规划计划项目库（精选12篇）
规划计划项目库 篇1
近年来，很多省级部门依托日益成熟的信息网络技术建设财务集中管理平台，初步实现了以财务集中核算为基础，项目管理、预算指标拨付及工资管理等辅助功能相结合的一体化财务监管平台。但是，与之相匹配、设计成熟、功能齐全的规划计划项目库模块始终是平台建设的瓶颈，从根源上制约了财务集中管理平台预决算管理、项目全程监管一体化的实现。
一、现有项目库模块的主要缺陷
1.项目库模块缺乏资源共享性。由于各省级主管部门、财政部门尚未对项目管理形成成熟的制度管理框架，使得财务集中管理平台的软件需求停留于财务集中核算层面。软件供应商对项目库设计投入力度不足，项目库模块功能简单、数据内容单一，从根源上造成数据资源的共享性差。该缺陷的存在直接造成了部门预算、决算信息、国库集中收支信息、政府采购信息等核心数据无法与财务核算数据相衔接，导致财务集中管理平台无法实现预算、核算、决算、审计及项目管理的一体化。
2.项目库模块缺乏业务协同性。全口径的部门预算管理要求将部门所有资金、所有项目全部纳入部门预算，纳入预算管理的项目一般要经历申报、审核、批复、执行、绩效评价和审计等业务管理流程，而目前市场中现成的项目库模块只能提供简单的“二下”预算信息录入和后续一定程度的预算控制（按功能分类、经济科目）功能，无法满足多部门、多层次的“链式”业务管理需要，无法实现财政、规划计划、财务审计三者协同作业、协同管理，更无法实现项目的滚动管理，造成重复投入和资源浪费。
3.项目库模块缺乏管理有效性。现有的项目库模块仅能提供简单的项目预决算执行比较分析，无法及时提供完整、清晰的项目生命周期、项目申报路径、政府采购执行情况、绩效考评、“三公”经费执行情况和审计基础数据等重要财务和非财务信息，无法为财政、财务审计、规划计划等管理层提供及时有效的决策信息，大大削弱了项目管理的有效性。
二、规划计划项目库建设的整体框架
财务集中管理平台规划计划项目库模块的建设，必须立足于省级部门项目规划计划的整体要求，要着眼于项目“生命周期”全程化管理，以现有财务集中管理平台的财务集中核算为纽带，按照预算年度以“一上”部门预算为起点，沿着“二上二下”的预算编制路径，实现预算、核算、决算、绩效考评和审计等业务需求数据资源的共享，实现财政、财务审计、规划计划等部门业务管理的协同，提高项目管理的有效性。
三、规划计划项目库的主要建设目标
1.要提供丰富的规划计划信息，满足项目库在规划计划阶段的评估、审批需要；对于关键规划计划信息、数据能够实现“自上而下”的下达控制指标，满足规划计划工作的整体统筹安排。
2.按照财政部门预算“二上二下”的编制程序，生成与预算编制软件一致的项目编码，实现项目库数据与部门预算编制软件完全衔接；实现项目库中根据“二下”部门预算形成的项目编码与财政国库部门项目编码的挂接，实现财务平台预算和核算衔接；系统可以自定义审核、修改、批复等业务管理流程，同时满足规划计划和财务审计部门管理需要。
3.要建立申报库、批复库、备选库和调整库等四个基本项目信息库，分别用于申报、立项、备选和财政等部门临时调整项目预算的管理要求，完整记录项目编报路径，明确各管理部门对项目的管理责任。
4.在项目“生命周期”内实现全程化管理，能够随时提供项目全生命周期和预算年度项目全部信息和执行情况分析。
5.与财政项目绩效评价相衔接，直接提供财务评价指标结果，形成完整的项目绩效评价库。
四、规划计划项目库建设的实施路径
1.项目库建设要立足于规划计划的需要。项目申报立项是项目库建设的起点，要结合经常性和延续性预算项目，通过对项目类别、功能分类、“三公”经济支出科目等下达多层次的控制性计划指标，统筹年度项目整体安排。在项目支出类别的区分上，以财政部门规定的项目分类标准为基础，可以结合本部门行业特色进行细化分类。例如，我们可以将项目按照财政部门的标准分为重大课题调研类、发展建设类、其他专项公用类等类别，也可以在此基础上将项目分为科技类、调研类、收费类等类别。同时，对会议、培训、差旅住宿、单位交通里程、租车费等财政部门有明确开支标准的经济支出科目预设控制标准，提高部门预算的准确性，也方便后期绩效考评。
为了加强项目的规划计划管理，强化项目前期审批，要结合不同的项目编报阶段分别设置申报、批复、备选三种状态。上报“一上”预算，规划计划部门对初步拟纳入年度预算的项目状态设置成“申报”，形成申报库；下达“一下”、“二下”项目数据时，根据财政批复情况，同意立项的设置“批复”状态并纳入批复库，被财政否定的项目设置“备选”状态纳入备选库；“二上”时，处于“备选”状态的备选库项目不再重复申报。另外，为了满足财政等部门追加核减、调整经济科目等临时性预算调整的需要，给予省级主管部门手工修改预算的权力，形成“调整库”。
2.项目库建设要立足于财务管理的需要。
(1）两套分别与预算软件和用款计划系统相衔接的项目编码平行运行是保证数据交换的关键。由于省级部门预算采用的是软件公司产品，每个项目根据软件生成不同的项目编码；国库管理系统是省级财政部门自己编定的项目编码；决算不需要项目编码信息，只需要国库中项目的中文名称。因此，项目库的流程定义不仅要与部门预算编报相一致，更重要的是要对同一项目分别从预算和执行从两个角度分别平行设定项目编码，以实现在“二上二下”的项目编报过程中实现数据共享。同时，在申报过程中要对项目总预算经费、功能分类、资金性质、经济支出科目、预算数这些财务信息及其变更进行完整记录，完整的记录从“一上”到“二下”不同部门的审批、修改意见及数据调整，以厘清责任；对于立项年度、负责人、周期等一般性财务信息和立项依据、项目内容、实施方案、测算依据等一般性文字信息只需要进行逐次覆盖，以“二下”内容为准即可。
(2）在“二下”预算数据进入项目库后，要与财政国库系统中的项目编码进行挂接，实现一个项目两套编码（预算编码、国库系统编码）平行运行。预算编制过程中，要沿用部门预算软件生成的项目编码，实现项目库数据和省级部门预算软件数据之间的交换，以减轻各单位预算编制工作量；项目“二下”批复进入执行阶段后，项目编码要与国库编码一一对应，实现国库与核算的数据交换，使得用款计划系统在收入确认、支付管理系统和经费支出、政府采购系统在项目备案金额的确认都能够实现与核算系统数据的自动交换，实现预算、执行、核算三者之间的数据对接。在此基础上，完成有关收入支出凭证的自动填制、政府采购项目备案信息的自动获取、预算当年项目结余自动结转、次年期初凭证的自动填制。
在实际管理过程中，财政部门对部门预算项目的预算控制并不严格从项目中文名称上进行区分。经常性和延续性项目常会出现同一中文名字不同项目编码的问题，而预算软件提供的项目编码仍然沿用以前年度的编码，因而一方面需要通过预算编码判断项目属性，另一方面需要通过用款计划系统中的项目编码进行会计核算，同时通过项目预算编码在报表系统中项目取数分析。
(3）项目库建设要立足于项目管理的需要。通过项目库建设建立配套项目预警分析体系，自动获取审计基础数据、绩效考评财务指标、项目执行情况、“三公”经费执行情况及决算报表体系，真正实现预算、执行、核算、决算和项目绩效管理的一体化、自动化，为不同的管理者提供决策信息。
摘要：建设完整、高效的规划计划项目库是省级部门财务集中管理平台的发展趋势,可以从根本上加强省级部门项目管理能力和统筹预算全局的能力,促进整体财务管理水平的提高。
关键词：财务集中管理,规划计划项目库,项目管理,预算指标
参考文献
罗建农.完善地方申报中央资金项目库管理机制的政策建议.财政监督,2013;1
规划计划项目库 篇2
监
理
规
划
（第一版）
X XXXXXXXXXXXXXXX 有限公司
X XXX 监理项目部
X XXXX 年 年 X XX 月 月 X XX 日
X XXXXXXXXXXXXXX 风电场
W MW 工程
监
理
规
划
审
批
页
批准：
审核：
编写：
黑龙江 X XXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司
X XXXX 年 年 X XX 月 月 X XX 日
+
目录1 监理规划编制依据
………………………………………………………………2 22 工程项目概况
……………………………………………………………………2 23 监理工作范围 ………………………………………………………………………4 44 监理工作内容
……………………………………………………………………5 55 监理工作目标
……………………………………………………………………6 66 监理工作依据
……………………………………………………………………7 77 项目监理组织机构
………………………………………………………………8 88 项目监理组织机构的人员配置计划 ………………………………………………9 99 项目监理组织机构及监理人员 岗位职责
……………………………………… 10监理工作程序 …………………………………………………………………… 1211 监理工作方法及措施
………………………………………………………… 4412 监理工作制度 …………………………………………………………… ……… 7013 监理设施 ………………………………………………………………………… 7114 本工程 主要监理执法规范标准目录
14.1 电力建设工程监理规范 DL/T 5434—2009 14．2 交通工程施工及质量检验评定标准 JTG F80/1—2004 14．3 建筑工程施工及质量检验评定标准 Q/GDW 183—2008 14．4 电气装置安装工程质量检验及评定标准 DL/T 5161.1～5161.17—2002 14．5 架空线路施工及质量检验评定标准 GL/T 5168—2002 14．6 电缆线路施工及验收规范 GB 50168—2006 14．7 风力发电场设计技术规范 DL/T 5383—2007 14．8 风力发电工程施工组织设计规范 DL/T 5384—2007 14．9 风力发电机组装配和安装规范 GB/T 19568—2004
14．10 风电机组地基基础设计规定 FD 003—2007
14.11 风力发电场项目建设工程验收规程 DL/T5191—2004
14.12 电力建设工程质量监督检查典型大纲（风力发电部分）电建质监[2009]58 号
14.13《输变电工程建设标准强制性条文实施管理规程》Q/GDW 248—2008
+1 工程概况
1.1 工程项目名称 XXX 风电场一期（MW）工程 1.2 建设单位：
XXXXXXXXXXXXXXX 公司 1.3 监理单位：
黑龙江润华电力工程项目管理有限公司。
1.4 设计单位：
XXXXX 电力勘测设计研究院 1.5 承建单位：
XXXXXXXXXX 公司 1.6 工程地点：
1.7 工程规模及工程特点 1.8 地形地貌及自然地理 1.9 工程计划工期 工程计划开竣工日期：XXXX 年 XX 月 XX 日至 XXXX 年 XX 月 XX 日 2 编制依据
2.1 与本工程项目有关的法律、法规、规章、规范和工程建设标准强制性条文。
2.2 与本工程项目有关的项目审批文件、设计文件和技术资料。
2.3 监理大纲、委托监理合同以及与本工程项目相关的合同文件。
2.4 与本工程项目相关的建设单位管理文件。
监理工作范围
监理工作内容
4.1 协助委托人做好合同评审工作。
4.2 协助委托人编制工程管理制度，并监督工程参与各方认真执行。
4.3 审查承包人选择的分包单位资格，提出监理意见，报委托人批准。
4.4 协助委托人审查检测单位资质，参与检测单位签订检测合同。
4.5 审查承包商单位现场项目管理机构的质量管理体系、安全管理体系及保障措施。
4.6 审批承包商单位工程开工申请报告。
4.7 主持工程协调例会，并编制会议纪要。
4.8 检查现场施工人员中特殊工种持证上岗情况，并监督实施。
4.9 负责审查承包商编制的“施工质量检验项目划分表”并督促实施。
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4.10
协助项目法人根据国家有关安全管理规定，进行安全生产管理。监督检查承包商建立健全安全生产责任制和执行安全生产的有关规定和措施。安全组织机构建立、安全警示牌的设立。监督检查承包商建立健全劳动安全生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训。参加由项目法人组织的安全大检查，监督安全文明施工状况。参加重大的安全事故调查。
4.11 检查施工现场原材料、构件的质量和采购入库、保管、领用等管理制度及其执行情况，并对原材料、构件的供应商资质进行审核、确认。
4.12 制定并实施重点部位的见证点（W 点）、停工待查点（H 点）、旁站点（S 点）的工程质量监理计划，监理人员按作业程序即时跟班到位进行监督检查。
4.13 参加主要设备的现场开箱验收。检查设备保管办法，并监督实施。
4.14 审查承包商工程进度款支付申请和工程结算书，按施工合同审核验收合格的工程量清单和付款申请。
4.15 监督施工承包合同的履行，维护项目法人和承包商的正当权益。
4.16 督促委托人按工程建设合同的规定，落实必须提供的施工条件，检查工程承包人的开工准备工作，并在检查与审查合格后报经委托人批准后签发工程开工令。
4.17 审查承包人提交的施工组织设计、施工技术方案、施工质量、施工进度计划、作业规程、工艺试验成果、安全、健康和环境施工措施、临建工程设计以及使用的原材料等，及时报委托人。
4.18 主持分项、分部工程关键工序和隐蔽工程的质量检查和验收。
4.19 签发补充设计文件，答复工程承包人提出的建议和意见。
4.20 按有关技术要求，及时测量开挖断面，并签认断面图。
4.21 工程进度控制：根据工程建设合同总进度计划，审查承包人提出的施工实施进度计划并检查其实施情况。监督承包人采取确实措施，实现合同的工期目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时向委托人提出调整控制性进度计划的建议或意见，经委托人批准后，完成进度计划的调整。
4.22 施工质量控制：审查承包人的质量保证体系和措施，核实质量文件；依据工程建设合同文件、设计文件、技术标准，对施工的全过程进行检查，对重要工程部位和主要工序进行到场旁站监理；督促委托人委托的检测单位及时进场检测，检测时监理人员必须在场。以单位工程为基础，对承包人评定的工程质量进行复核和评价。
4.23 工程投资控制：协助委托人编制投资控制目标和分投资计划；审核承包人完成的工程量和单价费用，并签发计量和支付凭证；受理索赔申请，进行索赔调查和谈判，并提出处理意见；报委托人批准后处理工程变更，下达工程变更令。
4.24 施工安全监督和控制：协助建设单位组建项目安全管理委员会、督促建设单位与施工单
+
位签订安全责任状，建立安全管理目标、安全管理网络，审查施工单位编制本工程项目危险点的识别及预控措施方案，审查施工单位上报的反事故应急预案和组织反事故演习及有关安全监理内容例行工作。
4.25 协助委托人按国家规定进行工程各阶段验收及竣工验收，审查承包人编制的竣工图纸和资料。
4.26 信息管理：做好施工现场记录与信息反馈；编制监理月报、年报；按期整编工程资料和工程档案，做好文、录、表、单及电子文件的日常管理，并及时移交委托人。
4.27 保修期内有关监理工作。
4.28 其它委托人委托的相关监理工作。监理工作目标
5.1 质量目标 5.1.1 不发生重大及以上质量事故和质量管理事故，工程质量为优良并符合达标投产要求； 5.1.2 有效控制建设工程质量通病，观感质量及施工工艺达到国内先进水平； 5.1.3 工程建设质量达到合同约定的质量标准，工程项目的分项工程质量检验合格率为100%，建筑工程优良品率≥90%，设备安装工程优良品率≥95%。
5.1.4 检查督促强制性条文执行情况和审查强制性条文执行计划。
5.2 进度控制目标 保证工程施工的开、竣工时间和工程阶段性里程碑进度计划的按时完成。以“工期服从质量”为原则，根据需要适时调整施工进度，并采取相应措施。
5.3 投资控制目标 5.3.1 控制资金计划，在十月末全面完成投资计划； 5.3.2 严格控制资金成本，资金利用率大于 90%； 5.3.3 不发生影响工程建设或造成费用较大增加的设计变更； 5.3.4 不发生重大合同变更和索赔事项； 5.3.5 审计的工程竣工决算不超过执行概算控制目标。
5.4 安全目标 现场安全文明施工状况良好，达到工程建设安全文明样板工地考核达到优良及以上标准，实现人身死亡事故“零目标”，确保不发生以下事故：
5.4.1
重大人身伤亡事故； 5.4.2
重大机械设备事故； 5.4.3
重大火灾事故； 5.4.4
重大交通事故；
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5.4.5
严重环境污染事故和群发疾病事故。监理工作依据6.1 工作依据
6.1 与本工程项目有关的法律、法规、规章、规范和工程建设标准强制性条文。
6.2 与本工程项目有关的项目审批文件、设计文件和技术资料。
6.3 监理大纲、委托监理合同以及与本工程项目相关的合同文件。
6.4 与本工程项目相关的建设单位管理文件。6.2 本工程 主要监理执法规范标准目录
6.2.1 电力建设工程监理规范 DL/T 5434—2009 6.2.2 交通工程施工及质量检验评定标准 JTG F80/1—2004 6.2.3 建筑工程施工及质量检验评定标准 Q/GDW 183—2008 6.2.4 电气装置安装工程质量检验及评定标准 DL/T 5161.1～5161.17—2002 6.2.5 架空线路施工及质量检验评定标准 GL/T 5168—2002 6.2.6 电缆线路施工及验收规范 GB 50168—2006 6.2.7 风力发电场设计技术规范 DL/T 5383—2007 6.2.8 风力发电工程施工组织设计规范 DL/T 5384—2007 6.2.9 风力发电机组装配和安装规范 GB/T 19568—2004
6.2.10 风电机组地基基础设计规定 FD 003—2007
6.2.11 风力发电场项目建设工程验收规程 DL/T5191—2004
6.2.12 电力建设工程质量监督检查典型大纲（风力发电部分）电建质监[2009]58 号 6.2.13《输变电工程建设标准强制性条文实施管理规程》Q/GDW 248—2008
+7 项目监理组织形式
监理组织机构图
本部
现场
xxxxxxxxxx 电力工程项目管理有限公司
风电工程管理部 Xxxxxxxx 风电场（MW)工程项目监理部
总监理工程师 办公室 项目管理组 土建施工监理组 安装调试监理组 合同管理 信息管理 安全管理 投资管理
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8 项目监理机构的人员配备计划
部门名称
岗
位
设
置
每岗
设
置
人
数
总监
总监理工程师 1 工程部
土建监理师 2 工程部
安监部
土建监理员 2 电气监理师 2 电气监理员 2 安全监理师 1 综合办
技经监理师 1 文档员 1 司机 1 组织机构框图组织机构框图
用于本工程的组织机构框图
总监 土 建监理师员 各2人
办公室 安监部 工程部 电气监理师 员 各2人 技经监理师1人
安全监理师 人
文档管理员1人
司机1人
+9 项目监理人员岗位职责9.1 监理部组织机构
监理部实行总监理工程师负责制。监理部由总监理师、专业监理师、监理员、文档管理和后勤服务人员组成。为满足监理服务范围的要求,监理部下设土建监理组、安装调试监理组（含安全监理）、综合办公室（负责技经合同、信息文档管理）等部门。总监理师负责全面工作,代表监理公司履行《监理合同》规定的职责。副总监理师全面协助总监理师工作,当总监理师不在现场期间，由副总监理师代行总监理师的大部分职责。由安装副总监理师和土建副总理师各兼任安装和土建监理组组长,负责分管监理组的全面工作。
监理部工程现场监理人员实行动态管理，根据工程实际情况,配置相应的监理人员,以满足监理工作需要。9..2 2
监理 人员的职责
9.2.1 总监理工程师职责 9.2.1.1
确定项目监理机构人员的分工和岗位职责，并负责管理项目监理机构的日常工作； 9.2.1.2
主持编写项目监理规划，审批监理实施细则；
9.2.1.3
审查分包单位的资质，并提出审查意见； 9.2.1.4
检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作； 9.2.1.5
主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令。
9.2.1.6
审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、方案、计划； 9.2.1.7
审查和处理工程变更。
9.2.1.8
主持或参与工程质量、安全事故调查； 9.2.1.9
调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审核工程延期； 9.2.1.10
组织编写监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和监理工作总结； 9.2.1.11
审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收； 9.2.1.12 主持整理工程项目的监理文件。9.2.2 总监理工程师代表或副总监理工程师职责
9.2.2 1 负责总监理工程师指定或交办的监理工作； 9.2.2.2 按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权利； 9.2.2.3 总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表和副总监理工程师：
9.2.2.3.1 主持编写监理规划，审批监理实施细则； 9.2.2.3.2 签署工程开工报审表、工程复工申请表、工程暂停令、工程款支付申请表、工程
+
竣工报验单； 9.2.2.3.3 审核签认竣工结算； 9.2.2.3.4 调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审核工程延期； 9.2.2.3.5 根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员； 9.2.2.3.6 审查分包项目及分包单位的资质。9.2.3 专业监理工程师职责
9.2.3.1 负责编制本专业的监理实施细则； 9.2.3.2 负责本专业监理工作的具体实施； 9.2.3.3 组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议； 9.2.3.4 审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告； 9.2.3.5 负责本专业检验批、分项工程验收及相关隐蔽工程验收； 9.2.3.6 定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示； 9.2.3.7 根据本专业监理工作实施情况做好监理日记。
9.2.3.8 负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报。
9.2.3.9 核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认； 9.2.3.10 负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证； 9.2.3.11 检查本专业质量、安全、进度、节能减排、水土保持强制性标准执行等状况，及时监督处理事故隐患，必要时报告。9.2.4 监理员职责
9.2.4.1 在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作。
9.2.4.2 检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录。
9.2.4.3 复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证。
9.2.4.4 按原设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录。
9.2.4.5 担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告。
9.2.4.6 做好监理日记和有关的监理记录。
+监理工作程序
10.1 施工组织设计、主要方案审查与执行监督程序
提出修改意见
10.2 对承包商三个管理体系建立与运行监督程序 1、向施工方询问和落实有关问题。
2、审查中的注意事项：（1）重要的分部、分项工程开工前，应向监理工程师提交详细的施工方案，详细说明施工方法、机械与人员配备、组织、质量管理、技术管理、安全管理措施、进度安排，经监理工程师认可后方可实施。（2）施工顺序应符合先地下、后地上；先土建、后安装；先主体、后外围的基本规律。（3）施工方案与施工进度计划的一致性。施工进度计划的编制应以确定的施工方案为依据。（4）施工方案与施工平面图布置的协调一致。
修改补充 在工程项目开工前约定的时间内，施工承包单位必须完成施工组织设计的编制及内部自审工作，填写《施工组织设计（方案）报审表》上报项目监理机构。
1、符合性：规定的程序；法律、法规；合同规定；现场条件等。
2、施工组织设计的针对性和可操作性。
3、技术方案的先进性。
4、质量管理和技术管理体系，质量保证措施是否健全且可行。
5、安全、环保、消防和文明施工措施是否可行并符合规定。
6、在满足合同和法律法规的前提下，尊重承包单位的自主技术决策和管理决策。
规模大、结构复杂或属新结构、特种结构工程，还应报送监理单位技术负责人审查，提出审查意见后由总监理工程师签发，必要时与建设单位协商，组织有关专业部门或有关专家会审。
同意 填写施工组织设计（主要方案）报审表 初
审（各专业监理工程师）
会
审（项目总监主持、各专业监理工程师参加）
将批件返回 承包单位 施工组织设计付诸实施 施工组织设计审批，专业监理工程师签署审查意见，总监审核签认。
对施工过程正确执行方案实施监督
+
建立项目部三个管理体系（承包单位）
开工前由承包商编制本工程质量保证、技术管理和职业健康安全管理体系文件，并经企业领导批准。
向监理单位申报审查 监理单位组织审查 签署审查结论意见 承包单位贯彻实施 报送建设单位并通知承包商 体系运行有效性的动态监督（监理单位）
对体系运行中发现的问题发出整改监理通知 向监理单位申报 由总监组织有关监理师进行下列内容审查：
1、组织机构、人员配备是否符合合同约定，能否满足工程建设需要； 2、资源（人、机、料、法、环、测）配备是否满足合同约定及工程进展需要； 3、各项管理制度、标准的建立与执行情况； 4、专职管理人员、特种作业人员、主要专业工种资格证、上岗证及数量。
1、主体工程开工前进行一次检查； 2、每年至少检查一次； 3、施工高峰或出现重大质量、安全事故时应进行追加检查。
+
10.3 对试验室资质审查与考核程序
符合要求 不符合要求 予以批准 建立合格试验室名单档案 承包单位上报试验室资质、试验范围等证明材料（含外委试验室）
专业监理工程师实地检查 实施工程检验、试验（承包单位）
审查：
1、试验室的资质等级及其审批单位确定的试验范围，有效期。
2、法定计量部门对试验设备器具出具的计量检定证明。
3、试验室的管理制度组织机构。
4、试验人员的资格证书。
5、本工程的试验项目及其要求。
不经监理工程师检查、确认，不得使用。
+
10.4 原材料构配件采购、订货控制程序
无 有 按照施工图预算，编制原材料、半成品、构配件采购计划。（承包单位）
订货前向监理工程师申请 监理工程师审查 有问题否？ 监理工程师认可 实施材料构配件订货（承包单位）
进入材料、设备进场检验程序 1、凡由承包单位负责采购的原材料、半成品或构配件，在订货前均须向监理工程师申报。2、重要材料应提交样品。3、有些材料要求供货单位提交理化试验单。经监理工程师审查认可后，方可进行订货。
1、对于半成品或构配件，应按经过审批认可的设计文件和图纸要求进行定货，质量应满足有关标准和设计要求，交货期应满足施工及进度安排需要。
2、通过考查优选合格的供货厂家。
3、大宗器材或材料，应实行招标采购。
4、对于半成品和构配件的采购订货，监理工程师应提出明确的质量要求、质量检测项目及标准；出厂合格证或产品说明书等质量文件的要求，以及是否需要权威性的质量认证等。
5、装饰性材料，最好一次订齐和备足货源。
6、供货厂方应向需方提供质量文件，以表明其提供的货物能够达到需方的质量要求。质量文件主要包括：产品合格证及技术说明书；质量检测证明；检测与试验者的资质证明；关键工序操作人员资格证明及操作记录；不合格品或质量问题处理的说明及证明；有关图纸及技术资料；必要时还应附有关权威性认证资料。
+
10.5 原材料进场检验与跟踪监督程序
合格 不合格 材料、构配件进场 施工承包单位按规定进行检验或试验 进场材料、构配件报验（施工承包单位）
监理工程师审查 合格否？ 进入材料设备保管、领用发放管理程序 指 定 专 人保管，限期将 不 合 格的材料、构配 件 撤 出现场（承包单位）。
凡运到现场的原材料、半成品或构配件，向项目监理机构提交《原材料/半成品/加工配制件报验单》，同时附有产品出厂合格证、技术说明书及施工承包单位按规定进行的检验试验的检验、试验报告。
1、经监理工程师审查并确认其质量合格。2、没有产品出厂合格证及检验不合格者，不得使用。3、如果监理工程师认为施工承包单位提交的有关产品合格证明文件及施工承包单位提交的检验和试验报告，不足说明到场产品质量符合要求时，监理工程师可以再行组织复验或见证取样试验。
1、风电施工常见有可追溯性要求的产品详见施工组织设计导则附录。
2、要求施工单位监理材料领用台账，为追溯使用部位提供依据。
监理工程师对有可追溯性要求的产品进行使用跟踪监督
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10.6 设计交底与图纸会检监理程序
设计单位已完成施工图设计并交付建设单位； 建设单位已将施工图交付施工和监理单位。
设计交底和图纸会 检 应具备的条件 监理和施工单位收到施工图（15 天以上），专业监理师已对施工图进行了审核。
设计单位设总以书面形式提交设计交底大纲及专业交底内容摘要。
监理单位汇总建设、施工各有关单位对设计变更交底大纲（内容摘要）的意见，返回设计单位。
总监和专业监理师负责。
进行设计交底 设计交底以会议形式进行，会议由建设单位组织，内容是设计单位向各有关单位交待设计意图和内容施工要点和质量要求等。
各有关单位负责人和专业人员参加，设计单位负责整理会议内容并形成纪要。
施工图会 审
施工图会 审 要求：
施工图是否符合初设审批内容； 施工图与供货的设备材料是否一致； 施工图的内容和深度是否满足施工要求。
工艺、设备布置与土建图纸是否一致； 施工图是否能保证施工、生产的安全，环保和卫生； 设计对施工、施工对设计的其他特殊要求。
分发设计交底和施工图会 审会议纪要 各有关单位负责人和专业人员参加，监理（或施工）单位整理会审 会议内容并形成纪要。
会议纪要经各有关单位负责人签字后分发个单位，按会议纪要精神执行。
监理部档案管理人员负责
+
10.7 原材料见证取样与平行检验工作程序
对 试验 结果 有怀 疑时 进行平行 检验 1、试验室一般是与承包单位没有行政隶属关系的第三方。2、试验室要具有相应的资质，经国家或地方计量试验主管部门认证。3、试验项目满足工程需要。4、试验室出具的报告对外具有法定效果。
同时将项目监理机构中负责见证取样的监理工程师在该质监机构中备案。
1、房屋建筑工程项目中，对工程材料、承重结构的混凝土试块、承重墙体的砂浆试块，结构工程的受力钢筋（包括接头）实行见证取样。2、建筑工程施工质量验收基本规定中指出：“涉及结构安全的试块、试件及有关材料，应按规定进行见证取样”。3、安装工程的见证取样，见相应的规程、规范的规定。
1、按照相应的规定，现场监督完成见证取样。2、负责见证取样的监理工程师要具有材料、试验等方面的专业知识。3、完成取样后，承包单位将送检样品装入木箱，由监理工程师加封，不能装入箱中的试件，则贴上专用加封标志。
1、送往试验室的样品，要填写“送检单”，送检单要盖有“见证样品”专用章，并有见证取样监理工程师的签字。2、试验室出具的报告一式两份，分别由承包单位和项目监理机构保存，并作为归档材料。
施工单位将试验报告送监理工程师审查 工程项目施工前督促承包单位尽快落实见证取样送检 将选定的试验室到负责本项目的质监机构备案并得到认可 对需要见证取样的进场材料、试块、试件、钢筋接头等实施见证取样前通知负责见证取样的监理工程师。（施工承包单位）
负责见证取样的监理工程师现场监督，完成见证取样过程。
往试验室送检 监理工程师签发可用意见 合格
+
10.8 工序（检验批）质量检查验收程序
否 是 合格 否 开工准备 承包商提交 《工程开工报审表》 监理工程师审查开工条件 批准？ 施
工 工序（检验批）完工 承包商自检 承包商填报《报验申请表》 监理人员检查验收 质量合格？ 监理工程师签署《报验申请表》 准予进入下道工序施工
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10.9
分项、分部工程质量检查验收程序
附有：
·施工组织设计 ·施工人员到场情况 ·施工设备到场情况 ·材料到场情况 ·材料检验情况 ·分包单位（如有）资质材料 具备开工条件 是 否 是 否 否 是 开工准备（承包单位）
提交工程开工报审表（承包单位）
审查开工条件（监理单位）
批准开工报审表（监理单位）
分项分部工程施工（承包单位）
检验批施工完成，承包单位自检 合格？ 承包方填写《报验申请表》 监理工程师查验 合格？ 监理工程师签署《报验申请表》 本分项分部工程是否全部完成？ 进入下一单位工程施工 整改(承包单位)否
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10.10 单位工程质量检查验收程序
具备开工条件 否 否 合格 分项分部工程施工完成 填写《报验申请表》（承包单位）
核查质量文件的完整情况 审查各分项分部工程质量（项目监理机构）
合格？ 本单位工程所有分项分部工程是否全部完成？ 进入内部竣工预验收管理程序 整改(承包单位)是 签署《报验申请表》 予以确认验收（项目监理机构）
否 开工准备（承包单位）
提交工程开工报审表（承包单位）
审查开工条件（项目监理机构）
批准开工报审表（项目监理机构）
分项分部工程施工（承包单位）
附有：
·施工组织设计 ·施工人员到场情况 ·施工设备到场情况 ·材料到场情况 ·材料检验情况 ·分包单位（如有）资质材料
+
10.11 设备开箱检验及缺陷处理程序
向有关单位发出开箱检验通知（承包单位）
开箱清点并做好开箱记录
设备保管方案报审（承包单位）
审批设备保管方案、措施措施（监理单位）
设备开箱后的妥善保管
设备缺陷处理实施（责任单位）
设备缺陷处理结果报验（责任单位）
设备缺陷处理方案报审（责任单位）
审批处理方案，提出审查意见（监理单位）
对处理结果进行核验签认 1、设备开箱检验后，按规定的标识规则编写KKS 编码标牌，在设备上做出统一规范的 KKS编码标识。
2、对未领用的设备按未安装设备保管规程要求进行保管。
对在安装、试运、调试阶段发现的设备缺陷由承包单位、调试单位及时填报设备缺陷通知单，由建设、监理单位与设备供货商予以签认。
1、参加开箱各单位代表在设备开箱记录上签字。
2、对运输过程中造成的损坏，设备保管单位进行详细记录，并填写设备缺陷，通知单报建设、监理单，由建设单位与有关方面交涉解决。
3、对不用开箱的裸件运输设备，卸车保管单位应做好记录，如发现问题，通知建设、监理单位到场检查，做好记录，按设备缺陷程序处理。
4、精密小件设备到场入库后即应组织开箱检查，做好备品、备件清点记录工作。
设备开箱前由承包单位通知建设单位、监理单位、设备厂家代表参加开箱检验。
设备缺陷由责任单位提出处理意见（方案）报建设、监理单位审批后，可自行委托施工单位处理，重大现场无法处理的设备缺陷应进行返厂处理。
设备缺陷按方案或标准处理完毕后，由责任单位填写设备缺陷报验单，报建设、监理单位。
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10.12 计量监督程序
检查计量器具、仪表、设备是否在有效期内 监督超期的计量器具、仪表、设备及时送法定检测单位进行复检 合格 本工程中使用 监督承包单位建立计量管理机构、配备计量管理人员 填报“主要施工计量检测器具统计表” 审查计量器具、仪表、检测设备的配备计划 监督计量器具、仪表、检测设备送法定检测单位检定 监理单位对重要、关键的计量器具、仪表的贮存、维护、标识、检定校准状态及人员资质进行审查或确认 施工使用过程的监督
+
10.13 竣工验收程序
合格 否 否 分项分部工程验收结束 进行内部竣工预验（承包单位）
指示整改 竣工验收文件资料准备（承包单位）
补充再准备 申请工程竣工验收（承包单位）
审核竣工验收申请（项目监理机构）
现场检查 是否合格？ 文件资料 是否符合要求？ 1、涉及结构安全的试块、试件以及有关材料，应按规定进行见证取样检测。
2、涉及结构安全和使用功能的全部工程应进行抽样检测。
签署工程竣工验收申请（项目监理机构）
参加建设单位组织的工程竣工验收 进入工程保修阶段 单位工程竣工验收备案（建设单位）
向建设单位和监理单位提出工程质量评估报告 在规定的时间内将工程竣工报告和有关文件，报建设行政管理部门备案。
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10.14 质量事故（问题）处理程序
必要时
（需返工或加固、补强）
不处理 原因不清 暂停施工 发生了质量事故（问题）
发出《监理通知》 要求停止有质量问题的部位、有关联部位及下道工序施工。
发生 《工程暂停令》 要求责任单位提出质量事故（问题）调查报告 组织调查取证 进行原因分析 要求有关单位提出处理方案 审查《质量事故（问题）调查报告》 核签处理方案 监督实施处理方案 施工单位处理完毕 自检、报验 监理工程师 检查、鉴定、验收 要求责任单位提交质量问题处理报告 组织技术资料归档 发出工程复工令 继续施工
+
10.15 设计变更管理程序
设计单位专业负责人（或工代）签署，较重大变更应由设计单位设总和总工签署。
因设计差错设计单位提出设计变更申请； 因施工原因施工单位提出变更设计申请； 因设备和材料供应等原因建设单位要求变更设计。
设计变更的提出 提出单位均以设计变更申请单方式，并说明原因并经本单位有关人员签署。
本工程监理部审核 专业监理师对设计变更申请单 进行审核，是否符合现场情况； 重大变更应报告建设单位，共 同研究后处理。
专业监理师审查、签署后送总监审核 设计单位处理设计变更申请单，并编制设计变更通知单 设计变更通知单必须注明变更 原因，变更内容和提出时间； 设计变更通知单应有详细的文 字说明，修改的图纸，并附有详细地预算，与原始设计费用增减情况。
本工程监理部审查并签署设计变更通知单 设计变更是否降低工程质量和施工标准； 设计变更在技术上是否安全可靠； 设计变更引起的费用增减是否合理。
施工单位按设计变更通知单在工程中实施。
专业监理师审查并报建设单位审签，重大变更报总监、建设单位主管研究处理。
监理单位负责监督施工单位按设计变更通知单内容施工。
设计变更通知单的存档。
设计变更通知单除给现场施工用外，施工、设计、监理单位等都应予以妥善保管，内容包括变更通知单及其附件、图纸、预算和施工记录等资料 监理部档案管理人员负责 专业监理师负责，并有现场施工纪录。
+
10.16 旁站监理工作程序
确定旁站点(监理、施工单位)1、开工前施工单位按质量验收项目划分制定旁站点 2、监理工程师确认旁站点 1、是否按照技术标准、规范、规程和批准的设计文件、施工组织设计施工 2、是否使用合格的材料、构配件和设备 3、施工单位有关现场管理人员、质检人员是否在场 4、施工操作人员的技术水平、操作条件是否满足施工工艺要求，特殊操作人员是否持证上岗 5、施工环境是否对工程质量产生不利影响 6、施工过程是否存在质量和安全隐患 1、施工单位提前 24 小时通知监理工程师 2、监理工程师按约定的时间进场进行监督 旁站点实施(监理、施工单位)监理工程师 确认 进行下一道工序施工 合 格 是 否
+
10.17 隐蔽工程监理工作程序
首先对质量证明资料进行审查，然后在合同规定的时间内到现场进行检查。
合格 不合格 否 合格 隐蔽工程施工 施工完毕，承包单位自检 合格？ 填写《报验申请表》 专业监理工程师审查、检验 合格？ 监理工程师签认《报验申请表》 隐蔽工程可以进行隐蔽、覆盖，准予进入下道工序施工 附上相应的隐蔽工程检查记录及有关材料证明、试验报告、复检报告等。
签发“不合格项目通知”，指令承包单位整改。
+
10.18 单位工程开工条件监理程序
单位工程具备开工条件 征得建设单位同意 承包单位报送“单位工程开工报审表” 专业监理工程师审查 总监/分管副总监复核 总监/分管副总监签发工程开工令 单位工程项目开工 施工图经设计交底与图纸会审，有会审纪要； 施工组织设计、施工方案（措施）、重要施工作业指导书已审批，并进行交底;施工合同已签订，资金已落实，施工项目已列入施工计划； 设备材料已进场，经检验 合格，并能保证连续施工要求； 施工人员（含特殊工种），施工机具、检测仪器满足施工需要； 水、电、气等供应已落实，道路、通讯、场地平整满足施工要求； 施工作业生产线等临时设施已建成，具备生产能力。
+
10.19 停、复工管理程序
建设单位要求暂 停施工，且工程需要暂停施工； 为保证工程质量 而需要停工处理； 施工出现了安全 隐患，总监认为有必要停工； 发生了必须暂时 停工的紧急事件； 承包单位未经许 可擅自施工或拒绝监理机构的管理。在施工中发生需要暂停施工事件 根据停工原因，影响的范围和程度确定暂停施工范围和时间 总监签发暂停施工令 发承包单位 专业监理工程跟踪落实 报建设单位批准 非承包单位原因导致暂停时，监理单位如实记录停工后发生的实际情况，并就工期和费用问题与承包单位进行协商。
监理单位进行验收 承包单位报复工报告 方案措施实施 监理单位审批 承包单位提出整改措施方案 安全隐患已消除； 质量事故已处理； 其他问题已得到 解决； 可继续施工。
总监签发复工令 承包单位恢复施工 报建设单位
+
10.20 投资控制监理工作程序
有偏差 是 无偏差 施工合同总费用目标 确定总费用目标分解 根据施工进度计划制定月费用计划 项目施工 审核工程变更 费用索赔文件 审核已完工程量、实际费用 总监签署工程款支付证书 已完工程结算 实际投资与计划投资相比较 采取纠正措施 未完工程投资预测 分析偏差原因 否 投资目标是否需要调整？ 审核竣工结算文件 竣工结算（业主）
提出投资目标调整方案 分解投资目标 确定投资目标调整方案（业主）
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10.21 分包单位资质审查监理工作程序
同意 符合要求 不同意 不同意 承包单位报送分包单位的资质证明材料 上报业主确认 实施工程分包 首先审查施工承包合同是否允许分包，分包单位是否具有按工程承包合同规定的条件完成分包工程的能力，然后审查：
1、分包的内容和范围是否与合同规定相一致。
2、分包单位的营业执照、企业资质等级证书、特殊行业施工许可证、国外（境外）企业在国内承包工程许可证。
3、分包单位的业绩。
4、专职管理人员和特殊作业人员的资格证、上岗证。
总承包单位选定分包单位后，向监理工程师提交《分包单位资质报审表》
专业监理工程师审查 总监理工程师审核
+
10.22 工程款支付监理工作程序
存档 每月工程款结算时，承包单位提交已完工程量报告，填写《工程款支付申请表》。
专业监理工程师审查、计量 业
主
签
字 向承包单位支付工程进度款 1、专业监理工程师收到承包单位提交的已完工程量报告后对其报告进行审查，并于 7 天内完成计量工作。计量前 24 小时通知承包人为计量提供便利条件，并派人参加。
2、计量的前提是质量合格，质量不合格的工程，不予计量。
3、几何尺寸按设计图纸核定已完工程量，超出设计图纸范围及因承包单位自身原因造成返工的工程量不予计量。
总监理工程师审核并签署 工程款支付证书 上报业主审定 报告应由《完成工程量报审表》和作为其附件的《完成工程量统计报表》组成。承包人应写明项目名称、申报工程量及简要说明。
+
10.23 工期延期及工程延误处理监理工作程序
是 否 依据施工合同文件查找原因 发生了工期拖期事件 由于承包商自身原因 非承包商原因 承包单位承担 违约责任 承包单位在施工合同规定的期限内向项目监理机构提出了《工期临时/最终延期申请表》 项目监理机构按施工合同规定，从承包单位应得款项中扣除误期损害赔偿费。
专业监理工程师审查 审查依据：
1、施工合同中有关工期延期的约定。
2、工程拖期和影响事件的事实和程度。
3、影响事件对工期影响的量化程度。
发包人违约或应由发包人承担的风险 当影响事件具有持续性时 总监签署工程临时延期审批，并通报建设单位。
影响事件结束 承包人提出最终 工期延期申请 总监与建设单位和承包单位协商 总监审核，并拿出一个初步意见与建设单位和承包单位协商 达成协议？ 总监理工程师批准 竣工日期相应顺延 按合同争议处理 项目监理机构复查工程延期和临时延期情况，并拿出初步审查意见。
当影响事件具有持续性时，最终批准的总顺延天数，不应少于以前各阶段已同意顺延的天数之和。
+
10.24 合同争议处理监理工作程序
是 总监理工程师在施工合同规定期限内提出争议处理意见 争议方提出争议调解要求 在施工合同履行过程中 发生了合同争议事件 项目监理机构及时了解 争议的全部情况（包括调查、取证）
项目监理机构提出调解方案 总监理工程师与争议双方进行磋商 达成一致？ 争议双方未提出异议 并符合施工合同的规定 调解意见成为最后的决定 双 方 必 须 执 行 否 总监在施工合同规定的期限内提出对合同争议的处理意见 合同争议的某一方可以向仲裁机关提出仲裁或向人民法院提出诉讼 仲
裁
或
诉
讼 按仲裁或诉讼的结果执行
+
10.25 施工索赔处理监理工作程序
是 否 否 是 否 是 是 否 转入争议的 解决程序 调解 仲裁 诉讼 否 是 报请业主审批 是 双方达成最终处理意见 索赔方提交补充材料 项目监理机构提出初审意见 总监理工程师与索赔方谈判 监理工程师审核 否 是 在施工承包合同实施过程中发生了索赔事件 拒绝索赔 总监理工程师指定专业监理 工程师收集与索赔有关的资料 索赔方准备索赔文件 如果索赔事件的影响持续存在，索赔方应按监理工程师的要求（一般为 28 天），定期陆续报出每一时间段的索赔证据资料和索赔要求。在该索赔事件影响结束后 28 天内，报出最终的详细报告，提出索赔论证资料和累计索赔额。
失去了索赔的权利 索赔成立的条件：
1、索赔事件造成了索赔方的直接经济损失。2、索赔事件是由被索赔方的责任发生的。
3、索赔方已按施工合同规定的期限和程序提出了索赔意向通知和索赔文件。
否 监理工程师单方面 提出最终处理意见 签发变更指令 索赔结束 调解书、裁定书、判决书等 索赔事件发生后合同规定的天内向项目监理机构递交索赔意向通知书 索赔方在索赔意向通知提交后 28天内递交索赔 文件是否需要提交补充材料 是否达成一致 终审金额是否超出监理工程师的批业主是否批准 索赔方是否接受
+
10.26 预算外签证监理工作程序
承建单位口头提出签署签证申请 监理单位会同建设单位到现场察看，计量，确认工程量 施工单位提交签证理由、根据、工程量及计算方法及相关记录 监理单位审查工程量计算方法的正确性，相关证据的合理性 报建设单位审批，结果做为合同价款调整的依据 根据合同有关条款，进行合同个别委托或工程变更处理 发生预算外签证
否 预算外签证的范畴：
1、施工前无法预见的工程量增加，不属于或不便于出设计变更，而又需要进行现场签证。
2、建设单位或监理单位委派的现场临时工程或紧急工程 3、施工过程中需要在现场认证的其它签证。
判断是否符合预算外签证范畴
+
10.27 安全文明施工及环保监理程序
程序（工作内容）
要
求
明确特种作业人员范围 施工单位上报特种作业人员统计表，同时附特种作业操作证复印件 监理单位专职安监人员审查有关证件，对可上岗人员进行签认。
监理单位对特种作业人员进行 动态检查监督 按国家经贸委令（13 号）及国务院393 号令进行确定 按监理明确的专门表格上报，上报单位与安监部门负责人签字盖章，人员有变化时应及时报告。
1、必须是国家劳动部门统一印制与颁布的证书。
2、每 2 年应复审一次，未复审的应视为无效证件。
1、特种作业人员应随身携带证件复印件； 2、发现无证或无效证件应令其离开岗位； 3、必要时可下达整改通知，或进行必要的处罚。
+
10.28 重大危险作业与专项安全方案 程
序
要
求
明确重大危险作业与专项安全方案范围 施工单位编制方案上报 建设、监理单位 进行安全操作交底办理有关手续 按电力行业有关规定及国务院 393 号令予以明确 按有关规定要求的内容编制 单位内部审批完毕签字 监理单位、建设单位主管部门与主管领导审查签认或提出修改意见退回 监理、建设单位主管人员参加技术交底，督促施工单位办好有关手续 监理单位、建设单位组织审查 按方案与交底认真实施 监理单位、建设单位进行过程监督，必要时进行旁站监理发现问题，责令整改、直至下达暂停施工令 示通过修改再报
+
10.29 综合性管理工作程序 工程（作）联系单运行程序 程
序
要
求
编制工程联系单制度 确定联系单统一表式 提出单位填写联系单 主送主管（责任）单位 分送相关单位 主送（责任）单位提出回复意见，送回提出单位 分送相关单位执行 各单位应认真执行本 制度并采用统一表式 1、按制度要求进行编码、编号。
2、提出单位签字、盖章，注明日期。
3、需向建设、监理单位提出报审、报验、报批的事宜应用专用表式，不得用联系单。
规划计划项目库 篇3
一、项目库目前的状况
由于历史原因，盟市及县级项目库建设工作相对滞后，主要存在以下问题
1、网络系统不健全，覆盖范围小，设备陈旧，信息采集量低，多为手工操作；
2、项目规划不尽合理，项目管理混乱无序，没有按照宏观经济走向、本地区的资源状况、产业分工，国家的产业政策及西部大开发的重点经济领域、重点区域经济特点来规划项吕
3、项目的质量低，前期工作不深，缺乏竞争力及可操作性
4、项目投资规模与项目门类缺乏全局性与前瞻性。项目使用多处于无序状态和临时拼凑项目的被动局面。
计划系统作为各级政府的综合经济部门担负着本地区经济发展的重要职责。因此，利用信息产业技术成果建立一套技术先进、使用方便、可动态管理的高标准、高效率的项目库网络系统势在必行。
二、项目库网络硬件系统
1．项目库信息管理系统硬件建设的主要原则
*上联自治区计委，下联各旗县区，外联国际互联网，横向联接各委办局。信息来源广泛，沟通内外世界的网络系统，实现资源共享，为国家纵向网的建设做好准备。
*设备选型要适当超前，够用即可，本着“少花钱、多办事”的原则，避免重复建设。
2．网络联接结构如下图：
3.访问流程
*计委建立内部局域网，申请域名建立网站。
*本级计委各科室通过内部局域网访问项目库服务器或访问因特网。
*横向委办局及各旗县区计委通过因特网访问项目库服务器。
*各旗县区计委可根据各自情况建立局域网通过宽带或拨号联接因特网。
*领导通过因特网经身份认证后可查阅项目库。
*外界友好人士可访问项目库服务器查阅招商引资项目。
三、项目库软件系统
项目库信息管理系统采用的主要软件有：
1、操作系统平台
操作系统是整个系统运行的必要平台，选用微软公司较先进的Win2000Server版。该软件具有较好的网络系统管理能力及稳定性。
2、项目库平台
项目库实质上是一个资源共享的大型投资仓库，选择内蒙古信达软件开发公司开发的项目库系统。它是基于世界领先的LotusDomino／NotesR5群体平台，采用Intranet的Web技术开发设计的全新B／S结构，具有很好的通用性、易用性、稳定性、安全性及可扩展性。它主要包括以下几大功能：
*内部电子邮件
*查询统计
*项目管理、维护
*动态跟踪
*指标维护
*项目讨论及在线处理
此软件基本上满足了计划系统对项目管理、使用的需要。
四、系统的安全措施
随着计算机网络的不断发展，整个社会活动越来越依赖于网络系统，网络安全问题变得越来越突出，必须采取一个有效的安全措施。否则，黑客入侵、非法访问、病毒等会导致整个系统的瘫痪。
针对项目库信息的特点，可以采取以下安全措施：
1、防杀病毒。可采用诺顿、瑞星等单机、网络版防杀毒软件
2、网络查询身份证及授权管理
3、数据的加密及系统备份
4、系统的实时监测、报警
规划计划项目库 篇4
省级水利规划计划项目库 (以下简称项目库) 是一个以财务集中管理平台为基础, 依托先进的网络技术, 运用系统的观点、方法和理论, 实现财务审计、规划计划之间的数据交换和资源共享, 以实现既定的项目管理目标。
一、项目库建设的意义与作用
(一) 项目库建设的必要性
1. 在新的任务形势和政策环境下, 要求加强专项及财政资金的结余管理、专款专用, 并严格限制项目收益率。因此在项目管理上要按现行的水利及财政经费管理体制要求, 创新财务管理工具, 规范财务管理工作, 提高项目管理水平。
2. 目前水利规划计划项目方面存在着一些问题: (1) 项目选题不切实际, 部分项目选题上不对接水利发展需求, 下不对接基层工作的需要, 既缺乏必要的理论意义, 又缺乏实际价值; (2) 各学科之间缺乏交流与合作, 研究力量难以整合, 重大重点项目难以谋划, 没有发挥出整体效益; (3) 项目规划质量不高, 项目申报的规范性和科学性不强, 重复申报和研究的现象比较常见, 没有发挥出最大效益。
(二) 项目库建设的重要性
1. 项目库的建设有利于对项目进行科学分析, 研究项目启动和实施过程中可能存在的问题和困难, 实现对项目的有效管理和可持续发展, 并能够为水利规划提供科学的参考, 有利于以高质量的项目整合利用有效资源促进区域经济和社会发展。
2. 加快项目管理信息化进程, 使投资项目管理得以规范, 使项目日常监管得到加强, 使项目审批效率得以提高, 使投资信息不对称得到解决, 确保资金支付序时、均衡、安全、高效, 有利于强化监督检查和审计稽查, 确保经济持续稳定、协调发展, 并防范金融风险。
(三) 项目库建设的可行性
1. 由于信息网络技术日趋成熟, 国库集中管理系统已经在省本级层面得以建立, 在此基础上, 省级行政单位已经建立了行政单位会计集中核算系统, 该系统以省会计核算中心为管理主体, 并将所有的日常财务核算管理也统一纳入, 实现了会计核算系统之间的数据交换和资源共享。
2. 在数据连接方面, 考虑到各单位的网络环境及其对数据的质量要求, 数据的访问和传送主要有三种方式, 主要包括架设网关设备、租用政府专线和VPN虚拟拨号, 这三种方式通常结合使用。此法不仅确保了数据的安全, 而且使得使用更具经济性, 为基于财务集中管理的省级水利规划计划项目库建设提供了网络基础。
二、项目库建设的主要思路
(一) 项目库框架
本项目库通过分层架构设计技术、面向对象分析与设计技术以及数据库技术, 使得省级水利规划项目管理流程得以优化和完善。本项目库包含新建项目库、规划项目库、立项项目库、备建项目库、在建项目库、完工项目库、以及综合检索、统计报表、绩效评价指标体系等功能模块。本项目库的建设最终是为了实现项目的全程化管理目标。
(二) 开发与运行环境
本项目库的建设对软件设计上有一定要求, 需要采用部件式、模块化, 这样有利于安装以及后期维护。基于B/S架构的财务集中管理平台, 最重要的是要满足用户多样化的系统前端运行环境, 不仅可以在XP、Win7这些主流操作系统中稳定使用, 还能够在IE6/7/8/9等多种界面稳定操作。
财务集中管理平台内容主要包括会计核算模块、项目库模块、工资模块、无现金报销模块、资产管理系统数据接口、审计接口、报表模块这几个关键模块及附属功能的建设。模块间的架构及数据关系见图1。
其中项目库模块贯穿了整个项目的生命周期, 提供了集预算、核算、决算一体化的项目库关键技术指标, 通过与预算、会计核算以及决算之间的数据交换, 实现项目在生命周期内的全程监管, 使用户可以随时了解和分析项目生命周期内的全部信息和执行情况。
(三) 项目库建设内容
1. 项目库管理
进入项目库的项目必须按照优先程度进行排序, 形成项目层次, 主要包括新建项目库、规划项目库、立项项目库、备建项目库、在建项目库、完工项目库等。入库项目需满足以下条件: (1) 要有清晰的建设目标和路径; (2) 要具有一定实施条件和业务能力基础; (3) 要有初步的实施计划和明确的项目负责人; (4) 该入库项目需经过项目源单位初步论证, 真实、准确、完整、实时、动态地反映项目信息, 提高项目管理工作效率和监管的有效性。
2. 综合检索
进入项目库的检索系统中可获得所必须的信息, 例如项目基本情况、资金来源、项目建议书、可行性研究报告、项目资金使用情况、验收报告、财务决算审核等。为了实现对项目的全过程动态监管, 检索系统可随时提供规划、立项、批复、调整进展的信息、项目的建设完工情况以及资金使用情况。
3. 统计报表管理
统计报表必须提供多种报表统计功能, 可以实现按项目类别、资金性质、资金使用进度、项目完工程度、项目数量统计等对项目进行统计分析, 使其能够满足项目管理实际需要, 使项目在预设的时间和的预算内达成预期效果。
4. 绩效评价指标体系
针对水利规划计划项目绩效评价的内涵及其特点, 在选择评价指标时本着相关性原则、重要性和完整性相统一原则、经济实用性原则和可比性原则, 初步建立了绩效评价指标体系, 体系由技术指标和财务指标 (一级指标) 构成。技术指标由项目设定、项目申报、项目入库立项、业务委托、组织管理能力、任务完成程度、项目质量保障等 (二级指标) 组成, 财务指标由资金预算、资金落实、资金支出、管理会计信息质量等 (二级指标) 组成, 每个二级指标再由几个具体指标 (三级指标) 构成, 例如管理会计信息质量由实际发生支出的会计核算是否真实、准确和规范、资金投入、支出、资产等会计核算资料的完整性等组成。项目库建设框图见图2。
三、项目库建设目标
(一) 实现资源共享
会计核算模块的建设不仅是财务集中管理的核心和基础, 同样也是实现资源共享的基础。一方面会计核算可与国库管理系统、代理银行之间进行数据交换, 实现记账凭证的自动填制, 从而使一线财务人员的工作压力可以得到很大缓解, 此外会计核算的准确性也能得到很大程度的提高。基于财务集中管理还要对核算数据进行二次加工, 实现以项目过程化管理为目标的项目库建设, 实现预算、核算、决算的一体化, 达到“事前预测、事中控制、事后分析”的全程化监管目标。
(二) 规范核算标准
财务集中管理需满足政府收支分类的标准, 通过与预算、会计核算以及决算之间的数据交换, 实现项目在生命周期内的全程监管。该过程贯穿整个项目的始末, 从项目申报到项目结束, 实现预算、核算、决算一体化。
(三) 绩效管理
绩效管理内容主要包括绩效目标管理、绩效评价制度以及绩效考核这三方面, 它是今后财务管理改革的方向。项目库具有动态管理功能, 有利于对水利规划计划项目的情况进行全面了解, 便于指导谋划、适时调整项目, 避免重复和盲目上项目的情况。对入库项目实施跟踪问效, 随时了解项目建设的进展情况, 发现问题, 可以随机筛选一些问题较为突出的项目深入实地进行跟踪, 从而可以定性及定量地评价项目进展情况、成果以及绩效, 最终将评价结果作为今后项目申报的重要依据之一, 从而使绩效考核机制得到进一步完善。
总之, 基于财务集中管理的省级水利规划计划项目库是数据高度汇聚、功能高度综合的系统, 它利用科学、先进的分析、预测、统计手段来加强计划管理、夯实统计基础、完善水利规划计划体系, 进一步提高水利规划计划工作的稳定性、连续性、可控性和规范性, 推动水利规划计划工作再上新台阶。
摘要：水利规划计划项目库建设能从根本上增强省级部门的项目管理能力和预算统筹能力, 最终提高整体财务管理水平。
关键词：规划计划项目库,项目管理,财务集中管理
参考文献
规划计划项目库 篇5
7.2 国家免疫规划用疫苗项目项目工艺方案
7.3 国家免疫规划用疫苗项目项目产品方案
7.4经营理念
7.5管理策略
7.5.1 管理目的
7.5.2 组织结构
7.5.3 管理思路
7.5.4 企业文化
7.5.5 经营理念
7.5.6 企业精神
7.5.7 人才战略
7.5.8 人力资源配置
7.6营销策略
7.6.1产业延伸策略
7.6.2 定位策略
7.6.3 定价策略
7.6.4 销售渠道
7.6.5 网络营销
7.7 国家免疫规划用疫苗项目整体发展规划及战略
7.7.1整体发展规划
7.7.2 国家免疫规划用疫苗项目宗旨
7.7.3 国家免疫规划用疫苗项目发展目标
第八章 国家免疫规划用疫苗项目投资及资金筹措
8.1 国家免疫规划用疫苗项目投资
8.2资金筹措
第九章 国家免疫规划用疫苗项目效益分析
9.1 国家免疫规划用疫苗项目经济效益分析说明
9.1.1 经济效益分析评价的范围和依据
9.1.2 国家免疫规划用疫苗项目的评价计算期和达到经营规模期
9.2基础数据与参数选取
9.3营业收入、经营税金及附加估算
9.4总成本费用估算
9.5利润、利润分配及纳税总额预测
9.6现金流量预测
9.6.1投资项目的类型假设
9.6.2财务可行性分析假设
9.6.3全投资假设
9.6.4建设期投入全部资金假设
9.6.5经营期与折旧年限一致假设
9.6.6时点指标假设
9.7赢利能力分析
9.7.1动态盈利能力分析
9.7.2静态盈利能力分析
9.8盈亏平衡分析
9.9财务评价
9.10社会效益分析
9.10.1符合国家产业政策
9.10.2符合建设资源节约型和环境友好型的社会要求
9.10.3 国家免疫规划用疫苗项目建设拉动大量就业
9.10.4带动地方经济发展
第十章 国家免疫规划用疫苗项目风险分析 10.1 政策风险及其规避方法
10.2 市场风险及其规避方法
10.3 竞争风险及其规避方法 10.4 经营管理风险及其规避方法 10.5 成本风险及其规避方法 10.6 财务风险及其规避方法 10.7 融资风险及其规避方法 10.8 社会风险及其规避方法 第十一章 结论
11.1结论
规划计划项目库 篇6
关键词：项目教学法 项目选择 协作学习
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2012)O8-0176-02
1、项目教学法的概述
“项目教学法”是通过实施一个完整的项目而进行的教学活动，其目的是在课堂教学中把理论与实践教学有机地结合起来，充分发掘学生的创造潜能，提高学生解决实际问题的综合能力。在实施“项目教学法”时，应重视项目的选择、具体的成果展示、教师的评估总结、充分利用现代化教学与实验手段，这是搞好“项目教学法”的关键。
“给你55分钟，你可以造一座桥吗?”这是德国教育专家弗雷德·海因里希教授在“德国及欧美国家素质教育报告演示会”上介绍“项目教学法”的一个实例。首先由学生或教师在现实中选取一个“造一座桥”的项目，学生分组对项目进行讨论，并写出各自的计划书；接着正式实施项目——利用一种被称为“造就一代工程师伟业”的“慧鱼”模型拼装桥梁；然后演示项目结果，由学生阐述设计思想和构造机理；最后由教师对学生的作品进行评估。通过以上步骤，可以充分发掘学生的创造潜能，培养和提高他们的动手能力、实践能力、分析能力和综合能力。
“项目教学法”现在越来越得到各国教育界的重视。美国工商管理硕士教育（MBA）经过长期的教学实践，也广泛地采用项目教学法。MBA 主要采取由学校和企业共同组成项目小组，深入实际，在完成指定项目的同时，学习和应用已有的知识，在实践的第一线培养解决问题的能力，是一种“真刀实枪”的演练。
2、《项目计划与控制》课程项目教学法设计要求与原则
2.1《项目计划与控制》课程项目教学法设计要求
对于项目的选择要求：项目所设计的知识和技能在教学大纲所要求的范围内，学生对所确定的项目及其结果有较强的兴趣。项目所涉及的内容是学生比较熟悉的，所涉及的知识和技能、内容如何最近发展理论，通过学生主动的探索和学习是有能力完成的。教师在工作中的主要问题，选择项目前必须考虑的问题：项目活动怎样调用学生的已有知识？学生的兴趣如何？能否发挥学生收集资料主动性、自觉性？课前准备要充分。注意各种教学手段的协调。
2.2《项目计划与控制》课程项目教学法设计原则
以学生为中心，充分发挥教师的协助作用。在教学过程中，需充分发挥学生的主观能动性和创新精神。让学生根据自身行为的信息来实现自我认识；同时不能忽略教师的指导作用，教师要负责整个教学的设计和组织。
项目的选取是教学的关键。在项目法教学过程中，选取项目需要根据教学内容的需求为依据，以需完成的项目为材料，即要包括基本的教学知识点，又要能调动学生去解决问题的积极性。
在这个过程中，教师需要给学生创设一个良好的学习资源环境和协作学习的环境。要帮助学生提高获取资源的能力和增广获取资源的途径。协作学习是要求教师培养学生团队协作能力，增强团队精神。使学生群体的思维和智慧为每个学生所共享，为项目的最后完成和在完成过程中提高学生的能力做必要的铺垫。
最后，在评价学生学习效果时应以学生最终完成项目的情况来进行评定。
3、《项目计划与控制》课程项目教学法的实践
《项目计划与控制》课程如果纯粹从理论的角度来进行讲授是比较抽象和枯燥的，许多知识点都是学生第一次接触，所以在教学过程中，应该坚持教学上的直观性原则，更多地为学生提供直接的感知，以此来提高教学效果。《项目计划与控制》课程相比其他专业科目具有较强的实践操作性，因此在教学过程中，应更多的采用现场教学、实验教学与理论教学相结合的教学形式。
3.1教师教学法与学生学习法
《项目计划与控制》课程项目教学法采用的是以学生为主体，以示范项目为导向的教学方法。教师将整个项目分成引导文、资料收集、项目详细计划制定（项目范围界定、项目计划制定、项目成本及控制计划、项目人力资源管理、项目风险管理）、项目实施、项目进度控制、评估六个环节，组织学生参与完成项目的全过程，激发学生的学习兴趣和职业认知能力，从而使学生不仅掌握一定的专业技能，还具备团队协作能力、资料整理和处理能力、创新能力等综合职业能力等。
学生采用小组学习法，没5-7人为一组，小组内由程度不同的学生组成，做到各小组能力均衡。通过示范项目让学生在生生互动、师生互动中进行合作学习，学生在共同参与、互相合作中不但学会了知识，更获得了解决问题的经验和自我认知能力。
3.2《项目计划与控制》课程项目教学法的具体案例
本课程以项目计划与控制理论为基础，以示范项目的工作过程为导向，从项目的计划与控制的管理角度对整个具体项目的计划、实施和完成过程进行综合的模拟和实训。具体的学习情境均由成引导文、资料收集、项目详细计划制定（项目范围界定、项目计划制定、项目成本及控制计划、项目人力资源管理、项目风险管理）、项目实施、项目进度控制、评估六个部分组成。具体如下：
1）引导文。发布教学项目。创设学生当前所虚席的内容与现实情况基本相接近的情景环境，即把学生引入到需要通过某知识点来解决现实问题的情景。
2）资料收集。查找、分析资料。让学生独立思考和解决要完成具体项目的要点、难点，为项目的完成打下基础。
3）项目详细计划制定。从项目的范围界定出发，结合项目的成本及控制计划、人力资源计划、风险管理计划、进度管理计划来制定小组的示范项目工作计划。开展小组交流、讨论，进行小组成员的分工和协作。
4）实施。按照示范项目的工作计划进行项目的实施模拟操作。
5）评价。由教师负责对每组学生的示范项目的完成情况进行检查和评价。
示范项目内容：根据工程项目施工流程，参考所提供的图纸，请各个小组结合项目范围、成本、资源等项目知识体系制定详细的项目计划及项目进度控制计划，在此基础上进行项目模拟实施和控制。图纸如下图（1）、图（2）
4、结束语
《项目计划与控制》课程的项目教学法的实施，将有助于推动教学革新，改变传统教学模式，为学生提供更加有效的良好学习环境，不但可以采用现代教学手段对知识进行综合实践，而且在整个教学过程中，能充分发挥教师的主导作用，同时也能体现学生的主体作用。充分体现现代职业教育以学生主体的，以能力为本位的价值取向。最终使得理论与实践教学有机结合在一起。
参考文献：
[1]徐国庆.项目教学开发的核心技术[J].职教论坛，2005，（7）
[2]戴烽，李剑飞.基于项目的教学模式与大学生实践能力的培养[J].南昌高专学报，2003，（4）
[3]吴春一.中职物流项目教学法浅析[J].物流技术2010年9月刊 [4]李萍.浅谈项目教学法[J].企业导报2011年10期
[5]徐叶香.项目教学法在《房地产经营管理》中的改进运用[J].教育前沿(理论版),2008年10期
[6]王振兴,董昶.论高职三维设计课程项目教学法的开发和应用[J].商场现代化,2008年21期
规划计划项目库 篇7
昆明市科技计划项目的资助方式以国家、省市科技政策为依据, 以昆明市财政科技经费为基础, 资助方式经历了单一的前期资助到后补助、贷款贴息为主要资助方式的转变, 最大程度的发挥了财政科技经费的导向作用。
单一的前期资助方式
2012 年以前, 昆明市科技计划项目以前期资助方式立项支持, 科技经费在立项后给予资助, 满足了重大共性关键技术研究、开发、集成需要, 初创期中小企业发展需求, 科技惠民基础性和公益性项目方面的研发。通过前资助方式科技计划项目的实施, 增强了全社会的自主创新意识, 优化了产业结构, 提高了企业创新能力和核心竞争力, 促进了全市经济社会的发展。但是, 前期资助在经费拨付后, 存在较大的管理风险。
贷款贴息
2012 年, 昆明市响应国家融资政策, 充分发挥财政科技经费的导向作用及实施效果, 印发了《昆明市创新财政投入机制支持中小企业融资壮大实体经济促进创业就业实施方案 (试行) 的通知》 (昆政发[2012]38 号) , 明确科技成果转化类项目以贷款贴息方式立项支持。
贷款贴息性项目是项目承担单位以银行贷款和自筹经费为主实施的科技成果转化类及新产品开发类项目, 市级和县 (市) 区级财政科技经费给予一定比例的贴息资助, 贴息额一般不高于中国人民银行发布基准利率的80%, 最高不超过150 万元;以知识产权质押融资的, 其知识产权质押部分对应的融资可按中国人民银行基准利率的100% 贴息, 总贴息最高不超过200 万元。
2012 年昆明市科技计划落实贷款贴息项目94 项, 贷款金额11.2 亿, 项目投入经费总计149462.7 万元, 其中企业自有资金投入37445.59 万元, 企业实际贷款112017.11 万元, 市县两级财政贴息金额共计3993.5万元, 其中, 市级财政承担2389 万元, 各县 (市) 区、开发 (度假) 园区财政承担1604.5 万元。在2012 年科技成果转化类贷款贴息项目中财政科技投入的放大乘数为37.42 倍, 其中, 市级财政科技投入的放大乘数为62.56倍。贷款贴息项目以科技政策调控、引导, 体现了产业政策和科技创新, 有效实现了财政资金对金融机构的引导作用, 以及财政资金的杠杆作用和放大效应, 一定程度上降低了财政科技经费的管理防控风险。
非资助
非资助性项目是项目承担单位自筹经费实施的项目。由于财政科技投入不能满足社会科技活动需求的实际, 为加强引导, 针对医疗卫生机构和部分企事业单位的要求, 在科技计划项目管理办法的框架下, 2012 年探索开展了非资助项目的立项, 经过专家评估、论证等必要程序, 当年立项支持31 项, 形成了一套既与项目管理办法的要求相适应, 又具有一定针对性和灵活性的管理机制。
后补助
2013 年, 财政部、科技部在科技部归口管理的国家科技计划及专项管理中引入后补助机制, 以财教〔2013〕433 号印发《国家科技计划及专项资金后补助管理规定》, 后补助包括事前立项事后补助、奖励性后补助及共享服务后补助等方式。2014 年, 昆明市科技计划项目结合自身发展需求, 以项目实施的绩效和结果决定财政科技资金的投入, 采用事前立项事后补助、奖励性后补助及服务性后补助等多种形式的资助方式。
事前立项后补助项目是项目单位申报获批准后立项进入项目库, 在合同规定时间内完成项目研发内容及经济技术指标, 通过验收的项目, 经对项目经费的支出审计确认后, 按项目经费支出情况给予项目承担单位适当比例的资助, 资助比例一般不超过项目经费的20%, 最高资助金额一般不超过100 万元;奖励性后补助项目是按照《中共昆明市委昆明市人民政府关于实施创新驱动战略推动昆明创新发展的实施意见》要求, 对获得年度项目申报指南鼓励的科技创新能力提升认证单位, 于次年给予一定的奖励性补助;服务类后补助项目是对科技服务类项目在实现服务绩效后给予一定补助, 主要是对符合《昆明市支持知识产权质押工作实施办法》要求的知识产权评估中介机构所开展的工作给予补助。后补助项目充分发挥了市场对各类创新要素配置的导向作用, 能够积极引导企业开展技术创新和相关研发活动, 有效的实现了财政科技经费的放大效应。
资助方式分析及建议
2013 年, 市科技计划项目的资助方式以前期资助为主, 贷款贴息方式仅占到所有经费的28%;2014 年, 贷款贴息和后补助方式支持的项目经费占到64%;2015年, 贷款贴息和后补助方式支持的项目经费将占到70%以上。
科技计划项目采用何种资助方式需要按不同科技计划类型和项目类型进行可行性深入研究, 对于科技成果转化及产业化项目建议以贷款贴息和事前立项后补助的方式为主进行支持;对于科技创新平台政策认定类项目应当以奖励性后补助的方式为主进行支持;对基础研究、科技扶贫、环境保护等民生领域体现社会公益性的项目需要以前期资助为主。
围绕项目核准制做好火电项目规划 篇8
1.火电项目规划和建设要落实科学发展观,预测经济发展趋势,以国家宏观政策,特别是能源政策为指导,以资源分布和区域经济发展为依据,做好电力负荷增长的预测分析,制定出科学的、前瞻性的、可操作性的电源项目规划,并开工建设规划的电源项目,满足经济发展对电力负荷的需求。
在全球范围内能源短缺的情况下,深入贯彻落实科学发展观,转变增长方式,走资源节约型、环境友好型的发展道路,实现以人为本,全面、协调、可持续发展,已成为制定电力发展规划和2020年远景目标的指导原则。
针对我国资源分布不均、地区之间发展不平衡这一特殊情况,电源项目的规划建设,必须充分考虑各地区特点,发挥各地区优势,实施优化布局。要充分考虑电力行业对经济社会发展的承载能力和电源项目规划建设的周期特性,保持一定的超前性,确保电源机组容量的富裕度和电网的安全性和技术先进性。
2.电源项目规划与建设要紧紧围绕国家制定的电力行业的产业政策,结合电源建设的规律与特点,全面考虑影响电源项目规划与建设的综合因素,使得电源项目的规划建设与运营达到经济效益、社会效益和环境效益的最大化。
2.1 科学规划是较长时期内优化资源配置的一项基础工作。电力规划是整个电力行业建设发展的决策依据,电力规划既要体现出整个国家宏观经济发展的政策,又要体现电力行业的产业政策。根据资源条件,按照“优化结构、区域协调、产销平衡、留有余地”的原则,“十一五”时期我国能源建设的总体安排是:有序发展煤炭;加快开发石油天然气;在保护环境和做好移民工作的前提下积极开发水电,优化发展火电,推进核电建设;大力发展可再生能源[1]。
“十一五”期间,国家对火电项目的核准建设,提出要按照三个标准和六个原则进行安排与落实。
三个标准:一是煤源落实;二是水源可靠且对生态环境影响较小;三是靠近电力负荷中心。即“三有”(有煤、有水、有负荷)、“三短”(煤运距离短、水源距离短、接入系统距离短)。
基于上述三个标准,按六个原则优先安排项目核准:一是扩建项目,包括以大代小技改项目;二是靠近用电负荷中心;三是靠近资源,建设坑口电厂,以及路口、港口等煤源运输条件优越的电厂;四是采用高参数、大容量、高效率的发电机组;五是符合当前环境保护、用水和热电联产政策的项目;六是有利于电网安全,分散接入电力系统的项目。
2.2从电力项目核准的角度上讲,电力规划是简化电力项目行政审批程序的重要依据。投资项目核准制是指政府投资主管部门按照《政府核准的投资项目目录》,对企业投资的重大项目和限制类项目,从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面实行核准的制度。对于外商投资项目,政府还要从市场准入、资本项目管理等方面实行核准。企业投资建设实行核准制的项目,仅需向政府提交项目申请报告,不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和可行性开工报告的程序[2]。
2.2.1火电项目建议书阶段,从符合国家对火电项目的核准的角度讲,实际上就是列入电网规划阶段,中国国际工程咨询公司或中国电力工程顾问集团公司的评估报告从某种意义上讲就是列入电网规划的前提。
2.2.2火电项目的可行性研究阶段,从符合国家对火电项目的核准的角度讲,就是要合理确定电源的规划容量,落实环境影响评价报告、土地预审、接入系统、水资源论证、水土保持方案、地质灾害性评估、地震安全性评价等各专项报告;落实煤源及运输方式等主要原材料的供应来源和渠道;落实项目法人,落实项目资本金、项目贷款来源等火电项目建设主体及融资主体的过程。只要满足了核准制的要求,就可以直接核准开工建设了。
2.3高质量的前期工作是建设优良工程的前提,而高的质量必须要有时间的保证。给予电源项目前期工作必要的时间,保持规模合理的项目储备,对保证电力行业稳步有序发展十分重要。若没有电源规划作为依据“跑马圈地式”开展前期工作,电力工程的设计、审查、评估单位将超负荷工作,项目的前期工作和建设质量很难得到保证,将对工程的建设质量埋下巨大安全隐患,造成电源项目布局失衡,结构恶化,电源电网建设失调,煤炭供应和运输混乱,进而危及电网安全稳定运行。因此,为保证项目前期工作的质量,还需要按电力规划及核准制的要求,合理确定前期工作周期和规模,调控项目前期工作进度。
3.火电项目作为电力项目规划与建设的重要内容,既要注重做好火电项目规划选址工作,也要根据区域经济现实情况与发展趋势,做好电力需求侧的调研与评估,从而确定火电项目的规模与容量。
3.1电源项目规划是在拟建电源项目的场址上,对电源项目的厂区、场前建筑区、厂内外交通运输、水源地、供排水管线、污水处理设施、高压输电出线走廊、环境保护等各项工程设施,进行合理的选择和规划。电源项目的规划是支撑电网规划的基础。
3.2火电项目选址要符合电网规划的要求,分散接入系统。把电网建成一个结构优化,技术先进,安全可靠、运行灵活的现代化电网,真正使电网成为全国经济发展的枢纽和资源优化的大平台。火电项目选址要尽量位于坑口、路口和负荷中心。近几年来国家逐渐加大了火电项目的开工规模,火电项目投产规模也逐步扩大。而考虑近期全国电煤供应已较紧张,需高度重视煤矿的开发、建设以及煤炭的供应和运输问题。
3.3做好火电项目规划与建设,还要对区域GDP的增长进行分析预测。按照电网需求侧负荷的增长来规划火电项目的规模。以市场为导向,以经济效益为中心,重点分析预测需求侧电力负荷的增长,要预测哪些行业是支柱产业,哪些行业是新的经济增长点,运用SWOT分析法等预测分析方法,进行分析预测支柱产业在区域经济发展的优势、劣势、机会和威胁,从而确定电源项目的核准及建设规模。
3.4 火电项目规划与建设还要符合国家节能减排的要求。国家将“单位国内生产总值能源消耗降低20%左右”、“单位工业增加值用水量降低30%”、“工业废弃物综合利用率提高到60%”、“主要污染物排放总量减少10%”作为“十一五”时期经济社会发展的约束性指标[3]。这是电力项目规划与建设尤其是火电项目规划与建设应当遵循的原则,按照国家节能减排产业政策的要求,火电项目选址要充分考虑“以大带小”发展高参数、大容量、高效率的机组实现结构降耗、技术降耗、管理降耗,这样就可以发挥电网优化配置资源,提高效益,减少备用容量,提高安全可靠性的作用。同时,在火电项目规划与建设时,又要严格控制污染物排放的总量,使区域火电项目的核准和建设运营做到“增产不增污或增产减污”,达到“主要污染物排放总量减少10%”的规划要求。
4.结论。电力项目是资金密集型、技术密集型的项目。电力项目的规划与建设不仅是涉及诸多行业的系统工程,而且电力项目的规划建设及运营又有其特有的规律性,所以,电力项目要以电力规划为依据,按照项目核准制的要求,开展前期工作,满足经济社会全面、协调、可持续发展的需要。
参考文献
[1]国家发展和改革委员会.能源发展“十一五”规划.2007.
[2]国务院.关于投资体制改革的决定.2004.
软件项目计划 篇9
关键词：项目计划,软件成本,项目监控,软件度量
长期以来从事各种工程项目所积累起来的行之有效的原理、概念、技术和方法，特别是人类从事计算机硬件研究和开发的经验教训，应用到软件的开发和维护中。因此北大西洋公约组织科学委员会于1968年提出了“软件工程”这个概念。是指导软件开发和维护的工程类学科。软件项目计划是软件工程管理的主要任务之一。成本估计是软件费用管理的核心，也是软件工程管理中最易出错的问题之一。
1 自顶向下成本估计
这种方法由技术和管理人员参加，依据以前已完成项目所耗费的总成本，推算新开发软件的总成本，然后在项目内部进行成本分配。其优点是工作量小，速度快。缺点是对开发中某些局部问题或特殊困难易低估，估计偏差可能较大。
2 自底向上成本分析
这种方法在应用之前必须先了解待开发软件的功能、性能、限制、接口和可靠性等，并做适当的细化以提供较详细的信息。对于细化得到的任务单元可交给该任务的开发人员去估计，得到各任务单元的估计成本，然后将其汇总成项目的总成本。
3 基于经验模型的成本估计
3.1 静态单变量模型
典型结构为：E=A+B觹(估计变量)C
其中A、B和C是由经验导出的常数;E是以人月为单位的工作量;“估计变量”是被估软件特征的估计量。
3.2 动态多变量模型
是把项目资源的需求看成是时间的函数。如普照特南提出的模型L=CK觹K1/3觹td3/4
其中L表示源代码行数;K表示全生存期所需工作量;td表示开发持续时间;Ck表示技术状态常数。
3.3 COCOMO模型
1981年Barry Bochm在其经典著作SoftwareEngineeringEconomics(《软件工程经济学》)一书中，详细介绍了他提出的一种软件成本估算模型—构造性成本模型(Constructive COst MOdel)，简称COCOMO模型。Boehm将软件成本估算分成三个层次：基本层、中间层和详细层。每个层次又按软件项目总体类型分成三种：组织型、嵌入型和半独立型。其模型形式为：
其中MM表示开发工作量，kDSI表示代码或卡片形式的源程序行数，TDEV表示开发时间，fi(i=1-15)表示15项影响成本的调节因子，a、c表示模型系数，b、d表示模型指数。
不论如何实施，估算过程都应仔细、严格地进行。参数模型一般都有许多的参数，每一个参数都可能影响成本估算的10%以上。若错误地选择了五个参数，那么这五个参数所产生的整体影响很容易超过60%。同样，在进行一个新项的相似性分析中，选择了以前一个不合适的项目，那么将对该项目的估算产生较大的误差。为了避免这些问题的出现，最好的办法是使用有经验的估算人员进行成本估算。
软件项目计划涉及项目的各个环节,带有全局性。但计划是在开发工作尚未开始之前进行，只能采用估计的办法处理，因此，开展的项目必带有一定的风险。在进行项目估计之后,项目规划小组即可进一步制定《项目计划》，该计划不必过于冗长复杂，重点内容包括目标与范围、过程定义、人力资源计划、软硬件资源计划、财务计划、任务进度计划及下属计划。
(1）目标与范围：
给出清晰的可以验证的目标，语言说明本项目用途，本产品适合哪些领域包含的内容和不适合哪些领域及不包含内容。
(2）过程定义：
描述、绘制本项目的过程模型，可以裁剪SPP模型。
(3）人力资源计划：
包括人员，角色，职责等信息。
(4）软硬件资源计划：
包括软件、硬件名称，级别，主要配置，获取方式，用途等信息。
(5）财务计划：
包括费用类别，开去项、用途，金额，时间等信息。
(6）任务进度计划：
制定任务表并绘制Gantt图作为附件，包括任务名称，工作人员，工作时间，工作成果。
(7）下属计划：
包括计划名称，负责人，预计产生时间等信息。
此后还需要进行项目计划审批和项目计划变更控制。
项目计划的审批流程非常简单，项目经理把《项目计划》递交给机构的领导。机构领导认真审阅该《项目计划》，如果没有异议就签字批准;如果有不同意之处，就和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。机构领导签字批准之后，该《项目计划》就成为“正式文件”所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改《项目计划》必须按照变更控制流程来修改。
项目计划变更控制是由于对项目本身缺乏深入的了解，第一版本的《项目计划》有可能比较粗略不切实际。在执行项目过程中如发现《项目计划》与实际情况有较大的偏差，应及时更新《项目计划》，应使《项目计划》随着项目的进展而逐步的完善。其流程是由项目经理向机构领导提交变更申请书，并应说明变更原因，变更内容，变更对项目造成的影响。如果领导不同意变更，那么项目按照原计划执行，如果同意变更项目经理制定新的《项目计划》并提交给机构领导。机构领导审批新的《项目计划》。
项目计划详细说明了软件工作及如何实现它，并估算其所需时间、资源等，并且为管理者提供了一个框架。同时也提供了一种有效的学习途径。还可以为计划者提高估算精确度。项目计划应该从不确切与准确的需求间的映射关系入手，例如软件的需求，开始阶段都是模糊而又不完整的，做质量计划只能对客户的需求大体而不确切的理解之上。所以我认为软件项目计划应从二者之间入手。实际上，软件项目计划是建立并维护软件项目的计划，就是一个用来协调软件项目，执行软件项目和监控软件项目能为项目的成功实施打个坚实的基础。
软件项目计划是软件工程管理的重要部分，这项任务要求项目经理实施好他的判断，了解产品的技术和过程，能够与获取方、项目人员以及公司管理人员进行有效的交流，能够规划项目活动，能够对发生的变更做出积极响应，并能够恰当地形成工作文档。这项任务还为在职人员提供了有关业务、技术和人员管理机会等方面的良好可见性。
参考文献
[1]Mark J.Christensen,Richard H.Thay-er.软件工程最佳实践项目经理指南.第一版.北京:电子工业出版社,2004:231-293.
[2]陈松乔.现代软件工程.第一版.北京:清华大学出版社,2004:256-278.
浅析项目计划管理 篇10
随着汽车市场竞争日趋激烈,整车产品更新换代周期缩短新产品推出的速度直接影响到企业的核心竞争力和企业的生存,世界各大汽车集团,都在将现代项目管理方式与汽车新产品开发项目相结合,以缩短产品开发周期,降低成本,提高竞争优势作为目标。
自主品牌汽车要想在市场竞争中占据一席之地,就必须在较短的时间内,高效而又保质地开发出新产品,尽早占据市场,自主品牌汽车与国际知名汽车公司及国内合资公司相比起步晚经验少,需要花费大量时间和资源构建开发计划,而项目执行过程中又因为各种因素变更频繁,造成管理上的难度。随着项目管理理念越来越深入人心,很多汽车企业都开始研究如何实现对项目的规范化管理,以达到提高效率、节省成本的目的,项目计划管理是项目管理的核心和灵魂,是项目实施的依据和指南,项目计划是一个相互交作的过程,贯彻项目的整个生命周期,没有正确的计划,项目就会因初步计划阶段缺少明确的要求而在“模糊状态下”启动,从而带来一系列糟糕的结果,因此制定合理、严谨的项目计划,并进行有效的过程管控和绩效评价可以保证项目有条不紊的运行,从而起到事半功倍的效果。
1、整车开发项目管理中项目计划与控制管理概述
1.1 术语和定义
整车开发:整车开发是一辆汽车从战略阶段批准立项到概念设计并经过产品开发到制造,最终转化为商品的各业务部门责任和活动的体现。
项目进度管理:项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划,在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成,其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
项目计划:项目计划其实质是可以对其他的各类计划实施协调,也是对项目的执行以及控制进行指导的文件,它以方案的选择以及计划的假设为承载内容,便于各类管理、技术人员进行沟通,并且对相关的审查范围以及内容,审查时间以及审查成本费用都有明确的规定,同时也成为项目控制以及成本审核的一个基准。
项目控制:项目控制是指项目按照预定计划向着终极目标行进的过程,但随着项目实施过程中各种因素的影响,会和预期的计划安排有偏离,作为项目管理者需要随时依据项目跟踪结果信息,对照原计划,分析偏差,追究根源,制定纠正措施,项目控制过程具有动态性、选择性及特定,项目控制过程主要包括识别偏差过程、分析偏差过程、选择控制措施过程、决定控制措施过程、执行控制措施过程。
1.2 项目计划分类
由于整车产品开发流程设计范围较广包含公司高管、平台总监、项目经理、技术研发人员,如果整车开发只设定厚厚的一本计划,不能很好的监控项目进展,又不能让公司领导关注项目重点进展,研发人员也不能很好的执行计划,因此为了能够快速的开发出质量较高的产品,就要根据不同对象建立不同计划。
根据我公司产品研发的流程,可以将整车阶段分成决策、启动、任务、活动四大阶段,决公司段对应决策计划,其责任主体是公司领导、营销部门、规划部根据公司战略规划以及整个汽车行业发展方向制定需要开发的产品;启动阶段责任主体是平台总监及项目经理,根据公司领导及产品规划部输出的产品需求,平台总监、项目经理协调各方资源成立项目组,正式根据输入启动项目;任务阶段责任主体是项目经理及各设计模块组长,依据公司产品开发流程(NAM流程)设定各阶段工作计划,平台总监对各设计方案进行监控;活动阶段责任主体是各模块组长及核心设计人员,如果是关键资源,项目经理、平台总监也需要参与监控,各阶段计划的整体结构如上图所示。
2、项目计划与控制管理过程
2.1 项目计划的制定与控制管理
2.1.1 决策阶段项目计划的制定
产品规划部负责制定产品开发计划、项目目标、项目范围,决策阶段计划的制定参考包含公司领导决策、营销部门对市场的调研报告以及后续阶段计划的支持,决策计划初稿确定后,规划部要调动公司领导、营销、设计部门进行计划评审,不断的对计划进行优化,确定最终计划,计划确定后如需变更计划,需要走变更流程并进行严格的评审。下表是部分决策阶段的项目计划。
2.1.2 启动阶段项目计划的制定
项目经理负责启动阶段计划的制定,项目经理根据规划部制定的项目年度计划制定项目主计划,主计划需要按照公司产品开发流程(NAM流程)、市场的需求说明、历史经验数据等制定,下图是某项目开发的主计划截图。
2.1.3 任务、活动阶段计划的制定
项目经理、模块组长负责任务、活动阶段计划的制定,该阶段计划的制定要根据项目的年度目标分解计划,以保证年度目标的达成。下图为任务、活动阶段计划。
2.2 项目计划的执行及控制
计划编制的完整性和合理性为计划的实施提供了坚实可靠的基础条件,在产品开发过程中,通常会从进度、质量两个方面着手进行项目管理和控制,保障项目运转顺利,这同样也将在各部门职能、工作职责划分中有所体现。这两方面在产品开发过程中相辅相成、相互依赖却又相互制约,围绕项目进度基准计划中的“产品开发关键路径”这一目标的实现,落实技术质量确保该时段的进度计划得以有效落实。
“产品开发的关键路径”是项目经理对计划进行管理的核心,它是确保各节点门按时通过所必须遵守的工作流程及时间限度要求,关键路径的周期决定了整个项目的周期,关键路径上的各个元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间,在产品开发过程中项目经理要时刻关注和判断“产品开发的关键路径“的执行情况,找出各个节点门的重点关注事件,对问题进行预应,并找出最有效的解决措施,保证整个开发周期的顺利完成。
项目开发过程中项目经理要通过例会的形式发布当月或周的工作计划,通过计划监控整个项目的运行状况,各设计模块组长每日将项目进展实际数据如实反馈项目经理,项目经理将数据输入汇总整理,将项目生产实际值更新到项目计划中,完成实际值与计划值的对比,生成日报,周报,月报等,通过对直观数据对比分析,发现项目运行过程中存在的问题及时制定解决措施。
2.3 项目计划的变更管理
项目计划并不是一成不变的,随着项目的不断执行,会有很多未知因素出现,导致计划与项目实际进展存在较大差异,若仍将实际完成进度与原计划进行对比将失去意义,因此在项目运行过程中需要不断的对计划进行调整。
项目经理在项目运行中提出可能影响项目质量、成本、进度等指标达成的风险,造成计划不能按时完成,项目经理需要识别造成风险的责任单位,识别风险对项目目标产生的影响并制定相应的解决措施,并出具相应的《项目计划变更报告》经平台总监审核后,提交各相关责任单位会签,最终提交公司领导审批,获批后才能重新调整项目计划并予以发布。
若因各种因素导致阶段计划未能按时完成但不影响整个项目周期,项目经理对风险进行预应,可适当调整项目计划以保证整个项目能顺利开展。
3、项目计划与控制管理结果评价
项目计划执行与控制的最终目的是通过过程的管理促使项目能够正常运转,已达到预期的目的,而项目计划与控制管理的好坏则通过节点门审核体现,我公司整车研发流程按照13个节点门进行推进,以节点门为周期,在每一个节点门进行阶段性审核,项目计划与控制管理的结果评价应用于节点门审核中。
3.1 节点门审核流程
节点门审核是在整车研发主流程中根据交付物状态,评价项目是否通过该节点的过程,它是项目运行的关键决策点。节点门审核一般分为预审、终审和激励发放三个阶段。预审时对交付物、Q/C/D指标达成状态的稽核,终审主要稽核预审问题的整改落实情况,同时部署下一阶段重点工作,激励是对项目运行的阶段性奖励,下图为节点门审核标准流程。
3.2 节点门工作的评价
3.2.1 过程的评价
节点门工作过程的评价,在预审中进行,每项关键工作权重5分,节点门关键工作评价结果即为各项关键工作得分的平均分值,下图所示为某项目某节点门得分情况。
3.2.2 结果的评价
结果评价是将Q/C/D指标结合水平、对比、趋势、整合四方面综合评价,输出该项评价等级优、良、中、差,对应评价分值分别为5分、4分、3分、2分;最终得分取其平均值,下图所示为具体评价方及评价原则(现状是指项目运行当前阶段Q/C/D指标达成的实际状况,目标是项目策划阶段(即G2门)设定的Q/C/D目标,标准即建立的参考标准)。
项目总体的评价结果为过程、结果的评价结果得分总和,项目计划制定及控制的好好直接影响项目总体的运行质量。
4、结论
项目管理在产品开发过程中至关重要,而项目计划制定及控制却是提高项目管理水平的关键,因此我们要合理科学的制定项目计划,并不断加强对其计划的控制水平,优化控制措施,加强对项目的跟踪检验,同时对计划执行、控制的好坏做出正确的评价,提升整个项目管理团队的水平,高效的开发具有市场竞争力的产品。
参考文献
[1]江淮汽车集团研发中心,JAC技术中心员工必读必考,第一版,江淮汽车股份有限公司,2010.
[2]周辉.产品研发管理[M].北京:电子工业出版社,2012.
[3]哈罗德-科兹纳.项目管理-计划,进度和控制的系统方法[M].北京:电子工业出版社,2010.
规划计划项目库 篇11
关键词：规划管理体制;建设项目;规划许可审批
1 引言
近年来，我国的城市建设得到了蓬勃的发展，无论是基础设施建设还是建设的规模都得到了较大的提升。而在城市建设的过程中，其非常重要的一项工作就是城市发展的规划，只有通过科学、合理的规划才能够使城市获得更好的发展。对此，就需要我们能够对城市项目规划的相关工作进行更进一步的研究与探讨，从而获得更好的规划效果。
2 目前建设项目规划许可审批所存在的问题
2.1 详细规划差异
通常来说，在较大的城市项目审批中，都需要对项目的详细规划进行编制，并在通报当地政府部门经过审批之后再对项目开展报建工作，如申请一书两证的许可申请以及方案的送审工作等等。同时，作为城市规划的管理部门来说也需要在经过政府批准之后通过相关城市管理的规范以及技术对其进行正常的审批。但是，在我们对项目审批的过程中，却经常出现报建情况同批准情况间存在差异的问题，并为我们的实际规划工作开展产生了一定的困扰。究其原因，首先是项目的审批同项目的报建之间已经具有较大的时间差，且在这个过程中该项目的开发方已经在规划思路上发生了一定的转变;其次，虽然开发方所具有的开发思路没有发生变化，但是由于我国目前城市土地资源较为宝贵，这就使其在实际报建的过程中可能通过对相应技术指标的增加或减少来期望获得更大的收益。而上述情况的存在，都会使规划部门在实际审批的过程中存在较大的困难。
2.2 行政干预的矛盾
对于很多项目而言，当其开展项目报建工作时，却依然没有获得相关土地的使用权。而对于这种情况，根据我国相关制度的规定，其在没有获取合法土地使用权的情况下就应当暂停该项目，是不符合我国规划制度的。除此之外，另一种存在的情况就是项目的规划管理部门同规划相关单位还没有办理完善的手续就要出具相关的行政许可，而这也是同我国行政法规所不相符的。而在实际审批的过程中，却很可能存在部分当地的重点工程、形象工程等等没有符合我们审批条件的情况，而这就会使当地的行政领导将这种压力施加到项目的审批人员身上，使其不能够充分的发挥自身的自由性。
3 对我国建设项目规划许可审批工作的思考
3.1 加强审批工作的严肃性
对于城市项目规划这项工作来说，其稳定性以及持续性是非常重要的。而对于我们上述提到的项目报建同实际项目规划存在一定差异的问题来说，则需要我们从以下两个方面对其进行防范：首先，要做好管理工作，在管理部门实际审批的过程中，需要能够保障审批工作的严肃性，无论是哪个级别的规划部门都应当在其所具有的正常许可范围之内以正确的审批方式保障城市发展的稳定性以及持续性，避免出现根据项目更改规划的情况;其次，需要做好审批环节的服务工作，对于规划编制单位来说，其在规划编制的过程应当能够同项目的开发单位保持密切的沟通，并以此来保障规划形成的正确性以及准确性。而如果双方之间在细节问题上存在一定的分歧，则需要将详细规划工作暂缓上报之后再在双方达成一致之后对其进行修改。再次，在我们对项目审批的过程中，也需要审批工作人员能够对工作的精细性以及严肃性作出良好的保证，并真正的加强自身的责任感，保障能够严格按照审批后的详细规划来建设项目、严格按照日照分析报告来审批建设项目。
3.2 不断创新规划管理制度
对于我国现行的很多规划管理制度来说，其中都具有一定的标准低以及时间长等缺点，而这就会对我们实际项目规划的管理、实施以及监督等一系列工作带来了很多的烦恼。比如部分建设项目在实际审批的过程中，经常会出现合法不合理、合情不合法以及依据不足等现象，在我们实际审批的过程中很难对其情况进行把握，并大大降低了我们审批工作开展的效率。对此，就需要我们应当能够在对我国目前改革情况保持适应的基础上对原有的规划管理制度进行适当的创新：首先，需要加强城市规划的管理工作，比如城市公共设施、公共资源以及公共利益相关项目的规划管理等;其次，需要能够在目前的基础上加快自身行政审批制度的改革，并在针对我国目前房地产行业快速发展的基础上通过更为科学、合理审批制度的建立来更好的符合其日常发展。
另外，对于城市规划这项工作而言，其同我国目前政府所实行的任期制是存在一定关系的，并正是这种关系的存在使两者间难免会存在一定的矛盾。面对这种情况，如何能够对政府的任期制度同城市的长远规划之间进行良好的平衡则成为了一个非常重要的问题。对此，政府在今后的行动规划方面应当能够更好的强调长远目标同现今目标的结合，并使城市居民能够更好的在监督政府行为的同时也能够积极的参与到其中，并以此来对城市未来规划所具有的重点性以及可操作性进行强调，从而能够逐渐使政府在正视城市项目建设的基础上使城市项目的审批工作也能够以更为自由、良好的方式进行。
最后，城市要想获得更好的规划，群众的意见、参与是必不可少的。对此，政府可以通过接受公共监督为目标来建立起一套科学的公共参与平台，结合报刊、广告、社区建设公示栏、展览厅、座谈会以及专家咨询会等，实现规划管理的公开性和参与性。
3 结束语
总的来说，城市的项目规划将直接对城市的未来发展产生影响，需要我们能够对其引起充分的重视。对此，就需要我们能够在日常工作开展的过程中充分的联系实际，并以更具针对性的方式做好城市项目规划的审批工作。
参考文献：
[1]李建飞.国家战略下海南跨越式发展的图景与路径[J].城市规划.2012（03）：20-27.
[2]张舰.土地使用权出让规划管理中“规划条件”问题研究[J].城市规划.2012（03）：65-70.
项目的管理与规划 篇12
一、管理模式
研发项目管理与其他方面的管理一样, 其管理实施模式有定性管理与定量管理两种。
(一) 定性管理
在实行定性管理的情况下, 研发团队或研发项目工作的好坏, 包括工作量、工作进度、工作质量、工作成本、工作态度等诸多因素, 只能给予一种定性的评价, 如极好、好、一般、差、很差等。这种评价可以通过团队自评、团队互评、上级评价、客户评价等, 再通过一个加权模型, 形成对某一个项目、某一个团队的综合评价。当然, 由于这些评价都是定性而非定量的, 所以, 评价的高低取决于某一方面的评价人对某一方面被评价对象的了解与理解。就像通常对半杯水的评价, 有所谓50%-50%的评价:一方面可认为, 只有50%, 离100%差得远;另一方面认为, 已经有50%了, 再努力下去就可以达到100%。总之, 定性管理是一种相对主观的管理。
(二) 定量管理
相对于定性管理, 定量管理需要有量化的数字对管理进行支撑。定量管理通常需要有一个相对独立于直接研发团队的量化管理团队, 对上述诸如工作量、工作进度、工作质量、工作成本等进行量化指标的制定与仲裁。这本身需要增加管理的工作量与管理成本的开销。另外, 量化管理是否合理, 能否真正起到加强管理、提高效率、提高质量的效果, 有赖于量化指标的合理性。而研发环境的多样性, 包括研发团队的构成、研发对象的复杂度、研发使用的硬软件环境如研发语言和研发工具等, 都是影响量化指标的重要因素。如何根据不同的情况制定相应的指标, 是量化管理的最重要的管理艺术。
好的量化管理一定要有大量的历史数据作支撑。并且依据这些历史数据, 参考了各种各样曾经出现过的特殊情况, 不断修正量化模型。当面临一个新项目时, 通过与大量历史数据比较, 我们虽然未必能够100%准确地定义某个项目合理的规模、工期、进度、质量, 但可以根据该项目面临的各种研发环境, 制定相对合理的量化指标。并有理由期望这个项目的实际表现不会低于历史的水平。这种方法是历史数据的纵向比较方法。
另一方面, 银行的整个研发队伍面对不同的银行应用, 通常会划分为不同的研发团队去研发不同的项目。尽管这些研发团队的人员构成与素质, 以及他们研发项目不是一模一样, 但总有可比之处。比较其可比之处, 结合历史数据, 可以看出不同团队、不同项目的研发绩效, 就可以得出这些团队、这些项目相互之间的差距。这种方法是历史数据的横向比较法。
总之, 我们也许不能完全识货, 但我们总能货比货。量化指标本身可能不尽合理, 但它对所有人是一视同仁。通过货比货, 通过客观数据而不是主观意识, 我们总能对项目或团队评出优劣。
(三) 模式选择
从上述分析可见, 定性管理比定量管理相对简单一点。当银行研发团队规模比较小时, 要实行定量管理有一定的难度, 大多数小研发团队只能采取定性管理。
另一方面, 软件生产讲究的是过程管理, 而过程管理的关键是能建立过程中各个过程点可监测的绩效目标。对于软件生产, 这些目标无非是进度、质量、资源 (特别是人力资源) 使用情况等。而要使上述目标成为可监测对象, 关键是要将其量化。不然, 很难判断其进度、质量、资源使用情况是否正常。如果是不正常, 那么偏差是多少, 其风险又是多少。
因此, 在可能的情况下, 软件生产应该有量化管理。甚至可以说, 没有量化管理, 就不可能有严格的过程管理。对于规模较大的银行研发队伍, 就不可能把软件研发转变为软件生产。
二、生产指标
软件生产的指标通常有生产率与生产质量指标两种。
(一) 生产率
生产率是指, 某一个特定的团队针对某类研发对象, 其每人单位时间可以生产的软件产品量。通常, 单位时间可以用月, 软件产品的度量可以用“功能点”。关于“功能点”的概念, 可参考相关论述。这样, 生产率的具体描述为每人每月多少功能点。即:
软件生产率=功能点数/每人月
通常, 不同的团队、不同的研发环境、不同的研发对象, 其软件生产率大概为:10~25功能点/每人月。具体的生产率可以通过借鉴历史数据与当前具体情况而决定。
(二) 质量指标
通常, 软件的质量标准有两个, 分别是缺陷密度 (有时也叫缺陷率) 和缺陷清除率。
1. 缺陷清除率
缺陷清除率一般指版本交付后一段时间内 (例如用户验收测试到投产后5周) 发现的缺陷, 与版本单元测试后到版本交付前的测试周期和上述版本交付后时间段内一共发现的缺陷之比。
以业界比较推崇的CMMI标准为例:CMMI-III要求的缺陷清除率为89%, CMMI-IV要求的缺陷清除率为94%, CMMI-V要求的缺陷清除率为97%。就成熟的银行研发团队来说, 缺陷清除率应该能够达到甚至高于CMMI-V的要求。
2. 缺陷率 (缺陷密度)
缺陷率是指版本在研发或生产中的一段时间内 (如单元测试后到版本投产后5周, 又如版本交付后到投产后5周) 单位规模的软件发现缺陷的个数 (单位可以是每千功能点多少个缺陷) 。
通常, 一个质量比较好的软件版本, 从单元测试后一直到版本投产后5周, 其每千功能点的缺陷应该少于150个。更关键的是, 在版本交付后用户验收测试中, 直到投产后5周, 每千功能点的缺陷应该少于5个, 其中投产后每千功能点的缺陷应该少于1个。
(三) 团队的生产指标
根据上述两点, 我们可以为某个研发团队确定其生产指标。
正确地确定一个研发团队的生产指标是非常重要的。它会告诉我们, 该团队在某段时期里能够承担多少的工作, 还能告诉我们要完成的工作, 其质量应该是如何。
例如, 某个银行的开发中心根据产品线可划分为核心、渠道、内管、信息分析4个开发部。各个开发部的人数分别为100, 50, 80, 70人。根据历史数据, 他们各自的生产率为每人月25, 27, 30, 27功能点。他们各自的质量表现为每千功能点150, 150, 130, 140个缺陷。投产后缺陷为每千功能点0.8, 1, 0.6, 0.8。
如果完全参照历史数据, 4个开发部的年生产指标见表1所列。
从表1可见, 该银行开发中心的开发部门一共有300人, 一年能承担约10万功能点的开发任务。总体缺陷率为14.2%, 一年大概会有76个投产后缺陷。开发部门的平均生产率为每人月27个功能点。
但是, 上述生产率只是开发部门的生产率。对于整个银行的开发中心, 除了开发部门外, 通常还有其他配合的部门。假设该开发中心还有各种行政管理人员10人, 架构规划与设计人员20人, 专职项目管理人员10人, 系统、网络、环境技术支持人员20人, 专职测试团队90人, 那么, 该开发中心除了开发部门外还有150人, 连开发部一共有450人。按一年完成97 680功能点折算, 整个开发中心的生产率为每人月18功能点。
三、项目预算管理
研发项目预算, 主要包括项目规模评估、项目效率评估、项目工作量评估、项目工期评估、项目质量评估等。
(一) 项目规模评估
项目规模评估主要是待研发软件规模的评估, 而软件规模度量一直是软件行业的一个老大难问题。比较常用的方法有2个:一是专家评估法 (Delphi法) , 二是功能点评估法。这两种评估方法, 可参照相关资料专门的详细论述。
(二) 项目工作量评估
项目工作量评估是项目预算最核心的部分, 因为工作量 (人力资源投入) 的大小是软件生产成本最重用的因素。
如果是用Delphi法进行项目规模评估, 评估的结果直接就是工作量。如果是用功能点评估法对软件规模进行评估, 项目工作量与功能点的大小和项目效率相关。
项目规模与工作量不是线性相关。规模太小的项目, 一些必需的工作量不能省略。规模太大的项目, 涉及的功能多, 为实现项目目标的系统庞大, 内部复杂度迅速增大;为了顺利和正确实现外部功能, 产生的内部功能随之增多;参加研发的人员多, 沟通成本增加。所有这些都会使工作量额外增加。当项目规模大到一定程度, 其工作量会随着规模的增大而急剧增长。
通常, 参照历史数据, 对某个具体的项目可以按每人月完成10~25个功能点计算。
(三) 项目工期评估
软件的研发周期与软件的工作量相关, 但软件研发周期与工作量也不是线性相关。工作量太小的项目, 一些必需的工作流程不能省略;工作量比较大的项目, 在人力资源充足的情况下, 可以通过研发的并行度来减少相对工期。一般来说, 在一定规模内, 工作量越大, 单位时间 (如月) 完成的规模 (如功能点) 可以越多, 必需的研发周期不会线性增加。
在能够保障人力资源充足的条件下, 工作量与工期的具体参考模型举例如图1所示。
四、项目与版本规划
对于一个类似银行开发中心的研发团队, 在某一个时期内其人员与人员素质相对固定, 其面临的研发环境与研发对象也不会有太大的改变。所以, 在一定的质量要求下, 它的生产能力也是相对稳定的。在比较理想的情况下, 最好能面对平稳的生产需求, 然后平稳地根据需求产出一个个的应用版本。
如上所说的一个开发中心有450人, 平均生产率为每人月18功能点, 如果该银行的信息系统每月推出一个版本, 理论上每月能产出8万多功能点的版本。如此类推, 一年产出12个版本, 共近万功能点。
当然, 事实上每个版本通常由多个项目组成。由于项目提交时间有先后, 项目的规模有大小, 需要的研发周期有长短。所以, 每个版本的大小不会一样。如何合理规划项目与版本, 涉及以下几方面的问题。
(一) 版本的频率
目前, 银行科技大多是以项目的形式接收研发任务, 以典型的软件项目管理方式管理研发项目。并根据项目需要的研发周期, 决定某个项目的研发完成时间。不过, 除非特别紧急的项目, 完成研发的项目通常不会单独作为一个版本交付投产。因为版本投产是生产系统的重大变更, 而生产系统变更是对系统安全稳定运行造成冲击的最主要的因素。为了银行生产系统的相对稳定, 需要减少生产系统的投产次数。通常是把一批在一个时间段里完成研发的项目, 形成一个项目的集合同时交付, 这叫版本的交付。
从运行安全的角度考虑, 版本投产的频率越低越好, 但从适应市场竞争、加快产品创新的角度出发, 版本投产的频率又不能太低。为了平衡两者关系, 大多数银行对生产系统的应用系统版本投产都作了相应的规定:投产周期频率比较密的有每月一次;频率比较疏的有两个月一次, 甚至每季一次。由于存在投产周期, 也就是存在版本交付的周期, 同时也意味着存在项目交付的周期。
(二) 项目与版本的关系
项目与版本的关系如图2所示。
从图2可见, 由于项目的规模不一样, 同一个时期接收的项目不一定在同一个版本交付;不同时期接收的项目可能在同一个版本交付。版本是项目的集合。
可见, 对于银行科技部门来说, 每个投产版本的生产本身是一个大的项目, 一个版本里的各个项目是多个子项目。所以, 在银行科技研发中完善的项目管理, 不光需要有每个项目的项目经理, 还要有每个版本的版本经理。这个版本经理要关心版本的规划及内容范围、版本的假定和约束条件、版本的交付时间、版本内每个项目的耦合程度及各自的进度、整个版本测试的进度及质量等。
(三) 版本规划
从前面的论述可以看到, 如何合理地进行版本规划涉及方方面面的因素。
理想的情况应该是在每年的年底规划好第二年版本的具体投产时间, 这是第二年项目版本规划的基础。如上举例, 如果某银行规定每月投产一个版本, 那么, 该银行应该在年底规划好每个月版本的投产时间。
版本投产的理想时间应该考虑以下因素。
1. 月初或月底的非业务繁忙时段。
2. 周六或节假日第一天晚上。一方面可以避开业务高峰, 减少由于投产对正常业务的影响;另一方面由于第二天还是假日, 可以让新版本有一个比较宽松的适应期。
3. 避开一些敏感日期, 以免万一投产不顺利, 造成不良影响。
4. 投产日期一旦规划好, 要规划版本交付时间。通常, 版本交付后, 生产运行部门还要组织相关的适应性测试与版本安装、投产测试。所以, 视具体安排, 比版本投产时间要提早一到三周交付版本。对于研发部门而言, 版本交付日期就是版本里各项目的研发结束日期。
每年的版本规划表举例见表2所列。
(四) 项目的版本安排
由于业务需求会持续地产生, 项目也跟着接踵而来, 但研发团队的生产能力相对固定。所以, 研发部门要与需求方一起确认项目应该归入哪一个版本, 从而确定项目是基于哪个版本环境上开发。新接收的项目要安排在哪个版本交付有以下几种情况。
1. 安排在最靠近的版本
根据研发团队当前的生产能力, 还可以按该项目的正常研发周期马上安排该项目进入研发。那么, 项目可以安排在正常研发周期结束后最近的版本。
2. 安排在以后的版本
研发团队当前的研发能力已经饱和, 或者虽然没有完全饱和但不能完全按该项目正常的研发周期投入足够的资源进行研发。项目只能根据研发能力, 或延后启动研发, 或虽然马上启动, 但拖长研发周期。项目可以根据实际开始研发的时间与实际的研发周期, 安排在研发周期结束后的版本。
3. 调整原来版本的项目
尽管当前研发团队的研发能力已经比较紧张, 但该项目对应的需求比较紧急, 业务部门希望项目能马上启动研发, 并希望能在项目正常的研发周期内投入足够的研发资源, 以保证项目能在正常的研发周期内完成研发并尽快投产。这样, 研发团队只能与业务部门协商, 把一些相对不紧迫的项目从当前的研发状态上撤出, 延后研发, 腾出资源去保证新的研发项目。这样, 暂停研发的项目由于版本基础发生改变, 也许会增加项目修改与测试的工作量。所以, 这种调整版本计划的做法是有一定的代价。
4. 理想的项目版本规划
从上述描述可见, 项目的版本规划, 也涉及多种因素, 其中包括项目的接收时间、项目的规模、项目的紧迫程度、研发团队的研发能力等。所以, 项目的版本规划通常会受到各种干扰, 不得不经常修改, 给项目管理与研发质量带来冲击。
比较理想的情况是, 需求都能尽早提出来, 最理想的情况是每年年底前能提出下一年的所有研发的需求, 并且每个需求都给出一个紧迫系数。这样, 研发部门就可以根据研发能力与项目的轻重缓急及版本的交付计划, 在留有余地的情况下安排项目的版本计划, 并与业务部门达成共识。计划一旦敲定, 尽量不要修改。由于制定计划时留有余地, 当碰到临时的紧急项目, 只要项目规模不会太大, 也可以有资源应付。
项目的版本计划表举例见表3所列。
(五) 开发部门的项目规划
通常, 一个研发项目会涉及研发队伍的多个研发团队。版本计划与项目计划的最终落实与各研发团队的研发能力有关。所以, 我们还要根据版本计划与项目计划, 分解到每一个研发团队。还是以上述例子为例, 开发部门的项目研发工作计划举例见表4所列。
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