走动式管理日记

走动式管理日记（共7篇）

走动式管理日记 篇1

走动式管理

这是世界上流行的一种新型管理方式，它只要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。

走动式管理（Management by Walking Around,MBWA）

走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。

走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T.J.Peters）与瓦特门（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮，并与management by walking around一词交互使用。

走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。

敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。

走动式管理是REM精细管理的重要保证。

企业的员工作业劳动在现场，企业的矛盾问题集中展现的现场，不到现场抓管理，耳不聪，目不明，遥控器失灵。尤其是到煤矿井下现场管理，苦脏累险难，但是不到现场，或者只是下井到现场而不走动，一切管理都无从谈起。现场走动式管理是精细管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证。阳煤集团通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，实现精细管理的目标，把过去对干部深入基层、深入现场、深入群众、转变作风等一般性号召变为精细化的现场走动式管理系统。

(1)制定走动式管理的标准体系。一是走动式管理次数的具体要求。二是班次或时段，按照巡查不空岗的要求，合理安全巡查班次。三是时间跨度。四是管理内容。五是区域范围。六是发现问题解决问题的定量指标。七是奖罚标准。

(2)建立调控考核体系。主要有五个环节构成，一是登记环节，各级干部走动前都要按照管辖范围和责任体系，在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板，并在A卡上登记所到的具体地点。查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度。二是处置环节。在走动式管理过程中，各级领导干部要坚持带着问题下，发现问题查，解决问题上的原则，能现场解决的问题，要在现场及时解决，不能解决的，要及时反馈，并通过碰头会、分析会，以及巡查问题反馈通知单，及时进行解决，找出原因，分清责任，严格奖惩，形成闭合。三是旬分析调控环节。每旬由责任部门在认真收集各单位、各系统走动式管理情况的基础上，对走动式管理的进展情况进行综合分析，写出通报，提出整改意见。四是月考核环节，每月由组织、人事部门对各级干部的走动式管理情况进行汇总，并报考核办，进行严格考核，考核要做到公开、公平、公正。五是讲评环节，各单位每月要定期召开走动式管理讲评例会，由主要领导对各级干部的走动式管理进行简要讲评、奖优罚劣，安排部署下一步走动式管理工作的重点。

(3)设置图表管理系统.为实现走动式管理的记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精细，特设置五种走动式管理图表，并要逐日、逐旬、逐月填报。一是区域图，即岗位分布覆盖图，具体

明确管辖范围及岗位所处位置。二是责任体系图，即体现管理结构及职责分工情况统计表，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题，形成细化量化的逐级管理责任体系。三是走动式管理A卡，即每次走动式管理的效果和总体评价表，走动管理的管理者与现场作业的工人，要实现双向监督、互动互签、相互制约。四是登记表，即走动式管理的详情登记表，具体掌握各级干部每次所到的时间、地点、所查问题隐患、分析过程、处理结果。五是网络图，即实现管理层级的清晰化、公开化，具体标明各级干部到达走动巡查的地点、岗位。

走动式管理，促使所有的管理干部，都能尽职尽责，实现动、静结合，用60%精力放在现场走动管理上，用40%的精力分析问题，思考现状，研究对策，提出思路，最大限度地实现零缺陷、零漏洞、零空白的全过程全天候流程控制。

“走动式管理”要走动

博锐管理在线，2005年8月10日，作者：尚阳，杭州尚阳企业管理咨询有限公司

提起跑市场，很多企业的领导都感到力不从心——每天工作很忙，有很多事情要处理，哪里有时间亲自去跑市场？有时候即使兴之所至，到了市场上也不知如何入手，感觉好像没什么效果。笔者认为，有这样想法的领导是因为对经常跑市场的重要性和必要性还没有深刻的认识。实际上，领导跑市场是现代企业“走动式管理”的最重要的一种形式，它不仅对企业营销意义重大，它对企业战略、管理沟通，甚至人才队伍建设都有着至关重要的作用。

在市场竞争越来越激烈的今天，现代企业如果没有一种“以市场为导向”的理念，企业领导如果没有敏锐的市场感觉和快速准确把握市场变化的能力，企业就会在竞争中成为慢鱼，很容易被快鱼吃掉。在瞬息万变的市场竞争中，谁能在第一时间抓住稍纵即逝的商机，谁就能在未来的竞争中抢占先机，占据主动。在企业对市场信息快速反应体系未建立或未完善时，领导亲自去市场，就能从市场一线了解到、感受到市场的最新信息，对企业贴近市场、服务市场、快速反应，正确及时地营销决策提供至关重要的依据。

企业领导不亲自跑市场，为什么会难以把握准确的市场信息呢？一是由于很多企业营销体系管理层级过多，企业老总听到的是通过层层汇报上来的市场信息，这些信息往往有遗漏、偏差，甚至有虚假成分；二是由于人的本性对信息有选择性知觉作用，在信息传递过程中，人们往往会选择那些对于自己有利的信息，而舍弃一些对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况又是非常重要的。如果企业老总将这些失真的、不准确的信息作为决策依据，作出来的决策肯定是不正确的或者是有偏差的。所以，如果老总经常去市场跑跑，通过自己亲自看、听、问、感觉、分析和判断，就能较准确的把握市场信息，避免出现因为市场信息的不准确、不全面造成的决策失误。娃哈哈老总宗庆后说过，他从来不看那些长篇大论的市场汇报，他一年有200多天都是在市场上跑，所以他得到的大量市场信息都是来自亲身感受，很多新产品的开发以及打压竞争对手的重大决策都是在此基础上形成的，所以往往是快速、有效的。

企业老总跑市场，除了对企业营销上意义重大以外，对企业战略也有重大的意义。首先，企业战略的制定离不开企业老总亲自对市场的调研、分析和判断，在市场信息准确把握之后才能形成正确的决策。其次，当战略制定后，企业老总经常去市场上跑跑，看看市场的反应，可以了解、验证战略的正确性，及时作出必要的修正和调整，如果执行上有偏差，通过对市场原始信息的把握而达到“窥一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在战略实施过程中，老总跑市场可以使企业战略从高空落地。在市场一线检查战略的贯彻落实情况，不仅可以鼓舞士气，还可以了解客户和消费者的反应，以确保战略目标准确、有效实施。

麦当劳之父克罗克当年发现职能部门的经理整天呆在办公室，存在着人浮于事的官僚主义，习惯躺在舒服的椅子靠背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经历的椅子靠背都锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划——走动式管理”：常到各公司、各部门、各市场走走、看看、听听、问问。

企业领导和销售人员的经常沟通是非常必要的，领导跑市场使老总和一线销售人员从单向“沟通”变成了双向沟通，上下互动，信息渠道更加畅通。通过和最底层销售代表的沟通，企业领导就容易与销售人员进行沟通，因为了解了他们之所想，就会急他们之所急，就会与他们有共同语言。老总既了解了销售人员的思想动态，鼓舞了士气，又能了解到很多真实的市场信息，更能够通过“放大效应”树立企业家“平易近人，求真务实”的管理想象。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀的销售人才是企业的宝贵财富，企业老总经常到市场去走访，有利于发现和提拔优秀的销售人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。

跑市场的中医之道

既然领导跑市场有如此重要的作用，有的领导可能也想抽空去跑跑市场，但或许他会问，市场到底该怎么跑呢？

笔者认为，领导跑市场要掌握四多原则：一要多看，看自己及竞品的市场铺货率、占有率怎样，有没有上升或下降的趋势，看终端陈列和宣传到不到位，人员到不到位以及政策到不到位等；二要多听，听销售人员、经销商、消费者对公司产品、服务、品牌、价格、广告、促销和各种销售政策的意见和建议；三要多问，问销售人员、经销商所掌握的竞争对手的最新动态，问销售人员在想什么，对公司对于销售奖励政策有没有意见，问经销商、消费者对于公司产品、服务有何意见和建议；四要多想，想市场终端的表现有没有完整体现公司的战略意图，公司与销售人员、经销商、消费者的沟通是否充足、及时和有效，如何提高销售人员和经销商的积极性、消费者的满意度，有什么新发现、新感觉、有什么好方法可以提高销量等。对领导跑市场，笔者有一个重要心得——领先客户调查法，因为领导跑市场调查面有限，选择有代表性的优秀客户、典型、重点对象进行访谈能够在较短时间内获取到更多、更深、更精辟、更有价值的市场信息。企业领导在市场上多看、多听、多问、多想可以得到大量市场第一手资料和切身的感受，在对间接的市场信息（如报表、汇报、商业情报等）进行甄别、分类、筛选、组合、提炼时，才能做到去伪存真、去粗取精，找到真正最有价值的市场信息，企业才能在激烈的市场竞争中先人一招，胜人一筹。

宗庆后如何跑市场

娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——一年中他有200多天在市场一线跑。娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，他总结成功时说是在市场上跑出来的，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。他认为企业发展最重要的两个环节就是市场营销和产品研发，只有牢牢抓住市场这个龙头，重视产品研发，才能保证企业快速发展。

宗庆后经常对媒体说他是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法很不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场的情况他下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上跑的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感好不好，包装好不好，广告效果怎么样，竞争对手在做什么活动，经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再通过对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决策。20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”（8家主要碳酸饮料企业除健力宝之外，其余7家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没）事件。一直到1998年以前，再也没有人敢去尝试生产中国人的可乐，虽然也有不少企业依然做着“复兴民族可乐”之梦，但对前景顾虑重重，其中最有名的就是乐百氏花重金请麦肯锡做了一个大规模的市场调查，得出的结论就是“两乐太强大，生产民族可乐已没有空间和可能”。在这种背景下，宗庆后经常跑市场，潜心研究两乐在分销渠道上的空白点、中国消费者的需求特点。多次的市场调研之后，他总是难以下定决心，还是一位重点经销商（领先客户）的建议让宗庆后下了最后的决心，并找到了正确的市场切入策略：“农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。结果，1998年6月，非常可乐一炮打红，而且一路高歌猛进，直到现在和两乐分庭抗争，三分天下。

在娃哈哈里，每个销售人员每隔3天就会读到一篇《销售报道》，这份通报就是宗庆后亲自写出来的。在通报里，不仅有全国各个市场的销售状况评比和分析，还有对于各个时期市场形式的分析和判断；不仅有娃哈哈各系列产品的销售思路、方法、政策，还有公关广告活动、促销活动、品牌建设等多方面的内容，可以说是一个娃哈哈营销教案式全书，娃哈哈营销“羊皮卷”。这么密集、系列的销售指导文件，即使说宗庆后是个营销感觉派，但如果他没有用大量的时间跑市场，仅凭“闭门造车”的主观想象是决然写不出来的。

宗庆后跑市场的过程是他理性和直觉相结合的过程。他对一个销售政策还没有眉目的时候，就会到市场上去找感觉，等到他销售政策制定出来后，他又会到市场上去验证，看看又什么需要调整、补充的。勤跑市场使他的思路越来越清晰，结论越来越准确。宗庆后良好的市场直觉，跟着市场的感觉走，正是他长期坚持跑市场磨炼出来的，娃哈哈的成功与宗庆后长期坚持亲自跑市场是分不开的。

以上文章均发表于《销售与市场》2005年第四期（中旬刊）

（尚阳，中国著名分销渠道专家，营销战略专家，浙江大学创新与发展研究中心研究员，尚阳企业管理咨询公司董事长，曾任娃哈哈集团市场总督导。荣获第三届中国杰出营销人金鼎奖、中国十大营销策划专家，中国十大企业培训师，中国生产力学会策划专家委员会专家。联系电话：0571-87018796，E-mail：snzs@vip.163.comsy186@163.com）

走动式管理日记 篇2

教育现代化要求幼儿园的管理要有新思想、新思路,大规模幼儿园管理更需要精细化管理,以最优的策略、最简便的操作达到最大的效益。基于园所发展实际,借鉴企业管理的模式,河北一幼大胆尝试“走动式”办公,强化管理者的管理行为,对幼儿园各个园区管理实施有效的监督,实现现场管理控制,试图达到管理“无盲区”。“走动式”办公是精细化管理的一个手段,通过实行“走动式”办公,形成“人人都管事、事事有人管、事事能落实”管理局面,提升了园所精细化管理水平。

一、把握“走动式”管理的理论

“走动管理”的概念起源于美国管理学者1982年出版的一本书。

通过学习了解,把握精髓,我认为“走动式”办公特征表现为:一是了解实情。通过深入一线走走、看看,全面了解情况,掌握第一手资料,使管理者做到心中有数。二是沟通交流。通过与教师沟通,掌握及时、可靠、全面情况,为准确决策打下基础。三是现场管理。通过检查各部门、各项工作,将走动中发现的问题,第一时间解决,督促教师积极工作。四是建立情感。通过和教职工交流形成和谐、融洽、平等的关系,拉近上下级距离,相互信任与配合。

二梳理“走动式”办公的含义和形式

我园所倡导的“走动式”办公基本含义是树立全心全意为教师、幼儿、家长服务的思想,坚持求真务实的工作作风,管理者深入各园区,走进班组,走动中发现问题,第一时间解决问题,为幼儿园工作指明方向,减少工作失误,在走动管理中提升幼儿园精细化管理水平,不断提升保教工作质量。

“走动式”办公的形式:园长“走动式”办公,园长对三个分散园区进行“走动式”办公,搜集最新讯息,并结合园区实际情况作出最佳判断,及早发现问题,解决问题。领导班子“走动式”办公,班子成员对一个园区(意奥园)的走动办公,是弥补意奥园缺乏干部,把办公室搬到意奥园区,通过班子成员分工不同对教学工作、后勤工作进行现场管理,以确保意奥园管理顺畅,把管理落到实处。部门负责人“走动式”办公,事务员、食堂管理员对部门工作“走动式”办公,到非长期办公园区(昆石园、意奥园),协调指导该园区分管或兼职人员工作,研究解决具体工作问题,制定工作计划。

三、探索“走动式”办公的主要做法

在探索“走动式”管理过程中,主要采取“四一”方法,即做好“走动式”办公四部曲、完成“走动式”办公记录。

1. 做好“走动式”办公四部曲。

“看”,就是观察。

领导干部走进园区部门、班,观察教师一日活动的每个环节,观察教师工作的精神状态、教师的行为等,采用不同的观察方法,如全景观察、重点观察、比较观察等。

“访”,就是访问。

领导干部走进部门、班,倾听教职工的需求、合理化建议,倾听幼儿家长的意见。倾听、互动,创造想说、敢说、有机会说,得到积极应答和人际沟通环境。

“查”,就是检查。

领导干部走进教师工作、课堂实践,巡查过程中用幼儿园评价标准和幼儿园工作规范,检查教师的日常工作,指导保教行为。

“追”,就是落实。

领导干部在“走动式”管理中发现了问题,第一时间现场解决不了的,需要进行上报反馈、讨论研究决定,要带着问题开领导班子会,明晰问题,制定有效措施,落实精细化管理。

2. 完成“走动式”办公记录。

我园研制了《领导干部“走动式”管理记录表》,其中包括时间、走动部门或班、发现问题、解决措施及反馈。“走动式”管理涉及的人员包括园长、后勤副园长、教学副园长、事务员、食堂管理员。领导干部、部门负责人每周进行“走动式”管理一次,园长每周各园区至少一次,及时了解部门、班的工作情况,填写记录表,进行反馈。

走动式管理 篇3

彼得斯认为，走动式管理要完成三大目标：(1)倾听；(2)指导；(3)协助。

顾名思义，走动式管理不是呆在办公室里翻阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。在走动中，领导者的主要角色是倾听者。通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中，领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同和接受公司的价值理念。走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。

走动式管理不是视察活动。走动的目的是“要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。”可见，走动式管理的前提假设是估计到员工在工作中可能会有一些东西妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动，帮助员工解决困难，指引员工而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。

走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议，它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。总之，优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。

走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”。走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于领导者身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。

走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多的礼节和规矩。走动式管理的规则有以下几个特点：首先，管理者不会带着随从一同前往；其次，走访遵循从基层开始的顺序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见领班工头，更不是去找部门经理；第三，穿着不能过于严肃庄重，休闲服T恤衫都是合适的。

走动式管理之我见 篇4

2月19日，控股集团下发了《关于推行“走动式管理”工作方式的通知》，决定在全集团推行“走动式管理”工作方式，我认为这一决定符合当前集团实际，十分必要。

“走动式管理”的提法来自西方先进企业的管理理念，最早由管理学大师帕斯伊尔提出，现已被无数企业奉为“管理圣经”。“走动式管理”其本质是讲求一种和谐的非正式沟通氛围，强调管理者身先士卒，深入基层，及时发现并解决工作中出现的问题，同时体察民情，并与之保持密切的联系，给予关心和激励。

走动式管理的目的是通过走动强化管理者的责任心、增强管理者的使命感，通过走动加强高管与普通员工之间的情感交流、关注普通员工的幸福度，它突出细节，注重小事，最后凝聚成了“把每一件小事都做得更精彩”的工作理念。

麦当劳曾有一段时间面临严重亏损的危机，其创始人克罗克发现，经营亏损的一个重要原因是公司部门经理习惯于躺在舒适的椅背上对下属指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上，于是克罗克想出一个“绝招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。经理们被迫纷纷走出办公室，深入基层了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。这一成功经验起码给我们下面四点启示。

一、走动加深情感。在走动中了解员工，贴近员工，掌握员工的思想动态，加深管理者与员工的感情，缩短认知上的差距，建立良性互动关系，树立统一的价值观和管理服务理念，进而形成强大的凝聚力和工作合力。

二、走动提高时效。大量的管理工作在现场、在基层，矛盾和问题也集中在现场、在基层。不到现场抓管理，则耳不聪、目不明;不到现场和基层搞服务，则路不明、效不显。管理者要第一时间掌握第一手资料，发现推广经验，制止消灭问题，提高管理决策的科学性和准确性。

三、走动促进精细。管理者不需要事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、更周密，因此只有每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。

四、走动发现人才。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀人才是企业的宝贵财富，高管经常下基层，有利于发现和提拔优秀人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。

要使“走动式管理”取得实实在在的效果，必须树立一种意识、注意两个关键、做到三个结合、把握四个要素。

一种意识：就是领导带头。“走动式管理”是一个系统工程，必须从上而下，领导率先垂范，常抓不懈，具体工作制度化，而不能是一阵风，更不能是形式主义。

两个关键：凝神倾听和将心比心。一要善于倾听，用真诚和尊敬的态度与下属交谈；二要将心比心，设身处地，换位思考，帮助下属解决工作和生活中遇到的各种困难，与下属员工建立信赖合作关系。

三个结合：要结合客户需求、难点问题积极“走动”，仔细调查，深入研究，有的放矢地制定解决措施和服务政策;要结合当前市场竞争面临的新形势、出现的新情况，联系实际，拓展工作思路，创新工作方式;要结合市场未来变化的新趋势，把“走动式管理”与市场战略的制定紧密联系起来。

走动式管理日记 篇5

为扎实有效地推进机电科精细化管理制度的落实，形成“人人都管事，事事有人管，事事有落实”的制度化管理局面，规范现场管理，促进我矿安全生产，特制定机电科人员走动式管理办法。

一、使用范围

机电科所有人员

二、巡查范围

井上下所有系统、岗位、施工地点均在走动式检查范围内。

三、巡查内容

1、检查现场设备维修质量、文明生产情况；

2、检查现场隐患排查和各种记录填写情况；

3、A卡执行情况；

4、岗位质量标准化情况；

5、设备点检制执行情况；

6、各项机电管理制度执行情况；

7、监督区队管理人员的工作质量；

8、矿安排各项工作的落实情况；

9、规程措施的执行情况；

10、准军事化管理执行情况；

四、巡查路线及周期

1、机电科科长

走动路线

Ⅰ路： 地面供电系统

Ⅱ路： 井下供电系统

Ⅲ路： 主提系统

Ⅳ路： 辅助提升系统

Ⅴ路：主排水系统

Ⅵ路：提风系统

Ⅶ路：压风系统

Ⅷ路： 采区运煤系统

要求：

每月各系统必须巡查一遍。

2、机电科采掘副科长

走动路线

Ⅰ路：-210～-450后组二采区

Ⅱ路：-450～-750前组三采区

Ⅲ路：-750～-840前组三采区

Ⅳ路：-750～-840前组一采区

Ⅴ路：-840～-1010前组一采区

Ⅵ路：-1100水平

要求

每月对规定的巡查路线覆盖一遍。

3、机电科大型设备副科长

走动路线

Ⅰ路：-210各车间

Ⅱ路：-450各车间

Ⅲ路：-750各车间

Ⅳ路：地面各车间

Ⅴ路：地面～-450管子井

Ⅵ路：-450～-920管子井（包括-920泵房）Ⅶ路：压风系统

Ⅷ路：提风系统

Ⅸ路：主运系统

要求

每月巡查一遍。

4、机电科供电副主任

走动路线：

Ⅰ路：地面供电系统

Ⅱ路：地面～-450供电系统

Ⅲ路：-450～-920供电系统

要求：

每月巡查一遍。

5、机电科工程师

走动路线：

Ⅰ路：-210各车间

Ⅱ路：-450各车间

Ⅲ路：-750各车间

Ⅳ路：地面各车间

Ⅴ路：1409综放工作面

Ⅵ路：1611综采工作面及-1100岩石作业线 要求：

每月巡查一遍。

7、各管理专业组人员：

走动路线

走动式管理日记 篇6

厂属各单位、机关各科室：

为提高我厂精细化管理和现场质量标准化水平，强化干部管理行为在工作中实施有效监督，全面推行干部走动式管理，要求各级管理人员按管理权限、岗位职责要求，深入生产一线，实现重心下移，重点放在安全隐患排查、查处三违、质量标准化、文明卫生动态达标、作业计划落实兑现、规章制度执行等方面，最终达到现场无“三违” 安全无隐患。特制定本办法。

一、组织机构

（一）干部走动管理领导组：

组 长：厂长、党总支书记

副组长：工会主席 经营厂长 机电厂长 总工程师 安全厂长

（二）下设干部走动考核办公室：

主 任：常 胜

成 员：郭 梅 李小丽 梁少杰 秦海斌

干部走动考核办公室设在安监站。

二、走动要求及问题处理

（一）厂级领导每人每月必须组织一次由当日值班人员参加的现场走动检查，检查区域由厂领导选择，厂领导填写厂级领导下现场走动表，厂副值班填写干部走动记录卡（表一），交安监站存档。

（二）职能部门综合办、安监站、机电工程管理科、政工科、生产调度科、供应科每月各组织一次业务性检查，检查方法和内容由各职能部门根据自身特点和分管业务自行确定，但要注重实效，同时做好检查记录。

（三）厂主、副值班、每月按实际值班天数走动生产岗位，每次至少走动厂内生产区域一个，全部“三期”施工现场，但不能一次全部走完生产区域。同时到集控室、锅炉房了解生产及有关情况，按规定填写干部走动记录卡（表一）。

（四）厂副值班每月还必须走动全厂所有门卫、瓦斯监控室和杜峪、堡上排矸点一次，并按规定填写干部走动记录卡（表二），每次至少走动一个区域，也可一次全部走完。

（五）生产部门值班中层，随时掌握本部门生产情况，全部走完管辖区域的所有岗位，填写干部走动记录卡（表一），同时每月必须走动全厂区域一次。涉及既是厂副职班，又是生产部门值班人员，原则上按照生产部门值班考核。

（六）所有走动者要严格按照本办法规定的走动时间、走动范围与次数进行走动式查岗巡检，所到岗位由岗位司机在《干部走动记录卡》上填写、时间、姓名，走动者在干部走动卡和《岗位记录本》上填写走动日期、时间、姓名、现场发现问题及处理情况等，每走动一次填写一张记录卡，记录卡填写要格式规范、字迹清楚。

（七）值班期间，必须对我厂所有施工单位进行不定时走动，所到施工区域由施工单位监理人员和现场安全负责人签字，方能作为走动有效，否则视为无效走动。

（八）所有走动者每次至少发现隐患2条。

（九）所有走动者每季度必须抓“三违”一人次。

（十）所有走动者发现的问题尽量与自己所管辖业务有关。

（十一）所有走动者对走动区域实行值班时间负责制。

三、走动范围

为了加强走动效果，使走动范围覆盖到厂房的每一个角落，增加走动者与一线职工的交流互动时间，结合我厂实际情况，把全厂生产岗位和所有门卫、排矸点、施工单位分为四个区域。

（一）生产岗位划分：

第一区域：准备车间管辖范围涉及的施工单位

第二区域：主洗车间管辖范围、集控室、水洗矸石仓涉及的施工单位

第三区域：洗水净化车间管辖范围、煤质化验室、锅炉房涉及的施工单位

第四区域：运销车间管辖范围涉及的施工单位

（二）所有门卫和矸石山划分：

第一区域：东大门、原公司办公楼、厂区门卫

第二区域：厂办公楼、原煤磅房、西大门门卫

第三区域：汽运公司、加油站、精煤磅房门卫

第四区域：杜峪或堡上排矸点（根据汽运公司排矸路线只选择走一处即可

四、走动时间

所有走动者每月必须有一次走动时间在 23：00－6：00之间，其余次数可根据生产情况自行确定走动时间。

五、信息反馈及处理办法

（一）各级领导干部要坚持“发现问题查、解决问题返”的原则，能在现场解决的问题，尽量现场解决，现场暂时不能解决的，交由安监站、机电工程管理科汇总，查找原因，分清责任，进行安排落实、复查、反馈、形成闭合。属重大安全隐患的问题，由安监站汇报厂领导后，组织相关部门进行落实。

（二）所有干部在走动过程中发现的问题填写在《干部走动记录卡》和岗位记录本上（其中“三违”行为要当事人、当班班组安全员、值班主任分别进行签字），并及时通知厂副值班人员，由厂副值班人员在次日早调会通报，属“三违”罚款行为的，由安监站当日下罚款通知单，在月底统一交综合办劳资备案，并由综合办在部门工资中扣除；属“三违”培训班行为的，按“三违”人员培训管理办法执行。其它问题由各分管厂长根据实际情况安排处理，其处理结果由各相关部门负责督促落实，并纳入相应单项考核。

（三）巡查互动签字，实现双向管理。干部走动者在巡查现场时要持“干部走动记录卡” 在巡查时，发现问题要及时纠正，对当时处理不完的要如实填写到走动表上，并让该作业区的现场负责人签字。同时，干部也要在所巡查作业区的职工岗位记录本上签字，以此实现双向互动管理。

（四）履行反馈责任，实现信息畅通。干部走动式管理表由安监站统一发放、收回、保管。干部走动表必须在次日上午早调会前放入带班室文件盒内，由安监站负责整理。

（五）安监站及时统计分析，抓好考核。并抽专人将巡查发现的遗留问题如实登记清楚，在协同网上将所发现的问题、隐患反馈到责任部门和分管领导，责任部门必须在规定的时间内整改完毕，报安监站备案。

（六）安监站每月负责对干部走动式管理次数、班次、巡查区域、岗位及解决问题的数量、处理结果等情况进行核实后，及时向有关领导汇报，以便掌握每个干部近期的工作情况和生产管理中存在的问题，并汇总进行考核。

六、考核办法

（一）考核对象：厂主、副值班人员，生产部门值班中层。

（二）对主值班、副值班、生产部门值班中层人员未能按要求完成走动任务的进行如下处罚：漏走岗位，罚款 10元/个；当日值班未走动的，罚款 200元/次；发现问题条数不够，罚款 20元/条；发现问题但不注明处理建议，罚款 10元/条；一片区域漏走岗位累计达到 50%，该次走动无效；未完成发现“三违”人数的，季度考核时扣除当月安全奖。

（三）涉及施工单位的地方，每个施工点（一个施工单位至少一个点）务必走动到位，并由现场负责人签字方生效，否则按照未走动处理，罚款 200元/次。

（四）对干部走动式管理表检查出的问题，没有在期限内得到及时整改而进行处罚的，要实行责任连带。罚款的金额为 20元／条（次）。处罚只针对干部，由安监站在次月 2日前，将处罚情况统计汇总并经分管厂长签字后从安全奖中扣除。

（五）厂主、副值班人员出差、请假、调班于当月 25日前将出差派遣单、请假条、调班申请单经厂长审批后报安监站备案，以此核减走动次数。

（七）按要求完成所有走动者，将按考核得分发放当月安全奖。

（八）干部走动情况将在我厂 LED显示屏上和带班室进行公布。

七、本办法解释权归安监站。

八、本办法从 2012年1 月 1 日开始实施，原《干部下现场走动管理考核办法》同时废止。

附件：

1、《干部走动记录卡表一》

2、《干部走动记录卡表二》

走动式管理日记 篇7

“走动式管理”的理论论据

“走动式管理”的定义走动式管理 (Management by Wandering Around, MBWA) 是指高层主管经常抽时间前往各个办公室走动, 以获得更丰富、更直接的员工工作问题, 并及时了解所属员工工作困境的一种策略。“走动式管理”的概念起源于美国管理学者彼得思 (T J Peters) 和瓦特门 (R H Jr.Waterman) 在1982年出版的《追求卓越》 (In Search of Excellence) 一书。该书提到, 在表现卓越的知名企业中, 高层主管不是成天待在豪华的办公室中等候部属的报告, 而是在日理万机之余仍能经常到各个单位或部门走动。高层主管应该至少有一半以上的时间走出办公室, 实际了解员工的工作状况, 并给他们加油打气。

“走动式管理”的内涵 (1) 搜集最直接的讯息。“走动式管理”不是到各个部门走走而已, 而是要搜集最直接的讯息, 以弥补正式沟通渠道的不足。正式的沟通渠道通过行政体系逐级上传或下达, 容易产生过滤作用以及缺乏完整讯息的缺点;另外, 通过正式沟通渠道搜集到的讯息往往缺乏实际情境的辅助, 不易让主管做出正确的判断, 会因此失去解决问题的先机。“走动式管理”就是要上层主管勤于搜集最新讯息, 并配合情境做出最佳判断, 以及早发现问题并解决问题。 (2) “走动者”应具有敏锐的观察力。在走动过程中, “走动者”必须能敏锐观察到工作的情境与人员及其所透露出的讯息;同时也通过询问、回答、肢体语言等对讯息做出及时回应。“走动者”的态度也很重要, 如果让员工或同仁有被视察的感觉, 就很难获得想要获得的讯息;如果来去匆匆, 也难达成预期效果。同时, “走动者”也不必期望每次都能获得新的讯息, 只要有机会获得最新讯息, 就能防患于未然, 不必等到事发之后再焦头烂额地处理。

实施“走动式管理”, 必须坚持做到“四注重”

要在学校真正有效地实施“走动式管理”, 必须坚持注重倾听、注重沟通、注重服务、注重引导等四个方面。

注重倾听倾听是实施“走动式管理”的第一要务。教学管理者认真地倾听, 让教师觉得受到了尊重, 关注与平等是教师与你真诚交流的前提。

注重沟通在教学管理中始终要以诚为本, 用心沟通。只有你的真诚感动了教职工, 他们才会与你敞开心扉沟通, 你才能在走动过程中获得真实的信息, 发现真实的问题。

注重服务教学管理者应真心实意地为教师提供一切必要的服务。在教学管理过程中, 能够帮助教师解决的事要立即为教职工解决;不能解决的, 要对教职工做好解释工作, 让教职工了解政策、认识政策。

注重引导变指责为指导。在走动过程中, 发现问题是必然的, 对发现有问题的教师不能一味责怪、批评, 这样只会引起教师的反感。处理问题要从教师的角度出发, 平心静气地帮助教师查原因、找症结, 并给予必要的指导。只有这样, 教师才会接受你、感激你, 并在今后的工作中将功补过, 并有所作为。

教学管理者实施“走动式管理”的具体做法

深入课堂与教师一起教通过深入课堂教学, 让自己能够及时了解教情、分析教情;通过自己以身示范的行为改变教师的习惯, 从而改善教风。例如, 笔者在深入课堂教学时, 发现很多教师都是上课铃声响了才出休息室, 到教室上课时已经过去了三五分钟。发现这个问题后, 笔者没有责备教师, 而是自己每次都是铃声落就进教室。通过笔者自己的行为为教师做出示范, 开始时有一部分教师跟随行动, 后来绝大部分教师一起行动。示范作用比语言要求更容易让人理解与接受。

深入课堂与学生一起学通过深入课堂听课, 了解影响教师教学积极性和制约课堂教学效果的原因;了解学生学习过程中存在的和可能遇到的问题, 并提出有针对性的解决方案。只有全面、准确地掌握教情学情, 才能为学校教学常规管理以及教学质量监控提供真实可靠的决策依据。

直接进入教师休息室办公通过与教师“零距离”接触, 加强交流和监督。检查教学活动秩序, 及时处理偶发事件。走动时记录观察到的现象和存在的问题, 并及时解决发现的问题。

“走动式管理”的优势

在教学管理过程中应用“走动式管理”具有以下四点优势:

“走动式管理”是一种情感管理当你深入到教师中走走、看看、听听、问问, 在走动中与教师谈心、沟通, 了解教师需求, 关心教师疾苦, 无形中缩短了管理者与教师的距离, 增进了与教师的感情。教师觉得你和蔼可亲、平易近人, 你的工作思路就能被教师自然地接受, 整体教学工作就能向前向好推进。

“走动式管理”是一种现场管理“走动式管理”强调的是在走动中改进工作作风, 避免高高在上的错误判断。在走动中总结经验、发现问题, 可减少办事环节, 提高工作效率, 使我们在制定政策和管理制度时更具有科学性和准确性。

“走动式管理”是一种互动管理“走动式管理”创立了上下联系、内外结合的互动管理机制, 能在走动中拓展管理时空, 使管理无处不在、无时不在, 真正做到了时时有人管、事事有人管、处处有人管, 促使所有的教学管理干部尽职尽责。

“走动式管理”是一种细节管理作为教学管理者, 对细节一定要比他人观察得更细致、更周密, 在细节操作上成为员工的榜样, 并形成一种威慑力, 使每个员工都牢牢记住并养成良好的工作和生活习惯。

推广“走动式管理”的思考

在实施“走动式管理”的过程中, 笔者不断摸索和思考, 认为要推进“走动式管理”在更大范围实施, 还需要从以下几方面制定相应的措施。

确定“走动式管理”人员范围在学校参与“走动式管理”的人员可设定为学校领导、中层教学管理人员、一般管理人员。这样, 可以分层次、分梯队地与教职工进行多方面、多形式、多层次的沟通, 有利于学校管理政策的落实。

确定“走动式管理”区域学校领导的走动范围应该是整个学校, 主要是深入教室和工作现场, 与教职工交谈, 查看教学设备和设施, 对职工思想动态进行了解, 帮助各部门进行横向沟通, 指导中层管理人员工作。中层教学管理人员的走动范围应该是本单位, 主要是要深入课堂进行教学和听课;深入教职工活动场所与教职工一起活动, 在与教职工共同工作和活动中做好学校制度的落实和解释工作, 指导一般教学管理人员做好教学服务工作。一般管理人员走动的范围就是本人的工作范围, 主要是下达工作任务和督促有关人员完成工作。

确定“走动式管理”的具体内容“走动式管理”的具体内容包括发现问题和处理问题。“走动者”在“走动式管理”过程中发现问题, 应填写在相应的隐患登记本上, 并注明发现问题人姓名。如有安全隐患, 就应登记在安全手册上, 同时要求相关的责任单位负责人签字。“走动者”应对“走动式管理”过程中发现的问题进行筛选、汇总, 以书面形式通知到责任单位和责任人, 要求责任单位负责人和责任人在通知单上签字, 并注明整改时间、整改措施等。

制定“走动式管理”制度要实施“走动式管理”, 就必须有相应的制度来保证。应有人员、时间、频率、措施、记录、整改等要求。

“走动式管理”是一门艺术。如果教学管理者在第一时间深入教学第一线, 把问题解决于事发之前, 实施措施行于现场之中, 感情沟通于干群之间, 那么, 我们的教学管理理念就会不断更新, 管理效率与效果就会明显提高。

参考文献

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