投资管理公司

投资管理公司（精选12篇）

投资管理公司 篇1

公司治理作为现代企业制度的核心, 是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度。公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排, 通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制, 以及对治理机构设置和职权安排的合理配置, 可有效地解决各利益相关者的相互关系, 为公司形成统一战略目标, 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。

一、公司战略——由“竞争”到“合作——竞争”

从上世纪80年代开始, 由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强, 战略开始强调其竞争方面;到90年代, 由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机, 人们更加重视战略的全球观, 更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端, 市场竞争日渐激烈, 若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略, 那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生, 最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年, 哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格 (Adam Brandenburger) 教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫 (Barry Nalebuf) 教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书, 并提出了合作竞争战略 (co-opetition Strategy) 的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得·巴鲁齐 (Bernard Baruch) 也曾说过:“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上, 大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体, 单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的:与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展, 最终自己也遭受损失;而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展, 并不会有任何战利品, 那是输——输结果。你可以合作, 但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有, 不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏, 这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中, 你的成功并不需要他人失败, 商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者, 因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时, 认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果, 即可以是“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面, 创造价值也就是创造一个更大的蛋糕, 本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为, 一个公司单独不可能完成;另一方面, 瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此, 公司必须两头兼顾, 同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。

战略关注的是公司在未来发展的基本方向, 它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持公司与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来, 或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势, 以实现公司的价值最大化。

战略是公司一切经营活动的依据, 而战略制定的源头来自于公司的哲学——公司的愿望与追求。战略是一种长期追求, 在漫长的公司成长过程中, 需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础, 正所谓道不同不相为谋。

现代公司越来越关注公司的战略管理, 谋求“好的”战略, 以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作——竞争”的战略态势下, “好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验, 才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景, 与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下, 能够凝聚全体员工的智慧, 统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下, 可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力, 确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心;在这样一个目标和纲领指导下, 可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益, 使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。

致力于确立公司顾客价值中心的地位, 有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。

对最终产品中顾客的价值做出贡献, 即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值, 即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用, 且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下, 确立公司顾客价值中心的地位, 是培育和保持公司的核心能力的战略选择。

Chan?Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出, 顾客价值创新就是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值, 或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关, 给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发, 通过价值创新满足不断产生的新顾客需求, 创造出更多的市场机会, 使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默 (Gary Hame1) 早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出, 将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。

公司核心能力又称公司核心竞争力, 是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识, 它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言, 公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看, 起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能, 即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品, 是一个从“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

三、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物, 在西方国家已沿用了200多年, 有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力, 竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

显而易见, 从总体上说, 公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以, 做好公司战略规划和管理, 培育和持久地保持公司的核心能力, 以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上, 由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化, 这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂, 随着公司所有权与控制权的分离, 公司代理问题相继出现, 道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题, 建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标, 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托——代理之下, 规范不同权利主体之间 (股东大会、董事会、监事会、经理层等) 权、责、利关系的一种制度安排, 它包括各构成主体的权利来源、运用与限制, 定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下, 不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾, 平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾, 平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制, 公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标, 公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中, 公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托——代理机制下, 将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内, 从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围, 也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下, 公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”, 从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制, 以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励——约束机制。

资本结构的合理分散, 是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量, 给公司带来高额收益、避免潜在损失, 资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。

当然, “职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。

摘要：从本质上讲, 公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升, 而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排, 其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式, 也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则, 因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

关键词：公司治理,战略管理,核心能力

参考文献

[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》, 2006年第3期 (上)

[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究, 《中山大学学报论丛》, 2006年第4期

[3]朱廷柏王德健:公司治理与战略管理互动关系研究.《管理科学》, 2004年第3期

投资管理公司 篇2

母子公司管理制度

2010年8月14日修订

投资有限公司母子公司管理制度

第一条 为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥集团的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》并结合公司实际情况，特制定本管理制度。

第二条 本制度所指母公司为新疆投资有限公司以下简称集团，子公司为新疆投资有限公司

所有全资子公司和控股子公司。集团单独投资设立的公司为其全资子公司，集团

持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公

司。

第三条 集团是向各子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本运营和投

资决策等多种功能的公司制企业。集团是集团公司的战略规划中心、投资管理中

心、资本运营中心、人力资源中心和财务管理中心。

第四条 集团的主要职能是：依照法定程序和集团公司章程，组织制定和实施集团的长远规

划和发展战略；开展投融资、资产重组等资本运营活动；决定集团内部的重大事

项；推进成员企业的产权结构及组织结构调整；协调成员企业之间的关系；编制

集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建

立集团的营运网络和信息网络及有利于形成集团整体经营优势的其他职能。

第五条 各子公司作为经营与利润中心，享有自主经营权。

第六条 集团作为战略规划中心，各子公司的发展战略与规划、经营计划应服从集团制

定的集团公司的整体发展战略与规划并与之统一。

第七条 集团作为资本运营中心，各子公司的投资行为应符合《新疆投资有限公司投资管理

制度》的有关规定。

第八条 集团作为财务中心，制定统一、完整的会计核算制度和财务管理制度，决定集团内

部母子公司间利益分配格局，统一财务审计监督。各子公司的财务管理应符合《新

疆投资有限公司财务管理制度》的有关规定。

第九条 集团作为人力资源中心，主要通过产权关系行使重要人事管理职能，依照股权比例

派遣董事、监事，依照聘用、考查、审批等有关程序推荐子公司总经理、副总经

理、财务主管等高级管理人员的人选。集团可以以培养集团公司后备力量为目的，决定部分集团员工在集团内任职轮换及升迁。

第十条 全资子公司的总经理由集团行政人事部考查，集团总经理任免；副总经理由子公司

总经理提名，公司行政人事部考查，集团总经理批准；控股子公司总经理由集团推荐，行政人事部考查，子公司董事会聘任，副总经理由子公司总经理提名，集团行政人事部考查，子公司董事会批准，集团行政人事部备案。

第十一条 分配。全资子公司的税后利润应全额上缴集团；控股子公司的税后利润分配由子

公司提出利润分配预案，集团外派董事在控股子公司董事会行使表决权。

第十二条集团对各子公司行使以下管理权限：

战略规划与投资决策权限：各子公司的经营计划应服从集团发展战略与规划

要求；投资行为应符合《新疆投资有限公司投资管理制度》的有关规定。

财务核算与经营管理职能：各子公司设立财务岗位，接受子公司总经理的领导，进行财务常规性业务工作，但应接受集团财务部门统一指导。

利润分配：各子公司利润全部上缴。

第十三条 集团作为出资人（股东），由运营管理部了解、监督子公司投资和经营情况。第十四条 各子公司通过每月的经营分析会向集团汇报当期经营活动运行情况，并接受集团的财务检查和业务指导。

第十五条 集团每年年初与各子公司总经理签订经营及管理业绩指标合同，按季度进行组织

绩效评价，年底据此考核。按照指标完成情况，给予相应的奖励与惩罚。

公司预算管理概述 篇3

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。

投资管理公司 篇4

近日, 管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地, 推行“5S”管理, 确保施工安全。

该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理, 目的是促进施工现场管理文明化、科学化, 达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施, 该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训, 让职工了解“5S”管理理念, 加大管理人员对施工现场管理力度, 经常性地做好督查工作, 该处还通过开展先进个人评比等活动, 激发职工工作热情, 营造和谐、有序的工作环境, 实现文明施工、安全施工。

(开颜摘自中国石化新闻网)

证券公司另类投资子公司管理规范 篇5

第一章 总则

第一条 为规范证券公司另类投资子公司（以下简称另类子公司）的行为，有效控制风险，根据《公司法》、《证券法》、《证券公司监督管理条例》、《关于证券公司证券自营业务投资范围及有关事项的规定》等法律法规和监管规定，制定本规范。

第二条 证券公司另类子公司从事《证券公司证券自营投资品种清单》所列品种以外的金融产品、股权等另类投资业务，应当符合法律法规、监管要求和本规范规定。另类子公司不得从事投资业务之外的业务。

第三条 证券公司应当突出主业，充分考虑自身发展需要、财务实力和管理能力，审慎设立另类子公司。

第四条

另类子公司开展业务，应当遵循稳健经营、诚实守信、勤勉尽责的原则。

第五条

证券公司应当建立完善有效的内部控制机制，切实履行母公司的管理责任，对子公司统一实施管控，增强自我约束能力。

第六条

证券公司应当将另类子公司的合规与风险管 理纳入公司统一体系，加强对另类子公司的资本约束，实现对子公司合规与风险管理全覆盖，防范利益冲突和利益输送。

第七条 每家证券公司设立的另类子公司原则上不超过一家。

证券公司应当清晰划分证券公司与另类子公司及另类子公司与其他子公司之间的业务范围，避免利益冲突和利益输送。

第八条 另类子公司开展另类投资业务，应当坚持专业化投资原则，防范利益冲突，不得损害国家利益、社会公共利益和他人合法权益。

第九条 另类子公司应当加入中国证券业协会（以下简称协会），成为协会会员，接受协会的自律管理。

第二章 另类子公司的设立

第十条 证券公司设立另类子公司，应当符合以下要求：

（一）具有健全的公司治理结构，完善有效的内部控制机制、风险管理制度和合规管理制度，防范与另类子公司之间出现风险传递和利益冲突；

（二）具备中国证券监督管理委员会（以下简称中国证 监会）核准的证券自营业务资格；

（三）最近六个月内各项风险控制指标符合中国证监会及协会的相关要求，且设立另类子公司后，各项风险控制指标仍持续符合规定；

（四）最近一年未因重大违法违规行为受到刑事或行政处罚，且不存在因涉嫌重大违法违规正受到监管部门和有关机关调查的情形；

（五）公司章程有关条款中明确规定公司可以设立另类子公司，并经注册地中国证监会派出机构审批；

（六）中国证监会及协会规定的其他条件。

证券公司未能做到突出主业、稳健经营、诚实守信、勤勉尽责、资本约束或内控有力的，不得设立另类子公司。

第十一条 证券公司应当以自有资金全资设立另类子公司。

证券公司不得采用股份代持等其他方式变相与其他投资者共同出资设立另类子公司。

第十二条 另类子公司应当在完成工商登记后五个工作日内在本公司及证券公司网站上披露另类子公司的名称、注册地、注册资本、业务范围、法定代表人、高级管理人员以及防范风险传递、利益冲突的制度安排等事项，并及时更新。

第三章 业务规则

第十三条 另类子公司应该审慎考虑偿付能力和流动性要求，根据业务特点、资金结构、负债匹配管理需要及有关监管规定，合理运用资金，多元配置资产，分散投资风险。

第十四条 另类子公司投资境内证券交易所上市交易和转让的证券的，应当将另类子公司与母公司自营持有同一只证券的市值合并计算，合并计算后的市值应当符合《证券公司风险控制指标管理办法》的规定。

第十五条 另类子公司应当建立投资管理制度，设立专门的投资决策机构，明确决策权限和决策程序；健全公司组织架构，明确各组织机构职责和权限；完善投资论证、立项、尽职调查、投后管理等业务流程，有效防范投资风险。

第十六条 另类子公司不得融资，不得对外提供担保和贷款，不得成为对所投资企业的债务承担连带责任的出资人。

第十七条 证券公司担任拟上市企业首次公开发行股票的辅导机构、财务顾问、保荐机构、主承销商或担任拟挂牌企业股票挂牌并公开转让的主办券商的，应当按照签订有关协议或者实质开展相关业务两个时点孰早的原则，在该时点后另类子公司不得对该企业进行投资。

前款所称有关协议，是指证券公司与拟上市企业签订含 有确定证券公司担任拟上市企业首次公开发行股票的辅导机构、财务顾问、保荐机构、主承销商或担任拟挂牌企业股票挂牌并公开转让的主办券商条款的协议，包括辅导协议、财务顾问协议、保荐及承销协议、推荐挂牌并持续督导协议等。

第十八条 另类子公司不得存在下列行为：

（一）向投资者募集资金开展基金业务；

（二）从事或变相从事实体业务，财务投资的除外；

（三）下设任何机构；

（四）投资违背国家宏观政策和产业政策；

（五）以商业贿赂等非法手段获得投资机会，或者违法违规进行交易；

（六）以拟投资企业聘请母公司或母公司的承销保荐子公司担任保荐机构或主办券商作为对企业进行投资的前提；

（七）为他人从事场外配资活动或非法证券活动提供便利；

（八）从事融资类收益互换业务；

（九）投资于高杠杆的结构化资产管理产品；

（十）违反法律法规规定或合同约定的保密义务；

（十一）中国证监会和协会禁止的其他行为。

第四章 内部控制

第十九条 证券公司应当将另类子公司纳入统一管理。证券公司应当对自营、另类投资等自有资金投资的业务实施统一管理，管理的尺度和标准应当基本一致。

第二十条 证券公司应当通过任命或者委派董事、监事，推荐高级管理人员或者关键岗位人选，确保对另类子公司的管理控制力，维护投资决策和经营管理的有效性。第二十一条 证券公司应当将另类子公司的合规与风险管理纳入公司全面风险管理体系，防范另类子公司相关业务的合规风险、流动性风险、市场风险、信用风险、操作风险等各项风险。

另类子公司应当指定高级管理人员担任合规及风险管理负责人。前述合规及风险管理负责人应当由证券公司推荐，向证券公司合规、风险管理负责人报告并由其考核，且不得兼任与其合规或风险管理职责相冲突的职务。

第二十二条 证券公司应当督促另类子公司建立健全内部控制制度、风险管理制度和合规管理制度，建立并落实对上述制度的有效性评估机制和内部责任追究机制，构建对另类子公司业务风险的监测模型、压力测试制度和风险处置制度。

第二十三条 证券公司应当建立健全利益冲突识别和管理机制，及时、准确地识别证券公司的投资银行、自营、资产管理、投资咨询、私募基金等业务与另类投资业务之间可能存在的利益冲突，评估其影响范围和程度，并采取有效措施管理利益冲突风险。

第二十四条 另类子公司与证券公司其他子公司之间，应当在人员、机构、资产、经营管理、业务运作、办公场所等方面相互独立、有效隔离。

证券公司与另类子公司及其他子公司之间应当建立有效的信息隔离机制，加强对敏感信息的隔离、监控和管理，防止敏感信息在各业务之间的不当流动和使用，防范内幕交易和利益输送风险。

另类子公司同时开展股权投资业务和上市证券投资业务的，应当参照《证券公司信息隔离墙制度指引》等相关规定，建立严格的隔离墙制度体系。

第二十五条 证券公司及其他子公司与另类子公司存在利益冲突的人员不得兼任另类子公司的董事、监事、高级管理人员、投资决策机构成员；其他人员兼任上述职务的，证券公司应当建立严格有效的内部控制机制，防范可能产生的利益冲突和道德风险。

证券公司从业人员不得在另类子公司兼任除前款规定外的职务。

证券公司同一高级管理人员不得同时分管投资银行业务和另类投资业务。另类子公司同一高级管理人员不得同时 分管股权投资业务和上市证券投资业务；同一人不得兼任上述两类业务的部门负责人；同一投资管理团队不得同时从事上述两类业务。

第二十六条 证券公司及另类子公司应当加强人员管理，防范道德风险。另类子公司的工作人员应当遵守所在机构的规章制度以及行业公认的职业道德和行为规范，勤勉尽责，忠于职守。

另类子公司的工作人员开展业务不得从事以下行为：

（一）单独或协同他人从事欺诈、内幕交易等违法违规行为，或从事与其履行职责有利益冲突的业务；

（二）贬损同行或以其它不正当竞争手段争揽业务；

（三）接受利益相关方的贿赂或对其进行贿赂；

（四）违规向客户提供资金；

（五）私自泄漏投资信息，或利用客户的相关信息为本人或者他人谋取不当利益；

（六）隐匿、伪造、篡改或者毁损投资信息；

（七）从事损害所在公司利益的不当交易行为；

（八）进行不当利益输送；

（九）中国证监会和协会禁止的其他行为。

第二十七条 另类子公司负责投资决策、投资操作和风险监控机构及其职能应当互相独立，账户管理、资金清算、8 合规风控等应当由区别于投资运作部门的独立部门负责，形成前中后台相互制衡的机制。

第二十八条 另类子公司应当建立投资风险监控机制。保证风险监控部门能够正常履职，确保风险监控部门可以获得投资业务的信息和有关数据。

另类子公司应当采用信息系统等手段，监控投出资金的使用和盈亏情况，并建立有效的风险监控报告机制；发现业务运作或资金使用不合规或出现重大风险时，应当及时处理并报告证券公司。

第二十九条 证券公司应当对另类子公司的交易行为进行日常监控，对另类子公司、证券公司及其他子公司各账户之间依法开展的相互交易、同向交易、反向交易及关联交易进行监控，防范内幕交易、操纵市场和利益输送。

第三十条 证券公司及其另类子公司应当健全风险监控指标的监控机制，对另类子公司的各类投资的风险敞口和公司整体损益情况进行联动分析和监控，并定期进行压力测试。

第三十一条 另类子公司应当建立健全文档管理制度，妥善保管尽职调查报告、投资项目评估材料、投资决策记录等重要投资文件。

第三十二条 另类子公司应当建立合理有效的业绩考核和薪酬激励机制。按照投资项目发放奖金的，奖金发放应 当与项目实际完成进度相匹配，并与项目风险挂钩。防范因不当激励导致工作人员忽视风险、片面追求短期业绩，损害公司利益或扰乱市场秩序。

第三十三条 证券公司及另类子公司应当加强对另类子公司的董事、监事、高级管理人员和其他工作人员进行证券投资的管理。

证券公司及另类子公司应当建立前款规定人员进行证券投资的相关管理制度，明确其可以或禁止交易的证券和投资品种，防范其违规从事证券投资或者利用敏感信息谋取不当利益。允许开立证券账户的，应当要求在本公司指定交易或托管，或者申报证券账户并定期提供交易记录。证券公司应当对前述人员证券账户的交易情况进行监控，或对工作人员提交的交易记录进行审查。发现涉嫌违规交易行为的，应及时调查处理。

第三十四条 证券公司可以根据合同约定，为另类子公司的合规管理、风险控制、稽核审计、人力资源管理、财务管理、信息技术、研究和运营等方面提供支持和服务。

第三十五条 证券公司应当承担对另类子公司风险处置的责任，督促另类子公司建立舆论监测及市场质疑快速反应机制，及时分析判断与另类投资业务相关的舆论反映和市场质疑，并进行自我检查。自我检查发现存在问题或者不足的，证券公司及另类子公司应当及时采取有效措施予以纠 正、整改，必要时向社会公开作出说明。

第五章 自律管理

第三十六条 另类子公司应当于每月结束后十个工作日内编制并向协会报送另类投资业务月度报表；在每年结束之日起四个月内，编制并向协会报送另类投资业务报告。

前款所称月度报表应当包括已投资品种或项目的名称、投资金额、期限、持股比例（如有）、交易对手方（如有）、投资模式或交易结构（如有）、财务信息等。报告除了上述信息外，还应当包括投资品种或项目的运行和损益情况、另类子公司合规管理和风险管理情况等。

第三十七条 另类子公司应当向协会报送工作人员的基本信息。工作人员发生离职等情况的，应当及时报送协会。

第三十八条 证券公司应当每年对其股东责任履行情况和另类子公司的公司治理、内部控制、业务情况、风险状况、工作人员活动等进行评估，形成报告并归档备查。评估发现存在问题或者不足的，证券公司应当及时采取有效措施予以纠正、整改。

第三十九条 协会依据本规范对证券公司的股东责任履行情况、另类子公司的公司治理、内部控制、业务情况、风险状况等进行执业检查。第四十条 证券公司及其另类子公司违反本规范的，协会视情况对证券公司、另类子公司采取谈话提醒、警示、责令整改、行业内通报批评、公开谴责等自律管理措施或纪律处分并记入诚信档案。情节严重的，移交并建议中国证监会责令证券公司撤销或关闭另类子公司。

另类子公司工作人员违反本规定的，协会视情况对其采取谈话提醒、警示、行业内通报批评、公开谴责等自律管理措施或纪律处分并记入诚信档案。

第四十一条 协会建立与中国证监会及其派出机构、相关自律组织报告信息共享机制。

第六章 附则

第四十二条 本规范发布之日起十二个月内，证券公司及另类子公司应当达到本规范的要求。对于本规范发布实施之前已经向投资者募集资金开展私募基金业务的，不得再新增业务，存量业务可以存续到项目到期，到期前不得开放申购或追加资金，不得续期。

第四十三条 证券公司提供其他非证券金融服务的子公司，参照本规范开展自律管理。

无管理者公司如何实现管理 篇6

“到这儿来吧，”埃文说，“Twitter正在壮大，我们需要你的加入。”

杰森没那么容易被说服。“我跟他说，你要我为了140字的文本框和一个按键搬过去？我可不这么想，”杰森说，“我永远忘不了那一幕，埃文看着我的眼睛说，如果做成了，我们将彻底改变人类沟通方式。我心想，我欣赏你，但你是个疯子。”

但他几乎立刻就后悔了。不过，当机会再次到来时，他没有犹豫。18个月后，Twitter员工数量已达50人，杰森正式受邀加入。

效力Twitter数年后，杰森发现，该公司创始团队成员已差不多悉数散尽，他们大多加入了Obvious公司，正寻求下一个大突破。

他有意加盟。“我辞掉工作，去了他们那儿说，嗨，兄弟们，现在我们要做些什么？埃文看着我说，不知道，想要重建互联网吗？”杰森不知道埃文在说什么，但听上去不明觉厉的样子。

当然，他们要做的，就是后来的Medium，一个誓愿再次改变人类沟通方式的内容平台。

Medium不仅要革命性颠覆数字出版行业，还要改变相关企业的运作方式。作为全体共治（Holacracy，一种十分激进的新型公司组织形式）最狂热、最虔诚的拥趸，Medium正尝试创建一种完全无管理、员工完全专注于工作任务的环境。它的实际效果令杰森兴奋不已：团队自由度、员工士气、工作效率均前所未有地获得了大幅提升。

如果说从Twitter到Medium教会了杰森什么，那就是总有更多对策能让事情变得更好。以下是他的分享：

传统管理模式和我不搭

在Twitter工作时，杰森管理过一个团队，但历时两年多，他都没能适应。在上司和伙伴两角色间的转换让他倍感压力。他读了所有那些“高明”的管理书籍，用心领会书中建议，比如别和下属混得太熟，别向团队透露任何他们不需要知道的事情等。他恨这些玩意儿。

“管理者视角是把人当资源看，比如怎样在一个员工身上获取最大化价值。但提到资源，我就会想到天然气或煤矿。这很不人道。”杰森决定不再按套路出牌。

他开始和下属一对一地谈论生活而非工作，结果团队工作效率直接爆棚。“当你隔着桌子坐在某人对面问‘最近过得怎么样’，总会比问‘工作上有什么困难’更直击人心。”

“每当有问题出现，我会完全忽视问题而只关注当事人。如你所知，这些问题都一一瞬间化解了。”他说。

他开始带着下属一起去外面吃饭、喝酒，去咖啡馆聊聊新鲜事儿。他们妻子的工作安排得如何？他们新房子的托管结束了吗？这些是人们会带入到工作中但从来不会谈论的事情，一旦你去关心，他们的压力就会自动释放。

这一更为人性化的管理方式，能够带来意想不到的工作回报。“我听说团队中有人和其他团队成员因闹矛盾而导致一切停滞不前，仅仅因为他们互不喜欢。把双方聚到一起，谈谈工作之外的事情如何？我打算试试看。见面后，我们随意聊了些话题，他们很快发现了共同点，聊天结束时他们已在谈论如何解决工作上的问题了。这原本是让我彻夜难眠的麻烦事儿，但他们以个人身份沟通后，问题迎刃而解了。我想，天哪，这简直是超能量！”

杰森在尝试把多余的干扰和办公室政治隔离出去时又撞了南墙。“经典管理学认为，当然我所有导师也都是这么说的，要把团队和非工作事务隔离开来，这样他们就不用担心，工作起来更加有效率，也更加快乐。但事实上，这样做的结果是，他们变得很愤怒，很迷茫，也很孤立。而我不断暗中帮忙删减这些与他们工作无关的负面信息，他们知道后反倒很开心。”

有了这些发现，杰森决定再尝试些其他管理方式。“从来没有人思考过是否有更好的方式来做事，一切都依赖于谁向谁报告。”他说。

“但从内心深处讲，我是一个工程师，我开始像做A/B测试一样看待管理，目的是获取更多数据以及形成以结果为导向的最佳决策。”

在进行新实验的过程中，杰森无意中发现了一本书——《Your Brain at Work》，书中阐述了一种被称为SCARF的方法。

SCARF代表了身份、确定性、自主、归属感和公平。“基本上，当一个人诚实面对自己时，他们一定会被这些因素之一强烈驱动，”杰森解释称，“作为一个管理者，你可以找出哪一因素在驱动哪些员工，并依此进行区别奖励。目前很多管理者能够想到的员工激励方式只有加薪这一项，但这一一刀切的激励模式，客观效果并不好。”

就此，该书作者给出的部分建议是：对于身份导向型员工，可提升其职务头衔，或将其名字加入到更为重要的项目里；对于确定性导向型员工，需强调他们的工作非常重要、他们非常优秀；对于自主导向型员工，需允许他们在家工作，或允许他们干脆带上耳机与外界隔绝起来；对于归属感导向型员工，需通过团队活动，比如一起打垒球等来调动工作激情；对于公平导向型员工，需明确告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺骗，而且这一点需有人不断对其强调。

“事实证明，有些人真的很关心其中一项，而不怎么在乎其他的，”杰森说，“一旦我根据团队成员喜好排好优先次序，我就很清楚该如何激励他们了，这时所有小问题和个性问题都消失了。”

决心用管理智慧打破层级制度，为杰森跳槽到Medium铺平了道路。在这里，清晰的沟通、激励和问责机制是公司良性运转的重要保障。

从头开始全体共治

大约一年前，Medium开始采用全体共治模型。杰森将其称为，“目前为止我知道或见过的组建、运营企业的最好方式”。

杰森特别喜欢这种逻辑极为清晰简明的战略。“它基本上是一个操作系统，很符合我的工程师情结。全体共治组织刚刚发布了4.0版本，我们公司也因此而正在升级，就像大家升级新版iOS一样。”

下面是Medium已采纳的部分关键原则：没有管理者，员工自主权最大化；有机扩张，当一项工作摊得太大后，适时雇佣新员工；优化压力解决方案，分析各员工正在面临的问题、记录下来，系统性加以解决；让一切信息公开透明；分配决策权，不鼓励达成共识；消除一切令人烦恼的外部因素，使每位员工都能专心工作。

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“这一管理体系完全是围绕实现公司目标而建立的，”杰森解释称，“我们没有针对人的层级制度，只对小组划分了层级。”

比如阅读和发现小组，包含服务于网站阅读体验的角色，内嵌在产品开发小组里，还有生产和反馈小组，全都是关于内容创作的。在这一体系下，产品开发小组可以评论内嵌小组的研究成果，并可从特定角度去引导产品开发。每位小组成员都有自己的工作目标，它连接着更大的小组的目标，最终归根到公司的发展宗旨上来，因此大家总能朝着同一个方向努力。”

“在Twitter，公司目标发生了数次改变，从建立一个很酷的产品到使其流行起来，成为一个可持续发展的商业，再到改变世界，”杰森说，“最后我感觉自己的工作和高层的目标完全脱节了，我知道团队中其他人也有这样的感觉，那真是很难融合。”

“为能有所改观，我们不再把焦点放在员工身上，而是放在其对应的角色上。每个小组都有一个首席联络人，由他来决定该小组需要什么样的角色以及如何配置员工。事实上，如果涉猎范围和专业知识足够，一个人可以扮演多个角色，以充分发挥他们的技能。

这种以角色为中心的组织，能够优化一系列新点子、新策略，同时也能实现对点子或策略在落地层面的合理化控制。例如，有一个名为“产品战略”的独立角色，目前由埃文本人担任，由他决定哪些功能可以发布。但阅读和发现小组这样的团队才是决定哪些想法可以画原型图并实施开发的真正操控者。

如果某一角色的工作内容太多了，该角色可扩至一个小组，由多名员工合力完成。“在传统公司，结构不会根据工作而改变，”杰森说，“很多公司试图通过既有组织架构强行消化某些工作任务，结果搞得一团糟。”

强调有机增长还会带来权力分配的附带好处。在全体共治模式下，员工在没有团队主管的情况下可独立行动，因为大多数人在特定领域都有决策权。而且由于所有事情都极其清晰，组织中的每个人都知道谁能对某件事情拍板。

“权力被分散得越广泛越好，这样就能让更多人做出更多决策以形成碰撞来推进工作更好地发展，”杰森解释称，“这种结构有利于工作的快速推进、创新和适时调整，不必再苦等各级领导签字，因为那可能需要花费几个星期甚至几个月。现在，我们可以聘请最佳人选并对他们做出的决定充分信任。每个人都可以做决定，他们是企业的主人之一。这一模式产生的积极作用远远超过某个人做了个错误决定造成的负面影响，因为即便决定有误，也能被快速修正。”

“全体共治模式与传统管理方式的区别是，当组织中有人在领导层、有人在基层时，总是在领导层的人找出压力，然后交给在基层的人去解决，”杰森说，“没有人考虑基层人员的压力、想法和现实问题。他们日复一日地解决着并非属于他们自己的压力，甚至于他们对这些压力并不理解。”

——文章节选自《First Round Review》 翻译/史翔宇

基金管理公司子公司的困境 篇7

此次新规的发布对于基金管理公司及其子公司而言具有非凡的意义, 从政策上体现了监管机构强调的财富管理行业服务于实体经济的愿景, 但同时, 基金管理公司同样将面临着相对陌生领域的挑战, 其中最大的困难体现在以下几个方面。

一、市场竞争激烈

目前基金公司很难享有信托公司过去几年的宽松竞争环境, 尽管专项资产管理计划的开闸为基金公司自身带来了一片广阔的蓝海, 但如今资管行业的竞争已经趋于白热化。首先, 信托公司随着近年来的快速发展已经具备较强的竞争力;其次, 商业银行开展理财业务具备先天的渠道优势;第三, 此次资产管理行业各大机构新政的退出, 同样放松了证券公司以及保险资产管理公司开展资产业务的限制;最后, 77家基金管理公司在行业内部的竞争也将加剧。2012年11月1日之后, 随着专项资管业务的正式开闸, 多家基金公司向证监会提交了设立子公司的申请, 目前已经有21家基金公司子公司获批, 行业竞争初现端倪。

二、兑付缺乏保障

所谓刚性兑付, 是指一旦项目出现了兑付风险, 受托人仍要以各种方式来弥补损失, 以保障支付项目的本息。银监会在日常监管中强调信托公司应到期完整地兑付投资者资金, 并将其作为信托公司监管评价的重要指标。由此形成信托公司必须向投资者完整兑付信托财产的刚性潜规则约束。在刚性兑付的监管机制下, 信托公司通过各种管理手段, 严格控制各类项目的风险发生, 多年以来长期保持零违约率, 赢得了广大高端投资者的普遍信任。

与信托公司的客户相比, 基金公司的投资客户群体相对更为成熟, 均为愿意自担投资风险的投资者, 没有刚性兑付机制的约束。但是, 也正是由于没有刚性兑付的约束, 加上国内外资本市场的不景气, 基金公司推出的资产管理计划不仅收益率比信托计划低, 有不少基金资管产品还出现了亏损的现象。这使得过去几年大量高端投资者被迫离开基金资管市场, 选择购买收益相对更高, 风险更有保障的信托产品。因此, 如今资管新政的退出, 在投资者方面, 基金管理公司将面临两难抉择的困境。

三、规模难以做大

在金融资产管理行业, 资产管理规模大小在很大程度上决定了该金融机构在行业的低位水平。“先做大, 再做强”的成长路径符合金融资产管理机构的发展逻辑。但是, 过小的资产管理规模, 将严重影响基金公司的资产管理行业低位, 也将影响未来基金公司在资管行业的发展。

基金公司要想在短期内提升资产管理规模, 特别是专户管理资产规模, 却并非易事。就其他金融机构资产规模的发展轨迹来看, 与银行合作的“通道类”业务最能有效实现短期内资产规模的提升。但是, 如今这类业务信托公司与证券公司已经抢得先机。基金管理公司如果想通过开展通道业务提升资产规模却不容易。一方面, 随着券商“通道类”资管业务的大规模开展, 银行监管机构有可能在未来引起重视, 出台政策以控制银行表外业务的风险。另一方面, 而今银证合作中, 券商更是几乎把这样的通道费用降低至零, 基金管理公司未来想要大规模开展此类业务的空间已经非常有限。

四、股东背景制约

股东背景一直是影响基金行业发展的重要因素, 而在资产管理行业混业竞争的背景下, 股东背景对于基金管理公司资管业务的创新开展可能带来更大的影响。按照目前77家基金公司的股东结构划分, 券商系的基金公司过半, 如华夏、易方达、博时及广发等大型基金公司的第一大股东均为证券公司。除了券商控股外, 目前包括工商银行、建设银行、中国银行等各大商业银行均拥有基金子公司, 而嘉实、大成、上投摩根以及华宝兴业等基金公司的股东背景则是国内的几家信托公司。

由于股东来自其他的资管行业, 母子公司之间难免会产生利益冲突, 而对于券商系和信托系的基金公司, 也必将会面临类似的问题。

五、实业经验缺乏

信托公司在多样化运用信托财产和跨市场配置信托资产方面, 已经积累了十多年的经验, 具有了自己成熟的业务模式和管理模式, 锻造了一大批优秀的队伍, 并形成了一整套严密保护投资者和保障行业健康发展的监管体系。基金管理公司及其子公司, 现在开始介入类似信托的资产管理领域时, 其市场、经验、人才和行业成熟度等方面均面临严重短缺, 监管体系也比较粗放。

因此, 基金管理公司要想拓展实业领域业务, 需要着力加强人才引进工作, 制定风险管理制度。在实业领域的业务拓展方面, 基金管理公司及其子公司应当在风险可控的前提下, 谨慎开展业务, 逐步积累相关经验。并寻找与信托公司合作的机遇, 使双方形成优势互补, 真正推动资产管理行业的创新发展。

综上所述, 虽然此次新规对基金管理公司的子公司意义重大, 也对基金管理公司增加了新的业务增长点, 但是机遇与挑战并存, 基金公司及其子公司必须多管齐下, 在多个方面狠下功夫才能具有相当的竞争力, 在激烈的竞争中占据一席之地。

(编辑:陈岑)

摘要：证监会为了优化基金管理公司的内外部环境于近期出台了系列方案, 对于基金管理公司子公司的注册门槛和资产认可做了明确界定。此次新规的发布对于基金管理公司及其子公司而言具有非凡的意义, 本文从基金管理公司的管理困境方面进行分析, 探讨这一难题。

公司治理与公司管理的关系研究 篇8

(一) 公司治理

公司治理, 又叫公司治理结构, 有关公司治理国内国外学术界的定义有很多, 但人们的认识上和表达上是不一致的, 到今天为止没有统一的定义。我们从前人学者的观点可以总结, 公司治理的定义可以理解以下含义:公司治理的本质是安排公司控制权和索取权分配的一整套文化、法律和制度性;公司治理以公司法和公司章程为依据, 用一定的方式规范公司各种利益的关系, 以实现比较优势的公司交易成本;公司治理的问题, 实质就是分离公司的所有权与经营权, 以及公司委托代理的问题;公司治理就是合理地明确配置公司的董事会、股东、经理人员和利益相关者之间的权力和利益及责任;公司治理其结构是董事会、股东会、监事会、经理层的组成框架, 及划分其框架的责权利关系和机制的有机结合的整体。

(二) 公司管理

理解公司管理, 可以先从“管理”的定义来认识它。在1916年法约尔首次在《工业管理和一般管理》一书中指出:“管理活动指的是计划、组织、指挥、协调、控制。”1955年管理学家哈罗德·孔茨的《管理学》中说:“管理是一门科学, 是一种手段, 还是一种艺术。”芮明杰对管理的概念是:“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动, 其核心是对现实资源的有效整合。”总之, 公司管理的概念概况起来, 就是企业的管理者为了达到其预定的目标而制定的一系列组织资源的整合活动。

二、公司治理与管理控制的区别与联系

(一) 公司治理与管理的区别

公司治理与公司管理的主要区别有两个方面:即公司的外部监控机制和内部监控机制。外部监控机制是指外部力量对公司管理者的监督, 如国家法律、资本市场、中小股东、经理市场、社会舆论和产品市场等。内部监控机制就是由大股东、董事会、监事会组成的对公司管理者的内部监督控制机制。其作用有两点:一是内部监控机制要对公司管理者制定有效的激励和约束。二是内部监控机制对内部控制系统、会计信息系统和审计评价系统有责任的利用, 并且公司管理者保证向公司利益相关者所提供可靠真实的信息。

公司管理控制的构成, 按照马赛鲁的正式控制系统的构成:即框架结构、战略、控制措施和程序、激励、沟通与协作、管理风格、基本价值观。依据马赛鲁的正式控制系统, 可将公司管理分为以下组成部分:一是公司组织结构与组织管理系统;二是公司管理者的战略目标与决策规划系统;三是会计审计系统;四是公司文化与价值观系统;五是公司内部控制系统。其中内部控制系统是激励和约束董事会、经理人员和职工的规范制度。

公司治理和公司管理除了上述的之外, 为了确保公司正常运行, 需两个重要因素。一是公司所处的外部环境, 即是公司变量 (国家和地区的政治、经济、文化、供应商、顾客、竞争对手) 因素, 它构成公司治理的外部监控机制的内容, 既是影响公司治理系统和公司管理控制系统的重要因素。二是公司通过设置常设委员会, 召开正式会议, 鼓励等方法使公司信息畅通并共同分享网络。

公司治理与公司管理的问题和定义是有所不同的, 有一定的区别。柯克兰和瓦提克研究的结论:“公司治理与公司内部管理之间的潜在冲突是构成公司治理问题的内容之一, 因此公司治理的目标就包括协调公司的治理和公司的内部管理。”公司治理从狭义上讲有别于公司管理, 公司管理的核心问题是公司内部经营管理。二者之间关系的理解就是股东和管理者之间的关系, 从经济学上的委托代理理论而言:“股东拥有公司所有权但不直接参与公司经营管理, 而是通过选举其代理人董事会来托管其财产、参与重大决策和监督经营者的行为等。”

(二) 公司治理与公司管理的联系

公司治理与公司管理是紧密相连, 密不可分的。从理论上来讲, 公司治理与公司管理是间接还是直接的参与公司运行作用, 公司治理与公司管理都将影响公司的经营管理产生, 在一般的情况下, 公司经营管理的目的是公司治理间接通过公司管理来达到, 并且在这种间接的管理下, 提高公司的管理效果和效率。我们从实践上可以看出, 公司管理系统中的控制主体是公司治理机构的董事会, 如, 很多公司的的首席执行官是董事长, 董事会成员是公司的高层经理, 这种公司管理关系就是治理与管理之间的交叉关系, 既公司治理与公司管理的整合。也说明了公司治理与管理控制之间的关系是密不可分的。

三、公司治理与公司管理的协调机制

为了保证公司良性运转, 实现公司的战略目标, 使财富最大化。需要公司治理和公司管理的协调机制, 需要公司治理机制和公司管理手段的有机整合。

(一) 公司治理与公司管理二者整合

公司治理与公司管理二者通过相应机制的战略管理来实现其有效整合, 提供了一个公司运作治理的基础框架, 公司管理对公司治理起到他的调节作用, 并且负责在这个框架下实施具体公司的战略目标。通过公司治理与公司管理的密切分工合作, 就能实现公司的良性运转, 使财富最大化。所以, 一个公司使其正常运转就必须研究公司治理和公司管理整合。一个公司有好的管理机制就是公司治理和公司管理有效整合的结果。公司的治理与管理的有效整合:一是通过治理环节, 科学地制定公司的战略目标的问题, 同时也是处理董事会和经理层之间关系的问题。制定公司的管理权限关系, 应该在公司治理和公司管理之间分配的合理, 才能保证科学的制定决策。处置随机事物的权利应适当给予经理层, 同时董事会和经理层二者之间应保持一定的互动关系:即董事会应对经理层应适当放权;二是公司治理和公司管理二者之间设置联系通道。例如在公司董事会下应设置审计委员会, 公司在内部审计和控制机构审计委员会的领导下, 充分利用公司管理的资源, 保持了内部控制和审计的相对独立性, 并使公司治理能迅速掌握公司管理的有效信息。

(二) 公司治理与公司管理二者动态协调

公司治理与公司管理在变化的环境中实现其二者的运作协调, 公司治理掌控着整个公司的发展方向, 公司管理的具体模式由公司治理根据经济变化环境而产生, 公司治理起到指挥公司管理的良好运转;公司管理是对公司具体实施层次进行的管理, 使公司实现其目标, 并且把有效的方法和信息提供给公司治理。公司治理和公司管理的结合互动, 才能提高公司科学的管理。每个公司由于面对的经济环境不同, 公司治理和公司管理有多种不同种模式形式, 在公司治理系统和公司管理系统这些模式的作用下形成多种不同的状态。因此, 应该由政府法规的作用下公司治理和公司管理根据市场机制达成均衡状态, 并且根据经济环境的变化进行调整, 保证公司治理和公司管理二者协调运作, 完美地结合, 公司才能创造出最大的财富。

参考文献

[1]邓健, 彭胜志.公司治理与公司管理的关系研究[J].商业研究.2006, (06) .

[2]严晖.公司治理、公司管理与内部控制——对COSO企业风险管理框架 (ERM) 的分析[J].财会通讯 (学术版) , 2005, (04) .

[3]吕凌云.公司治理与公司管理的关系研究[J].大众科技, 2009, (10) .

[4]韵江, 高良谋.公司治理、组织能力和社会责任——基于整合与协同演化的视角[J].中国工业经济, 2005, (11) .

投资管理公司 篇9

一、跨国公司国际投资风险概述

(一) 国际投资风险的概念

国际投资风险是指由于国际投资活动中存在的不确定因素, 导致投资损失的可能性。从某种程度上说, 国际投资是一个风险识别、风险预测和风险管理的过程。通常将国际投资风险划分为两大类:一类为国家风险, 一类为商业风险。投资风险是相对于投资收益来说的, 任何一项国际投资活动, 其收益都与风险并存, 从而形成投资的不确定性。

(二) 影响国际投资风险的因素

1. 东道国的投资环境。

它是国际投资风险的决定性因素。它包括自然环境、政治环境、经济环境等。一个国家政局不稳、政府变更或改组的频率高、政策变动大、爆发战争、经济状况恶化等都会加大外国投资者的风险。

2. 投资项目的合理性。

投资项目的可行性分析是否严格。诸如筹资方式、销售渠道、利率、汇率等问题逐一进行可行性研究。

3. 投资者的投资项目目标构成。

一般而言, 投资项目目标越高, 其构成越复杂, 投资的风险也就越大。

4. 投资项目的寿命周期。

任何行业、任何产品都存在一个生命周期问题, 即有一个产生、发育、成熟而后走向衰亡的过程。时间越长, 风险越大。所以投资项目的周期不宜过长。

5. 投资者的经营管理行为。

如果投资者经营管理不善, 就会出现劳动生产率低下, 生产成本提高的问题, 继而带来劳动生产率低, 投资风险加大。

二、跨国公司国际投资风险的成因

(一) 国家风险

国家风险是指国家经济往来活动中, 与参与国家主权行为密切相关的风险, 以及由于政府因素所造成经济损失的风险, 主要包括主权风险和政治风险。作为一个跨国公司, 无法避免地要面临投资所在国和本国的国家风险。

中美两国作为不同社会制度的国家, 在当今全球化的大背景下, 已是合作越来越密切的战略合作伙伴。上世纪九十年代, 中国就开始建立社会主义市场经济, 吸引外资, 鼓励跨国公司的入驻。1992年, 默沙东 (中国) 有限公司就已经成立, 其必然是受到了中国改革开放大浪潮的影响。中国政府的政策、法规以及国内环境, 必然为默沙东所关注和重视, 因为这是他所面临的潜在的国家风险。

(二) 利率风险

利率风险是指一定时期内由于利率的变化而导致的国际投资的资产价值发生变化。利率风险主要表现在资金的筹集、使用和资产的时间价值上。

默沙东公司作为一家上市的跨国公司, 其融资方式以及资金运营情况对公司的发展至关重要。在中国经济的大潮中, 由于市场利率的不断变化, 默沙东的发行的债券和股票的价格也在不断的变化, 这使得公司的投资者的收益不断的发生变化, 进而影响投资者的投资兴趣与效率。另外, 公司经营管理的好坏对于整个公司的影响也是巨大的, 在中国市场经济的浪潮中, 默沙东时刻面临着利率变动而带来的公司运营风险。

(三) 经营风险

经营风险是指企业在跨国经营时, 由于市场条件和生产条件的变化而给企业可能带来损失的风险。经营风险一般包括:价格风险——由于国际市场价格行情的变化, 导致原材料价格上升或者产品价格下降, 从而蒙受损失;产品风险——跨国公司由于未能很好地预期到东道国市场的需求, 生产的产品未能在东道国市场形成比较优势, 市场营销效果不佳等导致企业产品销售下降。

默沙东的特定市场在中国, 中国人口基数大, 对药物的需求呈现多样化的特点, 而且中国的制药公司数量较大, 竞争力较大, 所以默沙东的产品定位就显得尤为重要。如果定位出现错误, 那么产品的销售必然会受到影响。另外, 我国的药品受国家的基本药物定价制度影响, 产品价格又受到市场需求的影响, 所以默沙东公司不能完全控制本公司产品的销售价格, 这必然会影响到公司的经营, 增大了经营风险。

(四) 汇率风险

汇率风险是指在不同币种的相互兑换或折算中, 因汇率在一定时间内发生始料不及的变动, 致使有关主体的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离, 从而蒙受损失或获得收益的可能性。跨国公司进行国际投资时首先要受公司所在国货币价值的影响, 对兼营涉外业务的跨国公司来说, 经营所在国货币相当于本国货币的价值下跌时, 则本国企业的涉外经营业务就会面临着会计折算风险。其次, 跨国公司面临的另一种风险则是外国政府将其货币冻结起来, 不能兑换成别国货币。

默沙东公司作为在中国投资的美国跨国公司, 资本来往于中国与美国之间。其必然会受到中美两国汇率变动的影响。汇率作为不同货币之间兑换的比率, 对于一个国家来讲是至关重要的, 因为它不仅会影响到本国的外汇储备, 还会影响到一国的经济发展状况。对于跨国公司来讲, 必然会受到两个国家汇率变动的影响, 关注汇率的变动并适时作出策略调整, 有利于公司利益的实现。

三、跨国公司国际投资风险的管理

跨国公司在充分了解了国际投资风险产生的原因后, 要针对风险, 制定相应的风险管理措施。

(一) 国家风险管理

跨国公司在进行投资前, 最为注重的就是投资东道国的政治格局是否稳定, 这不仅关系到公司的投资安全, 也关系到公司能否在该国做长久的投资。所以, 投资者在投资前要认真研究东道国的政治、政局是否稳定, 战争、内乱是否会出现等问题。在投资前办理海外投资保险, 与东道国政府谈判, 并达成协议, 以尽量减少政治风险发生的可能性。

默沙东公司在进入中国市场时, 恰逢中国改革开放的最佳时机。2012年9月, 合资企业先声默沙东 (上海) 药业有限公司正式投入运营, 总部设在上海。先声默沙东致力于成为一家具有丰富产品线, 集制造和销售为一体的, 适合中国患者和社会的最佳本土医药企业。

由此可见, 默沙东进入中国, 不仅在投资前期关注到了中国和平的发展环境, 而且在入驻中国后注重合作方式的创新, 与中国原有企业共同成立合资公司的方式, 得到了中国政府的大力支持。从而大大降低国家风险的发生, 为企业的长期发展打下了坚实的基础。

(二) 利率风险管理

从资金筹集方面来看, 利率风险主要表现在资金成本上。筹集资金多种多样, 但是每一种都涉及到利率风险。从资金投放角度来看, 利率风险表现为资金收益率的高低。资金运用的投向很多, 但是, 各种投资的收益是不一样的, 并且收益率与市场利率关系重大。所以, 要准确判断利率风险造成的债权价格波动风险和债权息票利率风险。

默沙东与先声成立的合资公司, 很好的解决了默沙东在中国的资金筹集问题。由于两家企业都是美国的上市公司, 所以资金筹集渠道便捷高效。而且可以充分发挥两家公司的资金互补的优势, 填补资金不足的空缺。就短期而言, 合资公司将共同推广和销售双方的畅销产品;长期而言, 默沙东和先声将在2020年完成该合资公司的全面整合, 加强其在心血管和代谢疾病领域的研发能力。根据协议, 双方将整合资源, 开展在产品研发、注册、制造和销售等方面的合作。

(三) 经营风险管理

针对经营风险, 应采取风险回避、风险抑制、风险自留、风险集合、风险转移的策略。

1. 风险回避。

风险回避是风险管理的最彻底的方法, 采取有效的风险回避措施可以完全消除某一特定风险, 而其他风险管理手段仅在于通过减少风险概率和损失程度, 来减轻风险的潜在影响。

2. 风险抑制。

风险抑制是国际投资者在分析风险的基础上, 力图维持其原有决策, 实施风险对抗的积极措施。

3. 风险自留。

风险自留是指对一些无法避免和转移的风险采取现实的态度, 在不影响国际投资者根本或大局利益的前提下承担下来。

4. 风险集合。

风险集合是指在大量同类风险发生的环境下, 投资者联合行动以分散风险损失, 从而降低防范风险发生的成本。

5. 风险转移。

风险转移是指风险承担者通过若干技术和经济手段将风险转移给他人承担。风险转移分为保险转移和非保险转移两种。

公开资料显示, 尽管默沙东进入中国已经有20多个年头, 但其发展步伐平缓, 而阻碍其发展的除了药价过高问题, 另一个重要原因便是其销售渠道不够理想。为了改变这种状况, 默沙东曾主动将一款治疗心血管疾病的药物“舒降之”降价52%, 使之成为首个进入国家基本药物目录的外资原研药。默沙东与先声药业成立的合资公司, 合作经营的品牌就有“舒降之”。默沙东公司全球人类健康部总裁石亚敦将此次与先声药业的合作视为默沙东在中国扩大业务战略的重要一步。由此可见, 默沙东在通过一系列办法和措施, 争取实现经营风险的抑制与控制, 从而巩固其在中国的市场地位。

(四) 汇率风险管理

针对跨国公司经营投资所在国的会计折算风险和汇兑风险。跨国公司可从以下几个方面进行管理:

1. 利用远期外汇市场, 进行远期的本外币的外汇买卖或进行外币掉期交易, 以避免会计折算风险;

2. 向外国银行贷款, 用投资收益来偿付贷款, 以避免由于货币冻结, 资金兑换的限制;

3. 提前或推迟支付, 以实现支付时间上的风险。

默沙东公司表示, 未来三年, 默沙东将继续深耕中国市场, 通过三种渠道拓展新的业务能力, 一是加强自身业务, 二是寻找战略合作伙伴, 三是并购。此次与先声药业的合作正是第二种方法的典型体现。默沙东选择与先声药业建立合资公司, 一方面是因为双方的业务有契合点, 另一方面是因为先声药业积累了不少市场渠道与政府关系, 而这正是默沙东最青睐的地方, 有了这些关系和渠道, 他更容易进入到国内市场, 从而更好的规避中国的汇率风险。

参考文献

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[5]王凤丽.中国企业海外直接投资风险的成因及对策[J].中国流通经济, 2009 (03) .

浅析总公司对分公司的管理 篇10

笔者所在的公司河北华北石油天成实业集团有限公司,组建于2004年8月,所属企业其中有四个分公司,是中国石油天然气集团公司华北油田公司投资的跨地区、跨行业的多元开发集团型企业。本文借鉴笔者所在的集团公司对分公司管理的成功经验浅析总公司如何对分公司进行有效管控:

一、授权管理

总公司对分公司的授权范围可根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。分公司在一定授权范围内相对自主经营,在授权范围以外的事项,则要报总公司批准。

(一)资金授权

对预算内各项资金支出实行分级管理、分级负责、按程序规范操作。分公司的支出必须控制在年度预算确定的资金支出总量之内,因特殊情况需要超出资金支出总量的,一律按照预算外资金支出对待。 总公司对预算外资金支出实施从严控制,依据支出项目的性质、金额实行分级审批管理,归口支出。

(二)合同授权

分公司由于不具有企业法人资格,对外以总公司的名义开展经营活动,其民事责任由总公司承担,因此为了减少和避免合同纠纷,保护公司的利益不受侵害,分公司严禁对外签订担保、抵押、质押合同。分公司必须在总公司授权范围内签订合同,不得超越授权范围对外签订合同。总公司可对合同条款等进行原则性审查,并对已生效的合同统一进行编号登记管理。

(三)人事授权

总公司对分公司部门副职及以上人员与财务人员有人事管理权, 即人事任免、晋升、考核、教育培训等。其中对分公司财务人员具有垂直管理权。分公司可按生产管理需要设置各部室,合理设置岗位,可拟定和实施科学合理薪酬分配制度。总公司对分公司人事权限进行指导、监督。

二、预算管理

(一)建立月度资金预算制度

把资金预算工作作为财务管理的日常工作,资金预算要预测资金收回和支付的时间,合理控制非生产性支出,保障公司重点生产经营活动资金需求。资金支出必须以资金预算为依据,超出预算的部分必须办理追加资金预算的申请、报批手续,确保资金的合理、安全使用。加强预算外收支款项管理,严格执行资金追加审批手续。总公司对资金预算执行情况进行跟踪和监控,加强资金管控,确保资金使用安全、高效。

(二)建立全面预算管理制度

全面预算包括经营预算和财务预算。 经营预算是总公司下达的经济指标,包括收入指标和净利润指标等。年初总公司预算委员会将经济指标分解到分公司,分公司定期进行预算执行情况分析,总公司实行经营风险预警机制,月度预考核、年度总考核的考核政策。财务预算是在经营预算的基础上,分公司围绕战略目标和总公司下达的经济指标,对一定时期内各项财务收支做出具体安排。财务预算应包括销售预算、成本预算、费用预算、工资总额预算、资金预算、投融资预算、资产购建与处置预算等。实行预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且有利于明确总公司、分公司各自的权利与责任,实现全公司的整体战略目标。

三、财务管理

(一)会计核算方式

总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是在总公司集中核算,一种是放到分公司核算。集中核算的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司管理,但却不利于调动分公司的积极性;下放分公司核算的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员),还可能增加总公司的审计风险。所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中。对委派的人员实行定期轮岗制度,并完善委派人员的述职和考核制度,并实施考核,根据考核结果制定奖惩及任免意见。

(二)实行会计集中核算

总、分公司在统一的财务处理软件进行账务处理,将所有的财务信息存放在统一的数据库中,实现全公司财务信息资源共享,所有财务人员按照计算机权限分配标准,在一个数据库中进行业务处理,公司领导及相关人员可以根据权限,直接通过计算机实时了解全公司的财务状况和详细的财务信息。总公司可以根据管理的需要,直接在账务中取数,这样缩短了信息传递的时间;通过会计集中核算系统,能够实现对分公司经济活动、财务活动、资金活动进行全过程的监控,能及时发现分公司企业经济活动的异常情况,发现问题,及时解决问题。

四、内部控制管理

(一)建立内部控制制度

内部控制文件要涉及到资金业务、采购业务、销售业务、资产管理、 工程项目管理、担保业务、财务记录与财务报告等内容,涵盖公司经营的所有经济领域。建立内部控制的目标是合理保证公司的各项生产经营活动符合国家相关法律法规、以及总公司有关规章制度的规定和要求,保证分公司的资产安全,保证财务报告及相关财务信息真实完整, 以便于为总公司管理决策提供真实可靠的信息、对分公司经营活动进行有效监控、对分公司的业绩进行有效评价。

(二)内外部审计

为降低或减少总公司经营风险,公司应建立内外部审计制度,一方面使内外部审计工作制度化、规范化、经常化,另一方面开展定期和不定期审计工作,如财务收支审计、经济责任审计、财务决策审计、基建审计等,以保证公司及时获取准确的财务信息,提高经营决策的科学性。 审计方式可以一种由总公司审计、财务部门单独或结合进行定期、不定期、专项、非专项检查;二是由外部审计部门介入审计,如内部控制审计、经济效益审计、年终结算财务报表审计等。

总之,总、分公司之间要建立起顺畅的沟通渠道,总公司要把握全局,统管统筹,分公司要有全局观念,保持与总公司的整体协同,充分发挥总、分公司的各自优势,提高集团公司核心竞争力和可持续发展能力,从而实现企业经济效益最大化。

摘要：总公司加强分公司的管理主要包括分级授权、财务管理、预算管理、内部管控等方面,充分发挥总公司与分公司两个积极性,实现整体效益最大化。

投资管理公司 篇11

与创意产业结缘

如此大的转变,要归功于上海圣博华康投资管理有限公司(以下简称为圣博华康)董事长孙业利。“上海创意产业协会秘书长”、“上海创意产业中心首席经济师”、“上海市创意产业领军人物”、“创意地产的鼻祖”—这些都是孙业利的头衔。

曾在美国沃顿商学院、摩根士丹利投资银行进行旅游地产投融资项目研究,英国伦敦大学皇家学院区域经济规划访问学者,参与过上海浦东九六广场前期商业策划与金茂大厦裙房的商业规划。在孙业利看来,现代城市规划的理念已经突破了物质形态的规划,而转变为与人类社会、经济、文化发展息息相关的主题。

孙业利所带领的圣博华康要做创意产业标准的制定者,这个口号不可谓不大,但是了解孙业利和圣博华康的人都知道,圣博华康正朝着这样的目标一步一步迈进。在孙业利的思维里,创意产业需要多元的环境,除了智力、空间载体,需要制度、需要人文、需要社会、需要资本,在不同的发展时期可能会有不同的侧重点。所以必须在这种规划中赋予创意的管理思想,在管理思想中介入了三种作为规划的内容。

一是对资源进行整合来确认功能和定位,二是通过形态的表达把资源的有机关系整合起来,三是大家所认可的,要把市场、投资的资源,把运营的能力优势充分事先规划好,这就是所谓的“三规合一”,来建立创业发展的想象力经济和吸引力营销,以及竞争力的观念。

“圣博华康做的不是简单的创意地产开发,而是要送城市一个未来。”圣博华康总裁王海军说。提起王海军,就不得不提“南京1912”。王海军曾任江苏省南京东方集团副总裁,南京1912项目公司执行董事。全程策划主导开发并运营了1912街区项目,1912的命名者。如今“1912”早已名声在外,被授牌为中国特色时尚商业休闲街区。

其实“1912”的成功还在于借助这个平台开发了诸多附加值,例如与浦发银行的联名卡、“1912”广场的场地租赁、与电视台合作冠名、广告等价值。王海军的创意点子在圈内是出了名的。在项目策划中,南京的“最高圣诞树”、“最多圣诞老人”、“重庆的夏天暴雪”等都出自他的手笔。如今,还有很多二三线城市的创意园区通过各种渠道找到王海军,请他指导。“圣博华康的核心竞争力就是我们的‘脑库,我们的创意、点子是同行业领先的。”

创意产业标准制定者

2005年4月28日,上海为田子坊等老厂房、老仓库改建的18家创意产业场所授牌为“创意产业集聚区”;到2005年底,上海的“创意产业集聚区”发展到30余家,如今已达70余家。这些众多创意产业场所都涉及到房地产开发(改建)、招商、租赁、物业管理等业务,在中国其他地区创意地产项目也正零星开动。

在过去的5年里,创意产品和服务交易额年平均增长8.7%,创意经济在中国正提速发展,具有较好的发展前景。

“严格意义上来讲,上个世纪90年代大家做的都是商业项目运作,真正意义上的创意产业是从2002年开始的,起步较晚,但是发展很快,圣博华康就是在那时开始自己的创意产业,如今成为了全国领军的企业。”王海军介绍说。

据了解,张江科技商务区的规划是圣博华康与张江集团一系列咨询的开始。随后的同乐坊、2577创意大院、徐州的彭城一号、陆家嘴的波特营等项目早已名声在外。“在创意产业,圣博华康已经走在了最前列,我们的目标是要做创意产业标准的制定者。”王海军告诉记者。的确,在圣博华康的蓝图规划里,他们已经朝着这个方向迈进。

“现在国内最缺的是能够全面解决问题的创意型企业,不但要能做战略规划、形态规划,更重要的、也是更关键的能力是能把创意从战略上落到实处。”王海军这样描述圣博华康的核心优势。

圣博华康从园区的蓝图规划、建设管理、招商、企划、品牌推广、策划以及品牌的维护到物业都是自己独立运作。“这样的一个链条足以解决创意产业从拿项目到项目运作实施、商家入住的所有问题。”王海军如是说,“能够完整拥有这些链条的企业目前中国是稀缺的。”

探索中不断发展

回顾一下圣博华康过去几年的实践,可以发现圣博华康在每个项目的运作中,不断去挖掘和探索潜在的新创意。第一是同乐坊,其目前的品牌价值2000万元。同样,目前圣博华康正在运作的项目也是创意百出。

上海2577创意大院

2577创意大院位于上海徐汇区龙华路2577号,原为清朝洋务运动时期李鸿章设立的江南枪炮局旧址。占地面积100亩,总建筑面积4万多平方米。园区中,所有入驻的企业都会贡献一个分享的创意,同时引进资本商、展览商来共同为新传媒服务,所以这里有四家企业进入了上市和私募基金的渠道。

陆家嘴BETWIN金融服务产业园

该项目位于上海市浦东新区商城路与崂山路交叉口,崂山东路332号。总建筑面积2万平方米。本项目尝试打造第二代创意产业园,拥有良好的政策支持,与浦东发展规划契合。优质的物业管理服务和延深的产业发展服务,并在金融配套产业服务方面予以强化和提升。

徐州彭城壹号时尚休闲街区

彭城壹号项目基地是原徐州市市级机关北大院,位于徐州中心商圈的中心,在当地具有地标性位置,规划用地范围21.45亩,总建筑面积为3万平方米。项目定位为:以时尚为统领,以休闲与娱乐为双核,打造精致、高雅的体验式休闲娱乐街区。

投资管理公司 篇12

关键词：证券公司,监管,措施

目前我国资本市场成为了国民经济的重要组成部分,因此建立一个公开、公平、公正的市场秩序,来推动资本市场的稳定健康发展,变得尤为重要。这种市场秩序的建立,迫切需要加强和完善基础性制度建设和市场监管。证券公司作为证券市场重要的中介机构,在证券市场的发展过程中发挥了重要的作用,同时在前些年的发展过程中也出现了一些问题。所以有必要针对出现的这些问题及其成因,总结经验教训,加强和改进证券公司监管,实现证券行业的规范发展,进而促进资本市场的持续稳定发展。

《条例》总结了近年来证券公司综合治理过程中的改革措施和成功经验,针对证券公司在发展过程中暴露出来的一些突出问题如证券市场准入条件、客户资产保护、证券公司治理结构、证券公司高管人员的监管制度以及监管机关的监管措施等进行了详细地规定,同时为证券公司的创新发展留下了必要的空间。《条例》的出台是对《公司法》、《证券法》等法律的细化与落实,对完善证券公司内部治理与外部监管,迎接创新发展新机遇具有重大意义,这标志着我国证券市场法治建设在前进的道路上又迈出了重要的一步。

监督管理措施是《证券公司监督管理条例》的重要内容。证监会对于证券公司的监管可以分为三大部分,第一为被动监管措施,第二为主动监管措施,第三为对于证券公司组织机构的要求。

一、被动监管措施

本条例中第63、64条规定了信息报送的规则。其中63条对信息报送的种类做了分类,包括年度报告,月度报告,以及在证券公司发生重大事件时的临时报告。64条规定了社会中介机构以及证券公司在信息报送上的应当承担的义务。66条规定了信息披露的范围。69条规定了证券公司信息报送以及信息披露的要求,即真实、准确、完整。

实际上,信息报送制度与信息披露制度有所不同,信息报送制度是指证券公司在固定的时间或者是在在发生重大事件时向证监会报送有关报告的制度,证券公司向证监会报送相关报告后,证监会还应当对年度报告与阅读报告进行审核,本条例65条规定:“对证券公司报送的年度报告、月度报告,国务院证券监督管理机构应当指定专人进行审核,并制作审核报告。审核人员应当在审核报告上签字。审核中发现问题的,国务院证券监督管理机构应当及时采取相应措施。国务院证券监督管理机构应当对有关机构报送的客户的交易结算资金、委托资金和客户担保账户内的资金、证券的有关数据进行比对、核查,及时发现资金或者证券被违法动用的情况。”从上述条文来看,证监会对于信息报送制度中的年度报告与月度报告为实质性审核,不属于备案性质。

至于信息披露制度,我国证券法上有关于上市公司的信息披露制度,所以已上市的证券公司必须依法履行相关的信息披露义务。但是本条例66条中所规定的证券公司的信息披露制度仅仅规定了信息披露的范围,规定的不甚完善,所以条例授权国务院证券监督管理机构制定具体办法。

同时,本条例第88条规定了违反信息报送制度以及信息披露制度的法律责任。第88条第一项规定,证券公司不进行信息披露或信息披露不实应当给予相应的行政处罚;第二项规定证券公司控股或者实际控制的企业、资产托管机构、证券服务机构在不进行信息报送,或报送不实时应当承当相应的责任,但是,该第二项为何不将证券公司包括在内,这确实是一个疑问。

二、主动监管措施

在证监会被动监管的基础上,证监会如果需要进一步的调查,还可以采取主动监管措施。条例67条与68条对主动监管措施做了具体的规定,其中第67条是证监会要求一些特殊主体向其提供必要的信息;第68条则是证监会对证券公司进行检查的规定,68条赋予证监会很大的权力,其中包括一些类似于司法权的权力,如该条第三项第四项规定,对于有关资料,证监会可以查阅复制,在特殊情况下可以封存,该条第二项甚至规定,在证监会负责人批准的条件下,证监会可以可以查询证券公司及与证券公司有控股或者实际控制关系企业的银行账户。

三、对于证券公司组织机构的监管

1、对于大股东的监管

条例71条是对条例14条的回应。条例第14条规定,任何单位或者个人持有或者实际控制证券公司5%以上股权必须报证监会批准。若违反此规定,71条规定其在一定期限内改正,在此期限内该相应股权不具有表决权。此处的“相应的股权”应当是指超出5%的那部分股权。

2、对于证券公司高管的监管

条例72条是有关对未取得任职资格的个人的监管。该条规定此类人员担任证券公司高管的,证监会可以责令其停止行使职权,更为严重的,还可以对其实行市场进入措施。73条则是对证券公司提出要求,要求证券公司主动解除不具备任职资格的高管的职务并向证监会报告,并且证监会也有权责令证券公司解除不符合任职条件的高管的职务。

条例77条规定了证券公司违反证券公司高管任职资格禁止应当承担的法律责任,违反本条规定的按照证券法198条的规定处罚。证券法198条规定:违反本法规定,聘任不具有任职资格、证券从业资格的人员的,由证券监督管理机构责令改正,给予警告,可以并处十万元以上三十万元以下的罚款;对直接负责的主管人员给予警告,可以并处三万元以上十万元以下的罚款。

四、其他

1、其他处罚措施

条例70条规定了对治理结构不健全、内部控制不完善、经营管理混乱、设立账外账或者进行账外经营、拒不执行监督管理决定、违法违规的证券公司的一些处罚措施,例如增加内部合规检查的次数、暂停证券公司的业务等等。

2、证监会以外其他机构对于证券公司的监管

首先,75条规定会计事务所在进行审计时可以查阅、复制与审计事项有关的客户信息或者证券公司的其他有关文件、资料,并可以调取证券公司计算机信息管理系统内的有关数据资料。本条授予会计事务所更大的审计权力。74条规定,证券公司解聘会计师事务所的,应当说明理由,此条赋予会计事务所的更大的独立性,使得会计事务所能够更加有效的行使其审计职能,并且84条第12项规定,聘请、解聘会计师事务所,未按照规定向国务院证券监督管理机构备案,解聘会计师事务所未说明理由的,应当承担相应的法律责任。

其次,76条规定了证券交易所对于证券公司的监管责任。证券交易所监管的对象是证券公司的证券自营账户与证券资产管理帐户,证券交易所在监管中发现异常情况应当及时按照交易规则和会员管理规则处理,并向国务院证券监督管理机构报告。