力资源等的供应是否充足, 有无明显的价格涨跌;产品市场前景的好坏;竞争对手的体制转型, 采用新技术新设备的情况、新产品开发情况, 产品定价、营销及管理措施, 是否遇到财务危机以及对风险成本的认识等;潜在竞争对手 (新进入者) 的威胁;消费者消费心理的变化, 比如对产品的包装、质量的要求等。

(二) 企业可能存在以下优势或劣势

对环境的适应能力和对信息的灵敏程度;管理者的素质和管理水平;目前的负担 (如贷款利息) 的情况;现金是否充足以及对外筹集资金的能力;在整个行业中的地位 (是否具有引导能力) , 产品的知名度及市场占有份额;在售后服务、质量、差别化、包装、价格上的优势和劣势;技术工人的素质;产品开发能力, 新技术、新设备的革新能力。

三、降低企业成本的措施

(一) 加强内部管理降低成本

1、树立以人为本的经营管理理念, 加强职工队伍培养, 提高劳动生产率。

(1) 尊重知识, 重视人才, 知道干部职工不断学习和应用新技术、新工艺, 造就一批能答应长的科技人才队伍。为企业长期发展奠定人力资源基础。 (2) 全面推行人事、用工、分配等各项制度改革, 大力提高职工的效率效益意识, 努力实现效率和效益的最大化。 (3) 积极开展劳动竞赛和劳动技能评比活动, 极大地增强职工安全意识和劳动积极性, 提高劳动生产率从而拉动企业成本的降低。

2、制定材料消耗和企业成本目标。

把产品之高成本按生产要素分解, 综合考虑各方面的因素, 依据往年的基本数据, 制定切实可行的材料消耗和成本控制目标。

3、模拟市场运作。

借鉴优秀企业的成本管理模式, 结合自身特点积极推行企业内部市场运作机制, 从而增强每个职工的竞争意识, 增强管理者的责任心, 保证了设备的满载运转和及时保养, 避免设备的空载运行和无谓磨损, 从而降低企业成本。

4、充分发挥职能部门成本控制的指导、监督、考核功能。

如财务部门及时对下属成本核算员定期培训, 及时制定切实可行的成本考核指标, 引导他们向着企业目标努力, 从而使成本控制目标成为每个部门每个职工共同努力的目标。

5、加强制造费, 营业费和管理费的管理控制降低企业成本。

车间经费, 营业费用、管理费用的项目很多, 发生的情况各异, 有定额的按定额控制, 没定额的按预算控制, 各部门, 各车间, 各班组分别由有关人员负责控制和监督, 并提出改进意见。

6、加强对采购、存储过程的控制降低成本。

加强物料购进管理是降本增效的第一道环节, 降低采购成本的主要措施有 (1) 采购过程要坚持货比三家, 招标采购, 按质论价的原则, 以做到货优价廉, 并尽可能做到就近采购从而降低原材料的运输费用。同时尽可能做到定点采购, 以保证原材料的质量和交货期。 (2)

加强采购的计量和质量管理, 进场的的物资, 一定要经过严格的计量和检验, 采购合同的签订、执行、检验和检验, 由不同的人来执行, 以防止可能发生的舞弊行为。 (3) 加强仓储管理, 仓库的物资做好防火、防盗、防变质措施。及时做好物资的盘点工作。

7、加强生产过程的成本管理降低企业成本。

实施生产过程控制, 降低原材料和动力消耗成本。 (1) 改进产品设计, 在保证产品质量的前提下, 改进产品结构, 降低物料消耗。 (2) 改进工艺利用新科技, 努力做到低投入, 高产出。 (3) 注重边角下料的回收利用, 实行科学配料, 集中下料, 合理套裁和修旧利废, 是原材料得到充分利用。 (4) 做好原材料的合理储备, 按限额领料。 (5) 提高质量管理, 降低废品损失, 实行首件检查, 防止成批报废。车间设备员按工艺要求监督设备维修和使用情况, 不合规定不能开工生产。 (6) 加强材料核算的考核监督, 材料费的日常控制一般由材料核算员负责, 要经常收集资料, 分析对比, 追踪原因, 会同有关部门和人员提出改进措施。

(二) 利用外部资源降低成本

由于传统管理和生产模式的限制, 企业生产的社会化和社会分工越来越细, 在社会化生产的每一个环节上, 并不是没一个生产环节创造的价值都是相同的, 企业的竞争优势在于拥有这些战略环节。相应的企业的垄断优势来自某些特定环节的垄断优势, 不同行业, 战略环节不同, 垄断优势不同, 只要拥有这些战略伙伴, 企业也就保持了行业垄断优势。在全球市场的激烈竞争中, 企业面临一个迅速且无法预知的买方市场, 传统的生产和经营模式对市场巨变的反应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境企业采取了许多先进的单向先进制造技术和管理方法, 试图提高企业的生产效率, 降低企业成本。但无论哪种方法, 其共同特点是只注重企业内部资源优化和利用, 无法适应快速多变的外部市场需求, 具体的制造技术和管理技术本身难于使企业本身在经营的灵活性、快速满足市场需求方面取得有效地实质性改观。而根本的途径在于改变企业的生产与经营模式。

企业集团和供应商群体管理:横向一体化和纵向一体化相对应的一体化经营管理模式。他要求企业抛开过去那种从设计、制造到销售都自己负责的模式, 而在全球范围内与销售商和供应商建立最佳合作关系, 从而形成战略联盟, 组成利益共同体。在经济全球一体化和市场经济建设的今天, 供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系, 供应商作为企业的一种宝贵资源, 愈加得到企业的重视, 企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争, 并共同实现了企业与供应商双赢的局面。 (1) 将有限的、分散的采购资源集合起来, 形成一个合力, 共同应对市场, 充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价, 取得优惠的待遇, 降低采购成本。 (2) 提供网上平台, 支持网上询/报价或竞标、配额分配、签定合同业务, 这些业务活动中的纸质件全部换成电子文档, 使合同签订周期从过去的十天半月缩短到一至两天或更短。 (3) 使供应商可以网上填报产品价格构成, 使海量价格构成数据分散给广大供应商去维护, 采购部门负责审核, 这样可以把价格分析、采购成本分析工作做得更细致、更深入, 找出影响产品采购成本的主要因素, 和供应商一起制订降低采购成本的措施和对策, 实现降低成本目标。 (4) 支持新零件供应商选择、产品更改、供应商看图等业务, 供需双方通过系统异地协同、信息共享, 大大缩短了新产品开发和产品更改的准备时间, 降低了双方的管理成本。

参考文献

[1].石志芳.浅析企业的成本管理[EB/OL].http://www.zibo.gov.cn/jjshfz/20010736.htm

[2].孟焰.谈成本控制.[EB/OL]http://www.chinaacc.com/new/2003_4%5C30403110457.htm

煤炭企业物流成本控制的研究 篇11

关键词：物流成本；控制；外包

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1002-3100(2007)12-0108-03

Abstract: As the third source of profit, logistics has been valued by more and more enterprises. According to market environment of coal enterprises facing in China, the article points out that logistics has an importance in coal enterprises and analyzes traits of coal enterprises logistics, and dissertates the existent questions of coal enterprises in logistics cost management, and puts forward strategy of reducing and controlling enterprise logistics cost in order to improve market competence of coal enterprises in China.

Key words: logistics cost; control; epiboly

进入21世纪后，随着经济全球一体化进程的加快，市场经济竞争格局也因此发生了深刻变化，煤炭产业要应对跨国矿业集团的挑战，加快产业化的集团化建设进程，提高产业的核心竞争力和国际竞争力，是煤炭产业发展的必然趋势。在构建大型煤炭企业集团过程中把物流业纳入发展的轨道，架构具有中国煤炭产业特色的现代物流业，将对推动中国煤炭产业规模经济与核心竞争力的形成，产生积极的深远的影响。

我国是一个以煤为主要能源的国家，目前煤炭在我国一次能源消费结构中占70%左右，在今后相当长的一段时期内，煤炭仍将是我国能源的支柱产业，这是由我国的国情决定的。2003年我国煤炭总产量超过16亿吨。据专家预测到2050年国内市场对煤炭的需求量将达到20亿吨。一方面我国煤炭主要商品化产区集中在以山西为中心的北方产区，以山东、两淮为中心的华东产区，以贵州为中心的西南产区以及东北产区和西北产区。而煤炭的消费地大都集中在经济较为发达的东部沿海和南方地区，除了东北产区的煤炭自给自足外，其它产区的煤炭都要进行外运；另一方面进行煤炭生产所需的原材料、零部件、燃料等辅助材料的供应量十分巨大，几乎任何一个煤炭集团企业每年的物资采购都要超过亿元甚至几十亿元。据统计仅我国煤炭的运输就占全国铁路和水路年货运总量的40%左右。煤炭企业是能源开发企业，几年来，随着国家对安全要求的不断提高和公路“治超”，原煤成本一再上升，利润空间越来越小，因此，降低物流成本成为提高煤炭企业在市场上竞争力的重要途径。

1煤炭物流的特点

煤炭行业的特殊性，使其与一般行业物流有着一定不同之处。就煤炭而言，其物流存在于将煤炭从地下开采出来并运到用户手中的整个准备、生产和销售全过程之中，是生产煤炭产品以及组织煤炭销售等一系列物料实体的运送搬运等动态流转过程，是一个由供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流构成的物流系统。如图1所示。

煤炭生产过程实质上是物资的流动过程。煤炭物流系统除了具有一般工业企业物流系统的特点外，还具有自身的特点。

1.1物流的节点多。物流节点是指物料移动过程中的停顿点，一般指仓库。煤炭生产所需的物料一般要经过局总库、矿仓库、区队小仓库、井口仓库等多个节点才能进入生产过程，在生产过程中还要有多次停顿，物资储备量较大；煤炭产品也要经过井底煤仓、地面煤仓等多次停顿才能发往用户。

1.2物流线路长。煤炭企业多是按照矿井划分而设立，由若干个分布于一定范围的生产矿井所组成，而且普遍远离城镇和交通干线，要实现物料的移动，往往要经过多种运输方式、多种运输工具进行长距离运输。

1.3作业场所变动频繁。煤炭企业的井下作业场所常受到水、火、瓦斯、煤尘、顶板压力等威胁，物资流通环节多、难度大。采掘工作面及施工现场随着采掘的推进和施工进展经常变化，加之自然条件千变万化，形成了物流的多样性。物流方式、搬运工具都会随着采掘现场和生产方式的变化而变化。

1.4煤炭产品生产所需的原材料均是辅助材料，不构成产品实体。材料供应过程从采购、运输、存储、发放、使用与回收物流紧密相连，而与其它物流子系统相对独立。

2煤炭物流成本管理存在的问题

2.1服务意识不强。部分职能部门及服务部门不能认真、积极地为基层生产服务，同时一些基层单位对到货物资不积极检查验收，为难对方，影响物流配送的继续。有关单位领导缺乏现代物流管理理念，对物流重视不够，重生产轻管理，对现代物流在新经济时期对企业生产运营的支撑作用及第三利润源泉的潜力缺少足够的认识。

2.2物流信息化程度较低，基础设施不配套，物流信息平台建立不够完善或效能发挥不够充分。传统企业物流在基础设施建设上投入不足，自动化信息程度低，在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主，没有自动化信息网络，不能优化调度、有效配置，对用户不能提供查询、跟踪等服务，导致配送成本高，利润空间低，物流管理停滞不前。

2.3物流成本核算缺乏财务标准，物流管理效益难以体现。“物流冰山说”指明企业财务统计数据中，只能看到支付给企业外部运输的委托物流费用，而实际这些委托物流费用在整个物流费用中，犹如冰山一角，真正的大头是潜藏在海水中的冰山主体，即企业内部发生的物流费用。比如物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运输与配送、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行装卸等费用都计入了原材料、生产成本、管理费用和销售费用等科目。目前，工业企业成本核算体系中，没有把物流成本明确地列出来，也没有正规的专门负责物流成本核算的会计人员和机构，计算方法不科学，因而物流管理效益难以体现。

2.4物流技术管理落后。目前大多数企业物流设施和物流技术落后，很多成熟的物流技术也未能广泛采用。

2.5物流管理人才紧缺。煤矿企业物流人才比较少，集中表现为物流管理型人才少、物流信息化人才少，而操作性工人较多，物流从业人员的年龄结构、专业结构存在结构性失调。由于煤炭行业地处艰苦地区，愿意来煤炭企业工作的物流人才更少。目前培养的物流人才不仅数量不够，而且结构单一，主要面向社会物流。

3煤炭企业物流成本控制的策略

3.1对商品流通的全过程实现供应链管理。生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链呈现整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

3.2利用物流外包降低企业物流成本。据统计，煤炭企业有80％以上的原材料和成品的物流服务是由企业自我服务系统和供应商承担的。随着社会生产分工细化，许多企业开始注重物流资源外取，从长远的观点来看，煤炭企业应改变原来“企业办社会”的经营模式，将所有与运输有关的业务剥离出来，外包给专业化的第三方物流公司，而把精力集中在自己的核心业务。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3.3建立物流成本核算体系，实行物流成本管理。实现物流合理化的目标之一就是要降低物流成本。煤炭企业的物流成本是指在煤炭企业的物流系统中，物品在空间移动或时间占用中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。即在物流活动过程中经过诸环节所支出的人力、物力和财力的总和。在煤炭企业现行的成本核算体系中，并没有对物流成本单独核算，如供应物流费包含在材料成本、企业管理费等项目之中；生产物流费包含在生产成本中等。因而很难全面准确地反映企业物流成本的实际与全貌，也无法对物流合理化的过程与成果进行控制、考核、评价。因此，必须建立物流成本核算体系，即根据企业会计原则，从会计核算年度各个期间的损益费用中，抽出物流费用单独核算和单独管理。这样，才能使物流管理走上正常轨道。

3.4物资采购方面建立购销的审核制度，坚持“比质比价、货比三家”的原则，加强采购监督，严禁采购无生产许可证、无质量合格证、无防爆合格证、无煤矿安全标志的产品，防止假冒伪劣产品流入矿区。

3.5对企业供应链流程进行整合，打破现有的管理体制，重新规范物流运作网络，将企业的采购物流和部分生产物流进行整合，使采购物流和生产物流的管理、计划、执行、监督活动统一集中，建立“集中采购，统一结算、直达配送”的物流运行模式，实现企业物流、资金流、信息流的一体化。通过二流有效结合，达到降低流通成本，提高物流工作效率的目的。

3.6加快物流信息系统网络化建设，实现物流信息化。物流的管理效率体现在对信息的采集、传递、处理加工过程中。煤炭企业要依托企业资源管理系统平台，建立与现代物流发展相配套的物流信息系统和网上交易系统，并与遍布全国乃至全球的采购网与客户服务网对接，建立功能齐全、资源共享、服务便捷的物流服务网络，以客户定单信息流带动配送物流的实现。借助于准确的信息传递，将传统的、粗放式的物流送货形式，上升到“门到门”、“库到库”甚至“线到线”的精细物流方式，实现物流信息化。

3.7进行科学的采购分析，加强库存控制。采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等在采购分析时，首先根据企业生产需要，通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化幅度，确定未来的需求计划。其次需要考查供应商的历史供货情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化幅度，制定合理的储备量。物流部门要结合以上两个方面，计算出比较合理的交货周期和经济订购批量。

4结束语

针对目前煤炭市场饱和，供大于求，价格上涨无望、增支因素多等经营现状，尤其从作为“第三利润源”的物流入手，研究企业物流成本管理中存在的问题，采取强有力的措施控制煤炭物流成本，降低产品价格，提升产品竞争力，才会使煤炭企业走出困境，取得更大的发展。

参考文献：

[1] 汤希峰，余静. 煤炭物流系统体系结构的研究[J]. 物流技术，2004(10):16-18.

[2] 王英杰. 煤炭企业集团发展物流产业模式探讨[J]. 煤，2004(2):59-61.

[3] 邹光瑞. 论煤炭企业集团实现现代物流管理的途径[J]. 经济师，2003(2):293.

对企业成本控制的探析 篇12

一、企业成本控制的概念和意义

企业成本控制是企业成本管理中的一个重要环节, 它是指企业根据一定时期内预先设定或规划的成本管理目标, 由成本控制主体根据自己职权, 对于成本费用发生之前以及成本控制过程中的各种影响成本的因素和条件进行及时合理地控制和调节, 使各项费用支出控制在成本控制标准之内, 保证预先设定的成本管理目标实现的成本管理行为。成本控制对于企业来说:

1、是降低产品成本, 提高企业经济效益的有效途径。

随着企业间竞争压力的不断加大, 同一产品在市场中占有的份额是有限的, 怎样在市场中占有自己的一席之地是企业管理者必须思考的问题。近几年来, 科学技术更新速度在明显的加快, 企业单纯的依靠引进先进的生产设备来提高生产效率已经不能解决任何问题, 必须压双管齐下, 既要提高产品的生产效率, 也要考虑如何来控制产品的成本, 只有这样才能在价格上有自身的优势, 并且能为企业赢得更大的利润空间。因此, 企业的成本控制是降低产品成本, 提高企业经济效益的有效途径。

2、是指导企业生产经营活动, 进行生产经营决策的重要基础。

企业在生产经营过程中所作出的预测、决策, 都和成本有着密切的关系。如果没有真实、全面、及时的成本资料, 要对生产经营过程中的各项活动做出适当的决策是很困难, 甚至是不可能的, 而成本控制系统中最重要就是构建成本信息反馈制度。

3、有利于企业资源的合理配置与有效使用。

企业的成本控制除了可以降低产品的微观成本以外, 从宏观的角度来看, 企业的成本控制还有利于企业对于人力资源、各方面资源的协调发展。它能使企业有限的资源分配相对合理, 进一步提高资源的利用率, 缓解企业发展过程中出现的各种矛盾, 对于企业的生存发展来讲具有重要意义。

二、企业的成本控制中存在的问题

1、成本控制思想落后, 成本控制体系不够完善。

传统的成本控制的认识以是否节约为重点, 只专注于产品的生产制造过程中, 没有树立全面成本控制的理念。在市场经济条件下, 以成本节约为重点的成本控制, 一方面影响短期投入过高的技术创新和产品更新换代, 另一方面还会因局部目标损害总体目标的实现。此外, 只注重生产环节中的成本控制, 忽略供应及销售等过程的全面控制, 只重视现有产品成本控制, 忽视了有效的组织和进行的产品设计和生产要素的成本控制。只集中在财务成本的核算, 管理成本核算缺乏。

2、成本控制体系松散, 成本控制制度不完善。

在社会主义市场经济条件下, 企业的成本控制仍以成本节约为重点, 没能形成系统、全面的成本控制理念, 从而片面地关注于生产过程或者某个部门, 忽视了有效地组织和进行产品设计和生产要素的成本控制。国内存在大批的企业在成本控制过程中只注重生产部门对于原材料的控制, 无视固定资产的折旧等, 这在很大程度上影响企业成本控制。甚至有些企业不仅没有准确的成本预测, 而且成本控制中的资产盘点、计量验收等基础管理制度尚不成熟。长此以往, 企业只注重财务成本核算和控制, 而忽视管理成本的核算和控制, 必将影响成本控制水平。

3、企业成本核算方法与手段落后。

为了满足手工生产和固定自动化生产的经营环境, 传统的标准成本法应运而生, 它与当时的批量规模生产、产品寿命低的特点是相适应的。随着经济社会的发展和科学技术的不断提高, 企业的生产方式和销售方式出现多样化, 不断提高生产自动化程度、产品更新换代速度加速、销售方式以及由稳定的批量生产转向为满足不同客户需求的小批量生产, 提高了间接成本和新产品的研发费用以及售后服务成本在企业总成本中所占的比重, 因此传统的标准成本管理方法已经不能满足当前阶段的成本核算, 然而国内许多企业并未意识到这个问题, 依然采用传统的标准成本法核算成本, 这造成了不合理的成本归集方法、成本管理范围的狭窄以及成本控制失效, 企业成本水平依然居高不下, 无法实现企业利润最大化的目标。

4、绩效考核力度不够, 成本控制效果不明显。

当前阶段, 国内相当多的企业的成本事后控制制度不健全, 缺乏相应的成本考核制度。有些企业虽然针对成本控制结果予以考评和奖惩, 但是相应的奖惩力度不够, 或者只有简单惩罚没有奖励措施, 甚至很多企业的考评与奖励形同虚设, 这样导致干好干坏一个样, 没有形成成本控制的“硬约束”, 无法调动企业各个部门进行成本控制的热情和积极性, 从而导致成本控制效果不明显, 流于形式。

三、加强企业成本控制的对策

1、强化成本控制的意识。

强化成本控制意识, 在当今的市场经济中是必要的。成本意识是现代成本管理中最基本的立足点。在进行成本管理时, 应将决策层、部门负责人等视为成本控制的主体, 使其充分认识到自己在成本控制中的重要作用, 带头树立成本意识。同时, 提高员工的成本意识, 是进行成本管理的重要基础工作。对员工不断进行成本意识方面教育, 强调成本的重要性和控制成本的必要性, 增强成本观念, 充分认识到企业成本与收益的关系, 注重员工自我发展、自我实现, 实现自主管理。

2、运用科学方法, 完善成本管理体系和成本控制制度。

随着信息技术的迅猛发展, 会计软件得到普遍地运用, 企业会计核算实现了电算化, 运用计算机强大的功能, 可以及时、准确地核算并提供成本信息, 便于企业成本控制主体根据成本信息发现成本控制中存在的问题, 并做及时调整, 完善成本管理体系。另一方面, 成本控制是成本管理工作的一个重要组成部分, 它涉及企业所有部门和员工。正确并及时地计算各项成本需要各项基础工作提前做好, 必须建立健全成本责任制度, 完善成本控制制度, 如必须明确责权分配和职责分配, 合理设置机构和配备人员, 明确成本费用审核流程等。

3、采用价值链成本分析完善成本核算的方法和手段。

在高度发展的市场经济条件下, 成功调节企业整个购产销过程的成本, 并正确控制与产品有关的价值链的成本才是真正有效的成本控制, 因此, 企业成本控制应当由单纯的核算自身的成本转向产品价值链整个过程的成本。价值链分析是一种确定企业竞争优势的工具, 所谓价值链分析是把企业内外的相关活动联系起来进行分析, 实现企业降低成本的目标, 把涉及产品成本的每一个环节纳入分析之中, 把项目调研、产品研发以及购产销以及售后服务全部列为成本控制的重点, 实现企业成本最低化。利用价值链内部和纵向成本关联, 改善成本控制水平。

4、建立和完善企业内部成本控制的事后责任考核制度。

建立和完善事后成本控制制度, 一是要设立信息管理系统, 及时反馈成本信息。信息管理系统应以成本分析为核心, 建立有效的成本监控系统, 及时向成本控制中心提供实际成本与标准成本差异状况以及成本控制中出现的相关问题;二是建立完善可信的内部奖惩机制。完善可信的奖惩机制使成本控制责任的好坏与经营者、各级管理人员、职工的个人利益挂起钩来, 完善可信的奖罚制度能够提高企业全体员工的工作积极性, 避免道德风险的出现, 引导职工自觉地将自己的行为纳入到与企业成本控制目标相一致的轨道中, 在提高自身价值的同时实现企业成本管理目标。

5、加强对员工经常性的教育、培训, 提高员工的素质。

成本控制工作人员应有比较全面的综合素质。对员工进行经常性的教育、培训、再教育、交叉培训, 提高员工的素质, 增强他们的技术和创新水平。只有对员工的不断培训, 实施继续教育, 才能使他们能够应付现代化大生产的要求, 适应现代化大生产的要求, 适应企业变化了的生产条件以便更好的完成工作, 更好的进行成本控制。

参考文献

[1]许通.现代企业成本管理与成本控制[J].经济师, 2008 (1) .

[2]徐超杰.如何做好企业成本核算和成本控制[J].中国总会计师, 2012 (10)