提升网点营销（共8篇）
提升网点营销 篇1
改进网点营销能力 提升网点价值贡献
2010年全行网点转型工作强势启动以来，营销意识和服务意识逐步深入人心，网点外表形象、硬件设施、人员配备、服务礼仪等方面都有大幅提升。但从现实状况来看，营业部XX支行网点仍然停留在“交易为主、服务欠缺、自然增长、粗放经营”上，变化的只是外在形象，发展模式与增长方式没有根本改变。根据对2011年全省营销工作会议精神的理解，推动营销改进，最重要的就是落在“实”字上，给力在“效能”上，实现网点的“两个转变”，即让网点成为支行业绩的支撑，让客户经理成为支行营销的主力军。本文拟结合XX支行的实际情况，重点就如何改进网点营销能力、提升网点价值作初步探讨。
一、加强网点低柜区与理财室区域建设，强化网点营销功能
网点转型后，我行经过装修的各个网点均按照统一的标准设置了低柜区和理财室，为营销和服务开辟了新的阵地，但是目前这两个区域的效用却不太明显。低柜基本只用来办理非现金交易结算业务，理财室则几乎全部被网点主任和客户经理占用。为发挥这两个区域应有的功能，XX支行准备强力推行“四个到位”的具体工作，通过这“两个区域”的建设实现网点真正的转型和实质性的转变，构建网点立体营销体系。一是客户经理到低柜，强化产品推介职能。网点低柜区域建设重点是把客户经理推向低柜，进一步完善网点低柜功能，通过增设个贷专柜、咨询专柜等措施，要求网点所有客户经理把低柜区作为工作岗位，把低柜作为办公桌，倡导客户经理必须8小时面对客户，不在网点低柜推介产品，就在市场面对客户，增加与客户交流沟通频次，发现客户需求，将网点低柜打造成我行推介产品的主阵地。
二是理财经理入理财室，将理财室打造为销售产品和服务客户的主要阵地。服务客户与销售产品是理财室的两大基本功能，理财室建设的基本要求一是配齐服务设施，强化与贵宾客户沟通交流、为贵宾客户服务的私密性；二是理财师回归理财室，强化对贵宾客户服务的专属性；理财室建设的评价标准是是否有利于延长与客户交流的时间；理财室建设的目的是为了增加产品营销机会，营销适合的产品；理财室使用的规则是“谁需要，谁使用”，客户在，其专属客户经理即可使用。从而彻底改变目前理财室就是客户经理办公室的局面，恢复理财室的本来面目。
三是客户维护责任到人。优质个人客户的分户、管户强化到人，并明确了其管户职责，包括建立维护档案，明确维护途径及频率等，一是编制管户台帐。包括客户姓名、身份证号、联系方式、存款余额及在我行购买、办理的各类金融产品；二是丰富客户资料。每位管户客户经理根据平时收集的客户信息丰富客户资料，包括客户工作地址、家庭地址、通讯地址、兴趣爱好、风险偏好、社会关系等经常更新，以便给分析客户提供可靠详实的资料。对于存量客户，通过个人客户系统原则上对10万元以上的客户进行清理，将客户按资产规模划分，分户到人，网点可以与管户人员签订《管户责任书》；对于新增客户，原则上按照“谁营销谁维护”的原则进行分户管理，不受分档限制，由营销人凭客户申请向网点主管申请，网点负责人确认后进行指派管理，并及时申报、纳入支行考核系统，并按照客户层级由维护责任人、协助维护人于一周内及时回访。
四是产品档案建设到位。一是要建立、健全已经销售产品的档案，以各类主打产品使用人为主线建立产品核心客户群，为维护与服务客户打好基础；二是系统地建立、健全各项产品档案，例如个贷，目前总行已在全国范围内推出了一系列个人贷款产品，形成以个人住房贷款、个人消费类贷款、个人经营类贷款等多品种共同发展的个人贷款产品体系，2011年XX支行在个人贷款上要全面营销三个系列产品组合，涵盖各类客户在创业、消费、安居方面的所有需求，同时各网点要根据自身的特点和优势及客户需求，有重点的选择自身特色产品或是拳头产品。如果没有产品档案，没有客户分户，则会与两个区域的建设脱节。
二、强化网点四项功能，改进网点营销能力
目前我行网点的营销功能严重错位。营业大厅摆放的宣传材料和宣传的重点大都是第三方产品；低柜基本用于办理非现金交易结算业务；客户经理占据着理财室，不直接面对客户；贵宾室只相对地为客户办理业务提供了一个私密、便捷的空间，网点在产品宣传、产品推介、产品销售、产品服务方面的功能基本缺失，要使网点真正成为营销的主阵地，使网点业绩成为支行业绩的支撑，就必须恢复并强化网点的四项功能：
一是产品宣传功能。支行或者上级行可以统一制定网点宣传内容，定期下发，要以农行产品和支行当期营销重点为主，适当补充第三方的理财信息，做到重点突出；在设立个贷等产品的营销专柜外，各个区域包括低柜、理财室、柜面、展板、滚动屏、液晶电视等要构成一个立体的宣传体系，提高宣传的针对性和实效性；扩大产品宣传渠道，包括开展进市场、进街道、进社区、进楼盘的专项宣传；利用电话、短信方式对目标客户进行宣传；在区域繁华地段悬挂、张贴我行产品广告，在报刊、杂志、政府网站等媒体进行广告宣传；积极参加各商会、行业协会、交易会、经济论坛开展宣传；不定期举办优质客户联谊会等方式进行宣传。
二是产品推介功能。强力推行体验式推介，尤其电子银行类产品，尽量实行体验式营销、体验式推介，将产品体验作为营销和推介的主要方式；不能进行体验式营销的时候客户经理就要去现身说法；进一步固化柜面的巧推介环节，利用交易机会发现客户的潜在需求，并及时与相关客户经理联系，实现进一步的推介和价值挖掘。三是产品销售功能。要由现在的柜面销售、低端产品销售向全区域营销、全品种销售立体营销体系转变。要提升理财室的销售能力,使理财室成为销售理财产品、服务贵宾客户的主要阵地；要加大低柜综合营销功能，将其打造为引进客户的重要阵地，利用低柜进行重点推介、营销，提高客户的认知度，认同度，锁定客户，实现产品的捆绑销售，对个人助业贷款客户，可捆绑营销员卡、信用卡、转账电话、POS等产品，对住房贷款客户，可捆绑短信通、基金、保险等产品，对随薪贷客户，可捆绑电子产品营销；要提升客户经理、理财经理的营销能力，使他们充分发挥网点营销主体的主要作用。
四是产品服务功能。首先是根据客户需求，利用交叉营销、捆绑营销等方式为客户提供个性化的、全方位的金融产品；其次是优化业务办理流程，提升服务标准和服务品质，为客户提供优质、高效的金融服务；第三是确立以日常情感关怀、售后服务跟踪等为主的基础性服务体系和以定期财富诊断、组织客户活动等为主的增值服务体系，并实现了网点服务与支行服务的并行、对接。
三、重构网点服务体系，提升网点营销品质
从网点现状来看，虽然通过一对一营销、服务营销、产品组合营销、立体营销、交叉营销、差别营销等非现场营销和现场营销方法取得了一定成绩，但是由于服务体系不完备，营销受到标准、流程、资源等因素的限制，网点仍然存在综合营销功能欠缺、专业化营销能力不足等问题。所以重构网点服务体系，激活网点营销活力势在必行。
一是调整人力资源配置，优化劳动组合。首先，针对基层网点普遍存在人员紧缺，人员与业务量之间配比失衡的问题，支行一方面通过考核的方式将一批优秀员工充实到了客户经理和理财经理队伍中；另一方面根据经营规模、营销业绩将网点划分为龙头网点、骨干网点、进位网点、潜力网点，按不同位阶配置人力资源，确保资源效用最大化。其次，为调整网点前后台人员配置不平衡的现状，实现高低柜、前后台、内外勤、大堂与户外的科学分配，支行对二级支行按照内、外勤1：1的配比方案，加大对前台人员的倾斜力度，目前二级支行至少配置了5名客户经理，其中三分之一的网点外勤人员数量达到7名。
二是梳理网点服务体系，固化服务流程。重新梳理服务体系，在原有的网点服务组织架构中，营销人员的配备主要是针对“六大功能分区”设置“五类营销人员（网点主任、大堂经理、低柜柜员、个人客户经理、个人理财顾问）”，支行为构建立体化的服务体系、扫除网点服务营销的盲点，将岗位角色重新梳理：为增强大堂服务功能创设了营业经理、大堂副理，营销经理作为大堂管理的主责任人，全面负责大堂内外客户的引领及大堂内所有人员的工作指派和监督；对低柜、三方人员及保安的职能角色重新定位，明确、丰富了他们的服务内容和工作要求；柜面仍以优质文明服务为主线，弱化影响柜面操作人员办理柜台业务的营销功能，倡导其转推介意识；对客户经理实施岗位弹性设置，让客户经理走到低柜中去，低柜中的客户经理综合服务专柜由网点所有客户经理轮流当值；为理财经理减负，使其专职营销理财产品。固化服务流程，通过在日常服务工作中不断实践强化标准服务话术、规范动作、服务步骤，形成服务时的条件反射，为客户提供始终如一的优质服务。
三是明确贵宾客户认定标准，规范服务内容。在客户关系管理中，优质存量客户的维护不仅成本低、见效快，而且还能在短期内提升客户的忠诚度和满意度，所以个人贵宾客户已经无可争议地成为各家银行争抢的战略性资源。为培育和稳定高价值个人贵宾客户群体，支行将贵宾客户认定标准重新明确，加强了个人贵宾客户服务的精细化管理：首先是制定“四包责任制”，包客户不流失、包金融资产增加到位、包优先优惠专属专享到位、包客户档案建立到位；第二是明确贵宾客户认定标准，即储蓄存款在10万元（含）以上或对网点各项业务起到支撑作用的优质客户（含电子产品类、理财类）；第三是分户到人，并实施分层维护、分类管理，以客户维护为主线，以产品管理为补充和支撑；第四是为贵宾客户实行“2对1”双重维护模式，客户经理或理财经理的身份对客户维护，同时以产品经理的角色，通过产品服务锁定客户，双重维护，交叉互补，整合服务资源；第五是明确维护责任人，客户经理、理财经理为贵宾客户的维护主体，网点负责人为客户维护的责任人，行长、分管行长、支行个人业务部经理为客户维护的协助人；第六是根据个人贵宾客户等级的递增,对客户的关注度和维护服务层次逐层递增；第七是规范维护职责，包括完善客户档案，定期联系客户，维护人要根据客户喜好、习惯选择多元化维护途径，如发送短信、电话通知、生日祝福、节日拜访等，并登记客户经理工作日志；第八是固化维护内容,分为基础性服务工作包含产品售后跟踪、电话拜访、客户满意度调查、日常情感关怀；增值服务工作包含客户培训、定期财富诊断、客户活动、定期拜访、特殊拜访（上门拜访/约定拜访）等。
四是建立服务评价体系，保障服务质量。成立专班，组织推动。为促进网点将两个转变、四项功能落到实处，支行成立由分管行长、个人金融部、财会运营部、综合办公室相关人员组成的专班；网点成立由负责人、会计主管、营业经理、理财经理、客户经理组成的小组，负责与支行专班对接。强化评价，确保落实。制定《XX支行营业网点优质文明服务实施细则》、《优质文明服务提升及营销技能提升导入固化标准》和《窗口服务检查计分表》等办法；强化考核评价，考核结果与网点负责人的履职能力评价挂钩、与员工的岗位挂钩；在支行督导专班日常检查考核的基础上，实施行级领导带队检查制度，每位行级领导每半月带队对12个网点的执行情况进行检查，并按照《窗口服务检查计分表》进行打分评价。加大奖惩力度。支行督导专班将定期不定期对网点转型各项内容落实情况进行专项检查，根据各网点评价情况，每季度对名列前茅的网点授予“流动红旗”和费用一次性补贴，对表现不良的网点给予积分处罚。对评价排名靠后的网点及负责人将进行相应的处罚。
四、建立客户经理机制，激发网点营销活力
客户经理是商业银行业务拓展的核心群体，是商业银行与市场接轨、与客户沟通的主要桥梁，是银行金融产品的主要推介者和价值的主要创造者。因此，建立客户经理机制、培养一支高水平的客户经理队伍势在必行。
一是明确支行客户经理范畴，加强职责意识。针对各序列营销人员的岗位角色定位，客户经理队伍有以下三个层面：基层负责人是基层营销团队的带头人，要有全局观念，协调各方面关系，传导经营理念，激发团队精神；网点客户经理要捕捉客源信息，收集客户基础资料，并把了解到的客户抽象信息转化为具体业务需求，将客户引进银行；机关客户经理要为基层客户营销提供智力支持和后台处理，帮助网点找客户、找市场，提出营销建议，负责基层网点引进客户的业务申报。同时加大老客户上下游关联客户的拓展，承担直销任务。
二是建立支行客户经理评价体系。支行客户经理评价主要分为对基层客户经理个人积分评价和对机关客户经理团队任务评价两种模式。即支行对基层客户经理按产品积分进行个人考核评价，定期对客户经理按业务积分进行排队，对排名最后的客户经理采取退出机制，强调个人贡献度，鼓励基层员工个人多创效益；对机关客户经理按组制定任务目标，按团队任务完成率进行整体考核评价，强化客户经理团队维护客户的理念。
三是加强客户经理绩效考核，激发营销动力。支行对客户经理考核重点突出绩效考核，绩效工资在工资总额中占绝对比重，以充分调动客户经理营销积极性。具体模式为：首先，网点主任绩效考核70%与网点的经营目标责任制得分挂钩，30%与存款、中间业务收入的增长和客户结构的调整挂钩，存款的增长和客户增长必须超计划20%才能拿全工资；其次，基层客户经理绩效考核30%与网点的经营目标责任制得分挂钩，70%参与客户经理考核，按支行产品计分表，得4000分以下的，按产品计价，4000分到8000分计价并按60%依率计发绩效，8000分以上的计价并依率计发绩效；第三，机关客户经理绩效考核以组为单位，制定各项营销目标，按各项指标完成率占比计分，年末考核在各项指标均完成的基础上按实际完成率计分，上不封顶。
四是加强客户经理系统管理，提高队伍从业综合水平。客户经理队伍的营销能力、职业道德、从业素质是决定经营成果的关键，为了不断优化客户经理队伍，提高工作效率和质量，支行对客户经理管理将从以下几个方面进行：建立客户经理交流制度，一方面对客户经理按业务进行定期交流，加强客户经理业务的全面性和系统性，另一方面对表现突出的内勤人员进行客户经理岗位交流，提高员工营销热情。明确客户经理退出制度，定期对客户经理按业务积分进行排队，对连续两季排名最后5名客户经理采取退出机制。着力客户经理培训制度，针对客户经理对客户信息捕捉、筛选、信息过滤转化的能力还不高的情况，支行信贷部、市场部、个金部定期组织员工，进行产品业务学习，同时，让其直接参与相关业务的申报，熟悉产品的办理条件和内部流程，以便及时准确地将客户信息转化为需求，并根据客户需求介绍相应产品，找出最佳的办理途径，让客户加深与我行的合作意向。建立客户经理营销精英俱乐部，为打造一直高绩效的营销团队，培育高素质的客户经理，给想做事、能做事、有业绩的客户经理提供一个展示、提升的平台，支行成立营销精英俱乐部，俱乐部会员按照总量控制、严格准入、按季调整、动态管理的原则，在全行优秀的客户经理中择优产生，给予专属会员待遇，通过鼓励先进，强化示范带头作用，来激发客户经理工作积极性。推行客户经理激励制度，对业绩达到一定标准的网点或团队，按不同阶梯标准一次性给予高额奖励，对做出特殊贡献的给予重奖。对积分排名前3名的客户经理按位次给予奖励，拉开客户经理间收入差距，以此达到既提高优秀客户经理工作激情，又侧面激励落后员工加强营销的目的。加强客户经理绩效考核，在分配上倾向基层，倾向前台，前台比后台绩效多10%，基层同序列多10%，充分调动客户经理营销积极性，激发营销动力。建立健全营销平台，搭建营销委员会平台，组建专门的营销团队，负责客户开发、营销，包括确定营销方案和营销人员，找准营销路径，确定营销费用，明确奖励政策，参与、指导、督促营销工作；健全营销机制，明确营销流程，从网点资料收集、分析汇总，到营销委员会客户准入，到客户评级、公司部贷款发放，每个环节都分工清晰、明确，一方面有利于集中力量开展市场营销，另一方面有利于优化营销流程，提高服务质量。
提升网点营销 篇2
关键词：国有商业银行,网点,竞争力
国有商业银行是我国金融体系的主体, 其竞争力高低极大的影响着我国金融资源利用率的效率, 而营业网点又是国有商业银行的最基本单位, 位于市场竞争的最前沿阵地, 是服务客户和展示银行形象的窗口, 是国有商业银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。多年来, 国有商业银行在追求业务发展的过程中, 主要精力放在经营网点数量增长和规模的扩张上, 而忽视了对其结构进行改善和经营质量的提高, 对金融产品和服务的开展及推广没有引起足够重视, 导致国有商业银行营业网点普遍存在着经济结构单一、规模效率低下等问题。
一、国有商业银行网点竞争力现状及问题
根据中国银行业协会公布的《2012中国银行业改进服务情况报告》, 截至2012年末, 全国银行业金融机构网点总数达到20.51万家, 邮政储蓄银行3.9万家, 占比19%;四大国有股份制商业银行营业网点5.74万家, 占比27.99%, 其中工行13520家、农行19545家、中行10183家、建行14121家。从数量上看, 国有商业银行营业网点依然占据举足轻重的位置, 但随着银行竞争的日趋激烈、利率市场化改革的逐步推进、互联网金融的快速崛起、客户消费习惯的变化和银行盈利增速放缓等环境因素的变化影响, 国有商业银行网点竞争力持续下降, 网点效能和盈利能力不强普遍存在, 影响国有商业银行营业网点竞争能力的体制机制因素仍然十分突出, 不彻底加以改善或改变, 网点的竞争能力势必难以有效提升。
(一) 网点选址布局有待完善
国有商业银行网点优化布局速度明显滞后于城市经济发展变化速度。一是网点数量虽然在增加, 网点布局还不够合理, 部分网点位置不占优势, 缺乏集团式、集群式客户对业务发展的支撑;二是城区网点与县域网点发展不平衡的问题依然存在, 尤其是县域支行网点重点乡镇覆盖率不高, 网均增存、人均增存水平不高。三是网点设置目标功能定位不明确, 岗位设置、人员配置、考核评价等标准不够完善, 不同网点间的运营管理差异较大。
(二) 网点功能分区不够清晰
行际间、网点间发展不平衡问题比较突出。一是网点建设规范不完整, 同一银行不同区域建设装修配置标准不统一, 与目前的业务需求、机具配置要求不适应。二是按业务功能、服务对象进行分区设置不够明确。三是自助和电子渠道配备不足, 自助设备功能未完全发挥, 对柜面分流作用发挥不够。
(三) 网点市场拓展动力不足
优质客户占比偏低、高附加值服务渗透不充分的情况日益突出。一是部分营业网点缺乏市场竞争意识, 主动适应客观环境能力不足, 被动等客上门的“坐商”意识未改。二是网点柜面分流主动意识不够, 网点现金柜口开设过多, 占用较多人力物力, 市场营销人员严重不足。三是网点缺乏统一管理和指导, 疲于应付上级行各部门的多头管理, 网点一线人员绝大部分时间用于应付日常业务操作和风险控制, 营销职能较难充分发挥。
(四) 网点绩效考核体系不健全
一是经营目标与绩效工资的关联性不够, 对机构的考核与对员工个人的考核没有很好的统一起来。二是网点绩效计量方法和技术手段比较落后, 未掌握和发挥技术系统提供考核数据的强大作用, 影响网点绩效考核的公平、公开、透明。三是对网点中后台员工考核缺乏指导依据, 难以进行科学定量的考核办法, 网点员工攀比不满经常存在。
(五) 业务流程需进一步优化
网点运营岗位设置没有实现规范化、标准化。一是运行管理业务流程复杂, 处理时间长, 难以满足客户需求。二是网点柜口分工不清晰, 复杂业务和简单业务混杂办理, 影响业务办理效率。三是系统频繁升级, 交易流程变化过快, 导致许多业务不能熟练办理, 影响业务处置效率。
(六) 营销和有效服务人员不足
一是网点有效人员配备不足。网点员工年龄老化现象普遍存在, 网点负责人和现场管理岗位明显偏多, 能营销、会操作的业务人员紧缺。二是客户经理明显不足。相当数量的客户经理名不副实, 多数有的将不能做事、不好安排人员纳入客户经理岗位。同时客户经理大多身兼数职, 专职客户经理明显较少。三是未发挥金融理财师作用。部分网点因临柜人员紧张及内控管理相关规定, 无法充实到理财经理队伍中, 普遍存在金融理财师人才流失、人岗不匹配的状况。
二、提升网点综合竞争力的思考和建议
(一) 加强网点的科学规划, 优化网点布局
要根据区域经济发展、城镇化的推进、城市中心的转移、新农村建设等实际情况, 不断加大渠道优化建设的工作力度, 确保网点规划与区域经济发展相结合。在控制营业网点总量的前提下, 综合考虑各地区的经济总量、金融环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素的基础上, 对发展潜力较大的区域重点关注、加大投入。网点规划管理应紧跟城市规划, 及时掌握城市发展新动向, 保持网点布局的适应性, 在新建商务商业区、新建中高端居民区、新建商贸物流区、城镇新区以及地铁、高铁、机场和车站等交通枢纽周边提前规划。把握同业竞争优势大局, 关注重点区域和发展潜力较大区域的同业竞争状况, 保持银行在该类区域网点数量的同业竞争和领先优势。通过加强对银行机构网点建设的长远考虑和统筹规划, 着力完善网点布局, 持续推进网点经营转型, 不断提高网点软实力。
(二) 加强网点资源统筹管理, 合理分布网点业态
网点选址布局既要整体考虑本区域目标客户特点, 又要兼顾区域内各业态渠道的数量和配置资源, 通过对网点布局、业务流程、人员岗位的优化调整, 整合区域内营业网点的经营资源, 实现突出重点、分类营销、定向服务。按经营定位、营销模式、服务对象、业务范围等划分为全功能、综合和一般网点三类业态。建立以全功能网点为圆心, 以综合网点为辐射半径, 以一般网点和自助银行为补充延伸的卫星式渠道服务模式, 同时在私人银行客户相对集中、经济发达的大中城市建立私人银行会所, 高效利用各类网点资源。
(三) 加强网点功能分区规划, 提供差异化服务
统一设计营业网点的分区布局及装修配置标准, 按照专属服务区、普通业务区和自助服务区进行区位配置。一是全功能网点要设置独立专属服务区、普通服务区和自助服务区, 作为中高端个人和对公客户营销服务和业务处理的主要渠道, 突出“尊贵体验、人文关怀、财富顾问、综合服务”的功能特点。二是综合网点设置贵宾理财区、普通服务区和自助服务区, 作为普通客户提供产品营销服务的主渠道和业务处理的辅助渠道, 为普通客户提供产品体验和营销服务。三是一般网点设置普通服务区和自助服务区, 突出“快收快付、操作简便、自助服务”的业务特点, 降低单个客户的服务成本和交易成本, 实现网点效益最大化。
(四) 加大离行式自助银行建设, 延伸服务渠道
当前国有商业银行业务发展与渠道资源配置不足的矛盾比较突出, 尤其县域地区更加明显, 加快离行式自助银行建设, 延伸拓展国有商业银行的服务渠道, 与物理网点形成相互依托、优势互补的服务网络, 是促进客户服务水平的有效途径。要结合营业网点数量, 客户规模、发卡量、自动设备交易情况等因素, 统筹考虑离行式自助银行发展策略与资源配置。在以下区域重点规划建设:一是人流聚集区域。核心商业区、重要公共服务场所、重点商品交易市场、大型居住社区、机场、地铁等人流聚集区域。二是新兴大型区域。新兴经济区域、大型工业园区、产业园区等区域, 前瞻性的规划网点和自助银行布局, 通过购置或租赁场地等方式建设离行式自助银行, 提高在新兴经济区域的服务竞争力。三是合作单位内部。通过开展公私联动等方式, 加强客户资源开发, 通过在合作单位办公楼、写字楼、学校、医院、部队大院内部设立离行式自助银行等方式, 增强对目标客户的维护能力和服务水平。四是重点县域。以现有网点为依托, 选择县域主要街道、金融机构聚集区域、大型居民居住区域、重点乡镇中心区域、重点商品交易市场建设离行式自助银行, 形成“网点+自助银行”的服务网络, 强化渠道服务的综合竞争力。五是空白县域。可尝试通过与第三方机构, 如保险公司分支机构、中石化 (油) 加油站、移动电信营业厅、公共事业单位营业厅等合作设立自助银行或布放自助设备等方式, 延伸国有商业银行服务渠道。
(五) 加大自助设备的布放力度, 提高业务分流率
随着信息化银行的建设, 银行将致力于物理渠道的功能转型和结构调整, 网点功能设置要“少高柜、多设备”, 加大低柜的设置, 扩大自助设备的配备, 推动物理网点从过去的交易中心向客户服务中心转型, 从操作性业务为主向营销推介功能过渡, 由“柜台型”向“自主型”调整。一是要按照网点业态统一规范设备机具的布放标准, 合理增设配置自助设备。可综合考虑市场环境、人口规模、客户需求特征、银行卡发卡量、现金需求量、营业场所面积、同业竞争情况等因素, 调整离行式自助银行内自助设备种类和数量。二是要加快新设备、新功能研发使用。对自动柜员机、个人转账终端等设备功能进行优化, 对理财终端、快捷发卡机、3G移动终端等新型自助设备加快功能研发, 创新整合营销渠道和服务资源, 建造“集客户识别、产品营销、专业服务为一体”的网点营销服务体系。三是调整新投放设备考核, 实施新投入自助设备宽限期考核, 对于日均交易笔数等效率类考核指标, 新投放自助设备可设置一定期限的宽限期, 不并入考核体系, 实施单独考核。
(六) 加大电子银行渠道建设, 促进经营转型
随着经济的快速增长、社会信息化水平的不断提高和客户金融需求的不断丰富, 电子化渠道在业务办理、客户营销和客户服务中的重要性日益凸显, 在稳定优质客户、分流柜面压力、促进经营转型、降低经营成本、拓展收入空间等方面发挥重要作用, 成为银行营销和客户服务的重要渠道。在当前银行信息化向信息化银行转变过程中, 一方面要推动网上银行、电话银行、手机银行的全面发展, 将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道, 不断提高多渠道综合应用水平, 使电子银行从操作手段扩大到营销工具, 成为竞争新客户、调整客户结构的重要手段, 成为全行经营和服务模式转型的平台。另一方面要加强新型自助机具网点智能终端的研发和推广, 加快对电商平台、微信银行、短信银行、在线客服、微博等新型线上服务模式的探索和使用, 理顺渠道价格机制, 健全柜面、自助机具、电话银行、手机银行和网银多渠道、差异化价格体系。
(七) 强化网点队伍建设, 提升经营管理能力
一是选对选好网点负责人。网点负责人对增强网点经营能力有决定性作用, 要着眼于网点整体队伍能力提升, 加强对网点一把手为核心的班子队伍建设, 选对、用好德才兼备的网点负责人。网点负责人要进一步转变经营理念, 时刻树立营销意识、战略意识和大局意识, 全面了解所管理网点周边地区的资源分布, 思考网点内外事务的平衡, 科学设置岗位、组织外出营销团队, 带头开展营销, 努力提升网点市场综合竞争能力。二是配齐配强网点营销人员。网点人员配备应以提升综合服务营销能力为导向进行统筹配置。柜员配备以人均效率提升为着眼点, 综合考虑人均标准业务量、业务总量和业务分流率等因素进行科学核定;重点是要根据网点的业态结构、存贷规模、客户数量、发展态势等配足配好网点营销人员, 包含个人客户经理、对公客户经理、大堂经理。个人客户经理承担网点的营销职责, 应综合考虑客户数量、金融资产规模、综合贡献度等因素进行合理确定;对公客户经理可根据网点业务特征及对公客户拓展与维护的实际经营需要进行合理选配;大堂经理可考虑大堂区域结构、业务量水平、市场开拓需要等因素进行合理配备。三是实现跨网点人力资源组合。结合网点物理条件、产品覆盖、客户拓展、人均业务规模、业务分流等指标, 拟定网点资源配置的原则和标准, 打破支行、网点区域划分, 将合理的资源总量配备到相应的区域、相应的网点, 将合适的人才配备到需要的岗位。要分层次、分进度解决客户经理在支行和网点间分布不均问题, 把一部分能力强、素质高、善营销的员工及时充实到客户经理队伍中。
(八) 强化绩效评价管理, 完善激励约束机制
要建立健全科学合理、绩效匹配的考评体系, 定期对网点进行综合考核评价, 动态调整网点业态, 采取硬件指标和软件指标相结合, 定量指标和定性指标相结合方式。定量指标一方面从网点整体优化考评, 包括效益贡献、经营发展和转型发展指标;另一方面从个人及对公专业类考评, 如客户发展、产品销售、金融资产、业务量、可分流率等, 专业类指标按照网点各指标的存量和增量折算后综合计分。定性指标从客户满意度、服务质量、风险管理以及网点协同服务能力等方面进行考核。考评结果与经营资源分配、人员岗位评价挂钩。一是在服务设施建设、营销宣传费用、理财产品等分配上按评价结果梯度分配资源。二是要与客户经理考核挂钩, 结合客户经理个人绩效考核综合评定;三是要与网点负责人考核挂钩, 建立营业网点经营业绩与网点负责人职业规划的联动机制, 调动网点负责人工作积极性;四是要与综合柜员考核挂钩, 在柜员等级评定上充分体现。
(九) 优化业务处理流程, 提高网点经营效率
一是进一步优化业务处理环节。简化重复授权和其他内部重复处理环节, 优化业务处理及打印功能, 减少或整合交易代码, 实施业务流程综合改造, 切实实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印, 全面提高业务处理效率。二是进一步加快业务集中处理步伐。要逐步实行网点物流集中配送管理, 解决网点在空白凭证领用、资料领取、机具配置上的工作压力, 充分发挥后台服务支撑能力。三是因地制宜创新业务管理要求。适应网点岗位及人员优化配置要求, 按照以客户为中心的原则, 在满足风险控制的条件下, 创新业务管理制度, 适当允许网点员工内部兼职兼岗。
(十) 完善教育培训体系, 提升网点员工素质
打造精品网点 提升服务水平 篇3
一、优布局，促升级，树精品网点形象
营业网点是信用社的“脸面”。该联社通过采取优化网点布局、加强基础设施改造、提升服务功能等措施，打造精品网点，扩大网点服务辐射面，提升服务质量和效率。一是优化网点布局。该联社按照“扎根农村、拓展市区、方便群众、突出特色”的市场定位，结合城镇化建设，科学规划，合理布局，让营业网点由过去单一行政区划向社区、园区、校区、商业区、产业聚集区转移，突出网点服务特色。二是提升服务层次。按照省联社VI标准，统一网点装修风格和形象。按照“功能分区、服务分层、业务分流”原则，设立引导咨询区、低柜服务区、VIP客户区、等候休息区等不同分区，设置叫号机、验钞机、利率牌等设施，免费Wi-Fi、阅报栏、便民伞、饮水机等便民设施一应齐全。三是优化服务环境。加大“ATM”机等自助设施建设，加大“金燕自助通”、“POS”机具布放，开展银行卡助农取款村村通，积极推进网上银行业务开展等，优化支付服务环境建设，延伸物理网点覆盖面。
二、定标准，练内功，塑规范化服务品牌
优质服务是信用社的“气质”。市区联社以规范化、温馨化、亲情化为服务标准，以提供安全、有序、高效、公平、温馨、亲切的服务为目标，使规范化服务做到了“舒适而不做势，温馨而不过媚，亲切而不做作，周全而又安全，规范而又方便，高效而又公平”，在社会上树立起良好的服务品牌。一是行为规范化。依据法律法规和行规行约，梳理制度流程，建立质量标准体系，实现“九个规范”，即：制度流程规范，办事流程公开规范，服务环境规范，服务礼仪规范，服务行为规范，服务技能规范，业务操作规范，检查考核规范，应诉应急规范。二是服务温馨化。换位体验，关注细节，提升客户的满意度。例如：客户来访，不是简单的说明应该找那个部门办理，而是要实行首问负责制；客户有疑问，不是单纯回答结果，而是要主动介绍原因；办理手续不是简单地向客户要材料，而是告知如何准备和整理材料；自动感应门、轮椅通道、低柜台，迎送服务、双手接递，客户面前不扫地，天冷后椅子上的坐垫，温馨的小提示等，无不体现出对客户细致入微的关心，以点滴细节，筑完美服务。三是交流亲情化。重视客户，尊重客户，服务用语文明礼貌，服务态度诚恳热情，做到情感自然流露而不矫揉造作。建立应急处置机制，面对少数客户的误解甚至过激言行，形成“当班人员笑脸道歉，大堂经理缓解气氛，网点负责人了解情况，内勤主任妥善处置，事后主任沟通反馈”的处置模式。一位妇女因为一张假币被没收而站在柜台前破口大骂工作人员40多分钟，连摔10多个纸杯。但工作人员仍是噙着泪含着笑，一遍遍做解释，一次次端热水，最终感动了客户，同时也赢得了在场所有客户的理解与尊重。此事经市电视台进行跟踪报道后，在社会上引起强烈反响，许多客户慕名前去体验规范化服务。
三、横扩展，纵深化，筑规范化服务文化
企业文化是信用社的“灵魂”。轰轰烈烈的活动只能解决一时一地一事之问题，取得效果也只是暂时的。该联社将规范化服务的内涵进行延伸，建立起长效机制，并使之发展成为企业文化的一部分，使规范化服务具有了强大的生命力与竞争力。一是强化服务意识。通过专家授课、高校听课、“周六课堂”、拓展教育等活动，拓宽视野，转变观念，强化技能，提升素质，不断提升员工的综合素质。通过观摩比赛、激情晨会等活动，培育员工精品服务意识，激发员工激情，使员工的服务意识由被动转变为主动，由约束行为转变为自觉行为。二是强化评估考核。通过现场检查、远程监控，建立督导通报与奖罚机制，建立后评估机制，不断推进网点环境改善、服务流程优化、职业形象美化与专业技术强化，形成长效机制。三是延伸服务内涵。使规范化服务实现“两扩展两延伸”，即，由临柜人员向全体人员扩展，由临柜业务领域向信贷领域扩展，由网点柜台向田间地头延伸，由特定客户向社会公众延伸。加大信贷投放，支持实体经济，树立创造价值的品牌形象；建立阳光信贷大厅，实施阳光办贷，树立廉洁高效的品牌形象；开展营销活动，实现营销下沉服务上门，树立开拓创新的品牌形象；送金融下乡进厂入社区，使金融普惠民众，树立为民惠民的品牌形象；开展行风评议活动，主动接受社会监督，树立争先创优的品牌形象；创建星级基层站所，公开服务承诺，树立公开自信的品牌形象；参与社会公益活动，履行企业社会责任，树立负责回报的品牌形象。通过延伸服务内容与内涵，使规范化服务品牌为公众所认可。
银行网点营销实战 篇4
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题
1.利用共同的兴趣爱好拉近与客户之间的感情，这是哪种接近客户的方法？ √
A B C D 问题接近法
兴趣爱好接近法
好奇接近法
利益接近法
正确答案： B
2.信息管理过程中，最重要的步骤是（）。√
A B C D 信息收集
信息分析
信息筛选
信息反馈
正确答案： C
3.市场营销中，除去社会关系、权力以及职责的利益关系外，营销最容易成功的心理是（）。√
A B C D 歉疚
同情
尊重
无奈
正确答案： A
4.在大业务营销过程中，我们跟真正的决策者交流的时间一般不会超过整个营销过程时间的（）。√
A B C 0.1
0.05 0.15 D 0.2
正确答案： B 多选题
5.以下对于银行网点短期目标的描述正确的是（）。√
A B C D 最大限度占领市场
通过产品策略、渠道策略等，实现商业价值的最大化
加强客户关系管理
从客户关系管理进阶到客户文化管理、客户价值管理
正确答案： A B
6.以下对于创新灵活型客户的应对策略中，描述正确的是（）。√
A B C D 要沉稳
思路要清晰
要推荐一些有创意的产品
表现要成熟和踏实
正确答案： A B C D
7.高傲冷漠型客户的禁忌包括（）。√
A B C D 试图支配该类型客户
急于求成、迁就对方
营销过剩
向对方过度献殷勤
正确答案： A B C D
8.以下对于营销跟踪的描述正确的是（）。√
A B C 采取较为特殊的方式，加深客户印象
目的性不要太强
业务越小，跟踪的频率越低 D 跟踪的关键是给客户留下良好的印象
正确答案： A B D 判断题
9.跟客户第一次见面的时候，要充分介绍产品，尽可能多的让客户了解银行的产品。√
正确 错误
正确答案： 错误
10.客户关系管理中的一个重要法则是选择比努力更重要。√
正确
提升网点营销 篇5
标杆网点打造项目做得多了，接触的网点主任也是各型各色，他们领导出的网点也是各有各的特点，水平参差不齐。但有一点不变的是：一个好的网点毕竟有一位出色的网点主任，但就这“出色”二字却是大多数网点主任要去提升的。下面分享三个我见到的典型网点主任。
网点主任A：A所在网点地处该市批发市场一条街，地理位置非常优越，客户资源也不错。A是做个贷业务出身，当时上任已满一年，当问及该网点有多少位贵宾客户时，他说：“我也不清楚，我让理财经理去整理了，大约能整理出100多个。”当问及现在理财经理主要负责什么工作时，他说：“我也不是很清楚，更别说她了，她也是我刚从高柜里面抽出来的。说实话，对于大堂经理和理财经理的工作我也不是很明确，只是应分行的要求把他们抽出来，放在那个位子上而已。”
网点主任B：B所在网点毗邻老居民区，网点以中老年客户为主，客户资源相对不是很好。B是做理财经理出身，个人业务能力非常强，于是为了完成网点的业务指标，B整日奔波在外，对于网点里面的事情鲜有问津。以致B外出时，大堂经理会在客户比较多的时候，把前来交电费的客户以“系统故障”为由推出去。而在周末人少的时候，他会把办理相对复杂的理财业务推到周一。于是在此网点形成这种现象：一面是网点主任在外辛苦拉客户，一面是员工在网点往外推客户。
网点主任C：C对网点可谓尽心尽力，事无大小必亲力亲为，所以他工作做的很辛苦。标杆网点打造的时候正值他腿受伤，然而在第一天视觉环境塑造的时候，就看到他瘸着腿奔走于网点大厅内，员工对此却视而不见。他对员工要求很严格，员工稍出现点差错或者做的不好，C就破口大骂。让站在旁边的我都觉得很尴尬。但在员工取得成绩的时候，也很少看到C有任何欣慰或者认可的表示。
开始以为这三种领导都是个案，但随着接触的网点主任数量的增多，才发现每一位领导身上都有着或A或B或C的影子，我们大致可以把这些网点主任归结为两大类：
1、“甩手掌柜式”
这种网点主任大都是业务条线出身，个人业务能力很强，所以在领导网点时，他们通常凭借个人英雄主义去完成网点的各项指标，而对于网点内的各位员工，他没有过多及过高的要求，只要网点员工没给他惹出乱子就可以。比如上面的B主任，她对网点业务不管不问，任凭大堂经理自作主张，厅堂营销、“赢在大堂”也是无从谈起。
2、“保姆式”
这种网点主任通常都会觉得工作特别辛苦，因为他们对于网点内的事情是事无巨细都要过问，大事小事自己能做的必亲力亲为。这样下来虽然他们自己很辛苦，员工并不领情，相反还特别反感，这种领导也很难在员工中形成威信。其实他们亲力亲为的背后是对他人工作的不放心，所以当有其他事情是由员工去做的时候，他的要求就比较严格，稍有不如意便特别生气，但在员工取得成绩的时候却又不能及时给予赞美和认可。比如上面的C主任，他瘸着腿奔走于网点内的时候，员工无动于衷，因为这是他自找的，本来这些事情他可以让下面的员工去做。而他对员工成绩的漠视，对其过错的放大，就进一步激化了员工与领导的矛盾，这样虽然员工迫于C的领导权力表面上顺从，团队也很“和谐”，但这样的团队很难齐心协力一起创造出优异的网点业绩。
3、徘徊于“保姆”和“甩手掌柜”之间
这类网点主任有一定的觉悟，他们知道做了领导就不能再事必躬亲了，要学会用人，他们也知道对网点及网点员工要有适当的掌控，不能放任自流。但是他们把握不了度，他们不知道那些事是应该自己亲自去做的，那些事是可以完全放手让下属去做的，于是他们一会成了网点保姆，一会又成了甩手掌柜。他们的出发点总是好的，但往往事与愿违。比如上面的A主任，他知道业务能力和管理能力是不同的，他也像管好整个网点，但是他不知道各个岗位职责是什么，所以对于网点分工合作，各司其职根本无法做到。
鉴于以上几位典型的领导案例结合遇到的存在网点的问题，特提出建议如下：
1、升职同时也要升值
领导不是那么好当的，尤其对于一些业务条线提拔上来的网点主任来说，或许你业务能力很强，或许你业务知识很全面，但一旦你升为网点主任，你就处在了一个管理的岗位，这个岗位不仅仅需要你较强的业务能力，更需要你过硬的管理能力。所以网点主任升职同时更要升值：
1）加强自身管理知识学习，多与从事管理条线的同事沟通，迅速从业务能手转变为管理高手。
2）参加与网点主任管理能力提升相关的培训，进行有针对性的提升。
2、适当放权，挖掘下属潜能
1）学会放权。当你还是员工的时候，你可以凭借一己之力创造出优秀的业绩，但是当你升为网点主任的时候，你必须去发挥团队的力量。所以作为一个领导，事必躬亲，“保姆式”管理是不适用的，你必须学会放权，给员工更多的平台去发挥他们的才能。
2）放权要适度，要循序渐进，否则成了“甩手掌柜”也不利于工作本身的开展。比如我们前面所提的网点主任B，完全可以发挥自己所长在外面跑客户，但在网点内就必须将管理权下放，比如成立由大堂经理、业务主管、理财经理组成的三大责任人，分管网点环境、服务和营销三个方面，三人各司其责，相信网点运行必然井然有序。
3、“情感管理”，小投资大回报
从某种程度上说，网点主任想保持现在的位置或者想进一步提升，必须做出成绩，也就是要有“业绩”。那网点主任的业绩何来呢？自然与网点员工的工作密切相关。员工忠心为你“效命”你的业绩就会高；相反员工怠慢工作，怠慢你的命令，你的业绩就会很低。所以对于网点主任来说，要处理好与员工的关系。
1）在员工的称呼上下功夫。一个合适地称呼，可以起到“润物细无声”的功效，既能拉近彼此的距离，又可以让下属更卖力的为你工作，关键是用起来还毫不费力。如果你在网点内喊“那个谁谁谁。。”，那么你就要注意点啦。
2）“情感管理”是放之四海而皆准的管理真理。网点主任对员工也要加强感情的投入，在员工遇上开心事的时候及时送上祝福，在员工遇到伤心事的时候及时给予关怀，这样员工才会死心塌地的为你“卖命”。
4、认可下属要及时
1）及时给员工以赞美和激励。员工在犯下错误的时候，网点主任肯定会第一时间找到这位员工。但当员工取得成绩的时候，网点主任是否也在第一时间去肯定员工了呢，我想对于这点的回答肯定是不确定的。其实作为一个领导，你的工作之职责之一就是要学会为下属加油喝彩、呐喊助威。领导的肯定是员工前进的动力，没有人会希望自己辛辛苦苦干了半天，却没得到领导一点的肯定。所以领导在面对下属的优异表现时，要学会赞美、学会激励。
散煤经营网点规范提升总结 文档 篇6
XX镇严格按照上级部署和要求，高度重视，迅速发动，通过强化标准措施、大力推广清洁煤、严控煤炭质量、加强监督管理等措施，提高了煤炭经营网点规范提升的档次和水平，截止11月已取缔非法经营网点1家，规范提升网点4家，推广清洁煤350吨。我们突出抓好了以下几点：
一、成立组织。XX镇召开了全镇清洁型煤监督管理工作会议，安排清洁型煤监督管理工作，成立了以镇长任组长，分管领导为副组长，各相关部门、各管理区书记为成员的监督管理工作领导小组，为工作开展提供坚强保障。
二、搞好发动。开展 “大排查”专项集中行动。根据排查摸底情况，充分利用公开栏、广播、标语、条幅、宣传车等方式进行宣传，营造群众知晓、参与、支持煤炭清洁利用的社会氛围。
三、对经营业户进行规范整改，细化六个措施，做到一次整改到位：
1、室内加工设施防尘设施整改要求。煤炭网点内筛选、传送、分装煤炭，实行封闭措施，全部加盖一层防尘设施。
2、关于喷淋设施整改要求。全部更换为雾化喷头，安装个数视储煤场地面积决定，保证喷淋密度，保证全覆盖。
3、关于煤质抽检报告整改要求。煤炭经营网点每批次煤炭必须提供供货商煤质化验单。
4、关于地面硬化整改要求。煤炭经营网点地面必须全部硬化为水泥地面。
5、关于污水收集池整改要求。在前期沉淀池建设基础上，配套建设雨水收集池，防止污水外流。
6、关于无加工手续整改要求。对无证、超范围、无环评等手续的，交工商、环保依法查处。
四、加强源头管控。组织环保、派出所、工商等部门，对该镇辖区内散煤经营户进行集中检查，按照县里统一安排进行整改，整改不合格的，坚决取缔，从源头上管控住散煤进入渠道。
提升网点营销 篇7
一、农机维修网点的基本情况
1. 维修网点及从业人员现状
目前余姚市农机维修业务的开展主要有以下四种形式:一是农机维修网点的维修服务, 二是农机销售企业的售后维修服务, 三是由汽车修理厂维修, 四是合作社、农机大户、其他农机服务组织和农民自行修理。农机维修网点是余姚市农机维修的主力军, 60%以上的维修业务由农机维修网点承担。目前, 在农机部门登记并参加年检的农机维修网点共有75个, 专业维修人员为172人, 其中大多数是固定资产在10万元以下的个体经营者, 经营规模较小。
2. 维修业务范围
余姚市农机维修网点的业务范围是按照国家农业机械维修管理规定进行定级的。目前, 余姚市农机维修网点绝大多数属于三级维修点, 其数量为55个, 约占全部维修点的73%, 主要从事常用农业机械的局部性换件修理、一般性故障排除以及整机维护保养。同时, 余姚市还有专项修理点11个, 主要从事电机修理、电气焊、钣金、补胎等简单修理。
3. 维修能力状况
余姚市农机维修网点的技术等级绝大多数属于三级, 其技术能力和服务条件主要表现在以下两方面: (1) 维修设备配备, 一般维修点的设备、计量器具、手工具等拥有情况, 皆符合三级农业机械综合维修点的要求, 如都有电气焊设备、砂轮机、台钻、手电钻等。据调查, 一般三级维修点都拥有8台 (件) 左右的维修设备, 价值在2万元以内。 (2) 维修人员技术水平, 一般的维修点皆有1～3名从业人员, 其中至少有1人持有农机修理职业技能资格证书, 能够承担常用农业机械的局部性换件修理、一般性故障排除及整机维护工作。
4. 维修配件来源渠道
目前, 余姚市农机配件的来源渠道主要包括以下三方面:一是农机配件公司 (或者汽车配件兼营农机配件的销售公司) , 这些公司由于是规模经营, 有专门的管理机构, 因此配件质量一般能够保证;二是农机销售企业, 农机销售企业代理农机生产企业的“三包”和售后服务业务, 因此可直接从企业获得正品农机配件;三是地区间流动销售的农机配件供货商。
二、农机维修网点存在的问题
1. 维修点布局不均匀, 且数量呈逐年下降趋势
目前, 余姚市的农机维修网点分布不均匀, 农机维修网点大多分布在中心镇及撤并前的乡镇所在地, 且各乡镇之间分布也极不均匀, 部分地方甚至成为农机维修的盲区, 如农机拥有量较大的泗门镇也没有一个正规的农机维修点;村级维修点相对更少。由于农机具的作业在农村, 农机手维修农机具极为不便, 尤其是在农忙季节, 往往由于农机具没有得到及时维修而影响作业。另外由于农机维修行业经济效益低、人员老化等原因, 农机维修点已从上世纪90年代的400多家锐减到如今的75家 (2011年在册数) , 其中部分还处于停业状态。
2. 维修点经营规模较小, 维修能力较差
目前, 余姚市的农机维修网点大部分是个体工商户, 多为家庭作坊式、门铺式维修。这种小规模经营的维修点资金有限, 也不具备进行关键部件及整机维修的设备条件, 因此属于低等级维修点, 其维修能力较差, 不能够保证农机维修的质量。例如, 有些村农机维修点的修理设备简单, 又缺乏专业技术人员。另外, 外来务工人员开店增加, 既无合格证、营业执照, 又无必要的设备设施, 维修质量也得不到保证。
3. 专业技术人员少, 维修技术水平低
大多数维修人员由拖拉机驾驶员或者农机操作人员转行而来, 文化程度较低, 缺乏专业知识, 也没有经过专门培训, 只能凭经验修理, 维修技术水平相当低。
4. 专业维修点少, 专业化程度低
目前余姚市缺乏水稻联合收割机、插秧机等新式农机具的专业维修点和专业维修人才, 水稻联合收割和插秧机等新式农机具结构复杂, 一次性投资大, 农民购置一台不容易。如果在使用中出现故障, 得不到及时维修, 就会耽误农时, 造成损失, 严重挫伤农民购机用机的积极性。生产厂家的“三包”服务往往是远水解不了近渴, 而“三包”期结束后的维修保养工作更令人担忧。
三、提升农机维修网点的对策及措施
农业机械化水平是衡量现代农业的重要标志, 实现农业机械化是现代高效农业的必由之路。农机维修服务网点是农机社会化服务体系的重要组成部分, 是农业机械产品推广使用、高效运行的基本保障。因此, 农机维修网点的建设应引起各级部门的高度重视, 抓住时机, 抓紧谋划, 出台扶持政策, 采取有效措施, 引导农机维修网点加速向规范化、标准化方向发展, 保证现代农业的健康快速发展。为此, 提出几点建议。
1. 合理布局, 提升规划
各级农机主管部门应把农机维修网点建设摆在重要的位置。在制订农机化发展规划的时候, 把农机维修网点建设列入规划。要在进一步搞好调研、摸清底数的基础上合理利用资源, 使之布局合理、结构科学。农机维修网点属于行政审批范畴, 因此农机管理部门要在工作中加以科学指导, 要引导他们从城镇合理向乡村发展, 特别是要鼓励、扶持职校毕业生或者大中专毕业生进入农机维修领域, 这样, 既能方便用户, 使维修服务工作有良好的市场资源环境, 又能保证维修质量。
2. 组建中心, 提升服务
组建农机化维修服务中心, 引导、扶持和提升一批一、二级维修网点, 专门服务于高科技含量、高性能的大中型农机具, 这方面市场潜力巨大, 也是余姚市农机维修工作最薄弱的环节。目前余姚市已引进了大量的高速插秧机、联合收割机、大型拖拉机、谷物烘干机、其他特色农业机械、配套机具等, 这些高科技含量的机具维修保养等方面的服务工作单靠目前的维修网点是远远不够的, 无论是在维修设备、还是在技术力量上都不能够满足维修市场的实际需要。因此应加大这方面的工作力度:一是组建农机化维修服务中心。以现有农机销售公司、实力较强的农机配件经营公司为基础, 组建农机维修服务中心, 或者与农机企业联合建立农机特约维修站, 承担新式农机具的维修业务, 政府要在维修设备购置、技术培训等方面进行资金补助, 充分利用企业的专业技术和零配件供应的优势, 带动维修技术能力的提高和维修市场的发展。二是扶持和引导一批维修网点, 建成区域性的维修点, 成为区域农机维修的龙头, 服务于科技含量高、新型的大中型农机, 在平原重点乡镇或者姚东、姚南、姚西、姚北各选择一个维修设备先进、技术力量浓厚、服务水平高的标准化的维修网点, 进行重点扶持。既承担科技含量高、新型的大中型农机具的维修任务, 又引导和带动整个农机维修网点向规范化方向发展。
3. 强化培训, 提升质量
维修人员是维修业的主体, 是保证维修质量的重要基础。应采取多形式、多层次的培训, 不断提高农机维修人员的技术水平。一要建立专业技术人才的培训机制。农机管理部门要利用现有的专业师资队伍, 有计划地培养一批专业技术力量。二要制订培训计划, 农机主管部门应把农机维修人员培训工作与农机驾驶操作人员培训工作同步进行。每年的培训工作应有农机维修人员的培训目标任务。农机维修人员的培训工作应与农村劳动力转移阳光工程培训工作结合起来, 与职业技能考试考核结合起来, 使学员取得技能资格, 更好地就业和创业。三是采用灵活多样的培训形式, 运用集中学习培训、外出考察、到生产企业实习和远程教育辅导等手段, 提高从业人员业务技能和职业道德。
4. 加强监管, 提升实效
提升网点营销 篇8
公司所经销的一汽系列汽车,特别是捷达,1.6L型号,市场售价6.8—8.78万元,一直畅销不衰、弥久越坚,市场上出租经营车、驾校教练车和私家用车特别关注一汽大众品牌。目前,在受到提现制约的影响下,仅仅是2009年一季度公司总销量就达到了202辆。现在提现时间都需要排队等候。2008年11月3日新上市的新宝来系列,价格区间从10.78—13.68万元,上市以来已经销售了300多辆,新客户购车和老客户置换新车都热捧新宝来。由于受到厂家供货提现的影响,不然销量还会冲高。
目前中致远汽车一汽大众品牌特许经销商已经在16个州市建立了直销店和二级销售网点,其中昆明就建立了四个直销店,在全省具有近20家二级销售网点。该经销商一直致力于组织多样化展厅布置,组织客户联谊活动,收到了良好的效果,2008年共销售一汽系列汽车2000多辆。(李雪野)
寄语车展:
云南云汽汽车销售服务有限公司总经理刘炜
祝第十届云南·昆明国际汽车展举办圆满成功!
经销商:中致远汽车一汽大众品牌特许经销商
公司名:云南云汽汽车销售服务有限公司
成立时间:2006年4月
中致远汽车别克品牌营销网点遍省内
一直主营上海通用别克品牌,其中君威系列和凯越系列,被誉为中国汽车同级别细分市场“销售冠军车型”。2008年12月15日别克新君威2.0—2.4L系列在云南上市,价格区间17.99-25万元,20万元左右的销售价格,定位为城市精英私家、商务用车,在云南省内同级别车型销售中,一直名列销售排行榜前3位,云南家庭用车和商务用车极其看好这些车型。
目前,中致远汽车别克品牌特许经销商博威公司和鸿通公司,针对别克品牌,在云南省内16个州市,已经设立了共计50多家二级经销网点,15个州市销售和昆明市销售已经达到五五开,鸿通公司凯越1.6L系列年销售量达到了2000多辆。凯越10万元级的家庭用车,以其经济实用、大气的空间、齐备的配置和优良的性价比,在同级别车型销售中,傲视群雄。2009年一季度,博威公司销售凯越400多辆,其中州市销售网点营销量达到了200多辆。
由于有了别克系列的好口碑,君威大气豪华,质量优良,公司通过平面媒体、纸质传媒做广告,以车型宣传、品牌传播为主,所以新君威轿跑型车上市即掀起了购车热潮。2009年5月中,鸿通公司在曲靖市开展了“别克汽车公园主题游园会”宣传活动,现场新君威系列就成交了20多辆新车。(李雪野)
寄语车展:
云南博威汽车贸易有限公司总经理周学军
云南鸿通汽车贸易有限公司总经理段春元
大展鸿图,通达四海,祝本次车展圆满成功!
经销商:中致远汽车别克品牌特许经销商
公司名:云南博威汽车贸易有限公司、云南鸿通汽车贸易有限公司