企业成本控制研究论文

企业成本控制研究论文（通用12篇）

企业成本控制研究论文 篇1

摘要：随着市场化经济越来越激烈, 企业与企业之间的竞争再也不是通过提高价格来获取更高的利润, 而是争取压缩成本, 在售价不变的情况下获得更多的利润, 事实也证明这是一个可行的办法, 并且效果极佳, 但是成本控制的好坏必然影响到产品的质量, 所以在这场成本与价格的战斗中谁能控制得好自己的成本谁就是战斗最终的胜利者。本文就成本控制问题进行研究。

关键词：成本控制,现状,问题,对策

在现代市场经济的环境中, 企业作为市场竞争主体, 应树立怎样的成本控制观念来支配企业的成本管理工作, 这是一个具有现实意义的问题。很多专家学者都在冥思苦想着如何能够有效的控制企业的成本同时保证产品的质量。在这个成本控制日趋严峻的大背景下, 我们在许多方面其实能够做出意想不到的成绩。所以, 进行成本控制是企业管理永恒的主题之一。

一、成本控制概述

(一) 成本控制的含义及基本要求。

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

科学地组织实施成本控制, 可以促进企业改善经营管理, 转变经营机制, 全面提高企业素质, 使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。因此, 成本控制也具有一些基本要求:

1、规范化———具有统一的核算指南, 符合会计核算特性。

2、标准化———具有统一的标准及可比性。

3、统一化———核算单位的制度、流程、方法、标准必须统一。

4、程序化———具用严格的程序和会计方法。

(二) 成本控制的基础工作。

成本控制过程的平台或者成本控制的起点也就是成本控制的基础工作。如果成本控制不从基础工作做起, 成本控制的效果和成功可能性将受到很大影响。

1、标准化工作。

现代企业管理的基本要求是标准化工作, 它促使企业的各项管理工作和生产经营活动合理化、高效化和规范化。标准化工作是企业正常运行的基本保证, 它决定了成本控制是否能够成功。在成本控制过程中, 下面三项标准化工作极为重要:

第一, 价格的标准化。企业在成本控制过程中要制定两个标准价格, 一个是内部价格, 即企业的内部结算价格;二是外部价格, 就是在企业购买与销售活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格保证了成本控制的有效运行。

第二, 数据的标准化。企业要制定成本数据收集过程, 明确标注出成本数据的来源和报送人、入账人的责任, 严格做到成本各类信息的按时输送, 及时入账, 使企业各个部门都能准确了解相关成本的各类信息。

第三, 计量的标准化。统一计量如果不标准将会导致基础数据不准确, 企业也就无法获得正确的成本信息, 那么成本控制也是无从下手。

第四, 质量的标准化。对于一件产品, 质量的好坏决定了该产品是否为消费者所接受。因此, 应该避免过度的压缩成本导致产品质量下降而影响了销售收入这种情形。所以制定严格的质量标准, 使企业不会在成本控制的道路上迷失方向。

2、实行定额制定。

定额就是指企业在一定的生产技术水平和组织条件下, 人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限, 主要有材料消耗定额和工时定额。在工作实践中, 根据企业生产经营特点和成本控制需要, 还会出现动力定额、费用定额等。

成本控制基础工作的核心是定额管理;成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据也是定额, 可见定额是企业成本控制工作中最为重要的一步。

二、我国企业成本控制存在的问题

(一) 成本核算体制与市场需要相违背, 成本控制的内容不全面。

当今市场经济灵活多变, 传统的企业成本管理模式已无法适应当代的市场经济, 传统的成本管理依赖于企业财务部门的结算报告, 这种方法在一定程度上, 使成本管理发挥不了其应有的作用。在传统成本管理模式中, 一般认为成本控制只是控制产品生产过程中的制造成本费用, 而不是生产经营全过程的成本控制, 因此导致了成本费用居高不下, 成本控制并没有起到理想中的作用。

只有生产的产品获得顾客的认可才能获得销路, 这是企业的生存之道, 所以, 在成本控制的基础上, 保证产品质量也是相当重要的。在成本控制和产品质量保证关系上, 谈一下曾经流传很火的X品牌汽车召回事件。

日本企业向来以节约成本闻名于世, X汽车公司在日本是排名前几位的优秀企业, 一直以非常严格的管理制度经营着, 甚至管理严密到美国通用所不能及, 这也是为什么近些年X公司在全球汽车份额中所占份额越来越大的原因。

这次召回事件就是成本控制没把握好的真实案例。由于过度追求成本最小化, 导致生产出的汽车出现严重的质量问题。X公司多年的品牌形象一时间跌入谷底, 势必给公司带来巨大的经济损失, 当然汽车肇事留下的灾难和创伤更是很难在消费者心里消除。从这次事件中我们得到启示:曾经的全球汽车行业霸主, 正在为自己的快速扩张付出着沉重的代价。

(二) 企业对成本管理意识淡薄而导致成本控制监督环节的薄弱。

重视事后而忽视事前;重视静态而忽视动态;重视短期而忽视长远;重视数量而忽视质量;重视局部而忽视全局;重视具体而忽视宏观;重视现象而忽视本质;重视内部而忽视外部;重视战术而忽视战略。这是不少企业成本管理所存在的弊病。

很多企业现今仍然用传统观念想问题, 总是认为只有提高价格才能获得更多利润, 其实在产品生产中, 合理的成本控制一样可以以相同的价格获得更多利润, 加强对成本控制的监督, 就会使这无法再降低的成本再降低一层。

Y品牌夹心饼干的成本控制的成功就很好的证明了这一点。公司在面饼上采用长和宽各缩短微小长度的用料, 对于平常人根本无法分辨出任何区别。但就是这一点点细微的变化, 每年Y公司可以节省约5, 000万的成本。从Y品牌饼干的例子中我们可以学到:尽管面临着严峻的经济形势, 但只要我们善于发现, 比如节约一张纸、一滴水这些小事做起, 随着时间的推移, 你会惊奇的发现成本控制带来的改变。

综上所述, 如果一个企业拥有成本控制的意识, 并能对成本进行严格有效的核算和控制, 必将能给企业创造一个良好的经营基础, 使得企业进入一个良性循环, 在当今激烈的市场竞争中才能立于不败之地。

三、加强我国企业成本控制的有效措施

(一) 加强成本核算是企业进行成本控制的有效措施

1、加强企业的期间费用管理, 控制不合理支出。

在生产经营中, 企业的间接成本费用占到了企业总成本费用的一半或者更多, 对这些费用加强管理, 就更要有针对性采取相应的措施。例如加强企业的日常支出费用管理, 领用消耗物品时应采取出入库的形式结算。另外, 对于一些重要的费用如招待费、广告宣传费、中介费等, 必须由单位负责人审批。为确保费用计划与实际支出的合理性和公允性, 内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出情况进行审计。

2、加强材料消耗的控制。

主要注意从三个方面进行: (1) 从事前抓起, 在生产领用前加强对用料计划的审核。各部门要根据产品生产所需材料来制定材料消耗计划; (2) 加强对库存材料的管理。建立完善的库存管理体系, 从购买、入库到存放都要做详细登记并实行监督, 做到不间断的管理; (3) 在事中加强对材料领用的管理, 目的是进行合理的生产和施工, 避免过度的浪费和损失。

3、加强工资薪酬的控制。

首先, 设置合理的岗位和配备合适的人员, 并在生产经营过程中、根据情况及时调整, 做到合理定岗定位, 降低人工成本;其次, 根据岗位计划制定工资薪酬的年度总预算, 在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的条件下, 进行合理有效的薪酬管理。

(二) 加强监控是企业进行成本控制的有效措施。加强监控分两方面:一是加强审计控制;二是加强成本核算、分析、考核。

1、加强审计控制。

我们所说的企业审计控制一般是指企业的内部审计控制。运用内部审计, 企业可以了解到关于成本控制所制定的规章制度是否得到贯彻, 这些规章制度是否合理, 是否有效, 是否起到了理想中的作用, 运用内部审计可以对企业内部的各种经营活动进行定期的审核评价, 从而达到有效的成本控制的目的。

2、加强成本核算、分析、考核。

成本核算是企业进行成本控制的重要一步, 加强成本核算是企业进行有效成本控制的基本条件。而成本分析是企业在产品生产中进行成本控制的有效方法, 它根据成本核算和其他相关资料所提供的信息, 找出实际成本与计划成本的差异产生的原因并对其加以分析。成本考核是在成本分析的基础上, 定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。依据考核结果给予奖励或实行惩罚, 从而提高员工的节约成本的意识, 调动员工积极性, 才能达到更好的成本控制的目的。

(三) 加强流动资产管理是企业进行成本控制的有效措施

1、加强库存控制。

公司根据每年生产计划制定较为合理的库存资金限额, 实施总量控制, 不定期地进行分析和控制。坚持每年两次开展全面的企业财产物资盘点和进行每月的库存统计, 使库存日益趋于合理。

2、加强应收账款控制。

应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面。应收账款控制, 主要包括两方面:一是对所有经销商逐一进行信用分析, 建立起既适合于本企业实际情况, 又适合于经销商利益的双赢的信用政策;二是做好应收账款的清理工作, 采取月月对账, 确认债权工作, 以达到减少企业损失, 控制成本。

四、结论

现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的, 要提高经济效益不应只重视收入的实现, 同时还必须加强企业的成本控制, 因此, 在现代企业制度中强调成本控制是十分重要的。

目前, 我国企业成本控制中存在一些问题, 企业的成本控制方法需要完善, 包括明确战略定位、根据市场需求设计产品及加强与产品相关各环节的成本控制等。只要企业存在, 对企业成本控制方法的探求就不会停止, 企业应根据自身情况选择适合自己的成本控制方法并不断地加以改进和创新。企业应坚持成本核算制度, 坚持以效益为中心, 最大限度地优化资源配置, 增强企业的市场竞争能力, 逐步提高企业的综合实力和增效能力;企业实施有效的措施降低成本, 并且在降低成本的同时严把质量关, 企业才能不断发展, 才能走的更远。

参考文献

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[7]马静.企业成本控制现状及途径探析[J].2011.9.

企业成本控制研究论文 篇2

［关键词］PDCA;环境成本;环境成本控制

一、研究背景

随着我国工业化的不断完善，经济水平快速发展，取得了巨大的经济利益。但过去的几十年，多选择粗放式的经济发展模式，高污染的经济发展方式给环境造成了前所未有的破坏，环境污染问题日益严峻。传统的先污染后治理发展观念以及粗放型的经济增长方式已经不适合未来的发展要求，必须在发展经济的同时努力减少环境污染，降低能源消耗，对环境问题的重视已经成为企业制定相关发展策略不可忽视的一部分。目前，对于环境成本的相关界定及核算和控制方法等方面，尚未形成统一规范，企业的环境信息也未列入强制性披露范畴，环境成本的控制动力不足，短期效益并不明显。另外，大多数企业实行传统型的事后环境成本控制方法，忽视了对环境污染的预防和反馈性的控制，忽略了环境成本全过程循环控制的重要意义，导致环境成本控制的效果不佳。PDCA管理循环包括:PLAN计划，明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设;DO实施，实施行动计划;CHECK检查，评估结果;ACT处理，对不满意结果返回到计划阶段，或对满意结果的解决方案进行标准化。鉴于环境成本控制存在着复杂性、长期性和战略性的特点，将PDCA循环应用于环境成本控制，能够契合环境成本控制的特点，实现对环境成本的持续性、战略性及反馈性控制，有助于企业的核心竞争力提升和可持续发展。因此，结合PDCA循环理论，对于探寻全面性、系统性和反馈性的企业环境成本循环性控制体系具有重要的实际意义。

二、企业环境成本控制存在的问题

(一)环境成本控制的目标模糊

企业作为环境成本控制的主体，其对环境成本的所采取的态度直接决定其控制效果。大量公司并没有制定明确的治理和控制的目标，或者目标未结合实际情况，存在不科学、不合理的现象。这种方式使环境成本控制存在较为严重的片面性，对于环境成本的重视并未从综合考虑企业发展的角度出发，环境成本控制并未立足于企业的长期战略的实现和促进企业和社会的可持续发展，而更多的将成本控制的目标设定于企业短期经济效益的增长。

(二)控制范围与方法不完善

从时间维度来看，目前，受传统成本观念以及利益相关者的压力和相应的法律法规影响，大部分企业进行环境成本控制主要集中于事后阶段，即集中于产生环境问题的阶段。通过采取措施对企业生产过程中所产生的“三废”进行弥补性的事后控制，而在企业的经营过程中以及产品的生产过程中并未重视环境成本的预防和控制。从空间维度来看，受环境成本的外部性特点影响，绝大部分企业只重视企业内部真正发生的环境成本并对其进行控制，而产生于企业外部的环境成本其控制和预防却并未得到应有的重视。所以，综合时间和空间两个维度来看，企业对于环境成本控制范围的界定普遍存在问题。此外，我国尚未建立起环境成本控制的方法体系，企业也缺少相应的环境成本控制方法。从国家现有的会计准则以及当前的环境法律法规来看，在对企业环境成本计量与披露的要求方面，并没有明确规定。同时，企业在成本核算过程中，也不包括外部环境成本，而由社会来承担。企业也未专门制定相应的会计制度及核算方法，来进行环境成本的计量与披露，使得企业披露的成本并未包含环境成本，产品成本并不真实。

(三)缺乏反馈性控制

相比于传统的成本控制，环境成本控制具有其自身的特点，对于预防性质的环境成本投入，大多数情况下需要通过企业的长期发展和生产经营来实现其投入效益，这一特点体现在环境成本控制的战略性和长期性方面。所以，为契合环境成本控制的独特性，环境成本控制应实现循环性的反馈控制，并实现环境成本的逐步、重点改善。而现今大多数企业对于环境成本的控制并未采用循环性的反馈控制系统，使环境成本的控制缺乏渐进性和持续性。

三、基于PDCA的环境成本控制的改进

(一)基于PDCA的环境成本控制改进思路

1.明确环境成本控制的战略目标定位环境成本是企业成本的重要组成部分，是企业成本控制战略的重要构成部分，但又有其特殊性。对于企业环境成本控制的目标定位应当与企业的长期发展战略和定位相结合。具体来看，企业不能只关注短期利润的增长，而是应当环境成本控制渗透到企业的整个生产经营过程中去，从企业的整个价值链和生命周期角度出发，来确定环境成本控制目标。所以，环境成本控制目标的定位，应克服追求企业短期经济效益，从企业长期目标的角度，正确把握环境成本控制的战略性目标定位。2.规范环境成本控制的范围与方法无论在经济效益还是社会效益方面，都证明了末端治理的思想存在的局限性，企业环境成本控制的范围应该包括企业价值链、产品生命周期和企业生产运营的全过程。应加大企业控制性环境成本的投入，降低事后损失性成本的失控，从而获得环境成本控制投入的最佳平衡点，环境成本的在企业生命周期的体现。3.建立环境成本控制的反馈机制由于环境成本控制工作的复杂性、长期性和系统性，企业应当建立环境成本控制的反馈机制，在每一次针对特定问题进行控制后，对环境成本控制工作实施的情况进行反馈，使环境成本控制的工作站在一个更高的层次上，并继续实现环境成本的优化控制。同时，环境成本控制的反馈机制需要企业动员员工和社会力量的参与，充分调动各方的积极参与，使他们认识到环境成本控制的重要性，从而为环境成本控制系统的反馈机制的有效运行提供保障

(二)基于PDCA循环的环境成本控制的优势

1.与长期发展战略相匹配环境成本控制具有持续性的特点，这个特性决定了对其的控制行为必须是不间断的、连续的，并且能够涵盖整个的生产运营过程。而PDCA就是一种具有持续性的循环体系，能够保持在生产运营中对环境成本进行持续性的控制。PDCA循环体系能够有效的使企业受益匪浅的就是随着每一次环境成本控制的实施，企业成本控制系统都会迈上一个新层次，真正做到提升环境质量，减少污染，实现企业又好又快的可持续发展观。2.适用于环境成本控制的系统性PDCA循环具有全局性和循序渐进性，针对环境成本控制复杂性和长期性的特点，PDCA循环作为一种控制系统框架，对于环境成本控制的过程中做出详细、规范和持续改进的规划，以此为依据实施全面的环境成本控制，而非站在短期和片面的角度;其次，在整体规划的基础上，立足于每一个控制环节，PDCA循环控制系统都需要制定详细的计划和方案，实现在整体循环改进的基础上，细化至循环系统的每一个组成部分，同样做到循序渐进式改进，从而切实做到实现环境成本控制全局一致的效果。3.适用于持续改进的反馈性控制在监督的基础上实现持续改进是环境成本控制顺利实施的关键所在。PDCA循环的“C”阶段和“D”阶段，能够通过对前阶段的工作进行总结，对环境成本控制工作的实施情况进行有效地检查监督，出现问题及时得到反馈，并在下一个循环中继续得到解决。这样一来，可以提高环境成本控制工作的透明度和持续性，最终达到环境成本控制和环境治理的目的。4.促进可持续发展战略环境成本控制系统每经过一次PDCA循环，需要不断地总结经验，对成功经验进行标准化，而对遗留问题进行分析，找出进一步优化的重点和方向，继而在下一次的控制循环中解决。对环境成本进行循环性的控制，可以使环境成本控制工作得到不断的改进，使环境成本控制的手段更为规范和科学，实现环境成本控制效果的不断完善和社会经济效益的协调可持续发展。

四、环境成本PDCA循环控制系统有效运行的保障措施

(一)培养企业环境保护意识

培养企业的环保意识，首先应结合环境成本PDCA循环控制的理念，通过构建环境友好型企业文化，一方面指构建以企业员工为主题的企业文化，从主观角度培养和规范员工的环境保护意识;另一方面在于构建“循环”型企业文化，将环境成本循环控制系统作为一个整体，各个部门之间的有效配合和广泛参与，并发挥各部门间沟通效率和反馈流程对于环境成本循环控制的重要作用。其次，企业应树立战略环境成本控制意识。环境成本的控制短期内有可能加大企业的成本支出，影响企业经营利润的流入，但是，环境成本的控制应该站在长期的角度进行规划和实施，而非仅考虑生产经营周期的经营利润。

(二)构建环境成本

PDCA循环控制的组织结构组织机构的保障，可以通过以下几个方面来实现:首先，企业应当在现有成本中心的基础上建立环境成本控制的责任中心，以负责日常环境成本的核算、分析、规划和控制等工作。企业内各部门都要严格执行和配合环境成本中心所制定的环境标准、清洁生产标准和差异分析流程，完成环境成本控制的目标。其次，建立分析型战略组织结构，当传统生产技术和产品类型不再适应社会的可持续发展和绿色产品需求时，分析型企业组织结构应在意识到环境保护重要性的基础上，致力于新技术和清洁产品的开发，从而适应市场需求和社会大众日益深化的环境保护诉求。

(三)综合运用环境成本的控制方法

综合运用各种环境成本控制的方法，包括:培养环境成本PDCA循环控制的专业人员。企业应当为员工创造机会和条件接触更加全面和系统的培训，包括定期的现场培训、网上培训以及参加大学公开课等形式，相关人员也应当转变传统的观念，及时更新自身所掌握的会计知识，掌握政策变动，了解环境保护相关法规和信息，提高自身的专业知识和实践能力。另外，应建立环境成本PDCA循环控制方法的选择规范，根据企业不同的发展时期、不同的战略安排以及阶段性目标改变等具体情况，选择与之相适应的控制方法。

［参考文献］

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企业成本费用控制方案研究 篇3

一、企业加强成本费用控制的必要性

企业成本费用控制工作是降低企业成本的重要途径，也是企业全面成本管理的关键环节。企业通过对成本费用进行管理和控制，进一步降低企业的总成本，实现企业成本管理的目标。随着企业市场竞争越来越激烈，成本已经逐渐成为影响企业盈利能力的重要因素，也直接影响到企业的竞争实力和发展壮大，因此做好企业的成本费用控制工作，有利于促进企业的可持续发展。但是，企业要在保证产品质量的前提下，降低企业总成本，通过价格手段增加产品的销售量，更好地满足市场变化的需求。

（一）成本费用控制是降低产品成本，提高企业竞争力和经济效益的重要手段产品所耗费的成本高低直接影响到企业的创造利润能力，因此，建立一个完善的企业成本费用控制系统，加强对成本费用的管理力度，提高企业的现代化管理水平，为企业带来更多的经济效益。

（二）企业内部成本费用的控制有利于保证企业的财务安全 企业不同项目有不同部门负责，因此，其项目资金的使用和保管也由不同的部门负责。在企业内部建立相关的成本费用控制制度，可以对各部门资金的使用起到约束和牵制的作用，一定程度上减少资金浪费、贪污受贿的现象出现，也为企业的财产资金安全提供良好的保证。

（三）成本控制是企业生产经营活动好坏的指示灯，有利于实现社会资源的优化配置企业可以对成本费用的控制在一定程度上反映了企业的盈利状况，综合性比较强，在企业的整个经营管理中起着综合的控制作用，为企业做出正确的经济决策提供重要的依据；企业通过采取一些必要的措施合理控制企业的成本费用，合理配置企业的人力、财力和物力资源，一定程度上缓解了我国的资源紧张和经济发展的矛盾。

二、企业成本费用控制的相关知识

成本费用控制工作对企业的经营管理具有重要的作用，本文主要是从企业成本费用控制的基本内涵、主要内容、控制依据和控制方法、具体步骤等方面进行详细介绍。

（一）基本内涵企业成本费用控制主要是指企业以计划方案中制定的成本目标为依据在企业的正常运营过程中，对一些产品成本所消耗的费用进行严格的控制和管理，及时纠正偏差，使产品的成本费用被控制在一定的范围之内。

成本控制的含义有狭义和广义之分：

狭义的成本费用控制主要是以实现计划范围内的成本费用为目标，降低企业的总成本，在企业的生产过程和执行决策过程中采取各种成本控制方法，从而实现既定的成本费用目标。

而广义的成本费用控制涉及范围广，贯彻整个企业的生产经营过程，选择正确的经营方案，做出决策并执行决策的过程，并在此过程中采取一些必要的措施控制企业的总成本，实现成本费用的相对节约，达到成本最小化的目的。

（二）主要内容成本费用控制的内容是企业成本管理理论中必不可少的组成部分，只有正确把握企业成本费用控制的核心内容，才能充分发挥成本费用控制理论对企业成本管理的指导作用，努力使企业达到成本最小化利益最大化的目标。

企业成本费用控制的合理性主要受到企业产品质量的制约，不仅要使产品支出金额符合计划预算的开支范围，还应该从时间和用途上加以限制，使其在有限的范围之内发挥最大的经济效益。在企业的产品生产过程中，各种资源消耗占用的企业成本费用比例最大，针对不同的企业的成本费用，应该具体问题具体分析，采取不同的方法进行企业成本费用的管理和控制。这里所说的成本费用控制内容主要包括材料成本控制、人工成本控制和综合性成本费用控制这三个方面，下面进行详细介绍：

第一，材料成本控制。在企业的材料采购方面，要严格控制材料采购的数量和质量，争取以最小的采购成本买到质量较好的材料，严格控制材料的消耗使用情况，避免材料的浪费，降低企业的材料成本支出费用。在企业材料的运输和存放过程中，企业应该严格控制材料的消耗，制定严格的材料验收制度，及时了解材料损耗和短缺的情况。在企业的材料管理中实行材料限额发放制度，严格控制材料的购买成本，加强材料的购买成本管理，实现选购材料的合理化。

第二，人工成本控制。企业内部应该建立合理的薪酬制度，制定固定的劳动时间，完善企业的内部分配制度，从企业发展的实际需要出发，采取多样化的分配形式，严格控制人工成本，避免“一刀切”现象的出现。企业主要是通过内部工资总额和平均薪资水平高低来实施对人工成本的控制，尽量在调动职工工作的积极性的情况下降低企业的人工成本。

第三，企业综合性的成本费用控制。企业应该制定合理的费用开支标准和成本费用的管理制度，每个月制定固定的费用开支数额，提前对制造费用和期间管理费用进行预算，从而有利于企业掌握其运营期间的财务费用开支，有利于采取必要的财务措施，降低企业的综合性成本费用，为企业创造更多的经济效益。企业内部的各个部门应该根据编制的企业成本费用预算方案，严格审批成本费用开支，把企业的各项费用限制在预算范围之内，促进企业成本最小化目标的实现。

（三）主要依据与方法企业成本费用控制的主要依据包括成本费用预算方案、企业项目的进度报告、工程项目变更资料、相关的法律法规和合同方案等。企业的成本费用预算方案是成本费用控制的基础性资料，而工程的进度报告直接为领导者提供了工程项目的实际完成情况和工程材料费用的开支情况，更加有利于企业高层领导对企业成本费用的直接控制，也是企业进行成本费用控制的重要依据。

很多工程可能会由于某种原因在施工中出现变更现象，应该及时把工程设计变更图纸和相关治疗，以及变更后的费用开支预算重新整理后交给财务部门审核，这要求财务部门必须做好成本费用的控制工作。企业在拟定合同时，尽量实现规范化、详细化，为以后解决纠纷提供必要的依据，也有利于企业严格按照合同等控制企业的费用成本。

企业控制成本费用的方法有很多，主要目的是为了把企业的实际成本费用开支控制在预算范围之内，增加企业的利润收入。企业进行成本费用控制主要是依靠偏差控制法。在企业成本费用控制中，根据原来拟定的成本费用预算方案，找出实际成本和预算成本之间的偏差，并分析出现偏差的原因，并采取必要的解决对策减少偏差促进企业成本费用目标的实现。

在企业成本控制过程中，主要出现三种偏差：实际偏差、计划偏差和目标偏差。计划偏差主要是指项目的计划成本和预算方案中成本之间的差额，实际偏差主要是指预算方案中的成本和实际成本之间的差异，目标偏差主要是指项目计划成本和实际成本之间的偏差，通过对项目成本进行成本控制，尽量减少目标偏差，实现预期的控制效果。

（四）具体步骤主要包括如下内容：

第一，进行必要的数据比较。企业以制定成本费用预算方案为主要参考依据，将企业的成本费用计划数额和实际所产生的成本费用相比较，通过比较确定成本费用实际耗费情况是否超出预算，从而确定企业成本年费用目标的完成情况。

第二，分析偏差。企业通过比较数据，找出预算成本和实际成本之间的差异，并确定成本费用之间差异大小和分析存在偏差的原因，进一步采取有力的措施避免相同偏差的重复出现。企业成本费用一般出现偏差出现的原因主要有以下几种：

物价上涨，包括人工成本费用、原材料成本费用和利率、汇率的调整等；

施工过程中，施工方案缺乏科学合理性，施工质量水平低下，工期拖延等；

业主临时增加工程量，或者由于项目管理者监督管理力度不够，协调能力低等；

工程项目设计的图纸存在缺陷或者设计图纸不符合要求，法律等外界条件引起偏差出现。

第三，纠正存在的偏差。针对企业施工中出现的实际费用偏差，通过分析偏差，针对出现偏差的不同原因制定相同的方案纠正偏差，从而把企业的成本费用控制在合理范围之内，实现企业的成本费用控制目标。

第四，做好必要的检查工作。对企业施工过程中出现的偏差进行及时的纠正，在纠正偏差以后要及时做好纠正措施的执行和落实情况，对于新出现的问题进行及时解决。各个部门的负责人也应该重视材料、技术的管理和应用，保证工程项目的建筑质量，树立良好的企业信誉和形象。

三、企业成本费用控制中存在的问题

随着我国社会主义市场竞争的日益激烈，企业之间的竞争开始转向核心技术和产品成本方面的竞争，很多企业已经及时采取一些必要的措施加强企业的成本费用控制，并取得了一定效果。但是还有部分企业的成本控制水平还比较低，在控制管理成本费用中还存在一些问题，本文主要从以下几个方面进行详细介绍：

（一）部分企业成本控制观念薄弱，没有意识到控制成本对企业管理的重要性企业的生产计划是根据市场需求拟定的，也需要通过市场销售企业的产品，从而实现企业的经济效益。

大部分企业是通过提高产量来降低产品成本，采取价格战略提高企业产品的市场占有率。可是这种生产模式不适应当今市场经济的发展需要，企业的生存发展的风险比较大，不利于企业的稳定可持续发展。还有部分企业过度强调降低成本，节约费用，忽视了产品质量，从而影响企业的信誉和形象，不利于完成企业的生产经营目标。

（二）企业的管理制度不完善，没有建立完整的成本管理体系 很多企业的成本管理理论逐渐形成框架，可是企业的内部控制制度却相对缺乏，这就直接影响企业的控制目标的实现。还有部分企业没有建立完善的管理制度，使企业的成本费用管理工作失去控制，造成企业的成本大幅度增加，不利于企业正常的生产经营活动的开展。

还有部分企业领导人的成本费用管理意识不强，大部分成本控制是在事后，对于零部件的成本计算只是凭借个人主观印象，没有意识到成本管理对企业发展的重要性，不能达到有效的成本控制效果。很多企业没有建立完善的成本管理体制，监督和管理力度不够，从而导致很多企业的成本费用日益增多，利润却在减少，为企业的生存发展留下隐患。

（三）企业成本控制理论不完善，控制方法比较落后很多企业仅仅把成本控制的对象定位在企业生产加工过程中所产生的各项成本费用，却忽视了在产品销售和储存过程中所耗用的成本，企业的管理起点比较低，缺乏战略性思维。企业单纯靠降低生产制造成本和费用来提高自身的市场竞争力，实现利润最大化这种想法缺乏科学性，还需要采取必要的辅助措施，只有正确把握所有企业的生产经营活动中所耗费的成本，做好相关的管理和控制工作，才能增强企业的经济实力，在激烈的市场竞争中处于不败之地。很多企业的成本控制工作都是从制定企业目标成本开始的，通过制定相关的成本预算方案，在企业的生产经营活动中严格控制企业实际发生的成本，找出实际成本和计划成本之间的差异，并正确分析存在偏差的原因，并提出相关的解决措施。这种成本控制模式不能正确反映企业的成本信息，不能为企业决策者提供重要的依据，一定程度上制约着企业的发展壮大。

（四）企业成本控制目标缺乏科学合理性，现有的生产设备和技术条件有限很多企业的成本控制工作还处于初级阶段，主要考虑企业的短期利益，缺乏长远的眼光看待企业的生产经营活动。因此，很多企业在制定成本控制目标时，主要是从企业现有的生产设备和技术条件，却忽视了外部环境，如市场需求、顾客的个性化需求等因素。

再加上成本控制目标主要是由企业的某个部门设定的，缺乏整体性和长远性，不利于企业的可持续发展，不利于企业控制成本费用的目标的实现。

企业产品成本的降低主要是靠技术水平和先进设备的引用，只有高水平的科学技术，才能保证企业具备强大的成本竞争优势，在市场竞争中处于优势地位。

四、企业加强成本费用控制的具体措施

针对上述企业在加强成本费用控制中存在的问题，本文提出了相关的解决对策，以充分发挥成本费用控制在提高企业经营管理水平中的作用，促进企业的可持续发展。

（一）强化企业成本管理的宣传力度，树立企业成本控制意识 在企业内部应该强化经济观念，在思想上达到控制成本费用的一致，充分发挥宣传栏的作用，对各部门进行必要的教育培训，树立控制成本的整体观念。企业在内部开展节约成本的重要性宣传活动，增强企业内部的员工成本责任意识，共同维护企业的共同利益，实现企业的成本控制目标。企业的成本费用控制是一个复杂的过程，需要各个部门的积极参与和支持，要求企业员工把企业的集体利益放在首位，积极服从领导的调配，共同治理于企业的可持续发展。

（二）不断完善企业成本费用管理制度，建立强有力的成本费用控制体系企业只有建立完善的成本费用管理制度，才能保证企业内部的各项成本费用控制措施得到贯彻实行，才能促进企业完成成本控制目标，提高企业的经营管理水平。

（三）加强企业成本费用控制理论研究工作，引进先进的控制方法企业成本费用的控制应该涉及到企业的整个过程，包括购买、生产、销售三个过程中所产生的费用支出进行严格控制和审核。现代企业的成本费用控制应该从企业的自身实际出发，贯彻到企业的预测、决策，生产和销售等各个领域，只有做好全方位的成本控制工作，才能实现企业的成本控制目标，争取以最小的成本费用获得最大的经济价值，为企业创造更多的经济利润。企业应该主动从自身的实际情况出发，采取符合自身经济发展的需要的控制方法，如责任成本法、标准成本法和成本效益分析法等。

（四）树立科学合理的成本费用控制目标，注重创新人才培养 成本费用控制目标对于企业的成本控制工作具有指导性作用，因此，应该根据企业自身的特点，制定合理的成本费用目标，促进企业全面加强成本费用管理控制工作的正常工作。企业内部大力提倡创新，培养创新型人才，研发新技术，从而降低企业的整体成本费用，为企业创造更多的经济利润。

综上所述，只有制定一个切实可行的成本费用控制方案，才能强化企业内部的成本费用管理工作，降低企业的总成本，为企业的可持续发展提供经济支撑。

参考文献：

［1］浦滨清、张和平：《连续式生产企业成本控制初探》，《上海会计》1985年第3期。

［2］盖黎：《建立全面成本管理体系探讨》，《武汉理工大学学报（信息与管理工程）》2007年第1期。

企业成本控制措施研究 篇4

一、树立成本控制的责任意识

解决这些问题，必须靠企业领导层齐心合力，上下达成共识。通过转变思想观念，改革创新，才能最大限度的减少财物浪费和降低消耗。

1、树立党政齐抓共管的责任意识

党政领导共同对企业负责，其中很重要的一项内容是对企业生产经营管理负责，其核心体现在对成本负责上。企业党政一把手在成本控制上形成共识是实现成本控制目标的重要保证。不管是转变观念，还是在实行资产经营责任制过程中强化成本控制，都必须坚持和完善领导在生产经营中的中心地位，充分发挥党组织在企业中的政治核心作用，发挥广大干部职工的主观能动性，坚持“团结一班人，带领一层人，依靠全体人”。在成本控制上做到“三个转换”：即把资产经营责任制的压力由领导层层传递到每个职工头上;把领导的责任转换分解为所有层面、所有人的责任，建立起资产经营逐级负责制。做到每个人头上有指标，每个人头上有压力。

2、要树立职工群众当家作主的依靠意识

在实行资产经营责任制过程中，应明确“成本连着你我他，降低成本靠大家”，群策群力，充分发挥职工当家作主的主人翁精神，让职工群众在生产经营活动与企业管理中不仅被赋予政治上的主人地位，而且在经济上真正让职工当家作主，参与生产经营管理，切实让职工有家可当，有财可理，有责可负，有利可得。还可以将成本责任意识作为企业文化的一个部分，借鉴安全管理的成功经验，使“成本控制不好的干部是不称职的干部，没有成本意识的职工是不合格的职工”的理念深入人心，自上而下树立成本和效益意识。

二、建立成本控制体系，做好成本控制的基础工作

企业要在市场经济形势下求生存、图发展，进而实现国有资产的保值增值，就必须提高对成本控制的认识，认真摸索成本控制的规律和方向，从中找准并抓住解决问题的关键。作为一名管理工作者，通过一个时期以来的思考、调研和管理实践，我感到，在机务部门成本发生形成过程中，必须围绕成本控制目标，强化管理基础，延长安全周期，提高机车设备质量，开源与节流并举，讲求经济效益。立足于机务部门的内外部条件和工作实际，更应注重“节流”，即控制成本支出，重点抓住“大头”。而成本控制的关键，就是要最大限度的减少财物浪费和降低消耗。在现行体制下，要建立并有效运作减少财物浪费和降低消耗的机务成本控制机制，一要靠企业党政领导自身具有科学的胆识方略、强烈的责任感和缜密的成本控制机制;二要靠有一个适应企业生产实际需要的成本控制机制;三要靠职工的广泛参与和主人翁精神的充分体现。在具体实践中应着力抓好三项工作：

l、以“规范管理，加强控制，严格考核”为主线，建立成本控制体系

成本体系是为实施成本控制所需要的组织机构、程序和过程。是用文件形式为完成成本控制活动的一组具体行为总和。

按照成本控制纵向管理到底，横向管理到边，全方位事前、事中、事后管理控制的思路，成立以主管领导为组长，财务、计划、材料、企管等有关部门人员组成的修订小组。成本计划管理、内部结算、三级核算、成本费用分析、成本考核、定额管理、物资管理、能源管理、机车燃油管理等管理制度都要进行修订完善，明确每一个工种岗位做、谁去做什么、在哪里做、什么时候做、怎么做、规范段内各部门、车间、班组、岗位的成本控制职责。

抓好责任落实到位，建立“三级分解、分层核算、风险抵押、成本否决”的成本控制机制。所谓“三级分解、分层核算”就是应把成本核算指标按照基数目标、盈亏目标和奋斗目标三级分解和核算，把成本压力由段层层传递分摊到每个职能部门、车间，直至班组、工序、岗位和个人身上。每名职工通过完成自己的指标保班组、班组保车间，车间保段，最终形成从上到下细化的分解，将下达的成本费用计划和收支冲减计划一级指标，分解到主管领导身上，按奖惩标准进行考核;二级细化分解到车间、职能科室，由主管领导和职能科室主任负责内部考核;三级细化分解到班组，由车间负责内部考核;“风险抵押、成本否决”就是为保证三级分解目标的落实，要制定严格的奖惩标准。全部签订成本费用包干责任状，除实行风险抵押外，还要实行严格的经济责任制考核，采取“一挂钩、三否决”的考核风险机制。“一挂钩”即成本支出情况与车间、班组、部门的工资和奖金挂钩，“三否决”即对超支车间、班组、部门一是要否决50%的工资总额，二是要否决各类奖金，三是要否决与成本有关的各项荣誉。

2、制定修改各种类物资消耗定额，规范成本控制控制标准

各种各类物资消耗定额是成本控制的基础，由总工程师、总经济师牵头，抽出机关、车间、技术管理人员、材料消耗定额员、计划、财务人员组成定额修订小组。按照物资统一归口管理和凡是有物资消耗就要有单位制定颁布的消耗标准的工作思路，结合技术生产实际，修订完善直接生产费、一般生产费物资消耗定额，装订成册下发执行。使成本费用支出控制达到有章可依，杜绝成本费用支出控制无标准可循的状况。

3、修订完善经营责任考核指标和成本控制约束机制

成本控制体系能否得到很好落实，取得预期的效果，关键在考核。修订各类各种物资消耗定额的同时，进一步修订完善经营责任成本费用挂联考核指标，完善成本费用支出控制的约束机制。把成本费用作为工资全捆挂的内容之一，在定额包干的基础上，按月逐级考核，每月不论什么原因，凡超支的部门、车间，对其先按全捆全挂的工资额度，核减工资。次月再进行分析，增强成本费用支出控制的刚性约束。

三、拓展成本控制空间，成本内部模拟核算

l、“内部信用卡”核算方式

即一季度成本费用按照生产任务及设备维修工作量分劈到各科目，再到各科室、车间、班组、个人后，由计划员登记“内部信用卡”(类似银行的储蓄卡)交给科目负责人。“卡”上注明：“车间”、“班组”、“持卡人”、“科目名称”、“日期”、“摘要”、“有权支出数”、“实际支出数”、“结余额”、“登卡人”、“验收人”等。所有成本费用发生时，科目负责人都持“卡”到财务科办理签批手续，卡上有“钱”时再办理支出手续(领导签批时也先看卡上是否有“钱”)。业务完成后，经办人持卡到财务办理结算手续，并及时登记“内部信用卡”，每登一笔，结出一个余额，本季结余可转入下季继续使用，从而使科目负责人由原来的“先花钱后算账”变为“先算账后花钱”，实现真正意义上的成本费用过程控制。相应也提高了财务人员的工作效率，形成各科目负责人是“一卡在手，成本支出心中有”的新局面。

2、准确测算“内部信用卡”上的有权支出数

每年的年底由财务科与各职能部门对各车间班组的生产任务及设备维修工作量作深入细致的调查。并让各车间班组根据各自的工作量及生产任务编制明年的成本费用预算，上交各职能部门，各职能部门汇总预算，然后由段召开会议，根据各职能部门调查的情况与各车间班组汇总的情况进行深入细致的研究，编制出下一年度的总预算。第二年年初，根据下达的财务计划，在确保目标成本和节能降耗目标完成的情况下，结合总预算情况，把成本费用层层承包，层层分解到各科室、车间、班组及个人，登记到各自的“内部信用卡”上，形成“千金重担大家挑，人人手里有指标”。通过“内部信用卡”这一核算方式，成本费用只有结余，没有超支的情况，健全了成本的过程控制体系，使成本费用控制由原来的只靠财务控制，变为“人人控制”，由“他控”变为“自控”。

浅谈制造企业成本控制的研究++ 篇5

目录

摘要Keywords 2.1成本控制的含义 2.2成本控制的原则 2.3成本控制的分类 2.3.1按控制的范围划分

2.4成本控制的具体方法241标准成本法 2.4.2目标成本法 2.4.3价值工程法 2.4.4作业成本法

3.1中小制造企业成本控制面临的问题 3.2中小制造企业成本控制现状形成的原因 4.1中小制造企业成本构成 4.1.1产品设计成本 4.1.2采购成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造费用 4.1.5物流运输成本 4.1.6管理费用 4.1.7销售费用 5.1建立目标成本体系 5.1.1制定产品目标成本 5.2控制目标成本 5.2.1控制产品设计成本 5.2.2控制采购成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造费用10 5.2.5控制运输成本11 5.2.6控制管理费用11 5.2.7控制销售费用12 5.3实现目标成本12 5.4成本追踪13 宁波艾高金属制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司简介13 中小制造企业成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面临的问题13 6.3XY公司产品设计阶段成本控制案例14 6.3.1目标成本法分析14 6.3.2作业成本分析15 6.4对XY公司成本控制提出的改进建议15 6.5完善成本控制责任系统16 总结与展望17 7.1总结17 7.2不足与展望17 中小制造企业成本控制研究中小制造企业成本控制研究----以宁波艾高金属制品有限公司为例

摘要：在经济高速发展及市场环境的快速变化下，中小制造企业之间的竞争越来越激烈。为了生存和发展，中小制造企业一方面要不断加强产品的研发设计，同时也要从公司自身的成本控制入手，不断优化成本结构，提高核心竞争力。本文在前人研究成果的基础上，进行了成本控制相关理论研究，着重探讨了成本控制的主要方法，描述了中小制造企业成本构成，并对该类企业成本控制的状况进行了调查研究，分析其存在的问题和形成的原因，并从成本因素入手，针对产品设计成本、采购成本、人工成本和制造费用等成本因素提出了改进意见。同时本文以理论与案例相结合对XY公司的成本控制现状进行了分析，通过引入企业成本控制的理论进行了改进。

关键词：成本控制、中小制造企业、设计成本、采购成本

Abstracthigh-speedeconomicdevelopmentmarketenvironmentunderrapidchange,competitionamongmedium-sizedmanufacturingincreasinglyfiercemedium-sizedmanufacturinghaveContinuouslyimproveotherhand,themanufacturingshallstartcostcontrolcorporationg,Continuouslyoptimizingcoststructure,keepingcorecompetenceotherpeople’

sresearchresults,relatedresearchaboutcostcontrolpaperhighlightesmainmethodscostcontrol,describingcostcontrolstructure,researchingcompanys,analysingreasons,puttingforwardsomeviewpointsfromcostcontrolfactorsincludingdesigncostpurchasecost、laborcost、、manufacturingoverheadsametime,paperstudiescostcontrolconditionaboutNingboAiGaometalproductsCo,LTDtheoryanalysisdemonstrationresearch,finallycomingupcostcontrolimprovementrelatedtheorysaboutcostcontrolKeywords:costcontrol、Smallmedium-sizedmanufacturing、designcost、purchasecost

一、绪论中小制造企业是我国经济的重要支撑，近几年来，中小制造企业成本因素价格上涨，国内中小制造企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性。控制和降低成本则是抵抗内外压力的有力武器。传统的财务成本控制方法在我国中小制造企业得到了广泛的应用，但是，传统成本控制方法存在的问题也日益凸现出来。所以我们要从源头上控制企业的成本，通过分析企业成本的构成，对各个成本因素进行有效控制。

本文针对中小制造企业成本控制问题作一深入研究，旨在为中小制造企业成本控制提供理论和应用上的借鉴。本文主要从三个方面对中小制造企业成本控制进行了探讨。

首先，阐述了成本控制的基本理论，着重介绍了标准成本法、目标成本法、价值工程法和作业成本法，指出了传统成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企业成本控制面临的问题，以及成本控制现状产生的原因，在分析了产品成本结构的基础上提出了具体的应对措施；最后，以XY公司为例，综合运用目标成本法、价值工程法，作业成本法，对该公司提出了成本控制中小制造企业成本控制研究建议，倡导企业的信息化建设，在源头上进行企业的成本控制。

二、成本控制的基本理论

2.1成本控制的含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

2.2成本控制的原则成本控制的原则主要包括：(1)全面性原则、(2)节流与开源相结合的原则、(3)目标管理的原则。全面性原则全过程、全方位和全员的成本控制构是成本全面性控制的三个主要方面。全过程的成本控制，就是成本控制并不仅仅局限于生产过程的制造成本，而是全部内容扩大到产品寿命周期成本，指的是一个产品在企业内部所发生的各类费用，以及产品在用户使用过程中需要的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面全方位的成本控制，即控制成本还一定要兼顾产品的不断创新，增加花色品种，并保证和提高产品的质量，以满足消费者日益增长的物质生活和文化生活的需要，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。全员的成本控制，即成本涉及到企业的所有部门和全体职工的工作实绩。

2、节流与开源相结合的原则在现代经济社会中，成本控制需要树立新的观念。它绝不应只是消极地限制和监督，而应是积极地指导和干预。成本控制需要通过成本的节约和新的替代成本的发生来完成。此外，还可以通过本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本与收益的关系结合起来，找出以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量。通过这样的手段，可以有效地把损失和浪费消灭在产品投产以前，实现成本控制的作用。

3、目标管理的原则成本控制以目标成本为支持，对企业的各项成本开支进行严格地限制和监督，努力做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。

2.3成本控制的分类成本控制的内容牵涉到企业生产的各个环节，内容十分广泛和复杂，为了充分发挥成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，从而形成完备的成本控制体系，有必要对成本控制进行适当的分类。在企业生产运作中，成本的划分没有一定的界限，所以我们只能中小制造企业成本控制研究按照一些主要的参考标准挪列出主要的几个类别。

2.3.1按控制的范围划分按成本控制的范围不同，可分为重点控制和全面控制。重点控制是指对完成指标影响最大的重点部门和职工投入相当大的人力、物力、精力和财力对其发生的经济业务进行控制。需要花费很大的精力为它制订周密的控制措施，在重点控制的目标完成之后，才能带动其他部门目标的完成，从而完成事先制定的成本控制目标。全面控制是指对企业所发生的所有的经济业务都要进行控制，使其无一遗漏地处于被控制之中，以确保企业指标的全面完成。2.3.2按控制的时间特征分类按成本控制的时间不同，可分为事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又称事前控制，就是在成本发生之前，先确定成本控制标准，如生产成本预算、劳动工时定额、物资消耗定额以及各种材料的成本目标等，对各项费用和各种资源消耗开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又称为过程控制，是指在企业生产运作当中，实际发生成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。在事中控制中通常运用标准法控制实际成本支出，并将成本的实际支出与标准成本进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。(3)事后控制事后控制是考核阶段的控制，就是对成本的实际耗费进行事后分析，及时找出成本差异发生的原因，明确责任归属于哪一方，总结经验教训，并制定出有效的措施，从而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制着眼于将来工作的改进，希望避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的工作指明道路。2.4成本控制的具体方法

2.4.1标准成本法标准成本法，是指以正常的标准成本为基础，通过和实际发生的成本进行比较，把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分，对成本差异进行分析控制。成本差异是由于实际成本和预定“目标”存在差额，以此为线索进行分析研究。标准成本要求掌握差异形成的原因和责任，并据以采取相应的措施，消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素，以此避免各种“不利”差异的重新出现，实现对成本的有效控制。2.4.2目标成本法中小制造企业成本控制研究目标成本法是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，主要是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法着眼于成本发生源泉，做事前周密的、全盘的分析，把产品的装配视为“成本的装配”。2.4.3价值工程法价值工程法又称为价值分析，它是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程法是美国通用电器公司工程师麦尔斯在1947年首先采用。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。价值分析对象的选择、功能分析和价值分析是价值工程法的主要内容。在运用价值工程法的时候一般选择改善期望值大、效果显著的产品或零部件作为分析对象。价值工程的核心就是对产品进行功能分析，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，从而改善产品结构，以达到既能满足消费者的要求，又能保证必要功能，并提高企业的运行效率。

2.4.4作业成本法作业成本法，是一种通过对所有作业活动进行追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。

三、中小制造企业成本现状分析 3.1中小制造企业成本控制面临的问题根据2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，中小制造企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额个亿元以下，或资产总额为个亿以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业，这也造就了中小制造企业在成本控制方面的一些缺陷。其中说来，主要有以下方面不同：产品设计成本不足。设计产品是企业生产的第一步，产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用效果。一般说来，产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤，在投放市场后还要进行试用，对于大型的制造企业来说，这个过程是会有专门的部门来完成，从制图员到市场推广都会有一套人马来协同合作，但对于中小制造企业来说，往往有心无力。一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计，一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另中小制造企业成本控制研究一方面，大多数的中小制造还处于初级的加工阶段，自己的研发力量不够强大，依靠的都是现成的图纸，对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。产品采购制度不健全。对于一个制造企业来说，产品的采购成本可能占到了产品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企业对于采购的管理是非常苛刻的，因为一旦缺乏制度的约束，就很可能滋生腐败问题。为了有效控制产品的采购成本，大型制造企业一般会建立严格的采购制度，通过比较供应商的产品质量和价格，建立供应商档案和准入制度；通过对比产品的价格，建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立，常常缺乏类似的采购成本管理机制。

3、缺乏人工激励机制。一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。这些方面，大型企业由于其自身的市场地位和社会地位，会吸引大量的优秀员工。但对于中小制造企业来说，员工的工资待遇和福利，竞争力相对比较弱，员工在工作当中没有得到相对应的待遇，缺乏足够的人文关怀。同时，在中小企业里面，许多的员工的成本节约意识没有到位，认为发生的费用是由公司负担，自己不需要为企业节约成本。制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据，而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入计算机机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真，很难保制造费用分摊的准确性。

5、运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大，准确估计发货量难度较大，对于车辆的配置情况不是很合理。在发货量大的情况下需要向社会上租用的运输车辆，造成运输成本的上升；而出货量较少的情况下，车辆和运输人员都处于闲置状态，造成大量的资源浪

6、行政费用超支严重。对于中小制造企业来说，企业规模虽小，但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能岗位，加上企业需要对外应酬，行政管理费用难以降低，这势必会增加产品的成本。

7、市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，销售人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，同时又由于产品比较滞后，往往有退市的风险。在这样的情况下企业只能选择降价促销，压缩利润空间。32中小制造企业成本控制现状形成的原因中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷，究其主要原因，本文总结了以下几点：

1、制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，通过降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制并不是十分重视。计算机的普及运用是电子技术革命的主要特征，运用计算机可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，对制造企业会计全面地考核、分析成本具有重要意义。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，直接导致成本计量的准中小制造企业成本控制研究确性大打折扣。

2、缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以通过一系列手段任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。在另一方面，缺乏足够的激励机制对成本管理较好、经济效益高的企业是不公平的，因为它无法调动管理者和广大职工的积极性，势必造成成本的增加。

3、制造业的技术水平制约了成本的降低。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是技术创新需要的成本很高，引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾，但在先进技术引进后企业往往无法马上实现利润的迅速增长。

4、制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账，在大多数情况下只能进行简单的核算，却无法核算出一些复杂的成本分析数据。现在的企业，成本核算十分复杂，需要运用大量的计算机运算，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求准确计算出产品成本，为全面成本管理打下基础。

四、中小制造企业成本构成概述41中小制造企业成本构成中小制造企业产品成本构成十分复杂，但其中主要包括产品设计成本、采购成本、人工成本、制造费用等。411产品设计成本产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本。产品设计成本的高低主要取决于产品的结构、材料的质量以及加工的难易程度。产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用的技术经济效果。产品设计成本根据产品的技术、性能、质量、功用等方面的各种不同特性设计方案，通过财务核算和预测，估计新产品在达到正式投产之前所需要发生的成本。它是新产品开发和老产品改造进行可行性分析的重要组成部分，可以论证产品设计的是否经济，是否有效，是否可行。412采购成本采购成本是指企业为经营发展需要，组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用，具体包括订购成本、维持成本、缺料成本三大部分。（1）订购成本订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用，如采购人员的办公费、差旅费、邮资和通信费等各项支出。（2）维持成本中小制造企业成本控制研究维持成本是指为保有物料或货物而开展一系列活动所发生的费用。（3）缺料成本缺料成本是指因采购不及时而造成物料或货物供应中断所引起的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失等。413人工成本按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。414制造费用企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生的一切费用，以及各个生产单位所发生的固定资产使用费和维修费，具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。通常说来制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。415物流运输成本物流运输成本是指运输企业完成特定客货位移而消耗的物化劳动和活劳动的总和,是运输企业在进行运输生产过程中发生的各种消耗的总和。运输成本主要包括：人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等；营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、折旧费、维修费、租赁费、车辆牌照检查费、车辆清理费、养路费、过路费、保险费、公路运输管理费等；其他费用,如差旅费、事故损失、相关税金等。416管理费用管理费用种类繁多，但主要包括：工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、公司经费、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费以及其他管理费用。417销售费用企业在销售过程中所发生的费用。对工业企业而言，销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各项费用以及销售本企业产品而专设销售机构的各项费用。具体包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、销售佣金、委托代销手续费、广告费、租赁费和销售服务费用，专设销售机构人员工资、福利费、差旅中小制造企业成本控制研究费、办公费、折旧费、修理费、材料消耗、低值易耗品摊销及其他费用。但企业内部销售部门属于行政管理部门，所发生的经费开支，不包括在销售费用之内，而应列入管理费用。

企业人力资源成本控制研究 篇6

关键词：人力资源成本；控制；企业发展

引言

人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，企业为获得和保留优秀的人才，就需要投入人力资源成本。在我国大多数企业中，对人力资源成本控制没有形成良好的控制规划和体系，企业人力资源成本长期居高不下，浪费严重。因此，研究分析人力资源成本控制中存在的问题并提出相应的控制管理策略，在当前企业管理中尤为重要。

一、人力资源成本控制概述

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

组织出于对提高工作效率的角度考虑，将对已获得的人力资源进行培训。这样做的目的是使他们具有预期的、与岗位要求想符合的业务水平。因此而产生的费用称为人力资源的开发成本。

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。

二、我国企业人力资源成本控制现状与问题

（一）人力资源取得成本盲目投入

企业往往在企业出现空缺岗位时才想到招聘，没有做出招聘的计划和预算。再者，岗位分析的作用没有得到足够重视，在招聘过程中忽略能岗匹配原则的贯彻，因而不能使得取得成本经济效益最大化。最后，招聘存在一些思维定势与误区，使得成本浪费。

（二）人力资源开发成本使用效率低

企业在人才培养上存在着短期行为，只使用而不培养，造成了人力资源的贬值与浪费。而有些企业只重视对新员工的培养，而忽视了对老员工的培养，或者是盲无目的地进行填鸭式的培训，或者是不区分低层，中层，高层员工的培训需求而进行笼统的模式化培训，培训丧失意义。

（三）人力资源使用成本居高不下

人力资源使用成本的最大构成部分是员工的薪酬福利，企业盲目裁剪人员或机械地降低人员薪酬福利水平，造成员工的离职成本增高，不满情绪高涨。此外，绩效考核系统不完善。分配制度的激励作用没有得到充分发挥，从而导致人力资源成本的产出效益低下。

（四）人力资源离职成本日趋增高

人员非正常的频繁流动，企业的技术、市场及其他宝贵资源有可能随之流出企业，内部员工士气低落，企业蒙受大量损失。企业对离职后人员的后续联系不重视或者根本呈现空白。企业没有建立和离职员工尤其是离职的高层管理层员工，高技术员工的持续联系，这样就切断了企业返聘优秀人才的可能。

三. 人力资源成本控制策略

（一）降低人力资源取得成本

第一，招聘的全过程都要围绕招聘的黄金法则——能岗匹配原则。即做好岗位分析包括两项工作，岗位说明和任职资格，始终使招聘人员自身素质和工作安排相匹配。

第二，选用适当的招聘方式。内部招聘费用低，员工积极性与适应性高，外部招聘能够为公司带来新思想观念，补充新鲜血液，并大大节省了内部培训费用。招聘方式的选择要根据企业的战略阶段，经营现状，空缺岗位及工作的性质来选择相应的招聘方式。

（第三，选择经济的信息流通渠道。如利用网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用，参加免费的人才招聘会，举行校园招聘会，削减猎头费用或停止和猎头的合作等。）

（二）有效控制人力资源开发成本

首先，要进行培训需求分析，制定培训计划。确定培训对象，培训范围，培训方式。其次，选择适当的培训方式。如今虚拟开发培训盛行，包括多媒体开发培训，远程开发培训，网络开发培训等。这种培训更加注意以培训对象的需求为导向，根据培训对象的需求倾向性，战略倾向性，快速转向，更新原有课程。最后，要设计反馈机制以将培训效果落到实处。对进行开发培训前后的员工的能力进行测试，了解开发培训的直接效果。让员工能够充分运所学的新技能，使理论与实际相结合。

（三） 人力资源使用成本的控制

1.完善绩效管理，建设有激励性的薪酬福利制度

加强绩效考核，发挥分配制度的激励作用，提高人力资源成本的产出效益是控制的着力点。绩效考核是正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任，对员工而言，它是获得评价的一项权利，为了发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果应该予以合理运用。

2. 给予员工精神奖励

物质奖励不能完全满足人的需求，必须将物质奖励与精神奖励相结合。光奖物质不奖精神，会让同仁唯利是图；光奖精神不奖物质，会让同仁缺乏斗志。精神奖励的作用不可小觑，员工获得精神满足会被激发出工作的激情与动力，投入更多的精力与努力，有利用提高效率和工作质量。

3. 适当的授权

恰当的授权可以充分利用人力资源。授权给能力匹配或超越岗位职责的人，他可以充分施展出自己的才华，为公司创造利益与价值的同时又满足了实现自己价值的需求。这样一来可以减少管理者的工作量和压力，更重要的是减少了对管理者的薪酬补偿，节省了人力资源成本。

（四） 人力资源离职成本控制

1.建立员工职业生涯规划，帮助员工成长

企业为员工规划一个短期或者长期的职业发展过程，在这个过程中，员工个人潜能得到不断挖掘，不断成长。员工从自身能力提高及绩效改善中获得了更大的成就。这样一来，员工必然增加对企业的忠诚度和满意度，大大降低员工流动率和流失率。

2.加强企业文化建设，与员工建立心灵契约

企业要努力建设企业文化，并使其被员工认同，从而降低员工流失率。与员工建立心灵契约，使员工的价值观与企业达成高度的契合，这种契约带来强烈的归属感，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来，以企业的目标为自己的最高目标。

3.善待流失人才，降低离职后的成本

企业核心员工如高层管理者，高技术人才，离开后，仍有非常大的后续价值可以利用。因此公司必须将这种损失尽可能的降低。可以保持电话，信件等的联系，告知离职员工企业的新动向；定期开展一些公关活动。员工对企业的归属感因此得以延续。公司可以鼓励他们提出宝贵的意见，必要时公司可采取返聘制度。

四. 结束语

企业在生产经营过程中控制人力资源成本，可以在激烈的市场竞争中获得优势地位。然而企业控制人力资源成本，必须建立一套科学的并符合自身情况的人力资源成本控制体系。这一体系中包括前期规划与预算，包括与取得成本，开发成本，使用成本，离职成本分别对应的控制策略，执行并不断修正改善这些策略，可以使企业有效降低成本，长远、健康、快速的发展。（作者单位：山西财经大学工商管理学院）

参考文献：

[1]康湘辉.金融危机下的人力成本管控. 人力资源管理，2010，（3）

[2]胡八一.降低人力成本的十大板斧.北京：中国致公出版社，2009

[3]王喆.太平洋人寿A分公司人力资源成本管理研究.硕士学位论文.山东：山东大学，2010

物流企业的成本控制研究 篇7

物流成本控制是采用特定的理论、方法、制度等对物流运作各环节发生的费用进行有效的计划和管理。对物流企业而言, 物流成本控制就是在企业的经营活动中, 采取各种方法对物流成本进行严格的控制和管理, 使物流总成本降到最低限度, 以达到预期的物流成本目标, 物流企业成本控制具体包括局部成本控制和综合成本控制两部分内容。按照事先拟定的标准对物流运作过程中物流成本形成的各种因素严格加以监督, 发现偏差就及时采取措施加以纠正, 从而使物流过程中的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之中。

二、物流成本主要影响因素的分析

(一) 物流服务对物流成本的影响

物流企业的产品就是物流服务, 因而物流企业之间的竞争就是物流服务的竞争, 优质的物流服务将是决定物流企业竞争成败的关键。因此, 顾客所期望的物流服务水平是企业做出任何一项降低物流成本决策时必须考虑的因素。物流管理者必须全面衡量客户服务需求, 决不能为了降低成本而无视服务。与此相反, 物流服务水平的高低设定也必须重视其对物流成本水平的影响程度。因此, 需要在物流服务水平、总物流成本及物流企业的总利润之间做投入产出的效益对比分析。

(二) 产品对物流成本的影响

物流企业的主要功能是为其他企业提供物流服务, 而服务的载体主要是体现在其他货主企业的物品上。首先, 产品价值的高低会直接影响物流成本的大小。一般来讲, 产品的价值越大, 对其所需耗费的物流成本就越高。产品的价值对物流成本的影响还表现在产品价值和重量之间的关系上。价值低, 重量大的产品, 运输成本在产品价值中所占比重就会偏大;相反, 价值高, 重量小的产品存储成本较高而运输成本较低。其次, 影响物流成本的一个重要方面还在于产品的风险性, 也即产品本身存在的易燃性、易损性、易腐性, 和易于被盗等方面的特性。产品的风险性会对物流活动有特定的限制, 从而引起物流成本的上升。

(三) 物流效率对物流成本的影响

对于物流企业而言, 物流合理化是影响物流成本的关键因素, 直接关系到企业的效益, 它是物流管理追求的总目标。提高物流效率, 可以减少资金占用, 缩短物流周期, 降低储存费用, 从而节省物流成本。物流企业应注重对现有的资源和流程的不断改造, 提高作业效率, 同时, 配置一些基础性的设施, 如计算机、软件、系统联网等, 使得物流成本降到最低。

(四) 物流人才对物流成本的影响

使物流合理化, 提高物流服务质量及提高物流效率, 这些都需要专业的人员去做, 他们工作的方法、态度, 将间接影响企业物流成本的大小。重视物流人才, 可以节约机会成本。同时一个好建议或者合理优化的方案, 都会给企业带来巨大的效益, 所以物流人才是物流企业的宝贵资源, 是一种潜在效益。通过优秀物流人才的努力工作, 可以实现物流成本的降低, 实现物流企业的效益, 实现物流企业的现代化。

三、降低物流企业成本的方法

(一) 仓储成本的降低

物流企业的仓储成本比较特殊, 即无存货持有成本, 也无缺货损失成本。所以在对其进行仓储功能合理化控制以降低成本时, 前提是能够保证雇主企业产品在库期间质量不会发生变化, 即必须保证储存、管理、保养、维护环节过程的合理化, 从而降低仓储成本。

仓储需要做到安全、经济, 以保持好物品原有的质量水平和使用价值, 防止由于不合理的保管措施所引起的物品磨损、变质或流失等现象。如果储存不合理, 物流企业就有可能在仓储过程中增加不必要的人力和物力, 更有甚者还会带来巨大的经济损失和丧失客户的风险, 在实际工作中需对仓储区域进行划分, 即划分为储存区和拣货区。拣货区是防止需要出货物品的区域, 拣货区物品排放要方便拣选货物, 拣货效率很大程度取决于拣货区的布局。拣选区货物的排放是根据出货的物品项目、数量等进行放置, 同时要方便拣选作业, 提高拣选效率。储存区则是放置需要存放一段时间的区域, 储存区一般按货箱或托盘进行仓储管理。实现仓储功能的合理化, 防锈蚀, 防老化变质, 保管、养护、维护的合理化, 都是通过对仓储管理的合理化来实现的。

(二) 运输成本的降低

运输成本对大多数的物流企业来说所占的比重是最大的, 物流企业在为其他货主企业提供运输服务时, 不能只为达到运输成本最低, 还需保证运输的质量。在实际工作中, 第一, 在控制运输成本时, 必须根据不同货物的特点及对物流时效的要求, 对运输工具所具有的特征进行综合评估, 以便做出合理选择运输工具的策略, 合理的运输工具将能大大降低物流企业的运输成本。第二, 在运输费用一定时, 通过对装载功能的合理化控制, 改善装载方式, 提高装载水平, 充分利用运输车辆的容积和额定载重量, 可以使单位运输成本降低, 达到控制总运输成本的目的。通过充分利用运输工具的空间容量和承载能力, 可以降低单位运费, 提高运输效率。第三, 物流企业在选择货物运输路线时, 就要首先进行信息收集, 合理地优化运输路线, 这样就减少了不必要的运输成本, 同时也保证了物流企业为其客户提供服务时在时间上的准确性。第四, 善于应用新技术, 善于利用现代先进的新技术, 就可以有力地对运输成本进行控制, 降低总的物流成本。目前, 应用在物流运输领域的新技术主要有, 如专用散装罐车使粉状、液态状运输损耗大、安全性差的问题得到解决;集装箱高速高大车船加快了运输速度。

(三) 装卸搬运成本的降低

装卸搬运活动是不断出现和反复进行的, 它出现的频率一般高于其他各项物流活动, 而且每次装卸活动都要花费一定时间, 消耗一定人力、物力, 装卸费用在物流成本中比重也较高。因此减少装卸作业将会大大地降低物流成本, 同时, 也是提高物流速度的重要因素。在装卸搬运时, 一是提高被装卸货物的纯度。货物的纯度是指货物中含有的水分、杂质与货物本身使用无关的物质的多少。在反复装卸时, 实际对这些无效物质反复消耗劳动, 因而形成无效装卸。货物的纯度越高则装卸作业的有效程度越高。二要缩短搬运作业的距离。货物在装卸、搬运过程中, 要实现水平和垂直两个方的位移, 选择最短路线完成这一活动, 就可避免超过这一最短路线以上的无效劳动。三是充分利用重力利用货物本身的重量, 进行有一定落差的装卸, 以减少或根本不消耗装卸的动力, 这是合理化装卸的重要方式。例如, 对汽车、火车进行装卸时, 利用力学斜面原理, 使用滑板、滑槽等, 靠货物在斜面上产生的水平分力, 使其从高处降到低处, 并产生一定的水平位移, 完成卡车的装卸作业。

(四) 包装成本的降低

要降低包装成本, 不仅可以从包装设计入手, 也可以在包装生产、包装作业等方面做一些改进。具体措施主要包括以下几个方面:

(1) 包装尺寸标准化。包装尺寸标准化不仅能有效联结物流各作业环节, 提高作业效率, 而且由于标准化, 包装工业可进行大批量生产, 发挥规模经济效益, 减低生产单位包装物的成本, 从而降低物流企业总的包装成本。

(2) 包装作业机械化。包装机械化是指封箱、盖印、捆箱等与外包装有关的作业, 以及对托盘货物进行薄膜包装的作业全部由机械进行。

(3) 回收和利用旧包装。包装回收时将使用过的商品容器和包装辅助材料, 通过各种渠道和各种方式收集起来, 然后由有关部门进行处理。包装物的回收使用可以相对地节约包装材料, 节约包装加工劳动, 节约因包装而造成的能源、电力的损耗等。

(五) 配送成本的降低

货主企业为了提高对其客户的服务水平, 往往会在经济合理地段建立物流中心, 进行配送作业。配送作业的实施需以高额的成本为代价, 因此, 物流企业为增加企业的竞争力, 对配送成本进行控制就显得非常重要。企业可以通过下列途径达到配送成本的降低:

(1) 优化配送作业, 选择配送线路

优化配送作业可以按产品的特点、销售水平来设置不同的配送作业, 即不同的库存、不同的配送方式以及不同的储存地点。合理配载以后, 应选择适当的配送路线, 按顺序把物资送到用户手中。其目标是在保证生产供应的前提下, 实现运输的距离最短, 运输的费用最省。

(2) 通过自动化技术, 提高配送作业效率

配送作业包括入库、保管、装卸、备货、分拣、配载、发货等作业环节。入货和发货效率的提高可以通过条形码技术和便携式终端性能的提高来实现;而在保管和装卸作业中, 也可以通过自动化技术来降低人工成本, 并实行作业的标准化;备货作业的自动化比较难, 最常用的是数码备货, 这是一种不使用人力而是借助于信息系统有效地进行作业活动的方法,

(3) 建立通畅的配送信息系统

在配送作业中, 需要处理很大的数据量。配送中心内部成本降低的主要手段都是要借助于通畅的信息系统, 导入自动化仪器, 力图做到配送中心作业的机械化和自动化, 节约人力资源成本, 简化订发货作业, 制定最佳的配载计划和配送路线, 最终降低配送成本。

参考文献

[1]覃茜茜.企业物流成本核算方法初探[J].决策与信息, 2008, (9) .

[2]王爱晶.企业物流成本控制再探讨[J].消费导刊, 2008, (24) .

[3]向宏亮.企业物流成本管理问题初探[J].湖南民族职业学院学报, 2006, (3) .

中小企业成本控制研究 篇8

一、社会经济环境对产品成本的影响

社会经济环境的影响最直接体现在原辅材料价格波动上, 尤其在全球经济不景气的情况下显得更加突出, 在材料深加工行业, 企业自由竞争非常强烈, 它不同于垄断行业。这一过程中, 企业想得到快速发展, 必须是生产规模化, 分工协作细致化, 管理制度完善化。必须要解决传统的粗放经营、资源浪费严重、生产效率低下等管理方式, 需要创建科学的管理方法, 加强生产过程的组织、协调和控制等职能, 实施有效的内部控制活动, 提高生产和工作效率。为此, 要标准成本构成、预算控制和差异分析等科学管理方法, 突破企业会计单一事后核算的格局, 采取原辅材料自谈判购买之日起就对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法, 更好地促进经营效果的实现。在保证质量的前提下以最低的原辅材料价格使产成品成本最低化、生产效率和经济效益最大化。其基本点是在企业的战略、方向等重大问题确定的前提下, 解决企业在生产过程中如何提高生产效率和产生经济效益的问题。生产效率和经济效益的高低, 通常可借助于投入与产出的对比关系来体现, 通过严密的事先计算与事后分析, 促进企业用较少的原辅材料、工时和费用生产出较多的高质量的优质产品。其综合表现就是降低生产成本, 提高生产经济效益。

二、销售费用对产品成本的影响

在计划经济下企业的销售费用一般控制在产品收入的1%之内, 因为产品的原辅材料和销售价格由政府调控基本不变, 产品成本较为稳定, 产品有利润但空间很小。随着现代科学技术的发展突飞猛进, 新技术大规模应用于生产, 生产力获得迅速的发展, 产品利润空间扩大。同时, 跨国公司大量涌现, 企业规模越来越大, 生产经营日趋复杂, 企业外部的市场情况瞬息万变, 竞争更加激烈。一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化;另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法等为提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具, 也为企业预测和决策起到很好的作用。从现代企业的利润和销售理念分析, 销售费用不断增大, 目前大部分企业的销售费用占到销售收入的3-10%, 有些甚至达到10-20%。以经营效益为目的的成本控制管理在企业表现的极为突出, 企业的销售经营决策的优劣直接影响着产品成本, 一方面要提高销售队伍的稳定性和积极性, 另一方面要降低销售成本, 因此要以高效率来体现高效益。但效益一般通过企业与外部的联系才能体现, 与外部联系就必须产生销售费用。在市场经济环境下, 销售只有接受市场的考验才能转化为效益, 否则企业生产越多损失就越大。以降低销售费用来控制产品成本, 以现代信息媒体为主, 建立行之有效的销售网点, 尽量减少差旅支出, 以稳定可靠的产品质量, 为企业在市场竞争中实现效益最大化值得中小企业深思。

三、生产费用对产品成本的影响

生产费用是企业产品最直接的制造费用, 它主要包括机物料消耗、人员工资、设备及厂房折旧以及水电暖、场地及房屋租赁费、科研费、劳动保护及环境治理等等, 是企业产品最基本的费用。降低成本增加企业利润是企业永恒的追求。在任何设定的条件下, 只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化, 则降低成本始终是第一位的。生产成本降低有三种实现方式:

第一, 在既定的经济规模、技术条件、质量标准下, 通过降低消耗、提高劳动生产效率、合理地组织管理等措施降低成本。通常, 这种意义上的成本降低属于日常成本控制的内容。

第二, 改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模、企业组织结构、职能分工、管理制度、企业文化、企业外部协作关系等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件, 是影响成本的深层次因素。降低成本还可通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新材料等, 使影响成本的结构性因素得到改善, 为成本的进一步降低提供新的条件。

第三, 稳定产品质量, 严格产品出厂检验等是降低生产成本的最有效最直接的措施。此外, 生产费用的变动往往与诸方面的因素相关联, 不能仅仅只着眼于成本本身, 还要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系, 使企业最大限度地获得利润。

四、科学管理体制对产品成本的影响

良好的成本控制管理应有利于增强企业的竞争力。传统的成本管理强调成本降低, 很少考虑成本降低对企业竞争地位的影响, 这样难以形成企业的竞争优势。现代成本管理应从竞争优势的培育、维持和提高角度出发, 根据我国财务管理的实际情况, 在制度建设和企业价值引导上下功夫。

第一, 构建现代企业制度, 为打造企业核心竞争力提供保证。当企业制度受到束缚和制约时, 特别是产权不明晰、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等, 使得中小企业无力或无暇顾及自身的核心竞争力。因此中小企业必须通过规范的公司制改革, 完善企业内部人才控制程序, 建立稳固有效的沟通体系, 着力降低企业生存与发展的体制成本, 提高体制的运行效率和活力, 使中小企业展开公平的市场竞争, 为企业竞争力的培育创造良好的体制环境。

第二, 塑造独特的企业文化, 增强对企业的价值认同感。员工的热情、创造性和全身心投入对企业的创新和成长至关重要, 塑造独特企业文化, 可以增强企业价值认同感。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素, 树立全体员工认同的价值观, 无形中就形成了对员工的激励, 使他们为此而奋斗, 形成独特的核心竞争力, 同时也为企业实施先进科学的成本控制管理提供人力支持。中小企业如果将成本控制管理的重心过分聚集于成本本身, 有可能引发成本管理与企业战略的冲突。企业成本是多重成本动因共同作用的结果, 控制成本不是控制成本本身, 而是控制引起成本发生和变化的各种原因, 实现科学的成本管理体系。

第三, 创建企业科学管理发展战略模式, 以企业全局为对象, 实现科学的成本控制管理目标。科学的成本控制管理不应再局限于产品的生产经营过程, 而应关注企业外部环境的变化, 将视角向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品设计, 向后延伸到产品的使用、维修及处置, 旨在寻求获取提高企业竞争力的优势。中小企业科学的成本控制管理更要强调其全局性、长远性和战略性, 其实质是要达到降低生产成本, 提高经济效益之效果。

五、技术创新对产品成本的影响

技术创新是配合企业核心竞争能力的培植与提升。在市场经济环境下, 竞争是不可避免的, 企业为取得竞争优势往往要采取诸多的战略措施, 这些战略措施通常需要技术创新予以配合。技术创新的目的就是要提高产品附加值和获得低成本优势, 提高企业的市场竞争能力, 以高科技产品和稳定的产品质量保证足够的市场份额, 使中小企业在成本控制方面的低效能转化为高效率、高效益。在此基础上, 才能真正地为培植和提升企业核心竞争力创造条件。最终得以提高生产效率、降低生产制造成本、降低劳动强度、稳定产品质量、规避企业风险、提高核心竞争能力, 达到企业经济效益最大化。

参考文献

〔1〕杨晓冬.浅谈企业内部控制体系的构建与完善〔J〕.上海会计, 2008 (4) :8.

〔2〕王一浩, 李若山.企业内控建设的困惑与难题〔J〕.财务与会计, 2008 (1) :19.

〔3〕袁敏, 周怡.小企业内部控制问题研究〔J〕.财会通讯.综合, 2008 (8) :34.

〔4〕胡锦明.企业开展战略管理会计的条件与对策探讨〔J〕.财会研究, 2008 (22) :34-35

物流企业货运成本控制研究 篇9

关键词：物流企业,货运成本,成本控制

物流企业作为物流工作的重要部分,一定程度上支撑着国家经济发展。近年来,随着网络信息技术和实际的交通网络的发展,物流企业的数量也迎来快速的发展。随着物流行业的从业者数目不断增多,虽然市场对于物流企业的需求越来越多,但由于物流企业的数量越来越庞大,物流行业里的竞争更是十分激烈。对于物流企业来说,合理地控制货运成本,提高自己的市场竞争力是当下发展中的紧要问题。

一、当前物流企业成本控制存在的问题

(一)物流基础设施落后

由于我国经济的快速发展,物流行业在近几年得到较大的重视和发展,但是物流企业普遍存在货运基础设施多沿用过去设备,同时物流企业的规模普遍较小的问题,直接导致了货运成本较高。我国的物流行业发展较于物流需求的发展速度而言不足,容易造成物流企业的自身发展也受到极大的限制。现在的物流企业在物流运输上多使用过去的设备,由于更换相关设备需要较大成本,大多数企业没有及时将相关的物流设备更新而长期使用老旧设备,直接导致了企业的物流运输效率和效果得不到保证。同时物流企业的设备科学含量较低,大多使用人工而没有引进较为先进的机械化设备,工作效率也较低,同时造成了在劳务上的过多开支。

(二)信息流通不及时

我国的物流企业的工作重点多在货物仓储和运输上面,而对于货物的数量、性质以及配送等不够重视,在物流运输过程中的信息收集和控制无法得到保障,因此在物流工作中的信息都没有得到及时的应用。由于企业缺乏专业的人才和相应的设备来对物流运输中各个环节的信息进行实时的分析处理,所以物流企业无法根据货物的实际情况来实施最合理的物流调度和实施最合理的物流方式,在物流运输工作中容易导致资源的浪费和物流活动中错误的发生。同时由于对物流过程中的信息交流的不够及时,无法建立有效的物流信息平台,企业中的各个部门在协作完成相关工作时的工作效率低、准确率低和出错率高,扩大了企业的物流成本也制约了企业的业务开展。

(三)成本核算存在问题

我国的物流企业的成本核算工作重心一般在显性成本上,例如运输费、搬运费等具体的项目上,但是对于物流过程中产生的资金借贷关系、设备损耗折旧、人员培训等隐形的项目的成本核算工作不到位。同时在企业的成本核算实施中,没有将物流工作中因为时间而造成累积成本的因素考虑进去,实际的成本远远高于预算成本。同时因为成本核算工作中的信息统计不准确或者是信息错误,企业的管理者无法从其中的统计结果中获取到相应的准确信息并对企业的各个物流环节进行完善,累积下来的成本问题无法及时地解决对于物流企业的发展而言极为不利。

(四)成本控制机制实施不到位

物流企业的货运成本控制对于企业的正常有效经营来说十分重要,但是成本控制工作需要在相应的控制机制下才能够开展,而我国对物流企业的成本控制机制没有统一的标准,主要依靠企业自行制定相应的控制机制来实施成本控制工作。由于缺乏与物流工作配套的成本控制机制,相关成本控制工作一般是通过企业中的财务人员来完成,工作的效果受个人观念和外部因素影响较大而容易造成成本控制工作不够合理。同时成本控制工作多流于形式而没有具体落实,更有甚者直接私吞工作的资金而没有开展成本控制工作。

二、物流企业加强货运成本控制建议

(一)完善企业基础设施和规模

物流企业的工作直接与相关的物流基础设施有关,因此相应的物流成本控制工作可以通过优化物流基础设施实现。对于物流企业中普遍存在的基础设施落后的问题,企业的管理者需要加强对拥有较高技术含量的新型物流设备的重视,通过对企业中老旧设备的逐渐更新来实现完善基础设施的目的。其次物流企业需要逐渐实现机械代替人工的发展模式,通过机械设备来提高物流工作的效率和效果,同时减少在其中的劳务支出。还有一个需要解决的问题就是物流企业规模较小,由于现在的物流企业数目较多同时竞争较激烈,物流企业需要整合自身的资源来加强与其他优势物流企业的合作,扩大企业的规模,进而可以实现企业的更有效发展。

(二)建立物流信息平台

利用现在的网络科学技术来建立企业物流工作配套信息平台,对于实时控制物流工作、合理管理划和使用相关资源以及促进物流企业往信息化发展都有积极的影响,因此需要利用现有的网络信息技术在物流企业中构建相应的信息平台。建立物流信息平台,物流企业可以及时将货物的信息、交通线路信息以及物流中的仓储运输信息等上传到信息平台,并利用平台提高的信息来对企业的物流工作进行有效地规划。同时物流信息平台可以对物流工作中的采购、生产、包装运输等环节进行实时追踪,确保各个环节的工作在信息平台的帮助下能够实现相互协作和对接,实现物流企业的有效管理和运营,对于建立高效的物流供应链以及降低企业的成本来说有明显的帮助。

(三)加强成本核算工作

物流企业的成本核算工作的正确性,对于企业的物流成本计算和管理来说十分重要。企业的成本核算工作能够正常开展需要参照国家的相关标准,《企业物流成本构成与计算》这一标准为物流企业的成本核算工作提供的标准。物流企业需要在这一标准下转变以往的定性分析而转变为定量分析,对于物流运输中的各个环节进行准确把握,保证获得的成本核算信息的准确性同时企业可以根据这一信息来了解企业自身的成本情况。在物流企业的实际运营当中,主要的工作重心是在相关的物流工作上,相关的专业成本核算人才较少,因此需要通过培训和招聘专业的财务人员,在对企业的物流工作实际了解之后有效地开展成本核算工作,避免了因为工作能力和相关的财务意识不足的情况而导致的成本核算工作开展不到位。

(四)建立合理的成本控制机制

物流企业的成本控制由于企业对于相关的控制机制的不够完善,以及成本控制工作开展的力度不足,导致企业成本较正常水平过高,因此企业首先需要完善相关的成本控制机制。建立适合物流企业自身情况的成本控制机制,首先需要对各个物流环节进行相应的调查,并结合国家现有的成本控制标准来制定企业自身的成本控制机制。该成本控制机制不仅要与企业当前的物流工作结合起来,控制物流工作中各个环节的工作成本,同时需要与企业未来的发展方向与目标结合起来,合理规划企业各部门的工作以及物流资源的使用,并在物流工作中实施作业成本管理法,确保成本控制工作能够有效地开展。成本控制机制的有效实施同时也需要相关的监督管理,在实施的过程当中对于机制中不适合企业物流工作的部门及时进行整改,也提高了企业员工的监督意识和工作效率,确保了企业更好地发展。

三、结语

我国的物流企业随着信息技术的发展也得到了快速的发展,但同时也面临着企业自身和外部因素的影响,导致物流企业的经营成本过高。为了物流企业的长久健康发展,就需要对企业的货物成本控制进行研究,发现在物流运输中导致成本控制工作实施不到位的问题并采取相应的措施进行解决,保证物流企业的成本控制工作有效开展。

参考文献

[1]张珂.作业成本法在物流企业成本控制中的应用研究[J].会计之友,2013(20):41-43.

企业销售成本控制的研究 篇10

关键词：企业,销售,成本控制,措施

1 销售成本的涵义以及存在方式

企业在销售产品和提供服务的时候都会产生一定费用, 而这种销售过程中产生的费用就是企业的销售成本。企业的销售成本在不同类型的企业中的存在方式也是各不相同, 就拿生产制造企业的产品销售来说, 这种产品的销售成本不仅包括销售的费用成本, 也包括产品原材料的成本、生产成本、人才成本以及各类设备成本等, 这就能了解企业的销售成本不单单是在销售过程中产生的成本, 而是涵盖整个产品的生产过程。企业要想对产品进行成本控制, 首先就应该对产品的成本做好计算评估, 成产产品的费用。企业的销售成本由固定和变动两个层面决定的。固定成本指的是企业在运营或者生产和销售产品的过程中所产生的固定费用;企业的变动成本就是不断变化的费用支出, 不管是固定成本还是变动成本, 都是不可忽视的成本控制。

2 企业销售成本控制原则

2.1 需要拥有完善的销售成本控制制度

企业进行成本控制的依据就是企业的销售成本控制制度, 这种制度的建立就应该依据企业的客观情况, 结合企业各方面在生产过程中的费用多少, 然后才能制定出完整的科学销售成本控制制度, 规定出来的制度应该是责权统一的制度, 明确责任分工, 这是为了企业更好地开展工作, 也是为企业销售目标的完成。做好销售成本控制制度就可以帮助销售人员在销售产品的过程中依据企业的规定进行销售, 从而实现节约销售成本, 降低销售成本, 增加企业的经济收益, 最终实现销售成本的控制目标。

2.2 销售成本控制目标明确

企业成本控制制度的制定是以企业销售成本控制目标为依据, 这也是企业成本控制能否在企业得以有效执行的重要因素。企业首先要保证其销售目标不下降, 才能够制定销售成本控制目标, 因为这样制定的目标是有科学依据的, 自然对于企业的成本控制工作也很有利, 但是企业在进行这种控制工作的时候要做好工作计划, 不能为了完成任务而工作, 因此要有工作目标, 总目标和分目标的落实要一致, 两个相辅相成, 总目标是需要在分目标的基础上综合制定的, 分目标也是依据企业的实际情况而制定和执行, 这就是为了企业销售成本控制目标有据可依, 落实到位, 真正地发挥出应有的作用来。

2.3 所有员工参与到企业销售成本控制工作中

销售成本控制要想真正在企业中落实到位, 这离不开企业全体员工的支持, 其中销售人员的支持占据主要地位, 因为产品的销售是由销售人员去完成的, 他们是企业主管销售的人员, 况且本文探讨的也是企业的销售成本控制问题, 所以更离不开企业的销售人员。但是在企业中, 所有工作人员包括销售人员在内都应该坚决执行企业销售成本控制制度。在平时的工作中, 企业员工该有职业道德和职业素质, 在企业中工作严格要求自己, 依据企业销售机制和规定来开展工作, 提高自己的技术实践能力, 争取在生产的过程中以最少的成本花销获得最高的销售业绩, 在提高自己能力的同时也为争取更多的利润, 获得更多的收益。

3 企业销售成本控制内容

3.1 对企业供销规模需要做好控制

企业的供销费用在企业中也是一笔不小的花销, 因此也要对其进行控制, 企业的供销包含企业产品制造数量和企业仓库剩余的数量。对这两个数做好统计, 随时掌握数据。企业在经营一阶段以后, 随着收入的增加, 规模要扩大, 因此企业要提前做好准备, 对日常工作中的产品生产周期进行统计, 还要最好最佳周期的数量记录, 这样才能够保证把企业的供销最大规模放在最佳周期内进行, 扩大生产, 盈利最佳。

3.2 对成本的质量也需要控制

企业成本的质量既包括企业质量控制也包括对成本的控制, 它们两个是相互关联的关系, 企业要保证产品合格的前提下, 才能做好降低成本的工作, 以保证花费最小的成本生产出高质量的产品, 由此可以看见加强对产品成本质量的控制很有必要。对他们做好分析工作, 企业为了提高产品质量所付出的费用是企业的成本花费, 这种费用有以下几种: (1) 预防性费用, 这种费用需要支付给生产人员和检查人员, 因为他们是产品生产最优质量的保证; (2) 检验所需要支付的费用, 这种费用是企业对原材料、预产品、成品等进行检验检测所付出的费用, 这也是企业为了确保产品的出厂质量支付的费用; (3) 损失费用, 指的是因为产品的品质问题所产生的额外损失的费用, 这种费用不仅是生产的劣质产品的费用, 还有售后服务费用和产品给消费者带来的损失赔偿费用。

3.3 做好对服务设施成本的控制

企业在保证产品质量和服务的前提下, 也应该注意一下对服务设施成本的控制工作, 做这个工作的目的就是为了减少一些相关费用的支出, 以达到节约成本的目的。一般情况下, 企业在扩大服务规模的时候, 一些基本配套设施比如最基本的服务设备和对应的服务人员也应该是需要增加的, 这也是为了保证服务规模有序的进行, 保证服务规模能够顺利开展, 这种做法虽然增加了服务设施成本, 但是能够减少客户出现问题所浪费的时间和麻烦。

3.4 做好企业产品设备寿命周期的统计和管理

企业的销售成本中所占比例最大的是产品的设备成本。这种设备在生产过程中是使用最多的, 最广泛的, 所以它们的使用寿命和使用效果对产品的数量和销售起着关键作用。因此企业首先要解决产品设备的成本问题, 这种成本不是只有产品设备的维护和保养, 尽量延长他们的使用效率和使用时间, 也要掌握设备的经济性寿命情况, 每一个设备都有自己的使用时间和更换时间, 所以企业要在合适的时间做好设备的更换工作, 以免不影响企业的生产效率。产品生产设备的经济性寿命由技术指标和性能决定, 每一个设备的经济性寿命都不同, 一定要选择年均最低费用来评估设备的经济性寿命。产品的设备费用不仅有购买设备时候花的钱, 还有在使用过程中对设备的维修保养的费用, 这些费用就是设备的整体花费, 也就是总费用。这种总费用除以使用年限就是设备的年均费用, 得出结果以后, 企业来对比年度的实际花费的费用, 从而得出结论, 这样就能够了解企业的年均费用最低的年度是多久, 该设备的最佳经济使用年限也就是这么得出来的, 这样就有利于企业选择最合适的设备。

3.5 销售网点布局也是成本控制的内容

企业进行产品销售, 一个好的产品是基础, 但是销售渠道也是至关重要的, 因此对于销售的网点布局要科学合理分配好, 这样才有利于实现成本控制。企业到达网点之前首先要做好运输工作, 对产品进行科学的分配运输, 选择最佳运输方式, 把产品从一个地方运输到另一个地方来销售, 在得到最优消费的时候, 企业能够实现总运输费用最少, 这种方案就是最佳的方案。企业衡量一个产品调配运输方案是否良好的标准是检查调配运输中是否存在对流情况和迂回情况。一个优秀的调配运输方案能保证企业运输成本达到最低, 自然企业的销售成本也就降低了。

3.6 企业广告成本也需要调控

企业要想发展壮大, 需要加大宣传力度, 做广告避免不了, 所以广告的投入也会增加。虽然企业对广告的投入不少, 但是企业无法预知广告能给企业带来多大的经济效益, 所以广告投入问题也是众多企业家们所关注的。企业都是想要花费少的广告费获得巨大的收益, 所以企业做好成本控制不能忽视以下问题:首先, 广告的投放要根据产品的适用范围来进行, 不能把广告投放在不适合的地方。其次, 应当根据产品的传播特点进行广告投放;最后, 广告投放也要考虑广告费用效益问题, 保证用最低的广告费用收到最大的营销效果。

4 结语

企业在销售过程中, 应该拥有一套属于自己的销售成本控制制度, 并且在销售的过程中要求企业销售人员严格按照销售成本的制度来执行工作, 同时企业在进行工作的时候应该按照销售成本控制原则来完成企业的销售目标, 企业的销售成本不单单指企业的销售, 还应该包含产品生产成本、采购成本、原材料成本等, 这些成本都要和企业销售成本一样, 以降低企业的销售来应对激烈的市场竞争。

参考文献

[1]李丽媛.如何加强企业销售成本控制[J].中外企业家, 2013 (32) .

企业财务成本控制及管理问题研究 篇11

关键词：企业；财务成本控制；管理；研究

引言：随着市场经济的发展，越来越多的企业面临着激烈的竞争，利润空间越来越窄，因此，企业开始注重财务成本控制，以期降低成本，提高利润。企业财务成本控制需要结合国家的经济环境、政策导向、企业的战略目标、行业整体环境等，在确定正确的方向的基础上，有效降低企业成本，提高企业财务成本控制的效率。

一、企业财务成本控制及管理的重要性

财务成本控制在企业日常经营管理中具有重要的位置，不仅有助于提高企业的经营效率，还能使企业在生产经营中注意控制成本，从而使企业在激烈的市场与行业中以降低的成本获取较高的利润。2008年全球金融危机后，经济下行趋势较为明显，民营中小企业作为我国市场经济的重要组成部分，为我国经济增长贡献了很大力量，但因近几年来，特别是2008年全球金融危机后，我国经济下行趋势明显，民营企业本身力量较为薄弱，在经济不景气的大环境下，不仅生产经营受到影响，财务危机更是频频出现。究其主要原因在于很多企业在生产经营过程中不重视财务成本控制，不懂得使用现代的财务成本控制理念与方法武装企业，导致企业的发展与时代发展脱节。因此，重视财务成本控制对企业尤其是民营中小企业具有重要的意义。

二、我国企业财务成本控制及管理的现状

2.1企业财务成本控制的观念较为落后

当前我国很多企业仍采用落后的财务成本控制方法来组织企业日常生产经营。该种理念与方法具有滞后性与片面性，单纯强调节约的管理理念，不顾及企业生产经营的实际状况，以节约成本为终极目标。在市场经济条件下，只强调控制成本的方法不利于企业实现成本效益，且随着市场与各行业竞争的日益激烈，企业被淘汰的风险会越来越大。

2.2缺乏科学、合理、完整的控制及管理体系

现代企业管理理论中，企业财务成本控制主要包括四部分，分别是成本预测、控制、监督考核及分析。成本预测为企业财务成本控制奠定了基础，成本分析有助于成本监督考核的顺利进行，成本分析终极目标的实现很大程度上依赖于成本控制。当前很多企业在进行财务成本控制工作时，只重视事先编制成本控制计划，却忽略了实际生产经营过程中的成本控制及生产完成后的成本监督考核，导致企业不能及时发现生产过程中存在的成本问题，从而导致财务成本控制的使用价值不高，无法发挥财务成本控制的应有作用。

我国市场经济的快速发展也对企业财务管理工作提出了越来越高的要求，企业使用的传统的成本控制制度已经难以监测企业存在的全部风险，急需新的控制与管理体系来规范企业的日常经营管理工作。此外，我国财管工作的基础整体上比较薄弱，这也限制了企业财务成本控制制度发挥应有的作用。企业在实际制定财务成本控制制度时，掺杂着太多的主观因素，如内控程序不规范，相关人员的职责划分不明确等，进而使得内控机制形同虚设。不完善的财务成本控制制度使得内部控制的功能失效，导致企业财务成本控制工作混乱。

2.3企业财务成本控制相关的管理人员素质较低

随着科技竞争的日益激烈，企业越来越重视对研发人员、科技人才的培养投入，却忽视了提高管理人员的整体素质，企业若想在市场经济中长久占据一席之地，必须要建立专业化、高素质的财务成本控制管理人才队伍。当前我国很多企业财务成本控制管理人员素质普遍较低，企业内部对该类人员既缺乏重视也缺乏培养，导致相关管理人员难以担负起重要的财务成本控制及管理工作，进而导致无法运用先进的理念或管理方法来提高企业财务成本控制的效率，最终使得企业财务成本控制难以取得实质性的改变。

三、加强企业财务成本控制及管理手段的对策

3.1转变现有的成本控制理念

随着我国经济体制改革的逐渐深入，商品的同质化趋势越来越明显，企业之间的竞争日益激烈，导致商品经常出现供过于求的情况，为提高销售量，很多企业纷纷打出降价牌。虽然为了提高利润，但企业不能盲目降价，必须保证成本也同时相应的下降。这就需要企业转变现有的成本控制理念，用市场化的财务成本控制理念经营企业，将成本控制理念贯穿到生产过程中的各个环节中，注重培养员工的成本控制意识，确保每个员工都能在保证产品质量的同时，用最优化比例的产品原料与工时完成规定的任务，从而提高企业利润。

3.2建立科学、合理的成本控制及管理体系

企业日常的财务管理工作要通过全面的财务成本控制制度来实现。财务成本控制作为企业内部管理的核心，要求企业在制定相关制度时，必须结合自身的实际情况，将财务成本控制与提高效益有机结合，保证企业的正常运转。具体来讲，首先，企业必须建立健全内部组织机构，合理的划分职工权责，为建立完善的财务成本控制制度提供基本保障。在生产经营管理中的重要环节，应该抽调不同部门的员工分工负责各环节，促使员工间互相监督，避免出现财务舞弊行为。其次，要归纳总结企业日常经营管理的实际程序与方法，设计出适合企业的财务成本控制制度，保证其有序进行。最后，要根据企业的实际情况，对企业财务控制的具体规章制度进行规划设计，明确考核与奖惩制度，保证财务人员工作的高效、透明。

3.3加强专业培训，提高相关人员的财务水平

企业应根据自身的特点，对不同岗位的员工进行岗位知识培训，在上岗前要对进行专业培训，入职以后再根据其表现来提供深造机会。此外，企业还应定期组织对财务管理人员的岗位培训、集训等，以确保财务管理相关人员具有较高的专业水平和综合素质。企业还应敢于打破现有制度对财会工作人员的限制，注重结合知识的深度与广度来培养财会人员，使其为企业内部管理贡献自己的应有力量。对于企业内部的一些重要岗位，如会计、出纳。工资结算、收支核算等关键性岗位要实行轮岗制度，避免财务舞弊案件的发生。除此之外，还应注重提高企业的财务成本控制水平，发挥财务管理人员的应有作用，注重对财务管理人员的教育，提高财管人员的诚信意识，定期对其基础工作进行考核，确保会计信息的准确高效。最后，通过建立企业成本控制体系，明确其成本控制目标，在财务管理人员的配合下，降低企业成本，提高利润。

四、总结

市场竞争的日益激烈对企业财务成本控制提出了更高的要求，企业只有建立起适合的财务成本控制体系，清晰的掌握生产经营过程中各环节的成本，才能全面了解企业的运营情况，从而改善企业成本与利润的效益比，提高成本控制效率，在激烈的市场中占据一席之地。（作者单位：天津渤化永利化工股份有限公司）

参考文献：

[1]刘佳.胡文杰.浅谈企业财务成本控制系统的构建[J].中国集体经济，2009（18）.

[2]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技.2010（1）

电力企业成本控制问题研究 篇12

1. 成本控制的基本含义。

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标的实现的管理行为。

2. 成本控制的重要性。

在激烈的市场竞争条件下,企业要想生存并发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。省级电力公司目前采取对市级供电企业下达成本、利润指标的管理方式,所以成本控制是我们企业管理活动中永恒的主题。

(1)成本控制是增加利润的根本途径。无论在什么情况下,降低成本都是增加利润的一个有效途径。在销售收入不变的情况下,降低成本可以使利润增加;在销售收入增长的情况下,降低成本可以使利润更快地增长;在销售收入下降的情况下,降低成本可以有效的控制利润的下降。

(2)有效的成本控制可以增加企业对压力的承受力。电力企业在经营过程中,会遇到来自各方面的压力,如:原材料价格上涨、自然灾害等不可抗力毁损造成的成本增加等。特别是今年抗冰抢险和抗震救灾以及近期国家两次对上网电价进行上调,而销售电价暂不联动,对供电企业的利润产生的非常大的负面影响,企业要想在压力中寻找生存及发展的机会,降低成本是最有成效的一项选择。降低成本可以降低保本点,增强企业抵抗风险的能力。

(3)成本控制是企业发展的保障。企业只有在有了稳固的经营基础后,才能有力量寻求新的发展,采用降低成本的方法,可以在降低费用的同时扩大销售,实现利润的积累。

二、现代企业制度对成本管理的要求

现代企业制度的建立必然要求企业的成本管理与之相适应。国家一直在不断深入地对电力体制进行改革,作为我国电力行业重要组成部分的地方电力企业,也应按现代企业制度规范运作,以求在改革中生存、发展。

1. 企业领导应把加强成本管理作为工作重点。

现代企业成本管理是从投入到产出的全员、全方位、全过程的管理。各级管理人员是否能认真、负责地履行成本管理的职责义务,依赖于企业领导的支持。企业领导要有实事求是、不断进取的精神,制定的成本管理目标必须切实可行;要具有完成成本目标的信心和决心,并以其效果自省其工作业绩。

2. 现代企业制度要求企业以效益为中心。

企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益,企业在制定生产经营计划、各种规章制度时,都必须考虑成本管理的可行性。

3. 企业财务管理模式多样化决定成本管理方式的多样性。

地市级供电企业的财务管理模式是多种多样的,企业必须根据自身特点和组织形式,设定成本管理系统,并在实际运作中不断修订和完善,提高管理工作效率,以最小的管理成本完成较多的管理工作。

4. 市场经济条件下要求企业成本管理科学化。

企业市场化程度越高,成本管理领域越宽,这就要求企业成本管理科学化和现代化。要充分运用现代科学技术、科学方法,提高成本管理水平,使成本管理适应现代企业管理的需要。

三、按现代企业制度要求,不断完善成本管理办法

地方电力企业的经营者和管理者要更新观念,研究市场经济条件下成本运动的客观规律,完善成本管理制度,以满足企业发展对成本管理的要求。

1. 以效益为中心,加大成本管理力度。

企业管理者要从思想上使企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。要摒弃那种只求产量、不计消耗,只图投入、不问产出的思想,遵循成本最低化原则,从电力项目的立项到建设生产、至电力产品的销售等各环节加大成本管理力度,实现最低的目标成本和最大的经济效益。

2. 建立目标成本管理责任制,推行全员、全过程的成本管理。

在市场经济条件下,电力企业生存和发展的最终目标是能否为消费者提供质量好(包括服务)、价格低的电力商品。企业的每一项工作都要职工去完成,必须将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工,实行全员、全过程的成本管理体系,才能保证完成既定成本目标。企业领导应作为成本管理的责任人,对成本管理过程和结果负责。

3. 企政、企事分离,强化成本管理意识。

地方电力企业虽属行业垂直管理,但与地方政府有着密不可分的关系,在一定程度上企业承担了部分社会公益性支出,难以准确计量、控制生产经营成本。为适应建立现代企业制度的要求,地方电力行业应实行企政、企事分离,使企业围绕自己的生存发展做好成本管理工作,强化自身的管理。

4. 建立成本控制系统,确保成本指标的完成。

企业要建立健全成本控制系统,运用健全的组织、信息系统和制定合符实际的内控标准及考核、奖惩制度,指挥、引导企业的成本管理工作,激励职工为完成企业成本目标、提高经济效益而奋斗。在成本指标考核方面,以合理的消耗定额为前提,将目标成本分解到各部门、各单位,把成本管理的责、权、利落实到每个职工,把降低成本作为职工必须承担的经济责任和自觉履行的义务,成本指标与工作绩效挂钩,严格考核、奖罚,实行成本否决制。

5. 提高员工素质,保证成本管理质量。

要保证成本管理工作的质量,一方面企业要培养一批专职的成本管理人员,如成本工程师、成本会计师、成本经济师;另一方面还要着力提高企业全部职工的成本管理素质。要让职工了解企业实情,懂得成本管理的意义,使全体员工都树立这样的意识:在完成生产任务的同时,还要努力为企业精打细算、节省开支、提高经济效益。成本管理的优劣直接影响企业的经济效益,关系企业的生存发展。地方电力企业在建立现代企业制度时,必须建立、完善科学的成本管理体系,强化成本管理,提高经济效益,为企业的健康发展打下良好的基础。

摘要：地市级供电企业大都是省级电力公司的分公司,财务管理依附于省电力公司,成本管理基础相对薄弱。本文重点阐述地方电力企业建立现代企业制度对成本管理的要求以及其变革和完善。