投资公司考核管理办法

投资公司考核管理办法（共11篇）

投资公司考核管理办法 篇1

公司考核管理办法

（一）试用考核：员工试用期间（职员3个月，作业员30天）由试用单位主管负责考核，期满考核合格者，双方订立聘用合同。

（二）平时考核：

1.各级主管对于所属员工应就其品德、学识、经验、能力、工作、效率、勤惰等，随时作严格的考核，凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2.人事部门应将员工出勤进行统计，作为考核参考。

（三）考核：其办法另订。考核成绩分为优、良、合格、不合格四种。

员工考核每年元月举行，由直属单位主管考核并由考核小组核定。

每年对班组长以上管理人员进行民意测评，作为干部考评依据，考核人员应严守秘密，不得循私舞弊。

投资公司考核管理办法 篇2

1建筑公司施工项目绩效考核的现状

一是理想主义色彩过于浓厚, 对项目质量采取100%准确率的要求和“零差错”目标。固然, 1%的差错对于任何当事人来说都是100%的损害。然而, 放眼全球, 从古至今没有哪一个企业的项目管理中在项目的质量上敢于承诺实现100%的无差错。因此, 要求所有项目质量标准上的100%, 只能说是理想主义, 是施工项目设计和管理实践所应当努力实现但难以企及的理想目标, 因此不能简单地规定硬性要求;二是考核标准“一刀切”, 一个地区不同层级或同一层级的建筑公司, 因所在的地区差异, 包括企业因素、经济发展因素、历史传统因素, 甚至文化因素都是各不相同的。因此, 在项目管理工作发展上也必然呈现差序格局。绩效考核标准体系不能不予以考量。三是唯数据论, 定量化。经济工作的考核尚且反对唯数据论, 有些地方的考核体系对各项检察业务工作和综合工作分解成若干指标体系加以量化且上不封顶, 以数字大小论高低、排名次。四是部门之间考核标准的“冲突化”, 这是部门主义在考核标准体系中的突出反映。宏观上看, 质量监督成效愈突出, 必然反映出其他部门存在问题。而就检察机关自身而言, 这种考核上的冲突却是应当可以避免的。

2建筑公司施工项目绩效考核管理体系的建立

2.1领导要重视绩效考评

首先要通过宣传、教育、引导使职工进一步转变思想观念, 使大家认识到绩效考核是绩效管理的一个部分, 开展绩效考核的目的不是为了扣分, 是为了大家改进绩效, 更适应岗位的需要。同时中心还要加大绩效的分析、沟通、反馈工作。加大培训工作, 提高职工的基本素质, 围绕近年来的技改、技措项目, 加强作业指导书的培训、紧急预案的培训, 提高岗位职工的操作技能, 改进绩效。

2.2加强对考评执行人员的培训

首先是, 推行“岗位准入制”, 有技能才有岗位即根据岗位性质、工作内容和岗位对员工技能素质的要求, 对不同岗位提出不同的最低技能等级要求。比如技术含量较高的中控岗位必须具备高级工及以上技能等级, 其他技能操作岗位必须具备中级工及以上技能等级, 对属于简单劳动的粉刷仅要求初级工技能等级。为了引导员工尽快达到岗位准入要求, 中心遵循“实事求是、分类实施、培训为先、教育引导”的原则。建立了激励约束机制。对不能达到本岗位技能等级要求的, 绩效奖考核基数调减50元。对通过培训达到技能等级要求的, 可以参加相关岗位的缺员竞聘。通过实行岗位准入, “有技能才有岗位”成为广大员工的共识, 思想观念得到进一步转变。同时, 员工技能等级的普遍提高, 又进一步成为绩效提高的“助推器”, 在一定程度上提升和改善了员工的绩效。同时在绩效考核过程中, 要强调沟通的重要性, 认为绩效面谈是绩效管理中必不可少的一环。要解决员工感觉合理的问题, 沟通也是必不可少的工作。主管和其负责的员工进行绩效沟通, 并征求员工对于年底奖金的看法, 尽可能去通过信息的补充, 来平衡员工的心态。

2.3强化绩效考评基础工作

员工绩效考评工作作为项目人力资源管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开组织的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善, 同时员工绩效考评也要成为企业文化建设的价值导向。比如某某单位狠抓员工作风纪律整顿, 全面推行员工日常工作绩效考核, 用科学的考核机制来加强员工管理。为避免考核走过场, 该公司领导坚持每周带班、每天抽查, 各公司严格按照绩效考核办法规定, 做好考核登记, 确保每一名员工的日常工作行为、遵守纪律行为、学习行为均有检查、有记录、有考核依据。开展日常工作绩效考核、加强作风纪律建设动真来实, 实行奖勤罚懒、奖优罚劣, 彻底打消了部分员工的观望思想, 真正做到干多干少不一样、干好干坏不一样, 极大地增强了员工员工的工作责任心, 激发了工作热情, 有力促进了全年各项工作的顺利进展。

2.4塑造高绩效企业文化

优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整, 使他们在特定条件下采取正确行动, 促进组织绩效的改进。企业可以通过加强企业文化的建设, 努力使项目人员在一种积极向上的氛围中做好本员工作。比如作为当前国内最受欢迎的地产品牌之一, “恒大”的精品地产理念还体现在优秀的团队素质、科学的规划与开发、合理的规模控制、高品质的产品复制、完善的产品结构、高性价比的价格等各个方面, 对内, “恒大”采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列精品管理模式, 全力打造各环节精品;对外, “恒大”建立中国房地产界最具规模的品牌合作联盟, 通过对建筑规划、园林设计、施工、装修、配套、营销、物业管理等方面的品牌化、精细化运作, 使“恒大”的项目成为中国精品化居住的模范, 也使“恒大”成为中国地产界的精品标杆。

总之, 建筑公司施工工程项目管理是一项复杂的系统工程, 如何进行有效的项目管理绩效的评价, 关系到企业的决策人、财、物的各个方面, 需要我们共同管理与配合。

参考文献

[1]林泽炎.量化工作绩效的关键考核工具的设计及举例[J].企业人力资源管理, 2009, (12) .

[2]刘视湘, 洪炜.国外绩效评估研究[J].中国人才, 2010, (11) .

[3]鲁幼明.对绩效考核新变化的认识[J].调查研究, 2005, (10) .

[4]马恒英.现代绩效考核中的考评沟通及技巧[J].社会科学家, 2003, (9) .

[5]苗青.如何设计考核指标权重[J].企业人力资源管理, 2004, (1) .

投资公司考核管理办法 篇3

关键词：控参股公司；EVA；平衡计分卡BSC；考核；指标权重

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0103-02

随着长庆油田控参股公司改革的深化，如何有效地衡量经理人业绩及其向公司股东提供的投资回报，使经理人的报酬与其真实业绩挂钩，以有效地激励约束经理人，成为一个急需研究的课题。通过对企业经理人的业绩评价，可以揭示企业各方面的经营能力，为企业战略管理提供决策的依据，并给经理人在努力为股东创造价值、挖掘自身潜力，取得更大管理业绩等方面指明了方向。

一、考核体系设计的条件分析

长庆石油控参股公司的激励机制设计主要考虑以下因素：

1.经营环境分析

（1）控参股公司处于市场运营条件下，其主要指标符合市场规律；（2）控参股公司员工与经理人的基本工资与绩效工资实行工资总额包干制，经营者对公司薪酬体制具有较小的调节能力；（3）在不考虑额外竞争企业时，总公司提供的业务量可满足控参股公司经营；（4）控参股公司在取得社会或者总公司提供的业务时，属于市场竞争的一员。

2.管理环境分析

（1）油田公司对控参股公司实行行政管理和股权管理双轨制模式；（2）油田公司对控参股公司管理时行政化与市场化手段并用，行政管理与经营管理方式并存，市场化考核与双重管理模式产生一定的矛盾；（3）控参股公司的经营与管理的改革需要与总公司协调发展。

二、考核体系设计方法

现阶段，较为广泛应用的公司考核方法是平衡计分卡（BSC）和经济增加值EVA。

“平衡计分卡（BSC）”是考核管理中的一种新思路，它从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面（维度）对公司进行全面的测评，进而在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。平衡记分卡在理论上是革命性的，因为它改变了企业管理的价值取向。一方面是从单纯追求股东利益最大化，开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益；另一方面是从单纯追求财务指标，转向追求企业的均衡发展。但平衡记分卡在现实应用中也存在着不足：首先在实施平衡记分卡的过程中，关键指标的确定以及对于这些指标的目标值的设定是个大难题；其次BSC的缺陷还在于它的平衡性；再者BSC无法有效地体现“股东财富最大化”这个企业目标。

由于传统的财务会计方法在计算净利润的时候只考虑了债务资本的成本，没有将权益资本成本作为费用加以扣除，造成“免费使用的资本”的错觉，虚增了企业净利润，导致了经营者在使用权益资本时候的不谨慎，出现投资膨胀、投资失误等投资低效益状况，促使一些人开始思考是否应该考虑权益资本的使用成本问题，EVA就应运而生了。EVA 不仅仅是一个高质量的业绩指标，它还是一个全面的财务管理的架构，可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。虽然EVA具有以上优势，但在现实使用中也存在一定的局限性，如EVA主要是从财务角度来衡量企业的经营活动，尽管被认为是一种战略评价方法，但在反映价值创造上存在滞后性，未能对企业价值创造过程中的无形资产、智力资本等非财务因素予以充分的确认和计量，对那些有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标缺乏研究。而且EVA 容易造成管理者的短期决策。

经济增加值与平衡计分卡是企业同一考核系统中的两个密切相关的强有力工具。为了互取优势，可以在一个企业中整合使用EVA与平衡计分卡，经营单位高管层的业绩考核应以EVA为核心，而各职能部门与岗位层的考核应以平衡计分卡为核心。一般而言，整个公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。

长庆油田控参股企业参与市场竞争的核心能力、战略执行力与控制力有待加强，资本使用效率与回报率较低，而经济增加值与平衡计分卡是当今世界最强有力的两套相辅相成的战略性管理工具，加之国资委对央企进行EVA考核的要求，笔者建议：控参股公司应尽快建立以经济增加值为核心，并整合平衡计分卡的战略性价值管理系统，借助这两套战略工具迅速打造核心能力，力争做强做大，建成持续、快速、健康发展的百年公司。

三、考核体系设计

经过对考核体系设计原则及条件的分析，笔者拟以对控参股公司实施价值管理为最终目的，兼顾对公司进行价值管理从无到有的过渡性，融合价值评价模型和现有对控参股公司的考核办法，建立包含经济增加值在内的新的考核體系。这样做既能满足国资委对国有企业进行价值管理的要求，又不会有根本性的改变，从而使控参股公司逐渐熟悉并接纳对公司进行价值管理，增强价值管理的可操作性。

基于此，建立在公司价值管理上的油田公司控参股公司考核体系为：

（1）财务方面。经济增加值EVA，体现对公司进行价值管理的要求；营业收入，弥补EVA对公司收入的考虑不足，同时也延续了现有的考核办法，作为过渡；盈余现金保障倍数，弥补EVA对现金流关注的缺失。

（2）顾客方面。由于市场占有率、客户流失率和顾客满意度存在操作上的难度，因此，在此次设计中，暂不取此类指标，待条件成熟时再行增加。

（3）内部管理方面。清欠完成率满足集团公司、油田公司的要求，同时也是内部管理的重要指标，可操作性强；产品质量合格率，督促控参股公司严把质量关。

（4）学习与成长方面。新技术吸收、技改或研发费用投入比例，促使公司进行自我更新，淘汰落后。

（5）社会责任指标和控制指标。管理费用（含五项费用）、工资总额及用工总量，油田公司现处于低成本战略时期，这两项指标是考核控参股公司不可或缺的；质量安全环保、财经纪律、“三会”落实情况，作为管控指标，只减分不加分。

（6）其他指标。作为控参股公司的投资方和管理方，考虑沿用现有考核办法中对控参股公司的股权投资、股权处置、股利分配的处理方法——作为管控指标，只减分不加分。

综上所述，控参股公司考核体系见下表：

四、考核体系指标系数的确定

考核时权重会对评价结果产生较大影响。一般地，权重的确定方法有两类，一类是主观赋权法，另一类是客观赋权法，前者多是采用综合咨询评分的定性方法，这类方法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，后者则根据各指标间的相互关系或各项指标值的变异来确定权数，避免了人为因素造成的偏差，但这种方法的应用是需要前提条件的，即各指标间存在着可以量化的因果关系。

确定考核指标的权重时，需要具体问题具体分析。因为同样的考核指标对不同行业、不同企业、企业的不同发展阶段、不同战略和不同的组织结构所具有的意义可能完全不同。所以，应该根据所处的特定环境和自身的目标、战略、文化、管理风格等实际情况来选择考核指标的权重。

油田公司投资管理的控参股公司所属行业、规模和发展都有很大的不同，其战略也各有侧重，所以考核体系指标的权重也会有所差别。为了使该考核体系具有普遍适用性，对于各指标权重的选择，我们采用配对比较法，即把体系中涉及到的所有指标一一配对，然后对各个配对进行比较，判断其中哪一个起到的作用更大，作用大的得1分，作用小的得0分。这样依次比较完所有配对，便得出每个指标强于其他指标的百分比。同时，为了避免出现某个指标在配对比较时出现得分为0的情况，我们设定一个因素，并规定任何一个指标与之相比较都优于它。该方法确定的权重如表2所示：

（1）A、B、C、D、……表示考核体系的具体指标，N表示为了避免出现某个指标在配对比较时出现得分为0的情况，我们设定一个任何指标与之相比均优越的因素，该因素最后计算的累积得分为0，权重为0，不影响考核体系的指标数。

（2）比较轮次的次数计算。例如有N个指标，配对比较法的比较轮次应为C2N =N （N-1）/2×1。

（3）指標得分。所有考核指标两两比较，每一指标与另一指标相比时，重要的得1分，否则得0分，最后加和算出每项指标的综合得分。

（4）权重计算（以所有指标权重和是1为例）。指标A的权重=累积得分/所有指标得分合计=4/15=0.27。其他指标权重以此类推。如果所有指标权重和为1.3，即考核上线得分为130，其权重计算过程如下：指标A的权重=累积得分×1.3/所有指标得分合计=4×1.3/15=0.35，即每个指标权重的变化随考核上限的变化而变化。

以此种方法确定考核指标权重考虑到了控参股公司各方面的差异性，同时可以根据油田公司管理要求、控参股公司特点及发展战略逐个设定指标权重，且互不影响，可操作性强。各控参股公司的考核结果，不会由于行业差异、规模差异、发展阶段差异等造成排名不公。

五、小结

本文采用以平衡计分卡（BSC）为基本评价方法，纳入EVA指标建立长庆油田控参股公司评价考核体系。同时，考虑到控参股公司之间的差异，给出了确定各指标权重的方法，增强了考核体系的公平性、可操作性和可比性。

参考文献：

[1] 官臣宏，王耀军.我国企业价值计量标准及模式选择[J].现代财经，2000，（2）：26-29.

[2] 夏立军，方轶强.政府控制、治理环境与公司价值[J].经济研究，2005，（5）：36-39.

[3] 徐莉萍，辛宇，陈工孟.股权集中度和股权制衡及其对公司经营绩效的影响[J].经济研究，2006，（1）：57-61.

[4] 叶勇，胡培，何伟.上市公司终极控制权、股权结构及公司绩效[J].中国软科学，2005，（2）：221-227.

[5] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003，（1）.

[6] 武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2001，（3）.

[7] 陈红.企业KPI制定过程中问题探讨[J].山西科技，2008，（3）：86-88.

[8] 陈福喜.“KPI控制点”特色管理模式[J].中国石油企业，2011，（7）：72-73.

[9] 秦雪萍.平衡计分卡战略实践——SCEI实施BSC实录[J].上海交通大学学报，2007，（S1）：67-70.

[10] 饶蓝.基于BSC的企业中层管理者绩效考评研究[J].湖南工 业大学学报，2011，（5）：41-44.

公司成本管理考核办法 篇4

一、考核范围

各分公司及各生产车间。

二、考核办法

主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下：

㈠、对xx分公司的考核办法

对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。

1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈡、对铸工车间的考核

主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。

1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。

㈢、对锻工车间的考核

主要考核板材利用率和辅料小时成本。

1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核

主要考核利润率。加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈤、对xx分公司的考核

对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。

1、利润率为7.5％，每升降0.5％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、材料利用率为68％，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1％奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。

3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

4、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

5、冲压产品运费收入比率1％，收割机产品运费收入比率2％，按当月收入和运费计算。每升降0.1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈥、对冲压一车间的考核

主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈦、对冲压二车间的考核

主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

三、其它事项

1、各单位必须如实提供数据，坚决杜绝人为的调整现象，公司将不定期进行抽查，以核对账实是否相符，发现作假现象，加倍处罚，情节严重者调离工作岗位。

2、由于工资在车间制造费用中占很大比重，在工资发放不及时的情况下，允许车间合理运用预提和待摊进行调整，到年底汇算结清。

3、计算材料利用率时，各车间的领料数应等于入库零件的材料重量和下角料重量之和。

天力公司绩效考核管理办法 篇5

第一章　总　则

第一条　为进一步改进和加强天力公司所属各单位经营业绩考核工作，建立有效的经营者业绩考核机制和激励、约束机制，调动经营者管理积极性，参照平煤集团对所属单位业绩考核办法，结合天力公司实际，制定本办法。

第二条　考核基层单位的经营业绩，实行月度考核与年度考核相结合，单位绩效评价结果与管理者个人收入挂钩，又与单位岗位效益工资总额挂钩的考核制度。

第三条　实施业绩考核工作遵循以下原则：

（一）按照天力公司资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，依照公司法赋予的权利，由公司企管科牵头对基层单位的经营业绩进行考核。

（二）按照各单位经营的性质和类别不同、承担指标和责任的属性不同等特点，实行分类考核与综合评价相结合的办法。

（三）按照责权利相统一的要求，通过考核所属单位经营业绩，建立企业内部激励与约束相结合的管理机制，健全科学合理、可追溯的经营目标责任制。

（四）考核本着实事求是的原则。做到考核有据、奖罚有理，及时准确、客观、公正。并将考核结果提供组织部门，作为评价干部的重要参考。

第二章 经营业绩考核

第四条　经营业绩考核以月份为考核期。

第五条 月度经营业绩考核针对主要经营指标。对生产矿考核原煤产量、原煤成本、安全生产和煤质；对多经单位考核利润、资产保值增值率、应收帐款余额；对销售部门考核产销率、煤质协调；对供应部门考核采购材料合格率、工作任务。

第六条　月度经营业绩考核实行百分制。各单位月度业绩考核指标及基本分见下表：

单 位

考核指标

基本分

考核指标

基本分

考核指标

基本分

考核指标

基本分

生产矿

成本

30

安全

30

煤质

20

产量

20

多经单位

利润

60

应收帐款余额

20

资产保值增值率

20

销售部门

产销率

60

煤质协调

40

供应部门

采购材料合格率

60

工作任务

40

第七条 月度经营业绩考核各项指标采用如下计分办法：

生产矿完成成本目标值时，得该项指标基本分；低于目标值时，每低于0.2%，加1分；高于目标值时，每高于0.2%，扣1分。

生产矿安全生产指标以公司1号文下达的工作目标为考核依据，进行加分和扣分。

生产矿完成煤炭质量目标值时，得该项指标基本分；低于目标值时，每低于目标值0.5个百分点，加1分。高于目标值时，每高于目标值0.5个百分点，扣1分。

生产矿完成当月原煤产量目标值时，得该项指标基本分；高于目标值时，每高于目标值1%，加1分。低于目标值时，每低于目标值1%，扣1分。

多经单位完成利润目标值时，得该项指标基本分；利润每超过目标值1%，加1分；每低于目标值1%，扣1分。

多经单位完成资产保值增值率时，得该项指标基本分；每超过目标值1%，加1分；每低于1%，扣1分。

销售部门完成产销率时，得该项指标基本分；每超过目标值1%，加1分；每低于目标值1%，扣1分。

销售部门解决好煤质协调问题没有出现扣款，得该项指标基本分；每出现一次扣款，扣1分。

多经单位应收帐款余额控制在目标值时，得该项指标基本分；每超目标值1%，扣1分；每低于目标值1%，扣1分。

供应部门采购材料合格率达到100%（仅限单价200元以上的工矿配件）时，得该项指标基本分；每出现一次质量问题，扣1分。工作任务完成情况由公司分管领导给予评价考核，原则上不高于本项指标基本分。

第八条　各单位合计加分和扣分的上限与下限为基本分（100分）的30%。

第九条　年末按照上述指标分值构成进行全年综合考核。

第三章 管理者风险收入

第十条 本办法所称公司所属单位管理者是指公司所属生产矿以及其它承担生产经营指标的二级单位的班子成员（现任正副职）。

第十一条 风险收入是与单位经营业绩直接挂钩的变动收入，根据公司所属各单位经营规模、难度和工作性质的不同，采用分类指导的办法确定。

（一）生产矿

生产矿经营规模系数，依据其所在矿产量规模确定，综合考虑工作环境、管理难易程度等因素。生产矿管理者年度风险收入基数（正职）依据公司经济效益和职工平均收入，每年确定一次。

经营规模系数具体测算方法为：把生产矿的产量规模分为四个档次，产量在10万吨以下的为1，在10万吨~20万吨之间的为1.1，在20万吨~30万吨的为1.2，在30万吨以上的为1.3。

管理者年度风险收入=年度风险收入基数×经营规模系数

管理者风险收入与月度经营业绩考核结果挂钩，按月考核，按季兑现，计算公式为：

管理者季度兑现风险收入=核定年度风险收入/4×每季月度考核平均得分/100

（二）多经单位（防爆电器厂、科贸公司）

多经单位的管理者实行年收入考核，正职的年收入（含奖金）按本单位在岗职工人均工资水平的2倍执行，副职按1.6倍执行。年收入与综合评定得分挂钩。完成全部考核指标，全年综合评定得分不低于100分，管理者可享受年收入；完不成考核指标，管理者不享受年收入，只享受预支数（日常的工资和奖金）。

（三）供销单位（销售科、供应站）

以所交纳的经营风险抵押金为基数兑现。按月考核，按季兑现，计算公式为：

季度兑现风险收入=经营风险抵押金额/4×每季月度考核平均得分/100。

第十二条 单位管理者副职的风险收入，原则上不超过管理者正职的80%。

第十三条 各单位管理者风险收入须经公司综合部门牵头按月考核，按季支付。因生产经营的不均衡性造成月份完不成经营目标的，年末综合考核累计业绩予以补发。

第十四条 各单位管理者原交纳的经营风险抵押金（以财务科在帐数据为准）作为经济责任保证金留存公司，单独建账管理。

第十五条 单位管理者的风险收入为税前收入，应依法缴纳个人所得税。

第十六条 单位管理者的风险收入由公司财务、劳资、企管部门分别设置明细账目，实行专项管理，接受公司的监督与检查。

第十七条 因工作需要，单位管理者在一年内发生岗位变更的，按任职时段计算其当年风险收入，以公司正式文件为准。

第四章 绩效考核与岗位效益工资

第十八条　公司推行的岗位效益工资制，取消岗位技能工资制，打破级别工资，实行单位工资总额与效益任务挂钩、个人收入与绩效挂钩，加大浮动部分比例，减少职工工资中固定部分的比例，充分体现按绩效分配的原则。为使职工的工资与个人实际贡献、企业经济效益真正挂起钩，对岗位效益工资的发放（防爆电器厂、科贸公司除外）实行“四挂一保”制度，即与全公司原煤产量、售价、目标成本、煤质挂钩，在保全公司实现安全生产无事故的前提下，按比例计划权重系数，确定全公司岗位效益工资支付标准。

“四挂一保”权重系数标准

指标

考核标准

权重系数

综合考核

产量

0.2

每超（欠）百分比权重系数增加（减少）百分比

售价

0.2

每超（欠）百分比权重系数增加（减少）百分比

成本

0.2

每降（升）百分比权重系数增加（减少）百分比

煤质

0.2

每指标降（升）百分比权重系数增加（减少）百分比

安全

0.2

一级以上事故为零，千人负伤率每增加1人减0.01

职工岗位效益工资基数按照《天力公司岗位效益工资制方案》确定的标准执行。每月岗位效益工资的发放，由公司经济考核领导小组根据企业效益和资金支付能力确定。权重系数计算为1时，岗位效益工资按100%计发工资；权重系数计算大于1时，岗位效益工资按上升比例递增（如当权重系数为1.1时，人均岗位效益工资增加10%）；权重系数计算小于1时，岗位效益工资按下降比例递减（如当权重系数为0.9时，人均岗位效益工资降低10%）。

第十九条　生产矿实行绩效考核与岗位效益工资总额挂钩制度。根据绩效考核情况，各生产矿岗位效益工资总额可上下浮动，实行优绩优奖。各生产矿当月岗位效益工资总额=岗位效益工资总额基数＊全公司当月岗位效益工资权重系数＊本单位绩效考核得分/100。即每位职工的岗位效益工资同绩效考核挂钩，当月岗位效益工资=岗位效益工资基数＊全公司岗位效益工资权重系数＊本单位绩效考核得分/100。

强化劳务队责任意识，从严细化考核材料指标，实行劳务费与材料费联挂政策，材料消耗定额控制，材料超耗按100%扣减劳务费，材料节约可跨月使用。

第二十条　地面生产经营单位（多经单位）参照公司的分配政策，并结合本单位实际情况，按照工资与效益稳步增长、工资增幅低于效益增幅的总体目标，合理确定分配政策。

第二十一条　实行岗位效益工资后，公司对现有奖金项目进行清理，保留安全奖、煤质奖、质量标准化奖和重点工程奖，其它奖金项目全部取消。保留下来的四项奖金，实行单项管理考核，但不得与公司的综合考核相冲突。四项奖金和其它临时性奖励的发放必须经公司经理审批。

第二十二条　对机关各科室（包括其它非生产经营性基层单位）的考核，按照各科室的工作性质设置相应责任目标，每项责任目标设置一定分值，根据考核结果与科室的效益工资挂钩。

第五章　考核组织

第二十三条　企管科作为生产经营责任的综合考核部门，负责日常考核工作和相关事宜。

第二十四条　综合考核部门职责

1、经常深入基层，了解掌握生产经营情况，对存在的问题及时提出有效措施和建议，当好领导参谋。

2、按照有关规定，督促、主持全公司性的日常考核工作。

3、收集、审核会考部门部门提供的考核数据，对错报、漏报、瞒报的单位，提出要求限期整改。

4、出据考核结果，建立经营资料信息库，健全考核台帐。

公司法制化管理考核办法 篇6

一、考核范围本考核办法适用于xxx所辖市供电局、市郊供电分局，市东、市西、新区分局，变电、配电检修工区，修造厂、电建公司、调度通信中心、电力设计研究院。

二、考核依据

1、《xxx法制化管理实施计划》

2、《xxx开展法制宣传教育的第四个五年规划》

3、《xxx合同管理办法》及配套管理制度和附件

三、考核机构由公司法律事务部会同企业管理部、劳动工资部、思政（宣传）部等组成考核小组，负责对各单位的法制化管理工作进行检查、考核。

四、考核程序

1、各单位对照该考核办法组织自查评分，并写出自查报告及自查评分表，于11月20日前报公司法律事务部。

2、由法制化管理考核小组负责对全公司法制化管理工作检查考评，形成考核意见，报综合考核管理部门,考核办法中的工资、奖金的扣发由劳动工资部负责实施。

五、考核方式

1、考核采用评分方式，总分值为100分。

2、具体考核指标、分值及评分办法，详见《法制化管理考核评分表》。3.法制化管理的考评结果与江阴、宜兴市供电局、市郊供电分局考核工资的1挂钩，共分五档：（1）、90分以上，不扣发，即1的考核工资全得；（2）、80分以上，不足90分的，扣考核工资的0.25；（3）、70分以上，不足80分的，扣考核工资的0.5；（4）、60分以上，不足70分的，扣考核工资的0.75；（5）、不足60分的，该项考核工资全部扣除。

4、法制化管理的考评结果与所属各公司、单位，调度中心年综合奖金的１挂钩，共分五档：（1）、90分以上，不扣发，即１的考核奖金全得；（2）、80分以上，不足90分的，扣考核奖金的0.25；（3）、70分以上，不足80分的，扣考核奖金的0.5；（4）、60分以上，不足70分的，扣考核奖金的0.75；（5）、不足60分的，该项考核奖金全部扣除。

六、附则本考核办法自文发之日起试行，本办法的解释由法律事务部负责。法制化管理考核评分表考核项目分值评分标准自评分考核分

一、基础工作151、法制化工作责任制落实。各市局、市郊分局要明确负责部门。91、法制化工作无分管领导扣3分，2、无专（兼）职人员负责具体法制工作扣3分

3、未按要求开展法制工作扣3分

2、单位工作总结有法制化管理工作内容。

31、总结无法制化工作内容扣3分，内容简单扣1—3分。

3、法制化、合同管理台帐记录健全。3无台帐扣3分，记录不完整，每发现一处扣0.5，扣完为止。

二、合同管理501、合同有专（兼）职人员负责管理，严格执行公司《合同管理办法》。5１、配备（专）兼职人员扣2分，２、未认真执行公司《合同管理办法》，每发现一次违反《办法》的行为扣1分。２、做好合同对方当事人资信情况的调查工作，合同对方当事人的资信状况、履约能力等要调查清楚,5不得与有瑕疵对方当事人签约，如确需签约，需按实向法律事务部说明，不得隐瞒。有一次不符合规定的，扣1分，造成企业利益损失2—5分，造成严重损失的，另按规定处理。３、合同内容、格式的规范性5各类合同文书应当规范，文字准确、清晰，语义清楚，条文具体，内容合法。有一处不符合公司《合同管理办法》要求，扣1分。４、合同文本的审核3合同的承办部门认真按照公司《合同管理办法》规定的要求审核与对方草签的合同文本。未按规定执行的，每发现一次扣1分。５、分级权限范围内的合同签订率及履行情况101、二级单位及以上权限的合同签订率应等100，大于95且小于100扣5分；

2、小于９５％扣10分。

投资公司考核管理办法 篇7

1节能减排考核的重要性

“十一五”以来, 全国认真贯彻落实党中央的决策部署, 把节能减排作为调整经济结构、转变经济发展方式、推动科学发展的重要突破口。国务院《节能减排“十二五”规划》明确提出“强化约束, 推动转型。通过逐级分解目标任务, 加强评价考核, 强化节能减排目标的约束性作用, 加快转变经济发展方式, 调整优化产业结构, 增强可持续发展能力”的基本原则。

随着国家对环保工作的加强, 环境保护工作由控制末端转为全程控制, 企业生产目标从“绿色、环保、低碳”转变为“节能、降耗、减污、增效”, 要求从源头开始减排, 全过程考虑节能, 对传统发展模式根本改变, 走新型工业化道路, 减小或者避免生产过程中的污染物产生和排放, 提高能源利用效率。

环境是一个世界性的问题, 而能源消费是环境问题的关键。在我国, 工业能源消费量占全国能源消费总量的70%左右, 而石化企业是工业发展的动力来源。突出抓紧石化企业的节能工作, 强化对重点耗能企业的节能减排监督管理, 优化节能目标的制定和考核办法, 通过开展节能目标评价考核, 形成国家标准、地方标准、企业标准, 促进企业提高节能管理水平和节能技术, 降低能源消耗和资源浪费, 减少污染物排放, 提高企业经济效益, 缓解环境和社会问题。为我国经济增长方式从粗放型增长转变为集约型增长, 从通常的增长转变为全面、协调、可持续的发展奠定基石。

2四川公司历年来的节能减排考核办法

四川公司历年的考核办法都按照发改环资[2012]1923号文件要求, 包括节能目标完成情况和节能措施落实情况两个部分。通过对节能量指标的测算, 按照本年用能比例及下年新增用能计划分解到各部门及作业区, 各部门及作业区再按耗能工质测算出各细项的单位能耗 (计算方法参照GB 30251-2013) 。

四川公司实行计划用能, 定额控制。依法遵守单位产品能耗定额和限额, 每年依据公司能耗计划以及各装置能耗实际情况, 向各用能部门及作业区下达能耗定额, 制定能耗指标, 严格控制。节能减排管理办公室根据各部门及作业区年度实施方案内容, 对各部门及作业区进行目标管理, 定额控制。

当月各项能耗以与当年度能耗目标指标值相比增减百分比计算;减排量以与当年减排目标指标值相比增减百分比计算。四川公司设立节能减排专项资金, 奖金基数按月按个人分摊, 列入公司年度预算, 用于引导和支持节能减排工作开展。

以四川公司60万吨/年常减压装置为例, 2015年节能指标分解情况见表1。每月结算后按照能耗增减百分比给予相应比例的惩奖。

3四川公司的创新考核办法——价值量化考核

四川公司的这个创新是“能源价值量化管理法”。将所有能耗以价值进行体现, 让每位员工清楚各类能源的价钱。公司对各用能单元设定各项能源消耗的价值范围, 所有能源“定额消费”, 管理部门对照范围标准奖优罚劣管理。

“能源价值量化管理法”推出后, 所有员工特别关注高价值能耗, 特别注意高耗能设备的优化操作, 各班组每日都能清楚本班的能源消费去向。

以四川公司60万吨/年常减压装置为例, 价值量化节能指标分解情况见表2。

注:能耗单价统一按照2014年平均单价:水2.08元/t, 电0.73元/kwh, 天然气2.69元/m³, 除氧水10.55元/t, 循环水0.2元/t。

2015年常减压装置单位成本指标见表3。每月结算后按照单位成本增减百分比给予相应比例的惩奖。

4经济效益分析

创新“能源价值量化管理法”, 人人想算账、人人会算账的直接成果是各生产单元的能耗均有所下降。以四川公司常减压作业区为例, 主要耗能单元能耗成本较年度指标下降情况见表4。

截止2015年底, 四川公司常减压装置能耗成本累计下降9.3%, 除去节能项目效果, 能源价值量化考核办法使常减压装置能耗成本降低1.3%, 实现年度管理创新利润25.3万元。

5结语

2016年是“十三五”的开端之年, 是转型发展的新纪年, 在新的经济形势下, 不仅要在管理方式上变更, 更要在管理制度、考核办法上加强创新, 从管理层面上寻求突破, 以应对国家深化改革、企业节能转型的发展趋势, 为节能减排、低碳发展、建设高效低能炼厂做出贡献。

参考文献

[1]杨申仲, 等.企业节能减排管理[J].机械工业出版社, 2011, 6.

[2]杨申仲, 等.行业节能减排技术与能耗考核[J].机械工业出版社, 2011, 7.

集团公司经营绩效评价与考核探讨 篇8

【关键词】集团公司 绩效评价 考核 建议

【中图分类号】F425 【文献标识码】 A 【文章编号】1671-1270（2014）03-0003-02

近年来，集团公司数量越来越多，规模越来越大，涵盖领域越来越广。作为单独型较小企业发展达到相当规模后形成的公司集群，必须加强管理，才能实现最大的经济效益。积极研究集团公司的绩效评价与管理体系，对与促进公司规范化运行、高效化运作具有积极意义。

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题[1-3]

（一）评价体系不够科学

部分集团公司在制定绩效评价指标过程中，将经营成果实现指标作为最为主要的指标甚至是唯一指标，而对于公司的潜力激发、运行效能等非财务型指标则作为较低层次的考虑方向。这种评价体系，忽视了一些指标深层次的影响，导致整体经营目标难以顺利实现。加之部分公司在设置体系过程中，尤其重视短期效果，却忽视了长期效益，不重视对公司员工的长效激励。此外，不少公司在制定绩效评价体系过程中，没有充分激发职工的参与积极性，脱离实际。

（二）考核主体相对单一

集团公司无一例外都具有较大的规模，公司部门以及员工人数多，构成比较复杂，进行考核需要较长的周期。部分公司为了尽快完成考核任务，刻意规避多元化考核主体评价，尤其是对于子公司忽视程度更加严重。一般情况下，进行考核一般是人事部门、直接上级，子公司则安排进行自我考核。人事部门在考核过程中，注重整体效果，不严格执行规定，过程较为草率。最终导致考核结果相对片面，难以表现总体水平。

（三）考核制度不够完善

许多公司没有形成健全的考核机制和制度，其结果不够准确，无法实现预期目标。不少公司没有注重日常的绩效记

录，仅仅将年终目标作为唯一依据。这种方式，导致绩效评价缺乏有效依据，具有极大的随意性。部分工作需要较长的考核时间，考核人员受到考核期间员工印象的严重影响，真实绩效被掩饰。考核结果的应用不够规范，一般均作为奖金发放和职务任免的依据，而没有将其作为完善管理弥补缺陷的手段，绩效考核结果的应用效果受到制约。

（四）印象效应干扰考核

印象效应就是被考核者的行为给考核人员造成的印象，这种印象对考核结果造成影响。员工的行为也是考核的重要内容之一。但考核者难以对每个对象的整体情况进行完全掌握，活动能力强、印象感强的员工则会有意增加表现机会，为自己的考核结果加分，对绩效评价造成影响。比如，有的员工喜欢积极向领导汇报工作，加强沟通，有的员工喜欢和领导一起加班，而领导不在时则基本不加班甚至不上班等。这些员工容易得到高分，这显然对考核结果而言，是不公平的。

二、集团公司绩效评价体系的建立

（一）明确激励机制和战略导向

集团公司建立绩效评价与考核机制，必须紧密结合企业

实际和经营战略，要强调绩效管理的激励作用。要将绩效评价同企业的战略目标紧密结合，实现相互促进。企业要将战略导向进行细化分解，要实现计划方案的可行性与可操作性，强调其目标导向作用。绩效评价必须引入激励机制，充分激发员工的团结战斗力。激励机制必须同时注重短期效果与长期效果，也要同时注重物质激励和精神激励。积极引入员工参与评价体系的制定，将员工权益和公司权益紧密结合起来。

（二）制定科学合理的绩效评价指标

设置绩效指标，要注重财务指标权重，但不能过大。财务指标不应当被看作是企业的唯一目标，因此要加大对非财务

指标的考虑。制定评价指标，需综合考虑企业的历史情况，现在发展情况以及将来发展方向等，要避免单一的对历史效果

进行评价。必须兼顾企业的短期效益与长期效益，不能仅仅关注企业的短期经济效益。设置指标，应当选择对应的方法，注重战略指标的应用。要灵活应用分析和计算方式，对于总公司、子公司及其员工，应当分别对待，各有侧重，避免上下标准一体化倾向。

（三）健全绩效辅导沟通机制

进一步加强与员工的交流沟通，将绩效评价体系理念和执行方案准确进行传达。这种方式，将有效减少评价体系在执行过程中所有可能遇到的阻力，实现真正的效果。在制定考核体系的过程中，要充分调动全体员工的参与积极性，广泛收集员工的真实意愿和真正需求，集中大众智慧。在机制执行过程中，要加强沟通，及时进行信息反馈，准确了解执行过程具体情况，采取应对方案。绩效辅导要始终与绩效管理一致性，形成常态化方式和手段。

（四）完善绩效评价救济渠道

绩效评价是加强集团公司绩效管理的重要手段，要实现

其根本目的，必须始终保持公正客观，不能具有倾向性或执行标准不一致性，应当经得住时间的检验，能够公开接受员工的监督。要建立绩效评价申诉平台，建立绩效评价救济渠道。对评价考核结果存在疑问的员工，可以直接向公司人事管理部门进行申诉，如还未解决疑问，则可想更高一层进行申诉。公司管理部门应当接受合理申诉并进行处理，限时告知其解决情况，准确答疑解惑。

三、加强集团公司绩效考核的建议

（一）考核主体多元化[4，5]

集团公司所建立的绩效评价考核体系，其考核主体必须做到多元，不应当仅限于考核对象及其直接上级，考核对象还

应当包含对象的下属、服务对象以及同事等。这样可以确保考核结果的真实性和全面性。在进行考核评价过程中，可以约谈其同事或者下属，进行座谈调查，通过他们对考核对象进行侧面了解。设置相应的考核反馈机制，畅通信息渠道，欢迎各方人士建言献策，对考核对象进行评价。针对不同的考核对象，要充分结合其具体的工作性质以及工作环境等进行考核，需灵活设置考核指标权重，尽最大可能确保考核质量。

（二）评价制度健全化

集团公司在制定评价考核体系过程中，紧密结合企业发展战略。进一步健全和完善考核制度，规范考核流程，建立相应程序。要注重过程考核，认真收集工作过程中的相关情况。进一步加强组织领导，要将考核机构以及责任人等明确化。要制定可以操作的考核办法，经商议公示后形成规范化文件。对于组织机构较大的集团公司，可以分段进行考核，缩短考核时间，增强考核结果的全面性和真实性。可以每半年考核一次或者每季度考核一次等。对于考核结果，要加强综合性应用，注重成果应用。充分应用纵向比较和横向比较，明确员工的绩效情况，了解发生问题的原因，进行针对性的整改。对员工进行相应的奖励惩罚，推进绩效管理效果。

（三）人员素质完善化

集团公司要进一步加强对于考核人员的教育培养，确保考核方案执行的有效性。要切实纠正考核人员的心理偏差以及认识误区，加强培训，加强知识学习、案例分析、实战考核等，针对考核过程中可能出现的误区进行演练，要切实避免考核对象的印象对考核结果的影响。要始终保持中立态度，坚持以考核过程中所收到的依据说话。要建立多样化的考核机制，确保在特殊情况下也能完成考核内容。同时要加强对考核人员的廉洁教育，避免受到外力因素的干扰，行使独立的考核权利。

四、结语

绩效评价和考核是集团公司进一步加强内部管理、实现企业目标的重要手段。因此，要科学谨慎地予以对待，根据实际情况建立更加合理、易于操作、符合企业发展战略的具体绩效评价考核指标，要特别注重对制度建设考核的分析。要以制度为保证，充分实现考核结果的真实性、可操作性、严谨性和客观性，推进公司进一步发展，促进公司经营目标顺利实现。

【参考文献】

[1]李 涛，于 天，王 宁.白杨企业集团财政预算绩效评价指标体系研究[J].航天工业管理.2013（12）：15-17。

[2]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济.2013（34）：64-65。

[3]陈群芬.集团公司财务绩效考核的具体内容及理性思考[J].中国乡镇企业会计.2013（12）：114-115。

[4]张国璞.提高集团公司管理层绩效管理水平的思考[J].商情.2013（40）：198-199。

公司考核管理制度 篇9

考核模式：罗卜+大棒。

概念：考核，是一种机构或者是企、事业单位对内部和外部与工作息息相关的，无论是人或者是事情的结果评估和过程的核实。

目标：为了能够提高公司的管理水平，公司持续发展。

计划：公司奖、罚条例与员工的奖金的考核。

奖励和处罚是公司考核员工—对工作的态度、对公司公共财物保护、对公司管理制度的执行、与同事之间的配合、同事之间领导与被领导、对生活的态度、对公司事件处理的意见和建议等等的核实与评估。奖励是公司对员工考核评估的肯定，公司希望通过奖励来激发员工的斗志，向着公司的目标努力，与公司同成长，同时起到学与习的榜样作用；而处罚则是对损害公司利益的行为的惩罚和引导其向着公司目标努力，与公司同成长，同时具有引以为戒的威力。

公司对员工的考核分为自评、直属领导的评估和公司领导的评估。自评是员工对自己工作和生活的能力的考核，能够在第一时间发现自己的优点和缺点，可以提高自己发现问题的能力和解决问题的能力；直属领导对下属的考核评估，可以提高下属的分析能力，并且可以让下属发展自己的长处；公司领导的越级考核评估，公司可以为自己提供能力发挥的平台，因为一个人的权力掌握在直属领导手里，那么这匹千里马就难以拖颖而出。

公司对员工考核评估的奖、罚渠道，将采取现金的扣罚和月底、年终的奖励，并且公布。现金的扣罚可以提高自己的做人原则和做事原则，具有警告和启示的作用；月底和年终的奖励，不但可以为大家储蓄到更多的财富，而且还可以对自己工作和生活的一次性总结，具有极大的诱惑力。现金扣罚必须在事发的第二天，由当事人主动交到公司手里，并且开出罚单。罚单一式两份，一份由当事人保管，一份由交给公司财务，月底公司统一公布，如果将对员工的罚款，公司将对给予3倍数额处罚。如果员工不服从现金扣罚的，在月底扣罚的时候，将是2倍数额的罚款。

1:不服从公司领导的管理。对管理人员分配的任务拒绝执行，或者敷衍执行的，扣罚元，反之奖励元。

2：违反操作规则。对公司的机械操作，不按照公司规定的操作指引，扣罚元，反之奖励元；如果违反了操作规则，造成机械出现故障或者损坏和影响生产的，扣罚元。

3：拒绝对产品质与量的控制。不按照公司要求的质量进行生产的，公司将扣罚元，反之奖励元；如果造成退货的，公司将扣罚元。

4：与同事共同隐瞒事实。故意违反操作规则和拒绝对产品质量的控制，明知同事有意或者无意违反操作规则和拒绝对产品质量的控制，而没有提醒和阻止的，将扣罚元；对出现以上情况，而不向公司领导举报的，将扣罚元，向公司举报的将奖励元；对出现以上情况，与同事共同隐瞒并且参与违反的，公司将扣罚元。

5：同事间的挑拨离间。同事在执行公司管理分配的任务或者下达命令的时候，而在旁边或者背后论人是非，影响他人的工作情绪，而影响公司的发展，将扣罚元；如果主动配合同事并且分担同事任务的，公司将奖励元。

6：盲目服从领导的管理。对管理人员分配的任务或者下达的命令，明知道是错误，并且是损害公司利益的，而还是盲目执行，公司将扣罚元；对管理人员分配的任务或者下达的命令，明知道是错误，并且是损害公司利益的，敢于提出意见和建议的，公司将奖励元。

7：意见与建议。对公司的发展与管理，敢于提出意见和建议，并且提出的意见真正能够反映公司的问题所在，和提出的建议具有建设性的，公司将奖励元。

8：铺张浪费。节约是我们中华民族优良传统，我们自己要做到，更加要把这种优良的传统发扬。一个人对生活的铺张浪费不但会损坏自己的形象，还会影响到别人，甚至会教坏自己的儿女。因此，为了大家能够从生活的点滴节约开始，我们应该对水、电和粮食的节约。对人没有在宿舍，而灯、风扇、空调还在运转的，对没有把水关好的，对粮食浪费--明知道自己不能够把饭吃完，还是故意装多的，公司将扣罚元。

9：一个对公司忠诚的员工，是最优秀的员工，也是最值得公司与社会尊重和认同的人，是社会的人才。因此，员工必须为公司保守机密，如果泄露公司机密的，无论是有意还是无意，公司将扣罚两个月的工资，严重的将扭送司法机关处理。

公司认为管理必须六亲不认。因此公司对以上的奖、罚条例是绝对性的执行。希望广大员工互相监督和互相配合，共同为了公司的发展而努力，与公司同成长，能够争取更多的奖金和把公司对自己的处罚降到零。

物业公司考核办法2 篇10

保洁员考核办法

为了加强公司制度管理，规范小区物业管理，改善公司物业服务水平，提高物业公司服务人员素质，使公司各项工作走向正轨，特制定本办法。

1、小区内的主干道、支道、人行道须每天清扫，不定时循环打扫，确保整洁，无污垢、杂物、积水。

2、散水、广场、换热站、小区门口每天须不定时循环打扫，确保干净、无杂物、3、垃圾筒每天清理至少1次，筒外每天至少用抹布擦洗干净，确保筒外美观清洁、内无异味。

4、清运垃圾每天至少2次，上、下午至少各一次。

5、广场、自行车棚、停车场及其通道每天清扫，不定时循环打扫，确保整洁、无杂物、无垃圾、无积水、无明显沙石。

6、草坪、绿化带须每天清扫，确保绿化带内无明显果皮纸屑、大片树叶、垃圾袋等杂物及明显杂石。

7、楼梯间、楼梯扶手、楼道窗户及平台、地下室走廓须每周清扫、拖洗、清擦一次，确保干净无积灰、无污渍、无明显纸屑和无张贴广告。

8、电子防盗门、管井门、电表箱、信箱、宣传栏（玻璃及其周边）、每周清洁一次，确保无污渍、无积灰、无张贴广告。

9、楼道墙面、天花板，每半月清扫一次，确保无蜘蛛网、无积灰。

投资公司考核管理办法 篇11

日前，IDG旗下的爱奇会展引入了在美国以搭建风险投资和创业者沟通平台著称的品牌活动DEMO。在谈到DEMO评估项目的标准时，熊晓鸽表示，DEMO首先看重项目的创新性和项目对目标市场的影响，风险投资商希望选择那些能够创造一个市场或对目标市场现有竞争格局产生很大影响的项目。其次，很重要的是强有力的执行力和团队管理。切实可行的商业计划和客户支持也是风险投资商必不可少的一条选择标准。

熊晓鸽认为，现在的市场中，有很多的机会可供投资商选择，因此，投资商在考察项目的时候会更加理性，更重视创业者的实际操作能力。为了更好地考察创业者的市场推广能力，DEMO专门设置了6分钟展示环节，要求创业者在不使用PPT文件的情况下，在简短的6分钟内集中展示产品最大的创新特性。