现代商业银行管理会计应用

现代商业银行管理会计应用（共8篇）

现代商业银行管理会计应用 篇1

现代商业银行管理会计应用

一、前言

随着社会主义经济体制的改进，我国大部分商业银行都取得了较大的改进，商业银行的管理模式也进入了崭新时代。而管理会计在商业银行管理模式中起着至关重要的作用，管理会计将现代管理科学作为前提，应用专门的技术与对策作为实施主体，将各类经济信息通过收集、分类、汇集、分析等，进而对经济的发展趋势做出科学的判断，为企业的发展提供可靠的保障。在世界商业银行迅速发展的今天，落后的财务管理已经不能适应竞争的需要，对管理会计的需求正在不断的上升，重视管理会计现代商业银行中的应用，是各商业银行发展中明智的抉择

二、现代商业银行管理会计应用中的问题分析

近几年，我国大多数商业银行已经开始关注管理会计应用，并且在努力地探索怎样利用管理会计来提高商业银行的竞争力。可是到目前为止，还没有哪家商业银行拥有相对完善的管理会计系统，多数的商业银行仅仅是将管理会计的理论方法作指导，并没有实际的运用到日常的管理中。下面将对我国现代商业银行管理会计中的问题进行分析。

（一）财务核算权限分散

目前，我国商业银行的数量已经遍布各级城市，尽管整体看来是属于统一的机构，但是由于规模庞大的影响，很难实现集中的财务核算，不得不把财务核算权限划分到不同的阶层中。财务权限的分散会

带来很多负面的效果，主要包括两个方面：第一，导致资源的大量损失；第二，逐级汇总方式在获取整体信息时很繁琐。所以，将现代商业银行财务统一化整改作为建立管理会计系统的基本目标。从我国现代商业银行实行财务统一管理的实际情况来分析，各银行基本上按要求完成了财务核算向二级分行集中。解决财务核算权限分散问题，可以实现财务收支行为的合理化，减少了财务损失量，更能确保获取财务信息的准确性。

（二）业绩考核不够健全

尽管在我国大多数商业银行已经运用了特定的业绩考核制度，但是它们应用的依然是落后的财务业绩考核指标，在经济市场迅速发展的今天，这样落后的考核制度必然是满足不了当代商业银行发展的需要。以前的财务业绩考核指标依靠财务报表来获取数据信息，因为财务报表是针对银行发生的经济活动所做的记录和分析，所以不能用来作为衡量企业过去历史经营状况的指标，应该划分到商业银行时候管理的范畴，已经不能符合现代商业银行管理策略的需求。

（三）资金管理及划转定价不足

尽管商业银行的阶层管理中有了极大改善，银行高层已经不像以往那样对下级部门的各项活动进行直接干涉，而是将经营管理决策权分配给各附属部门，基本实现了分权管理。可是受现代商业银行业务类别与服务范围的影响，经营手段日益更新，导致其规模在继续壮大。一个银行会有很多分支行，在分支行内又设立不同的部门。在这样的环境下，会严重制约授权管理制度的推行，甚至产生过分强化强化与

上级分行资金调度能力及过分权利化的不良现象。因此要强化现代商业银行管理会计的应用，使得银行内部部门设置更具科学性，对银行各级间进行强有力的监管，只有这样才能促进商业银行内部组织的和谐发展。

（四）商业银行从事人员道德素质薄弱

尽管商业银行管理会计应有了很大的进步，但是很多决策仍然停留在理论研究上，没有形成管理会计与财务管理内在联系的思想意识。把管理会计错误的认为只是财务部门与特定财务人员的职责，不需要每个人都实行，没有形成一种广泛的观念。观念对所有的行为都起到导向的作用，银行高级管理层给予银行会计的关注程度对管理会计能否在银行内部推广有着巨大的影响。由于受到传统理念的限制，我国商业银行从事人员道德素质和国外先进银行对比还是相差甚远。长期以来，对于商业银行经营优劣还尚未有权威性的衡量指标，过于重视银行规模，而忽视了业务拓展和价值创造。业务部门所确立的各类计划，在配置的时候也没有形成整体要求，缺少商品、客户、服务范围和沟通等方面盈利研究的方法。特别是在专业人才的任用方面，不能提供人才更大的发展空间，这样就会严重阻碍银行的发展。

三、加强现代商业银行管理会计应用的措施

管理会计实质为企业内部经营管理服务的范畴，要将加强现代商业银行管理会计应用作为重点建设内容。要把管理责任制作为改进的中心内容，建立严格的考核制度，全面提高从业人员的素质建设，实现现代商业银行健康有序的发展。下面就以下几方面进行具体说明：

（一）做好决策分析及编制的全面预算工作

为了赶上当代银行经营活动中的快速变化，就应该运用形式各异的预计分析与战略的分析的手段，以便于银行管理层中在所提众多方案中选出最佳方案，之后在对其方案进行细致的预算方案编制。可以通过综合经营化方案的实行，将预测与觉得所构建的目标机职责利用表格信息真实的反映出来。值得注意的是，要将银行价值的最大化作为银行经营计划编制的核心，结合银行整体的发展目标，把计划编制的过程当做实现资源优化的载体，确保各项工作的顺利开展，并且通过计划编制流程、计划编制内容、计划编制方法的健全，提高总行政部门在业务目标管理目标的领导职能，使得银行资源配置和计划目标做到透明化，保证全性综合竞争力的快速提升。

（二）科学完善传统的考核制度

要对各责部门的预算的实施过程进行跟踪调查、记录、分析，然后结合本行内部管理的实践需求，详细编写业绩报告。将实际数和预算结果的不同及时反馈给相关部门，有利于对各职能部门的实践成果做出正确的考核，这也是目前国内考核制度衡量的重要指标。商业银行的业绩报告要实施时时检测，定期考核。各级银行财务部门依据所属行政绩效完成、财产数额、业务计划的完成状况的检测，并把实际的检测结果及时犯规给各级部门。考核制度要充分考虑到不同级别的指标，把各指标的权重进行再划分，实行考核的百分制，将考核的结果相民众公布。银行内部要确立严格的奖罚制度，对高质量完成任务的各部门进行适当的奖励，以此来激发员工的工作热情，对不能如期

完成规定业绩的部门要给予惩罚，以此来提高此单位下期的业务能力的提升。

（三）加强人员素质建设，促进先进管理理念形成人在所有行业发展的过程中都起着主导作用，当然商业银行的发展也不例外。目前，商人银行要采取一切手段来加强人员素质道德建设，进而整体促进管理会计先进理念的形成。在日常工作中，高级管理层要善于引导下属在各项业务经营与管理活动中都要树立正确的财务理念，鼓励他们努力成为管理会计的实施者、争相做银行财务的承担者。只要这样才能使得公司全员统一思想，有利于银行内部凝聚力的形成。

（四）推行管理会计责任制度

结合银行的实际状况与管理的需求，要在银行内部推行管理会计责任制度，以便于职能的充分体现。第一，在银行内部划分出不同的责任部门。第二，根据则、权、利三者间的内在联系，应用理论知识作为指导，确立责任会计制度。第三，将整体预算的统一指标进行层层划分，对各个责任部门编制责任预算，有利于对进行全面的掌控。管理会计不仅是简单的管理方法更是一种管理制度，其核心内容是实现银行目标管理责任制。现代商业银行为了缓解竞争压力，纷纷将会计管理应用到企业管理活动中，在经济收益和服务范围扩大等方面都取得了很大的成绩。在未来的商业银行发展中，推行管理会计责任制度会有更多的体现，这是商业银行发展的必经之路。

四、结束语

总而言之，在全球经济化的影响下，我国当代商业银行面临着其所未有的挑战，怎样能够推进商业银行在激烈的竞争中站稳脚步，受到了社会各界的共同关注。通过对现代商业银行管理会计应用的研究发现，管理会计的应用确实为商业银行的发展做出了巨大贡献，这也是未来商业银行发展继续坚持走的道路。在党正确方针的指导下，我们有理由相信实现商业银行全面发展的美好明天即将到来。

现代商业银行管理会计应用 篇2

关键词：商业银行,柜面,会计风险,管理,监督

现代商业银行柜面会计风险是指银行营业网点受理客户业务交易过程中, 由于银行柜面会计人员操作失误或有关制度执行不严等原因至使银行或客户资金遭受损失的可能性, 是商业银行会计风险的主要领域。

1 现代商业银行柜面会计风险的表现形式

(1) 岗位权限设置的会计风险。柜面会计业务柜员系统交易权限设置超出实际岗位职责需要, 未根据实际岗位职责设置会计业务系统操作权限, 柜面会计人员操作权限设置过大, 承担的会计岗位职责与系统操作权限不匹配容易造成存有侥幸心理的柜员过度使用操作权限, 易引发操作风险。如:同一会计人员在系统中对应两个以上操作员号, 指纹认证系统多个操作员预留为同一个人的指纹, 导致一人拥有多个操作员的系统权限, 存在极大风险隐患。柜员岗位职责变动, 操作权限未及时作相应的调整。

(2) 操作失误型会计风险。柜面会计人员在会计业务操作执行、传递和流程管理中, 由于责任心不强、专业技术不过关以及偶然失误等原因导致的柜面会计业务操作风险事件。

(3) 主观违规型会计风险, 员工明知道规章制度, 却有意去违反各种规章制度, 从而导致发生风险, 虽然这类风险事件数量不多, 但同操作失误型相比, 带来的损失却要大的多。例如:某支行月末为完成上级行下达的存款任务, 指使柜面会计人员将一笔要解付的大额汇票不是冲减汇出汇款科目而是记入单位存款账户, 至使该月末虚增存款从而造成了银行清算资金往来科目借方有余额, 单位存款虚增银行多支付利息, 企业单位多缴税款。又如:某商业银行为发展业务违规开立单位结算账户, 以及柜面会计人员利用本人或控制的账户与公司机构及机构类客户进行资金划转, 为满足业绩考核需要人为调节所在机构对公存款、虚增网银交易量这些都属于明知故犯, 风险隐患极大。

(4) 制度执行不严造成的柜面会计风险。柜面会计人员临时离岗未退出或锁定系统操作界面, 易导致他人进入操作界面, 盗用操作权限进行操作, 为他人作案提供可乘之机。未将所保管的会计重要空白凭证、会计印章等重要物品收妥, 可能导致会计重要单证遗失、被盗用;会计印章保管与实际使用人不相符, 多人混用印章, 由他人代管代用会计印章, 易引发他人盗用伪造会计印章进行外部欺诈;柜面会计人员携带会计印章违规上门收款以及未通过合同方式明确双方权利义务引起差错或风险事件导致银行承担资金风险, 以及会计记账人员与复核人员共用一套印鉴卡, 存在偷换印鉴卡的风险;复核员未折角验印, 未履行复核监督职责, 无法及时发现假印章;印鉴卡正副卡数量不一致, 存在缺失现象, 无法对客户印鉴进行复核验印, 这些情况都会引许多风险。

(5) 会计核算不规范产生的会计风险。部分商业银行柜面会计人员未按要求收取手续费, 减少了结算收入; 还有会计人员将应记入结算业务支出的款项, 错记入到中间业务支出科目, 部分网点将保证金存款误放入到专用存款账户科目中核算, 造成科目核算混乱。

2 现代商业银行柜面会计风险形成的原因

2.1 基层网点管理不到位, 违规操作现象时有发生

随着现代商业银行的发展各行之间的竞争也越来越大, 各商业银行工作的重心主要倾向于指标数字, 往往以数字指标的高低来论“英雄”, 用指标任务的考核替代管理, 致使基层行负责人为完成上级行下达指标任务表现其功绩, 重指标任务而轻风险, 挺而走险钻风险制度的空子做触犯红线的事, 导致银行产生会计风险。

2.2 柜面会计人员素质不高

随着现代商业银行会计新业务的不断发展, 柜面会计人员业务熟练程度不够, 加上有些会计人员责任心不强、法律意识淡薄、风险防范以及自我保护意识的缺乏。还有一些会计人员眼高手低, 看着会、听着懂操作起来就会出错, 违规违章操作经常发生。更有一些官宦子弟无视各种规章制度存在, 导制会计柜面风险产生。

2.3 后台稽核力度不够

在实际工作中, 柜面会计工作的事后稽核部门缺乏实效性, 稽核监督制度有名无实, 流于形式。后台稽核人员工作敷衍了事, 没有认真履行职责, 对柜面会计业务不能发现问题, 不能及时有效地控制会计风险, 没有充分发挥稽核的职能, 从而也没起到事后稽核工作的实质作用。

3 强化商业银行柜面会计风险防范和监督的措施

3.1 以制度建设为基础, 切实提高柜面会计人员的合规操作能力

(1) 完善柜面会计业务操作制度, 对重要风险点的操作和控制予以明确和规范;定期学习柜面会计操作手册、帐户管理指引、印章管理办法等;对已启用的印鉴卡实行“分人保管, 谁保管, 谁使用”的管理原则;每个账户所对应的印鉴卡 (银行留存的正副卡) 由印鉴初审、复审人员分别保管使用。严禁将印鉴卡交叉使用或出借他人。对已启用的印鉴卡应纳入重要物品保管。柜员临时离岗时, 应将印鉴卡装箱上锁, 营业终了入保险柜或随运钞车入金库保管。

(2) 完善内控管理制度, 加强商业银行网点柜面会计风险防范措施、加强账户和大额现金管理、突击检查等办法。

(3) 加强会计业务及内控知识培训, 管辖行定期开展柜面会计及内控知识培训和“上门培训”工作, 定期举办柜面会计风险防控知识竞赛。

3.2 强化柜面会计业务风险控制, 提升柜面会计风险防范能力

(1) 加强柜员会计人员操作权限管理, 对所有柜面会计人员权限设置的规范性、授权柜员及上门收款合规情况进行规范。

(2) 柜面会计人员应按照统一会计核算原则, 以实际发生交易或者事项的会计要素具体内容进行分类核算, 准确地记入相应的会计科目, 如实反映柜面会计业务状况。规范前台柜面会计业务操作。

(3) 强化会计人员轮岗管理, 会计人员轮岗是防范案件和事故, 提高会计人员业务素质的一个有效手段。进行网点内岗位调整、跨网点轮岗、跨支行工作调动等办法, 对符合轮岗条件的会计人员、授权员及主管进行全面轮岗。

3.3 建立有效的柜面会计风险防范监督体系

(1) 进行柜面会计业务风险事前防范, 企业会计单位开办上门收款、送款业务必须进行审批, 上级审批部门必须对企业客户的准入条件及提供安全场所的情况进行调查核实, 并安排专人专车完成上门收款工作。办理上门收款、送款业务必须与客户签订协议, 协议要素必须齐全, 应在协议中约定上门收、送款的时间、场所、期限、交接方式, 根据有关收费标准商定服务费用, 明确双方的权利、义务以及差错和纠纷的处理办法。严禁柜面会计人员携带会计印章收款。

(2) 加强柜面会计风险事中监督;加强会计主管履职监督, 督促会计主管做好柜面会计业务监督工作;会计主管要定期查看稽核差错, 不仅对差错柜面会计人员进行经济处罚, 并追究会计主管的管理责任, 进一步强化网点合规操作意识。印章交接必须由会计主管或指定人员监交, 办妥交接手续, 以明确责任。会计主管岗位调整时, 其保管的会计专用印章交接由主管行长或上级行主管部门派员监交。交接时, 交接人员和监交人员均应在登记簿上签章。

(3) 加强会计操作风险事后检查;充分利用稽核系统, 柜面监测系统每月或每季产生数据通报, 直接利用通报结果, 根据稽核系统和柜面监测系统所通报的问题, 对柜面会计人员及会计主管进行统一评分, 切实加强柜面风险管理。

(4) 强化对账管理, 规范对账操作, 提高对账回收率。利用会计集中对账管理系统, 对账签约方式要灵活多样化, 加强对未生成对账单账户、不对账账户、逾期未回执账户、客户自取对账单账户、争议账务账户、连续验印不符账户等异常账户的监控管理, 实现对账工作前后台分离, 实现对账单回收、验印、核对、登记后台集中自动化处理, 逐步减轻前台对账回单验印与核对的压力。

(5) 丰富检查手段, 转变检查方式, 利用非现场检查手段开展会计营运检查工作 , 加大非现场检查的力度, 充分利用各种系统及监控录像柜面会计开展非现场检查, 与现场检查方式相互结合、互为补充, 提高会计风险检查的质量和效率。对同一会计人员对应多个柜面岗位权限、逆程序办理现金收付及转账业务、通过内部账户虚增款、单位会计结算账户大额进出资金等情况开展非现场检查, 对存在的疑点进行现场核实并彻底进行整改。

3.4 完善柜面会计业务风险内部控制制度建设

(1) 加强完善柜面业务内部控制制度。

进一步完善柜面会计业务内部控制制度。建立必要的职责分离, 以及横向与纵向相互监督制约关系的制度。明确关键岗位、特殊岗位、不相容岗位及其控制要求, 整合、梳理现有内部柜面会计管理制度。统一柜面会计业务标准和操作要求, 完善并强化其风险管理作用, 尽可能覆盖所有会计业务环节和风险点, 包括决策、执行、监督全过程。对于重要柜面会计活动应实施连续记录和监督检查;对于银行柜面会计流程、计算机系统的设计过程和会计业务组织结构应建立有效的控制程序;建立会计信息安全管理体系, 对硬件、柜面会计操作系统和应用程序、数据和操作环境, 以及设计、采购、安全和使用实施控制, 以确保柜面会计业务处理的正确性。建立柜面会计岗位责任制度、授权审批制度、业务操作制度、责任追究制度、突发事件控制制度等。

(2) 规范会计业务环节的内部控制。

在内控制度层次上, 建立严密完整的分级授权体系, 对不同重要程度的会计业务进行不同层次的业务授权。在内控对象上, 改变对柜面会计员工控制制约较多, 对管理层控制制约较少的现象, 确保内控能够涵盖内部风险管理和柜面会计业务的各个层次和各个方面。在内控岗位管理上, 加强内部会计岗位责任制, 力求会计岗位目标实施量化考核, 重要会计岗位尽量单设, 各岗位和部门相对独立, 达到内控所需的双重控制和交叉检查, 所有部门都应共同参与对柜面会计风险的管理。

(3) 加强会计岗位职责和业务权限的制约、制衡。

要建立强化相互制约的柜面会计业务岗位职责, 通过科学合理地分配权利。要进一步强化会计主管在营业网点各项柜面业务的事中授权管理, 强化会计主管柜面会计业务授权工作, 通过抓好会计主管理的授权、管理、培训、考核等措施, 真正发挥会计主管在柜面的堵关把口的作用, 防范柜面会计风险事故的发生。

参考文献

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[7]中国建设银行.进一步明确人民币银行账户管理相关规定通知, 2009, 86[S].

论现代商业银行财务管理方法 篇3

关键词：现代商业银行；财务管理；启示

1 创新管理体系，实行以委派制为主要内容的“垂

直管理”1.1 委派的形式和主要原则

为有效行使财会管理职能，强化内部控制，确保财务目标的实现，向下属机构派驻财会管理人员的一种委派方式，主要有两种形式：财务总监委派制和财务负责人委派制，并遵循以下基本原则：一是因地制宜原则；二是循序渐进原则；三是责、权、利相结合原则，财务负责人委派人员的工资、奖金、福利、津贴、补贴、差旅费用等统一由上级派驻机构负责发放(报销)和管理；四是定期轮换原则，任期原则上为二至三年。

1.2 委以财务负责人一定的权限

主要的权限包括：(1)各项内部管理制度的审定权；(2)财务决策的参与权和审议权；(3)重大财务收支审核权；(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议，并有权提出建议；有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整；有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。

1.3 加强对财务负责人委派人员的考核

对财务负责人委派人员的考核按年度进行，每年初统一由上级行财会部门会同人事部门对财务负责人委派人员进行考核。考核内容包括个人素质、管理能力和工作业绩。其中工作业绩包括日常业务、会计报表及年终决算工作、财务收支执行情况、重大差错情况及处理、其他事项，根据考核情况，财务负责人委派人员实行奖惩。

2 引入战略成本管理理念，从成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在银行的各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，这些成本控制手段往往成效不大。西方银行主流的财务理念之一，即战略成本管理理念就是银行寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种战略上变革主要体现在以下一些方面：

2.1 调整业务结构，转变收入增长方式

在资产战略上：提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构，积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手，一方面突出重点客户，加强贷款营销，开拓信贷市场；另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业，提高资金使用价值的效率效用，通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。

在负债战略上：积极优化负债结构。优化负债就是要做到资产和负债的匹配与对称。保持总量上的平衡和分量上的对称，优化的目的就是以来源定运用。负债业务的质量结构是银行合理安排资产业务的关键一环，只有规模还难以保证银行的有效运营。例如在银根收紧的情况下，过多的负债意味着成本的增加和利润减少，因此有效负债取决于期限、流动性及利率的合理安排。

在中间业务战略上：整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段，是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间，提升中间业务的价值含量和盈利水平。

2.2 整合组织架构，提高业务运营效率

按照市场和成本效益需要原则，合理配置资源，优化机构设置，以风险控制能力来约束业务的扩张，从有利于提高经营管管理水平，有利于增加经济效益的原则整合机构、新建网点、配置人员，逐步建立以适应客户需要，有助于服务客户的网点布局结构。

首先，重整组织机构，减少管理层次。我国商业银行原有组织管理结构模式不科学，是制约经营成本难以下降的重要方面。因此借助于生产和管理模式的信息网络化技术支持，我国商业银行必须要努力减少管理层次，扩大管理半径，增加管理层的经营意识和能力。同时，应参照西方商业银行的成功经验，重整我国商业银行的内部职能部门，按照产品营销、产品开发、支持保障、内部管理几大模块合理设置部门，重整合并管理职能，并精选复合型管理人员，提高管理效率，降低管理成本。

现代商业银行管理会计应用 篇4

一、填空题

1、早期的银行起源于铸币兑换业。当兑换商开始从事信用活动，商业银行的萌芽出现了。因为早期的银行主要从事高利贷放款，因而还不是现代的商业银行。2、1694年英国的英格兰银行成立，标志着现代商业银行制度的建立。

3、从商业银行发展的历史来看，主要有职能分工型和全能型两种模式。但是随着世界经济的深入发展，金融业的竞争日益激烈，这两种模式间的差别逐渐在消失。

4、职能分工型模式的商业银行主要融通短期商业资金，其理论依据是传统的商业放款论，也叫“实质票据论”。根据这种理论，商业银行的业务应当集中于自偿性贷款。

5、商业银行是特殊的企业，其特殊性主要体现在两个方面：一是它所经营的商品是货币；二是其经营方式采取的是借贷方式。

6、商业银行作为金融企业，具备信用中介功能、支付中介功能、信用创造功能、金融服务功能等四种主要功能。

7、在商业银行的四项主要功能中，最能代表商业银行特点的是信用中介功能和支付中介功能。

8、各国的金融监管者在设立商业银行时，必须首先考虑市场准入和业务范围等原则问题。

9、按照《中华人民共和国商业银行法》的规定，商业银行在中国境内不行从事信托投资和股票业务，不得投资于非自用不动产。这表明我国在确定商业银行业务范围的时候，遵循的是分业经营的原则。

10、我国规定的商业银行最低注册资本金为10亿元人民币。

11、从政府对商业银行监管的内容上来看，主要可以归纳为两类：一类是预防性监管；另一类是保护性监管。

12、我国目前的金融体系是以中国人民银行为领导的，国有独资商业银行和股份制商业银行为主体的现代银行体系。

13、2001年底，我国已经正式成为世界贸易组织的成员国。根据有关协议，我国加入世界贸易组织后，5年内取消所有地域限制和人民币业务客户限制。

14、商业银行的建立分筹建和开业两个阶段。

二、选择题1、1694年，（B）银行的成立标志着现代商业银行制度的建立。

A英国B英格兰C丽如D东方

2、商业银行能够把资金从盈余者手中转移到短缺者手中，使闲置资金得到充分的运用。这种功能被称为商业银行的（A）功能。

A信用中介B支付中介C信用创造D金融服务

3、下列各项中，最能表现商业银行特点的是（AB）

A信用中介功能B支付中介功能C信用创造功能D金融服务功能

4、政府对商业银行的监管应遵循的原则有（ABCD）

A依法监管B合理监管C适度监管D高效监管

5、下列各项中，属于政府对商业银行监管内容的是（AC）

A市场准入B信用程度C资本充足D利润分配

6、我国加入世界贸易组织后，承诺在加入（B）年后允许外资银行对中国企业

办理人民币业务。

A1B2C4D5

三、判断题

1、商业银行是特殊的企业。对

2、就整个银行体系来说，商业银行的信用创造可能是无限制的。错

3、目前条件下，在中国私人不能办银行，但可以入股银行。对

4、中央银行最后贷款人的职能主要是解决那些陷于破产、清算的银行。错

现代商业银行管理会计应用 篇5

BPR的基本理念

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering(以下简称

BPR)，是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类

公司开始了BPR改革的热潮。

BPR是近年国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽

的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并聪?В??遣捎昧?BR>BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。

1、企业僵化的主要原因及特征

“铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征：

(1)每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。

(2)职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。

(3)为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任

的最好方式。

(4)所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。

(5)公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么!

当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重阻碍企业的发展，增大了

企业的运营成本，使企业失去了竞争力。

不同的是，许多西方企业早已意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、7-11、FORD等等。

2、BPR的基本原则、要点及目的

(1)BPR的主要原则有三：

○以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客;也可

以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量

由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“

流程”将被合并。

○“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

(2)BPR的组成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型：

○增值的：如采购、促销、销售等。

○非增值的：出入库、分拣包装、运输等。

○无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。

(3)BPR的最终目的(以商场的物流为例)：

○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。

○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。

○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

3、BPR对企业管理各方面的意义

(1)对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”

趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。

部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是

顾客，而不是“上司”。

(2)TEAM(流程团队)在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一

个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在

同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。在一个商场，

可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永

久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。

(3)对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将

不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

(4)对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低

的PM(项目经理)可以领导一个技术级别等同于比尔・盖茨的技术专家。在此情

况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

(5)对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。

综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。我们的企业能够直面这样的现实吗?但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。

BPR在商业中的应用

BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。下面是一些企业对某个流程进行BPR的几个案例。

案例一：改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的`走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。

FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为12

5人。

案例二：沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系：我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的基础上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAIL LINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存(货架除外)，因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改进补货流程的BPR的典型案例。

在美国，与沃尔玛建立此类合作关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。宝洁公司可以随时根据掌握的各地区销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。沃尔玛则免除了为保持库存量而花的费用。

案例三：日本7-11的配送体系：在日本，最活跃的零售商是7-11便利店。据有人统计，一个日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。这充分说明了日本7-11便利店的便利性。7-11的特点是：门店小――平均100M2左右，品种多

――3000个品种左右，每个品种的货架存放量少，送货频繁，商品无存储场地。

7-11采取了一种全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU(最小零售单位)，可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，7-11只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可，这就是7-11在日本发展得如此好的原因之一。而在互联网时代，大批的电子商务企业看好7-11的发展，纷纷与其建立合作关系，原因也在于此。

BPR与商业自动化

1、国内现行商业管理的一些弊病

80年代国内商业企业推行的商品部“承包制”，实行“三级管理、两级核算制”，极大地调动了一部分人员的积极性，但随着时间的推移，商品毛利越来越低，使许多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表现如下：

(1)部门核算损害了商场的整体利益：商品部成为商场的“独立王国”，一切利益以商品部为中心，不同的商品部以不同售价销售同一商品成为常事，使商场的整体形象受到了极大的损害。

(2)代销制存在危害：由于商品代销制的大量存在，使商场对商品的组织采取了不负责的态度，认为反正也不占用商场资金，卖不动可以退回厂家。须知商品虽不占用资金，但占用场地、人员，对商品的不负责态度使得顾客对整体商品不再

信任。

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bsp; (3)购、销不分离造成弊端：商品部、小组直接面向供货商，使采购成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企业负债累累，但商品部中却存在一批“先富起来的人”。这种怪现象极大地增加了商品的零售价格，使企业丧失竞争力。

(4)内部管理制度、流程不合理：在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低;二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，导致管理失控。

(5)与供货厂家关系紧张：在国外，商场与供货商之间是一种合作伙伴关系，“一损俱损，一荣俱荣”。而在国内不少地方，两者之间的关系类似“敌人”，大笔的入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场的苛刻条件，损害了双方的利益。

在北京的“仟村百货”，愤怒的供货商雇人在店堂里随地大小便、“海兰云天”的橱窗赫然白纸黑字地贴着“还钱”的“大字报”，就是这种紧张关系的体现。

(6)以顾客为中心的商品组织未落实处：国内商场在商品的品种组织方面，没有认真分析当地的顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客为中心，而是以“求全”为组织商品的原则，只要能找到的商品，尽可能全部摆放在货架上(反正许多可以不要钱)。与国外的超市一般商品不超过3000-5000种的商品组合，形成了大的反差。笔者在保定一家超市，问过数个商品部的经理，请他们列举出某一货架的5-10种当地最受欢迎的商品品种、售价、周转率时，无人答得出来。所以出现了开业后，在某货架上出现了30多种液体鞋油的现象――足可以开一个液体鞋油展览了。这就是不顾顾客的需求造成的。国外超市3000-5000种商品是经过了长时

间的调研和分析后才产生的。今后，对顾客需求的理解将决定商业企业的生存权。

(7)需改进商品纠纷的处理与商品价格竞争的策略：在有的商场，退货可涉及到多个部门，没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。由于新商品的不断推出，100%满足用户、丝毫不出问题的产品可以说不存在，完全不发生顾客纠

纷也是不可能的，必须全面改革退货、换货流程，专人处理纠纷问题。

国内商业企业互相抄物价，是营业人员的日常工作之一。目前已发展到采用最新类似“克格勃”的技术手段，如身藏录音机在竞争对手的货架前“自言自语”，甚至在广州出现了重金收买竞争对手的电脑人员，复制商品价格数据，使丢失商品数据的一方“销售额大幅下降”，这是一种新的无知。我们看到了国外零售企业的低价，但却忽略了对方在物流流程改革中的用心良苦。可以说，对于同样一个进价的商品，外国企由于物流环节少、流转费用低、周转率高，可能赚钱，我们的企业则可能赔本。这就是企业是否以顾客为中心、高效地协调与厂家、顾客的关系，使其之间的流程大大缩短及流转成本大大降低的结果。

2、BPR思想对我国商业自动化的借鉴作用

BPR理论的创始人提出，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是，商业企业投入巨资，最后收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，有的已经发展到了“对簿公堂”，所有的一切，某种程度上是由于双方对流程改造的忽略造成的。

(1)国内商业自动化的一些误区：国内一些商业企业在自动化建设时，存在着盲目迷信先进技术的现象。有些商业企业的领导幻想依靠计算机技术，摆脱管理困境;某些开发商为了商业目的，在对商业基本流程都不清楚的情况下，大包大揽，对企业进行计算机化。先撇开不成熟的技术不提，系统一旦投入使用，业务流程不通畅，则容易产生二种结局：一是开发商不停地按照用户的要求修改软件，最后软件“千疮百孔”，系统最终有可能瘫痪;二是企业硬着头皮上，由于流程不通顺，导致企业工作僵化。

在计算机应用开发中，最可笑的是，开发商“非常诚恳”地向用户保证：“只要你告诉我你们的业务流程，我们马上可以给你开发出来”，于是就有大批的应用软件系统在此情况下开发出来，一旦用户发现要改变流程，开发商立即埋怨用户“随便修改需求”;有的开发商“吃一堑长一智”，在未开发前，先写出个需求，让用户“签字划押”，用以保护自己。事实上，不加分析地将现有的手工流程全部自动化是极其可笑的，在原有手工的流程不通顺、不合理情况下，自动化将成为错误的放大器，计算机处理的速度是提高了，但出错的速度也同样提高了。在手工操作时，你可以跳过某些工作步骤，具有一定的灵活性，而采用计算机后，你只能按步就班地进行了。一旦流程存在问题，修改软件是非常危险的，而保证企业的运作是压倒一切的，此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。

(2)在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。

(3)BPR对商业管理软件的新要求：软件是现有业务流程的镜子，今后商业MIS应基于BPR的思想开发。目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化;应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企

业升值，使顾客满意的过程。BPR的开发思路对所有的商业软件开发商，均是一次

挑战。

3、BPR思想在我国商业自动化中的尝试

(1)国内改造商业物流票据流程的案例：笔者于1993年进入商业自动化开发及实施领域，发现零售企业的管理混乱，尤其体现在物流管理上。一个商场，有50-70张物流票据在“满天飞”，一个进货流程，有3-7张票据，而对这些票据进行控制，实际上是不可能的。同样，在此基础上，模拟手工流程开发计算机应用软件，也是不明智的。为了协助商业企业建立计算机系统，我们尝试先从简化票据及规范票据流程下手，首先将零售企业的基本核心业务归纳为八大基本业务，其次围绕这八大业务，建立了八张物流票据，最后建立了一整套票据传递、管理制度。由于物流票据减为了八张，使对物流全流程的控制变成了可能;计算机帐目与手工帐目的“两张皮”问题，得以一定程度的解决。

(2)建立企业

采购中心，实行购、销分离的案例：这是一个笔者参与、目睹全流程建设，并获得良好效果的案例。由于未征得该单位的许可，在此隐去其真实名称，简称为D商场。前面提到过，国内商业企业的商品部承包制给企业带来了极大的危害，西方零售企业的“购、销分离”是企业的基本运作方式。实际上，国内的商业企业很早也认识到承包制带来的问题，并对此进行改革。但由于采取了片面的、机械的方式(体制问题也是一大难题)，将采购权强行从商品部回收，商品部的职能只是销售及管理营业员，使商品部与采购部变成了两个基本上毫无关系甚至对立的部门，而不是建成一个具有共同利益的TEAM，商品部的人员积极性

大为降低，导致商场的销售额大幅度下降。

D商场是一家面积过万平方米的大型购物中心，由于意识到承包制带来的种种问题，一开始即建立了10人左右的采购中心，进货权、结算权全部集中在这10人手中，对10人的控制要比对近百人的控制简单得多。为了避免与卖场的矛盾，这10人同时兼任各卖场的副经理，采购部、卖场的利益绑在一起，供货商的“赠品”、“回扣”、“返点”采取三三制分配(商场、卖场、个人)，将一些灰色收入公开化，对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖励机制，大家的积极性均被调动起来，商品信息反馈灵敏，进货层次减少，成本低，成为了当地零售业矫矫者。D商场将购、销分离获得成功，在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。

现代商业银行管理会计应用 篇6

当今，国有商业银行为了抵挡外资金融机构强烈的冲击浪潮，仅仅外抓重点行业、重点客户、重点产品和重点地域是远远不够的，还应该加强内部管理。如何做到内部对财务的合理性、效率、标准和程序进行真正分析研究和把握，把创作价值的责任和权利有效地分解落实到位，利用信息确定项目、部门、产品和客户的盈利能力，建立起一个信息灵、反应快、效率高、质量好，能够和国内、国际金融同业们齐头并进的现代化商业银行，关键是引入新型管理会计。

一、引进作业“价值链”管理会计——作业成本核算和作业管理

国有商业银行实施作业成本就是要把银行看作为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼，由内到外的作业链。每完成一项作业要耗费一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，逐步推移，直至最终把产品提供给银行外部的顾客，并满足他们的需求。最终产品作为银行一系列作业的集合体，凝聚了在各个作业形成而最终转移给顾客的价值。因此，作业链有时也表现为价值链，作业的推移，最终形成转移给国有商业银行外部顾客的总价值。从顾客那里收回转移给他们的价值，形成国有商业银行的收入。收入补偿完成各有关作业所消耗的资源的价值之和后的余额，称为从转移给顾客的价值中的盈得利润。

作业管理就是要索本求源，因为并不是所有的作业都刻意增加转移给顾客的价值，所以国有商业银行作业管理就是要尽可能的消除不增加价值的作业，对可增加价值的作业也要尽可能的提高其工作效率，减少完成他们的消耗，提高可从顾客收回的价值，因此，如果国有商业银行的经营管理深入到以作业为基础的管理，以作业为起点和终点，不断的改进、优化自身的价值链，比目前以产品为起点和终点在层次上就大大优化了，从而使我国国有商业银行在当今国际化大市场中的竞争力会发生质的改变和加强。

二、建立和完善企业核心能力培植的管理会计——综合业绩评价制度

国有商业银行建立综合业绩评价制度就是将结果(利润和现金流量的财务目标)和原因(顾客和员工的满意度)联系在一起，从财务维度(financial)、顾客维度(customers)、企业内部流程(internal business processes)、学习和成长(learningandgrowth)等四个方面全面评价经营业绩战略实施系统。其综合业绩评价基本框架中财务维度是最终目标，顾客维度是关键，内部流程是基础，自身的学习和成长是核心。而核心培植是一个动态过程，想要永远保持其核心能力，就必须依靠企业不断的学习和成长，才能持续改善企业的内部业务流程，更好的为顾客服务，从而实现国有商业银行最终的财务目标。

1、财务维度

在市场经济条件下，国有商业银行所有的改善都应该面向财务目标。(1)以权责发生制为基础的利润依然是国有商业银行的财务目标。因此，财务会计依然是财务维度的重要内容。(2)鉴于利润作为财务目标的缺陷以及国有商业银行处于不同发展阶段，其财务目标不同，现金流量优势比利润更为重要。因此，必须辅之以现金流动会计。以权责发生制为基础的年财务会计与现金流动会计将在各自的领域发挥作用，但是两者相结合，从战略的高度和国有商业银行核心能力层次上看，“效益”应该分为直接效益、间接效益和无形效益在内的全方位效益，而不是狭义的经营活动中狭义的财务效益。

2、顾客维度

现代商业银行管理会计应用 篇7

曹国强, 全日制硕士研究生毕业, 高级经济师, 1988年7月进入金融系统工作, 历任中国人民银行陕西省分行计划资金处主任科员、副处长, 招商银行深圳管理部计划资金部总经理, 招商银行计划资金部副总经理、总经理, 2005年4月始履职中信银行, 历任中信银行计划财务部总经理、振华财务董事、中信银行行长助理、中信国金和中信银行国际董事, 2010年4月始任中信银行副行长。在国内报刊杂志发表论文、文章30余篇。著有《商业银行资金转移定价实务》、《管理会计也时尚》。

近十年引领“时尚”的管理会计体系建设进程, 有力促进了中信银行精细化管理水平的全面提升, 完美彰显着曹国强副行长的卓越财智人生与十年忠诚守望, 准确诠释着促进银行价值持续成长的“财务力量”。

作为中信银行管理会计体系建设的发起人与推动者, 曹国强立足管理实践, 独具匠心写下了《管理会计也时尚》一书, 该书语言生动、角度新颖、案例经典、指导性强, 犹如清新的风, 为管理会计发展注入一股新鲜力量。曹国强认为, 新环境下现代管理会计体系, 必将成为商业银行成功应对形势变化和市场挑战、不断促进价值提升的重要支柱。总会计师及C F O有责任协同各方力量、整合各方面智力资源, 搭建一个关于管理会计理论研究与案例分享的交流平台, 加强管理会计人才队伍建设, 从而更好地促进管理会计体系在国内的生根发芽。

中信银行管理会计实践具有行业示范作用, 为此我刊特别专访了曹国强副行长。

依托定量化管理技术, 搭建精细化管理平台

《中国总会计师》:请您结合中信银行管理会计体系建设实践, 谈谈管理会计体系建设的现实意义和主要目标。

曹国强:中信银行的管理会计之路始于2006年, 从引入经济利润管理发端, 接着在2008年-2010年实施完成了资金转移定价 (Fund Transfer Pricing) , 然后以此为基础, 全面构建以多维度盈利核算分析为核心的管理会计体系, 并逐步在全行推广使用。整个实施过程得到了管理层的大力支持, 更是倾注了全行上下巨大的热情和集体的智慧。作为一家商业银行, 之所以下大力气去推行管理会计体系, 应该说既是适应经济金融形势变化的客观要求, 更是加快转型谋求发展的主动选择。

在计划经济时代乃至90年代以前, 国内商业银行对于推行精细化管理并没有迫切的需求。然而, 20世纪末以来, 随着市场竞争的加剧、金融脱媒深化、利率市场化的持续推进以及银行业审慎监管的不断加强, 外部环境对银行经营模式形成了持续的、愈益增大的压力。尤其是近几年, 在宏观经济增长放缓、经济结构深入调整的大背景下, 商业银行的经营环境更是复杂和严峻, 传统外延粗放式的发展模式已经走到了尽头。在新形势下, 国内商业银行要实现持续健康发展, 必须摆脱以往的“规模情结”与“速度偏好”, 走内涵集约化的发展道路, 建立以客户为中心、以产品为导向的经营模式。而要实现经营模式的转型, 就必须提高银行的精细化管理水平, 就必须依托现代管理会计体系的实施应用。现代管理会计体系是银行能够基于多维度实现全面价值评估、提升精细化管理水平的关键所在。在商业银行经营管理的方方面面, 从前台的市场细分、客户营销, 到中台的定价管理、风险管理, 再到后台的绩效管理及战略管理, 都离不开管理会计体系的强力支撑。从某种意义上说, 没有管理会计就没有银行的精细化管理。因此, 推行管理会计体系不仅是当今世界潮流, 更是中国商业银行生存和发展的必然选择。

管理会计通俗地讲就是为“管理”服务的“会计”。由此引发开来, 我认为, 管理会计建设的总体目标是“依托定量化管理技术, 搭建以价值管理为核心的精细化管理平台, 有力支撑企业经营管理决策”。围绕这个大目标, 结合中信银行的具体实践, 管理会计建设又可以进一步细分为六个方面。

一是要支持战略选择。所谓战略, 在某种意义上就是一种选择。面对日益激烈的同质化竞争, 实施差异化发展战略是商业银行发展的必然要求。差异化发展的核心在于明确市场定位, 进而选择适合自身发展定位的优质业务和优质客户, 集中资源打造核心竞争力。在这过程中, 管理会计一方面要通过对不同客户、产品、渠道、竞争对手在成本、效率和价格等方面的深入分析, 帮助银行更好地明确自身市场地位和优劣势, 为战略选择提供定量决策支持;另一方面, 也需要对经营结果进行持续评估和验证, 为战略执行和调整提供量化参考依据。

二是要实施市场细分。市场细分是商业银行实施差异化竞争的成功阶梯。细分市场要综合考虑多个因素, 其中, 价值成长是最重要的一个方面。对此, 管理会计体系建设需要实现对客户价值贡献的综合衡量, 并以此为依据, 帮助银行更好地定位目标市场与目标客户, 提升营销决策的针对性和有效性。

三是要强化风险定价。商业银行是经营风险的特殊企业, 银行的风险管理能力实际上就是识别和衡量风险、管理和驾驭风险, 进而创造收益、创造价值的能力。金融产品的定价原理集中体现了风险与收益相匹配的基本理念, 贷款定价过高, 就会失去竞争力, 且易引发逆向选择风险;定价过低, 则难以覆盖风险。管理会计体系建设的一个重要出发点就是要服务于产品定价, 要通过对产品资金成本、运营成本、风险成本、资本成本以及其他成本的精准核算, 为风险定价设定“成本底限”, 从而更好地提升产品竞争力和盈利能力。

四是要健全绩效管理。商业银行以追求持续健康的价值增长为主要目标。引导“价值增长”是银行绩效管理的核心内容。管理会计体系建设要实现对机构、条线、部门以及客户经理等经营单元价值贡献的科学计量, 进而帮助银行构建真正意义上的以“价值评价”为核心的绩效管理体系, 更好地引导各级经营单位和客户经理围绕提升银行价值这一目标开展经营活动。

五是要优化资源配置。长期价值增长是商业银行资源配置的最高原则, 也是资源配置成效的最终体现。管理会计体系的建设要通过对机构、条线、客户和产品等经营单元盈利性及价值增长潜力的量化衡量, 为资源的优化配置提供依据, 将信贷、资本、费用、人力等稀缺资源按照回报水平高低及战略规划进行差异化配置, 不断提升投入产出效率。

六是要强化成本管控。运营成本是商业银行经营管理必不可少的费用支出。管理会计体系的建设要通过对成本分析视角和分析环节的拓展, 帮助银行更好地识别经营管理中的有效投入与无效支出, 进而促进流程优化和资源整合, 深入挖掘成本管理潜力。

走一条富有特色的管理创新之路, 建一支能打胜仗的管理人才队伍

《中国总会计师》:中信银行在管理会计体系建设过程中采取了哪些措施?有哪些值得分享的经验?您采取了哪些做法来推进管理会计体系建设的人才培养工作?

曹国强:管理会计体系建设涉及商业银行的方方面面, 它不仅包括几乎所有的现代商业银行精细化管理内容, 而且还与各种后台运营管理密切相关;加之银行动辄上亿的海量数据特点, 从某种意义上说, 管理会计体系建设是一项全局性、系统性的大工程。推进管理会计体系建设, 不仅要认识到它的必要性和紧迫性, 更要认识到它的长期性和艰巨性。

在中信银行管理会计体系的建设过程中, 我们本着“用理论来引领和指导实践、以实践来丰富和发展理论”原则, 走出了一条富有特色的管理创新之路。

第一, 急用先行、因势利导是成功实践的关键所在。中信银行管理会计体系建设总体上分为“引入经济利润管理”、“实施资金转移定价”、“构建多维度盈利核算体系”三个阶段。每个阶段的安排都是有的放矢、根据不同时期面临的具体问题作出最优选择。2004年巴塞尔“新资本协议”和我国《商业银行资本充足率管理办法》的出台, 标志着银行资本监管“硬约束”时代到来, 以资本管理为契机引入“经济利润管理”, 作为搭建管理会计体系的切入点, 既顺应形势, 又缓解了实施中的矛盾与阻力;2006年前后, 国内主要商业银行陆续股改上市, 加之政府逐步履行入世时银行业对外开放的承诺, 中国银行业自此进入股东回报压力加大、同业竞争日益激烈的全新时代, 以往在利率定价、资源配置和绩效考核等方面的粗放模式亟待转型, 趁势引入“资金转移定价管理”成为当务之急;伴随而来的金融脱媒持续深化、利率市场化加速推进、资本监管日益趋严等外部形势变化, 银行精细化管理要求不断提升, 使得全面构建以多维度盈利核算分析为核心的管理会计体系显得迫在眉睫。中信银行管理会计体系的顺利推行, 很大程度上就源于我们在每一步的实施中, 都选择了必要性与紧迫性相对更高的内容, 应用推广有所凭借, 进而也更容易化解矛盾, 为大家所接受。

第二, 理念先行、循序渐进是平稳过渡的重要保障。银行管理会计体系的主要内容, 是国际领先商业银行在成熟市场上多年有益经验的总结, 融合了众多前沿管理工具的综合运用。作为一种“舶来品”, 人们理解、接受并熟练运用它, 需要一个过程;更遑论在实施中, 还将触动原有经营管理模式和利益格局, 不可避免遇到各种阻力。实践经验告诉我们, 管理会计体系实施的难点, 除了管理工具如何适应国情等问题外, 更多地还在于人们的思想认识和理念问题。由此而生的各种矛盾冲突在所难免, 关键是看我们如何去化解。对此, 我们的做法是“理念先行、循序渐进”, 无论是在“经济利润管理”、还是在“资金转移定价管理”和“多维度盈利核算分析体系”的实施过程中, 我们都注重先期的理念宣导, 努力达成全行共识, 同时, 精心设置了过渡期安排, 力求平稳过渡, “润物细无声”。

第三, 积极有效的数据治理是系统建设的永恒主题。管理会计体系对数据质量要求非常高。毫不夸张地说, 数据质量的高低是决定管理会计体系能否真正发挥决策支持作用的关键。在管理会计体系建设的推进过程中, 我们面临的最大技术性问题就是数据治理。伴随庞大的管理会计工程的启动, 基础数据的梳理和完善工作随即在全行各个层面展开, 并且一直延续至今。2015年中信银行新一代核心系统成功上线后, 全行数据治理工作又将步入一个新的历史阶段。

第四, 如影随形的管理成效是凝聚信心的源源动力。中信银行管理会计体系的建设与实施时至今日, 已快接近十年之久, 这是一个漫长的过程。其间, 全行上下之所以能够长期坚守、不离不弃, 我觉得, 除了管理层自上而下的统筹规划和不懈努力外, 全行各级机构自下而上的默默耕耘、努力实践, 更是不可或缺。正是他们尝到了累累硕果的甘甜, 看到了斐然的管理成效和便利, 才促使其经历由起初不甚了解、甚至抵触, 到现在积极践行的转变。同时, 他们满怀信心, 充满动力地践行精细化管理, 反过来又造就了如今管理会计体系强大的生命力。从这个角度看, 中信银行管理会计体系的建设过程, 同时也是全行精细化管理水平不断提升的过程和全景缩影, 两者相互促进, 相得益彰。在整个管理会计体系的建设过程中, 伴随推广应用的管理成效贯穿始终, 如影随形。关于具体的应用成效, 例子很多, 不胜枚举。例如, 在2009年至2010年、2011年至2012年两个时期中, 我们通过创造性地将资金转移定价与贷款利率重定价管理相结合, 及时引导分行主动进行重定价周期管理, 所产生的经济收益就超过50亿元。

人才培养对于管理会计体系建设应用的重要性毋庸置疑。在人才培养方面, 除了常规的理论和技能培训, 我们在具体实践中更加注重为员工提供三个“空间”:

一是提供做事的空间。什么是人才培养?就是要给员工做事的机会, 也要给予员工犯错的宽容。管理会计体系建设对于商业银行来说是一个开创性的事业, 这首先就意味着对于所有从事管理会计工作的员工, 都能够拥有一个充分施展才能的舞台;同时, 管理会计建设中的很多问题, 包括业务方案的制定、管理会计工具与业务流程的融合方式等等, 业界并没有一个标准答案, 需要我们在具体实践中边工作边学习、边学习边思考。伴随我行管理会计体系的建设, 我们很多员工的专业素养也得到了很快的提升。

二是提供成长的空间。鉴于管理会计的特殊性, 我们没有把它作为一项单纯的财务工作来看待, 而是非常注重与业务、技术的融合。根据管理需要, 我们组建了多个跨部门、跨分行、跨领域的工作小组来推进工作, 例如有内部资金转移价格的定价小组、管理会计专家小组、数据治理工作小组等等。这些小组成员在对问题进行研究时, 相互启发、相互学习, 逐步由精通某个领域的“专才”向同时精通财务、业务和技术的“通才”转变。

三是提供发展的空间。在我行管理会计实施推进过程中, 随着应用价值的逐步显现, 总分行管理层对管理会计的认可和重视程度也在不断提高。为更好稳定队伍、培养人才, 我们在总、分行都组建了专门的职能部门和团队, 例如, 在资产负债部下设利率定价处、在财务会计部下设管理会计处等。同时, 根据不同的职业发展方向, 我们在全行的岗位序列中也设置了专门岗位, 规划了清晰的晋升通道。这些政策安排的目的就在于为发现人才、培养人才、留住人才提供一个良好的环境。

积极推动企业实现两个转变, 共同搭建管理会计交流平台

《中国总会计师》:管理会计的发展对总会计师 (财务负责人) 的角色定位会产生哪些影响?您认为总会计师应如何适应这一发展要求?

曹国强:当前, 大、中型企业的财务部门纷纷在探索并推进企业财务转型。在这个过程中, 管理会计将起到一个关键的引领作用。从发展趋势看, 我认为对于总揽企业财务活动的总会计师或者CFO来说, 主要有两方面影响:

一方面是财务负责人对企业经营管理的“能动性”将进入一个新阶段。管理会计的发展将把企业变得越来越“透明”, 财务管理的触角将由以往的机构层面, 进一步向产品、客户、渠道, 甚至更细的业务环节延伸。这意味着企业资源配置、绩效激励、风险控制等各方面管理的精细化程度都将得到明显的提高, 进而财务负责人在促进企业提升发展速度、效益、质量方面的决策支持作用也将大幅增强。

另一方面是企业对财务管理的“主动性”要求也将全面提升。管理会计的发展将推动企业管理全面进入“价值管理”时代, 战略的制定、资源的整合、流程的优化、产品的创新等各个方面都将回归“价值创造”这一企业发展的本源性目标, 需要以“价值衡量”为依据, 需要财务部门提供定量化的数据支撑。对此, 财务管理者的职能势必将逐步从后台走向前台, 从事后评价更多转向事前规划、事中控制, 从财务决策进一步渗透深入整个经营管理的闭环, 从而主动引导、培育、促进企业的转型发展和价值增长。

要适应上述变化, 我认为财务负责人有责任和义务去推动企业加快实现两方面的“转变”:

一是管理理念的转变。管理会计方法的背后, 实质上是成本效益理念、精细化管理理念和价值管理理念的反映。要真正发挥管理会计体系的价值, 首要前提就是要转变我们过去粗放式管理模式下那种不算账、或者粗算账的做法, 把精细化管理的理念植入到企业经营管理活动的方方面面, 从而让价值衡量、价值管理成为所有人员在进行业务和管理决策时自觉或不自觉的行为。

二是管理方法的转变。管理会计体系的实施是时代发展的需要, 要顺应这种变化, 传统的管理方法也需要随之转变。以商业银行为例, 过去的环境是高利差、快增长, 有规模就有利润, 因而我们更多关注的是规模的扩张, 在绩效管理、资源配置、营销决策等方面主要也以此为基础。在当下存贷利差日益收窄的新常态时期, 我们要向“轻资本、轻资产、轻成本”的发展模式转型, 则意味着我们必须依托管理会计对价值的衡量和判断, 以“效益”、“效率”和“价值”为主导来安排业务发展。围绕这个变化, 我们一切的经验、打法都需要重新进行审视和调整。

提供全面有效决策支持, 促进银行价值持续成长

《中国总会计师》:随着中国经济发展转型的持续推进和金融改革的全面深化, 新环境下金融业的管理会计会有怎样的发展前景?

曹国强:当前, 中国经济发展正处于“三期叠加”的特殊阶段, 伴随经济增速放缓、监管约束加强、利率市场化加速、金融脱媒深化、互联网金融发展等经济金融形势的变化, 商业银行将面对一个前所未有、形势更复杂、竞争更激烈的经营环境。其中, 最直接的变化就是业务的利差更薄、风险更高、约束更多, 商业银行必须摒弃粗放、走向集约, 必须坚持价值导向进行经营与管理。产品赚不赚钱、客户的风险收益如何、网点是否达到投入产出标准等等, 这些在以往高利差时代并不需要过多细究就能决策的问题, 现在则必须有一个精准量化的依据。否则不仅银行短期盈利可能遭受损失, 甚至长期的生存发展也将难以为继。这些问题谁来回答?就需要管理会计来回答, 进一步说, 必须依托以管理会计体系为核心的现代商业银行精细化管理平台来回答。为适应新环境下经营管理的需要, 管理会计必将从后台前移至中台和前台, 在经营管理各个关键环节进行植入, 实现全流程、全环节、全节点应用, 为业务和管理提供有效的决策支持。具体看, 至少包括以下两大方面:

一是以客户为中心, 实施精准的市场营销和风险定价。目前, 各家商业银行都在完善客户营销体系, 加强市场细分和客户分类管理, 主要目的之一就是要准确定位优质客户, 更好地获取和维护客户。而优质客户的判断必然依靠管理会计对客户价值的衡量。通过客户关系管理系统 (即CRM) 与管理会计系统的对接, 银行可以更好地集中优质的信贷、财务、人力等各类资源, 提升对目标客户的获取和经营能力;一线客户经理也可以清晰地了解他所服务的客户对银行的价值贡献, 从而更好进行针对性营销。

在定价方面, 为吸引和留住客户, 围绕客户需求提供一揽子综合金融方案是当今银行的发展趋势与必然选择。市场竞争的压力, 使得银行难以要求每个产品都能实现收益, 在某些情况下, 甚至需要牺牲某些产品的收益来赢得客户。这就要求银行不能局限于单一业务的定价, 而需根据“资产+负债+中间业务”、“表内+表外”、“分、子公司+上下游企业”等整体投入产出情况对客户进行综合定价。只有依托管理会计体系的支撑, 才能真正实现基于客户风险状况、历史与未来盈利贡献等因素, 对客户进行针对性的风险定价。一线客户经理在开展营销时, 才能更好地把握成本底限、更灵活地掌握价格浮动区间, 在降低客户融资成本和提升银行盈利中寻找最优方案, 促进与客户的长期合作。

二是以价值为导向, 优化资源配置和绩效考核。管理会计工具将为运营成本等相关资源投入决策提供重要参考。以银行网点建设为例, 网点支出是银行运营成本开支的重要项目。管理会计可以从三个方面帮助优化网点规划与摆布:一是新设网点的建设。假设通过管理会计的核算, 一年投入成本1500万元, 网点盈亏平衡点的存款规模需要达到9亿元, 那么管理人员就需要考虑网点所在地区是否能够支撑这个业务规模, 实现这个规模需要多长时间, 在其他地区设点的效率是否更高等等, 从而提高网点选址的科学性。二是低效网点的退出。通过管理会计对网点实施定期后评估, 对于长期产能不达标的, 该迁址的迁址、该撤并的撤并, 将资源投入到产出更高的地方。三是成本投入与客户满意度的关系。成本投入与客户满意度有关, 但并非绝对正相关。提高网点硬件和软件投入, 将有助于提高客户满意度, 但不计代价的投入可能将导致入不敷出。因此需要借助管理会计跟踪监测网点投入与产出, 探索最佳的边际效益。

借助管理会计多维度核算结果, 进一步健全完善考核体系。一方面是支持对业务板块、业务条线的考核。另一方面是优化对经营单位的考核。通过管理会计在考核中的深入应用, 未来绝大部分指标都将统一以价值创造来度量。由此, 银行的考核方法将化繁为简, 管理意图传导更加直接有效;同时, 客户经理也可以更好地发挥专业优势, 专注于自己擅长的业务, 进而促进银行价值持续成长。

没有语言的时尚, 却字字透露出时尚的理念, 处处彰显一个管理会计专家的严谨务实, 这或许就是曹国强“时尚”管理会计的奥妙所在。毋庸赘言, 曹国强的“时尚”管理会计理念与实践必将在中信银行价值成长进程中书写下浓墨重彩的一笔。

现代商业银行管理会计应用 篇8

【关键词】风险价值；蒙特卡洛模拟；随机过程

一、现代商业银行的风险管理

在发达国家，无论央行、银监局还是各大小商业银行，都把风险管理视为衡量银行经营业绩的重要参量之一。近年来，在建立和完善商业银行风险管理体系的过程中，基于《新巴塞尔资本协议》风险准则，风险管理的有效性和科学性正在增强，并逐步向系统化发展，但风险管理文化建设仍然滞后，基层员工风险意识薄弱。此外，与发达国家的商业银行不同的是，我国商业银行的风险管理方法主要是风险定性分析，定量分析的水平仍处于风险评估的初级阶段；并相比之下，表外业务所占比例仍然偏低，这并不意味着我国商业银行的风险暴露要比前者小。相反，随着我国社会经济的飞速发展，商业银行的风险暴露逐渐呈现出隐藏化、多元化、层次化、周期化等特点。因此，商业银行风险管理建设应与商业银行的发展同步。风险管理的原则：以最小的成本获得最大的保障。其主要步骤为：风险识别、风险估测、风险评价、风险控制。其中最为主要的部分是风险估测阶段。风险估测的方法有很多，目前应用最为广泛的即为风险价值法。不过就风险价值法来说，其计算思路也有若干种，这里主要介绍风险价值中的蒙特卡洛法。

二、风险价值之蒙特卡洛模拟法

蒙特卡罗模拟方法可以衡量的风险范围广泛，其主要思想是反复模拟决定金融工具价格的随机过程，每次模拟都可以得到组合在持有期末的一个可能值，如果进行大量模拟，那么组合价值的模拟分布将收敛于组合的真实分布。这样通过模拟分布可导出真实分布，求出VaR。蒙特卡洛法分两步进行：第一步，选择一个走势与市场真实表现基本相符的适当的随机模型。例如，布朗运动模型，该模型假设：价格的前后变化之间没有关系；价格的微小变化可以用（1）式度量：

dSt=utstdt+€%ltStdz (1)

dz均值为0，方差dt为的正态随机变量，它与以往信息无关并对价格产生随机影响。价格变化的方差随时间的间隔的缩短连续递减，排除了价格大幅度跳跃的可能性。在具体计算时，将模型中的微分形式dt用离散形式△t近似。现在的时刻为0，有效期T为100天，把T分成 N个长度为△t的时间段，则

△ST=ST（€%e△t+€%l€%^） (2)

其中， 是 在 时间内的变化，是标准正态分布的随机抽样值。

ST=SO+△S1+△S2+…+△ST (3)

第二步：模拟价格走势并计算VaR。每次从标准正态分布中抽取N个独立随机样本代入上式算出0，△t，2△t，3△t，到T时刻的 值，这样就提供了一条模拟路径。根据公式（3） 就得到了估计值，因为蒙特卡洛模拟具有随机特征，故每次计得的VaR结果不会一致，但至少不会超过一定范围。

三、实证分析

本文数据来源为真实的人民币兑美元月度数据，时间长度为2010年4月14日～2010年8月31日期间共100个交易日。假设2010年9月1日，美国某投资银行预测将来人民币会升值，所以该投资银行于当天在外汇市场上买入了100万美元的人民币头寸。为了衡量该投资头寸的风险，可计算持有期为1日的VaR值和10日的VaR值。汇率初始值为6.826，持有期波动率为0.077％，置信度为95％，模拟次数为10000次，利用matlab编程，首先利用数理统计的方法对该时间段的美元兑人民币日波动率的分布情况进行正态性检验，检验结果如下：

W（美元兑人民币波动率）=0.950279

W为正态假设检验统计量，当样本容量为100时，取 （表示犯错误的概率仅为0.05），此时W(0.01)=0.94。只 有当 W

最后，根据VaR的定义，可求得2010年9月1日的VaR值为1257.55美元，即9月1日资产组合亏损额在1257.55美元以内的概率是95％，并且2010年9月1日～2010年9月10日十天内的的VaR值为3958.33美元。

四、应用蒙特卡洛法应注意的問题

蒙特卡罗模拟法一个潜在的缺点是模型风险。蒙特卡罗模拟法依赖于对相关风险因子指定一个随机过程，但这一指定的随机过程可能是不正确的。为了检查模拟结果对于模型变化是否可靠，应进行一些敏感性分析作为模拟计算的补充。否则，这一方法从直观上难以判断结果的好坏。其次蒙特卡罗模拟法的VaR估计会受到样本变化的影响，这归因于模拟重复的次数有限。如果所有风险因子是联合正态的而且所有收益都是线性的，方差——协方差法仅用一步就能提供正确的VAR值。而蒙特卡罗模拟法，依据相同的协方差矩阵，则只能给出一个近似值，虽然得到值的近似程度会随着重复模拟次数的增加而变得更加准确，但是蒙特卡罗已不是最优的选择了。

参 考 文 献

[1]何雅菲，李金明．商业银行风险管理VaR值计算方法的应用与比较[J]．当代经济．2010（5）