网点授权书（精选10篇）
网点授权书 篇1
竞聘报告尊敬的各位领导、同志们：大家好！我叫，现年36岁，大专、中共党员，经济师.今天，我参加支行网点授权岗位的竞聘，主要基于以下方面的考虑：我认为自己具备网点授权岗位的素质。一是有吃苦耐劳、默默无闻的敬业精神。我深深懂得“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”的道理。我爱岗敬业，工作踏踏实实，兢兢业业，一丝不苟，不管干什么从不讲价钱，更不怨天忧人，干一行，爱一行，努力把工作做得最好，出色完成了各项工作任务，会计工作中未出现过差错，我多次被评为先进工作者,2005年被评为省行级先进工作者，2008年被评为省行级青年岗位能手。二是有虚心好学、开拓进取的创新意识。在我36岁的生命历程中，学习考试从未停止过，通过孜孜以求的不断学习，积累了知识，丰富了人生，磨练了意志，也使我在工作实践中勇往直前，走向成熟。爱因斯坦说过：热爱是最好的教师。我热爱自己的工作，潜心学习农发行会计业务相关理论知识和操作技能，会计岗位15年的工作实践使我熟练掌握了会计工作各个环节的操作要领。我思想比较活跃，爱好广泛，接受新事物比较快，勇于实践，具有开拓精神；同时我朝气蓬勃，精力旺盛，工作热情高、干劲足，具有高昂斗志。三是有严于律己、诚信为本的优良品质。我信奉诚实待人、严于律己的处世之道。
网点授权书 篇2
标杆网点打造项目做得多了，接触的网点主任也是各型各色，他们领导出的网点也是各有各的特点，水平参差不齐。但有一点不变的是：一个好的网点毕竟有一位出色的网点主任，但就这“出色”二字却是大多数网点主任要去提升的。下面分享三个我见到的典型网点主任。
网点主任A：A所在网点地处该市批发市场一条街，地理位置非常优越，客户资源也不错。A是做个贷业务出身，当时上任已满一年，当问及该网点有多少位贵宾客户时，他说：“我也不清楚，我让理财经理去整理了，大约能整理出100多个。”当问及现在理财经理主要负责什么工作时，他说：“我也不是很清楚，更别说她了，她也是我刚从高柜里面抽出来的。说实话，对于大堂经理和理财经理的工作我也不是很明确，只是应分行的要求把他们抽出来，放在那个位子上而已。”
网点主任B：B所在网点毗邻老居民区，网点以中老年客户为主，客户资源相对不是很好。B是做理财经理出身，个人业务能力非常强，于是为了完成网点的业务指标，B整日奔波在外，对于网点里面的事情鲜有问津。以致B外出时，大堂经理会在客户比较多的时候，把前来交电费的客户以“系统故障”为由推出去。而在周末人少的时候，他会把办理相对复杂的理财业务推到周一。于是在此网点形成这种现象：一面是网点主任在外辛苦拉客户，一面是员工在网点往外推客户。
网点主任C：C对网点可谓尽心尽力，事无大小必亲力亲为，所以他工作做的很辛苦。标杆网点打造的时候正值他腿受伤，然而在第一天视觉环境塑造的时候，就看到他瘸着腿奔走于网点大厅内，员工对此却视而不见。他对员工要求很严格，员工稍出现点差错或者做的不好，C就破口大骂。让站在旁边的我都觉得很尴尬。但在员工取得成绩的时候，也很少看到C有任何欣慰或者认可的表示。
开始以为这三种领导都是个案，但随着接触的网点主任数量的增多，才发现每一位领导身上都有着或A或B或C的影子，我们大致可以把这些网点主任归结为两大类：
1、“甩手掌柜式”
这种网点主任大都是业务条线出身，个人业务能力很强，所以在领导网点时，他们通常凭借个人英雄主义去完成网点的各项指标，而对于网点内的各位员工，他没有过多及过高的要求，只要网点员工没给他惹出乱子就可以。比如上面的B主任，她对网点业务不管不问，任凭大堂经理自作主张，厅堂营销、“赢在大堂”也是无从谈起。
2、“保姆式”
这种网点主任通常都会觉得工作特别辛苦，因为他们对于网点内的事情是事无巨细都要过问，大事小事自己能做的必亲力亲为。这样下来虽然他们自己很辛苦，员工并不领情，相反还特别反感，这种领导也很难在员工中形成威信。其实他们亲力亲为的背后是对他人工作的不放心，所以当有其他事情是由员工去做的时候，他的要求就比较严格，稍有不如意便特别生气，但在员工取得成绩的时候却又不能及时给予赞美和认可。比如上面的C主任，他瘸着腿奔走于网点内的时候，员工无动于衷，因为这是他自找的，本来这些事情他可以让下面的员工去做。而他对员工成绩的漠视，对其过错的放大，就进一步激化了员工与领导的矛盾，这样虽然员工迫于C的领导权力表面上顺从，团队也很“和谐”，但这样的团队很难齐心协力一起创造出优异的网点业绩。
3、徘徊于“保姆”和“甩手掌柜”之间
这类网点主任有一定的觉悟，他们知道做了领导就不能再事必躬亲了，要学会用人，他们也知道对网点及网点员工要有适当的掌控，不能放任自流。但是他们把握不了度，他们不知道那些事是应该自己亲自去做的，那些事是可以完全放手让下属去做的，于是他们一会成了网点保姆，一会又成了甩手掌柜。他们的出发点总是好的，但往往事与愿违。比如上面的A主任，他知道业务能力和管理能力是不同的，他也像管好整个网点，但是他不知道各个岗位职责是什么，所以对于网点分工合作，各司其职根本无法做到。
鉴于以上几位典型的领导案例结合遇到的存在网点的问题，特提出建议如下：
1、升职同时也要升值
领导不是那么好当的，尤其对于一些业务条线提拔上来的网点主任来说，或许你业务能力很强，或许你业务知识很全面，但一旦你升为网点主任，你就处在了一个管理的岗位，这个岗位不仅仅需要你较强的业务能力，更需要你过硬的管理能力。所以网点主任升职同时更要升值：
1）加强自身管理知识学习，多与从事管理条线的同事沟通，迅速从业务能手转变为管理高手。
2）参加与网点主任管理能力提升相关的培训，进行有针对性的提升。
2、适当放权，挖掘下属潜能
1）学会放权。当你还是员工的时候，你可以凭借一己之力创造出优秀的业绩，但是当你升为网点主任的时候，你必须去发挥团队的力量。所以作为一个领导，事必躬亲，“保姆式”管理是不适用的，你必须学会放权，给员工更多的平台去发挥他们的才能。
2）放权要适度，要循序渐进，否则成了“甩手掌柜”也不利于工作本身的开展。比如我们前面所提的网点主任B，完全可以发挥自己所长在外面跑客户，但在网点内就必须将管理权下放，比如成立由大堂经理、业务主管、理财经理组成的三大责任人，分管网点环境、服务和营销三个方面，三人各司其责，相信网点运行必然井然有序。
3、“情感管理”，小投资大回报
从某种程度上说，网点主任想保持现在的位置或者想进一步提升，必须做出成绩，也就是要有“业绩”。那网点主任的业绩何来呢？自然与网点员工的工作密切相关。员工忠心为你“效命”你的业绩就会高；相反员工怠慢工作，怠慢你的命令，你的业绩就会很低。所以对于网点主任来说，要处理好与员工的关系。
1）在员工的称呼上下功夫。一个合适地称呼，可以起到“润物细无声”的功效，既能拉近彼此的距离，又可以让下属更卖力的为你工作，关键是用起来还毫不费力。如果你在网点内喊“那个谁谁谁。。”，那么你就要注意点啦。
2）“情感管理”是放之四海而皆准的管理真理。网点主任对员工也要加强感情的投入，在员工遇上开心事的时候及时送上祝福，在员工遇到伤心事的时候及时给予关怀，这样员工才会死心塌地的为你“卖命”。
4、认可下属要及时
1）及时给员工以赞美和激励。员工在犯下错误的时候，网点主任肯定会第一时间找到这位员工。但当员工取得成绩的时候，网点主任是否也在第一时间去肯定员工了呢，我想对于这点的回答肯定是不确定的。其实作为一个领导，你的工作之职责之一就是要学会为下属加油喝彩、呐喊助威。领导的肯定是员工前进的动力，没有人会希望自己辛辛苦苦干了半天，却没得到领导一点的肯定。所以领导在面对下属的优异表现时，要学会赞美、学会激励。
经济网点转型 篇3
铸造精品网点
“两学一做”学习教育开展以来，XXXXXXXX着力在统筹兼顾中夯实学的基础，在解决问题中抓牢做的关键，XXXX把党章党规和系列讲话作为党员“必修课”，注重集中学习与个人自学、原原本本读与深入讨论学、学习先进典型与汲取反面教训、学习党规党纪与“六种文化”、坚持问题导向与边学边改“五结合”，汲取精神营养，打牢信念之基。
为认真贯彻全市XXXX2016年工作会议精神，我行深入开展推进XXXX六种特色企业文化建设，我行广大干部员工通过对“六种文化”的学习，深刻领会经营、价值、精神、制度、创新、团队的企业文化精髓，这必将成为我们每一位员工的价值遵循和强大的精神动力。而作为一名网点工作人员，我和我的同事也意识到，在XXXX网点转型的道路上，我们真真切切要把“六种文化”融入其中，贯穿到科学管理中，渗透到从严治行中，以企业文化凝聚士气，以企业文化提振精神，以企业文化引领发展，提升“软实力”。而作为XXXX门面的数千家基层网点，实现转型是XXXX为谱写一流商业银行建设新篇章持续注入的新能量新动力，是XXXX腾飞的翅膀。以下是我结合营业室实际，对网点转型的必要性和在XXXX“六种文化”引领下，打造精品网点战略目标的一些思考。
为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，从而带来了XXXX销售渠道的功能型转型，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。XXXX的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、服务规范，业务分工化、合理化。
在网点转型之前，我行网点在经营管理存在以下问题：
（一）低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户90%以上都是因为办理等候时间过长而引起的。有不少客户反映，在繁忙时，办理业务的平均等候时间都要超过30分钟。由于我县是水果大县，在收获季节果农会大量存取现金，绝大部分是低端客户，其占用了大量资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失，网点效益增长乏力。网点业务流程普遍以线条管理，高现金的授权业务不仅占用了大量的时间和人力资源，也延长了客户的等候时间，导致不能给客户提供现代化、人性化的服务体验。影响了优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作的积极性。
（二）网点员工的主动营销意识不强。作为和客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品的方面往往具有很大优势，柜员是否能善于识别高价值客户，是否能挖掘理财客户的需求，对网点业务水平的意义重大。由于柜台业务压力大，大部分柜员还是以会计核算为首要任务，主动营销意识不强，加之柜面业务复杂繁忙，也在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。
（三）网点员工之间分工不明确，责任心不强，出现推脱客户的现象。当有些疑难复杂非现金业务出现时，由于大堂没有及时疏导，就出现高柜推低柜，低柜推高柜的情况。很多客户因为对我们制度的不理解，排队时间过长，很容易出现投诉情况。久而久之，客户会对XXXX的服务出现很多负面感触，也可能导致很多客户群的流失。主要原因是网点员工责任心不强，对客户引导不到位。
（四）不能积极主动引导客户使用机器设备。我行在推行网点转型之初，配备大量先进设备，好多复杂业务可以使用机器办理，这样大大提升网点业务效率，但我们引导员没能对客户仔细讲解机器用途和功能，导致许多客户依然不会使用，不敢使用。许多业务依然停滞不前，工作效率原地踏步。
在我国经济形势的新常态下，省分行顺应发展，主动开展网点转型，倡导培育和根植“六种文化”来引领XXXX发展，逐步深化改革，加速推进网点转型建设；大量投入超级柜台，配置更多ATM自助设备；内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求；网点人员配置更加合理，网点业务流程更加高效便捷。根植“六种文化”，我们会有更广阔的发展空间：
（一）诚信立业、绩效卓越、服务社会、成果共享。网点转型必然会使有些员工出现思想上的波动，网点负责人要建立合理的计价分配标准，营销奖励机制。员工自身必须克服心中的“懒”和工作行为上的“赖”。我们依然要牢记XXXX的使命，面向“三农”、服务城乡、艰苦创业、无私奉献。只有我们通过的努力，才能共创价值，XXXX也必将履行它的使命“回报股东，成就员工”。
（二）忠诚担当、迎难而上、求真实干、敬业奉献。我们本身就是服务行业，业务目标就是服务大众，网点转型的关键就是要把网点从产品中心转向客户中心，服务中心。客户资源是网点经营管理的根本，要有效维护客户关系，在实施客户细分的基础上，我们每位员工要承担自己的责任，对自己的客户，尤其是优质客户，要定期通过客户系统进行短信营销，电话营销。要不断丰富客户持有XXXX产品的种类数。不断提高客户在XXXX的钱包份额。加大对个人网银、贷记卡、基金等产品的推广力度。在具体工作中，我们必须不怕烦，不怕累，要紧跟我行对产品的更新，努力学习掌握产品的用途和操作实际，为客户耐心解释，努力营销。推动网点以产品为纽带、切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步变成银行零售业务超市。
（三）内心认同、自律遵守、令行禁止、从严治行。中国XXXX一直强调依法经营、从严治行。这既是落实党和国家重大决策的政治任务，更是推进改革创新、推行网点转型、实行可持续发展的客观要求和主动选择。而营业网点是XXXX风险防控的第一道关口，从近年来发生的一些案件分析，造成社会反感和舆论发酵的银行案件往往于员工的职业道德和不良的操作习惯相关。解决这一问题，最关键是加强对“人”的管理。严于治行，就是要把强化党委领导、优化预防机制和提升员工素质紧密的集合起来，实现员工“要我守法”向“我要守发”转变，坚持“一把手讲合规”和“合规从高层做起”逐级身体力行，起到示范效应。而加强内控监管，防范柜面业务的操作风险是推动营业机构规范运营，维护消费者和银行自身安全的重中之重，也是网点转型的基本保障。网点、会计主管部门、风险监控部门，要强化内控机制建设，建立分工明确、职责清晰、有机配合、无缝对接的内部制约和监督机制。同时柜员要加强学习培训，推行上级行对柜员“三基本”的学习要求。通过持续推进临柜业务“标准化、规范化、制度化”,促进营业机构实现“铁账、铁款、铁规章”的管理要求。
银行网点转型工作 篇4
一、为何邮银要推进网点转型工作
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容
YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长（支局长）是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
四、邮储银行转型工作的成效
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
五、推进网点转型工作的体会
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
网点转型导入心得 篇5
网点转型现场导入工作是省农行为提升全省网点文明标准服务水平,加快营业网点转型步伐,加速人力资源整合,改善客户体验,提升全行自主品牌形象的重要举措。
在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。
从这次规范化服务导入工作培训中，我清晰的明白了什么是服务？服务就是用服务者的脚去穿顾客的鞋子。也就是说我们要站在客户的角度想问题，满足顾客的需要，这就是服务。而如何为客户提供优质服务呢？这就需要我们具备良好的服务意识和职业态度，做到五勤：眼勤、嘴勤、耳勤、手勤、腿勤；四好：职业形象好、服务态度好、服务技能好、回答问讯好；三不怕：不怕脏、不怕累、不怕烦；学会感激体谅客户，一切为客户着想，洞察先机，将最优质的服务在客户表达前完成。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。
要转型还要先转脑。对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。
三年网点规划 篇6
一、指导思想和目标
立足现在，展望未来。根据目前当地经济社会发展趋势，结合当地金融行业的激烈竞争，主动出击，长远布局，制订了未来三年网点建设计划。希望通过网点建设更好的服务于当地政府和群众，同时优化网点资源配置，实现自身效益最大化，在农村金融市场竞争中抢占有利地位。
一、现有网点资源整合调整
目前营业部网点紧邻万三路，而万三路拓宽政府已经提上日程。虽然还存在一定得不确定性，但是鉴于当地的实际情况以及目前网点位置、环境的不理想，网点搬迁必须提前下手，早作准备。
镇作为中牟县的西大门，借助郑汴一体化的春风近两年来发展迅速。2013年，镇万三路以西地区全部并入郑州市郑东新区，成立了豫兴路办事处。新成立的豫兴路办事处办公地点位于郑开大道北邻，办理业务相当不方便。根据经济发展趋势，未来几年围绕新的办事处郑开大道两侧将会得到前所未有的发展机遇。高档别墅群，地矿厅家属院等项目将陆续建成，加上临近的几所大学，该地区的金融需求将爆发增长。因此，计划将营业部搬迁至郑开大道附近，提前抢占有利地势，寻求新的资金增长点。
二、大力发展自主银行，合理布局分社网点
目前网点搬迁之后，原有镇城镇区域将出现服务盲区。针对这一
状况，加上当地新型农村社区建设情况，准备在镇中心街道和安置小区分别设立一处分社，以满足当地城镇居民和新型社区的发展需要，避免因网点搬迁和新型农村社区建设出现服务盲点。
镇紧邻龙子湖大学城，商业十分发达。因此，当地众多学生、商户对自助银行需求强烈，曾多次反映要求加大自助网点布局力度。目前，仅有在行式ATM机两台，而且距离大学城距离较远，远远不能满足附近居民及学生们的需求。因此，计划在镇中心十字路口和大学城分别设立自助银行，一方面可以完善老城区金融服务体系，另一方面也能够覆盖到大学城里的众多大学生，在完善服务的同时也会直接带来可观的效益。
银行网点管理支招 篇7
从国内现阶段银行状况来看，银行网点管理不仅是网点的重点工作，还是银行在战略层面超越竞争对手的重要途径。银行网点作为银行的前沿阵地，市场竞争是不可避免的。各个银行网点凭借各自的特色业务展开激烈的营销大战。在这场竞争中银行网点管理将大规模进行。毕竟发展是硬道理，大家都在为扩大市场份额而埋头苦干，并不断的进行银行网点管理。
总结德国的经验，分布极为广泛的金融市场与其支持的以中小型企业为核心的经济结构是其中的重要因素。中国有类似的区域银行结构，即城市商业银行。城商行的主要业务是为本地企业提供贷款。从政策层面讲，城商行对小型企业的关注是十分明智的战略选择，但小型企业的市场并不规范。城商行面临的这些问题也许能够通过政府部门得到解决，因为政府部门希望注册这类企业并对其征税。如果有一个简化的电子记账系统可以对小型企业进行规范化管理，就能为中国的中小型企业融资克服一个障碍。
另外，必须要防止金融系统出现断层。城商行可以通过使用网络或金融业联合会共享经验来提高分散化结构中的效率。独立的银行和管理者们可能在考虑通过优化风险管理，以及贷款决策和监督过程专业化来提高运营能力。他们会引入以贷款为基础、对国库管理要求较高的金融商品，因此可能会使用风险和过程监管系统。优化IT系统也可以提高10%-30%的效率。
罗兰贝格管理咨询公司对全国城市商业银行和农村商业银行进行了联合调研，全面剖析中国区域性银行的经营现状，遴选出六家中国最具成长潜力区域商业银行，并结合中国经济发展态势和银行业监管政策变化的研究，对进一步提升这些金融机构的发展质量和市场竞争力提出从战略定位到支撑体系的一系列配套建议。
为分析中国银行的发展态势和未来走向，罗兰•贝格对中国的12家上市银行展开一项研究，审视2005年以后中国各银行的发展路径，并探讨了中国银行业的当前趋势及未来前景。
最后，罗兰贝格指出，为提高银行网点的服务水平，应从规范网点工作秩序和业务操作程序，加强柜面员工行为管理，塑造良好的网点形象，促进银行市场竞争力的提升，特制订本实施细则。另外好的银行管理体系，必须要防止金融系统出现断层。城商行可以通过使用网络或金融业联合会共享经验来提高分散化结构中的效率。
金融网点晨会流程 篇8
网点晨会必须每天召开，目的是为了提升人员士气，树立目标，增加团队凝聚力，帮助网点工作人员迅速进入工作状态。晨会的时长在10-15分钟为宜，原则上由网点支局长主持，也可视情况由其他人员轮流主持，要求网点当班全体员工准时参加，着装规范。晨会流程包含7个步骤：状态调试、财经分享、昨日业绩回顾、今日业绩承诺、话术演练、现场模拟演练、结束语。流程要点将在本节内容中详细阐述。
第一步：状态调试（1分钟）
1、列队
参会人员站成两列，相向站立，两列之间距离1.5 米，同列两人之间距离0.8 米；主持人站在队列前方中间位置，面向队列，左右两位列队人员分别位于主持人斜前方1.5 米处，按高矮依序排列。
要求：动作迅速、队列整齐。
2、开场并喊口号
主持人宣布开始晨会，全体员工高喊口号鼓舞精神、提升士气。主持人：各位同事，大家早上好！（声音洪亮有气势）全体员工：好！很好！非常好！（边喊边击掌）主持人：谢谢大家！下面请我们相互检查仪容仪表。
3、仪容仪表检查
主持人：好，现在请大家上前一步！（两列位置相对的员工各上前半步）
主持人：现在先请左列的伙伴给右列的伙伴检查！主持人依次念出“1、2、3、4、5、6、7”，左列员工配合进行检查，依次为头发、衣领、衣襟、工号牌、衣摆、裤/裙/鞋、向对面员工竖起大拇指“你真棒！”
主持人：现在请右列的伙伴给左列的伙伴检查！（右列员工配合检查）
检查完毕，主持人：请归位！要求：
（1）程序标准，检查到位 ；
（2）若检查出不足马上纠正；若有不能当场纠正的，主持人随后记录在案。
第二步：财经分享（2分钟）
当日新产品通告、财经市场要闻分享，由理财经理或当日轮值员工分享财经市场要闻和当日新产品发行通告。
主持人：今天是X月X日，下面有请理财经理XXX为我们分享今日财经要闻和新产品通告！
要求：
（1）财经要闻分享中，须与重点产品相关联，或者深入分析该要闻对银行及相关产品产生的直接或者间接影响；
（2）新产品通告为近期新近发售的产品及产品卖点。
第三步：昨日业绩回顾（2分钟）
主持人站在业绩看板前，总结网点昨日整体业绩情况，肯定完成较好的部分，提出当天需要重点关注的产品和服务，并简要分析网点经营情况。（晨会前应先提前更新好业绩看板）主持人：非常感谢理财经理的分享。下面请大家看向这里（指向业绩看板），我们一起回顾下我们昨天的销售成绩。昨天我们在“鑫鑫向荣”产品销售上取得了很大突破，“手机银行”产品的销售还没有见到太阳。昨天的“销售达人”是XXX，XXX在网银的销售上也取得了佳绩，请XXX和XXX(大堂经理)今天要再接再厉。
第四步：今日业绩承诺（2分钟）明确当天的业绩目标。
主持人：新的一天即将开始，请大家在看板上写下新一天的目标。金融柜员、邮务柜员、大堂经理和理财经理依次走向业绩看板，接过主持人手中的笔，做简短介绍“大家好，我是金融柜员XXX，今天我的目标是……“，开始在业绩看板上填写对应信息并唱票。
员工承诺结束后右手做宣誓动作“请大家为我加油！”其他人回应：“加油！”，后进入列队与另一位交替员工右手单击掌同时说“加油！”
最后一位员工承诺完毕后，与主持人右手单击掌同时说“加油！”，并将笔交还给主持人。
主持人：看来大家都是目标明确，信心满满，预祝大家取得好成绩！要求：
（1）重点突出，与网点近期工作重点相符合；
（2）目标需以网点目标分解和自身实际情况为依据，切勿随意承诺；（3）在网点中形成销售氛围和竞争态势。第五步：话术演练（2分钟）一对一话术演练 主持人：接下来是今天的话术演练环节。今天我们的话术演练主题是转介绍话术，请大家两两一组相互练习。
员工两两一组演练标准化服务营销话术，主持人绕场一圈做巡检。要求：
（1）应尽量大声，做到熟练掌握和应用；
（2）应保证每一位员工都进行演练。
第六步：现场模拟演练（2分钟）角色扮演，实战模拟演练。
主持人：好的，请大家安静。下面有请XXX和XXX到队伍中间来为大家进行模拟场景演练。XXX饰演客户，XXX饰演员工。
演练员工移步至主持人位置，侧对员工，两人面对面站立进行话术演练；
演练时，主持人需要退至一旁，演练完毕，其余员工给予三击掌，演练人员回到原位，主持人也归位。
主持人：谢谢两位，他们两位的演练非常精彩，大家觉得有什么值得学习或者值得改进的地方呢？（指定一位员工进行点评）
要求： 柜员及理财经理与客户接触动作要自然，话术流畅，扮演客户者反应要真实。
第七步：结束语（1分钟）
主持人宣布晨会结束，全体员工高呼网点口号，鼓舞士气。
主持人：今天晨会到此结束，谢谢大家！让我们一起喊出我们的口号。（口号应可以代表网点特色）全体员工：再接再厉，创造辉煌！加油！（最后以“十全十美”的掌声或者团队加油方式结束）
成都征信查询网点 篇9
成都市区：
1．上海银行东大街支行，地址：锦江区东大街牛王庙段100 号附1号；
2．广发银行成都东大街支行，地址：锦江区东大街紫东楼段11号东方广场1楼；
3．中国民生银行金沙支行，地址：青羊区清江西路32号；
4．中国银行成都西南交大支行，地址：金牛区群星路94号；
5．招商银行龙湖三千支行，地址：成华区建业路32号；
6．成都银行个贷中心，地址：武侯区新光路1号附3号。
7．中国人民银行成都分行，地址：高新区锦城大道539号盈创动力大楼A座2楼征信服务大厅。成都周边： 温江：西大街44号 双流：白河路三段28号
新都：桂湖东路116号（每周周二、周四开放）眉山：眉州大刀东三段 彭州：金彭西路211号 邛崃：南街237号 郫县：新南街255号 简阳：滨江路北段 资阳：东城大道186号 金堂：金龙路135号
银行网点分析论文 篇10
1.1竞争环境
随着我国加入WTO的后过渡期的结束，我国银行业将而临更加激烈的竞争。截止4月，已有汇丰、渣打、东亚、花旗四家外资法人银行正式开业，8家外资银行正在进行改制筹建，3家银行申请改制为外资法人银行。同时，伴随着各大国有商业银行的改制与经营调整，以及以各地城商行为代表的一大批中小商业银行的崛起，中国银行业正进入竞争空前激烈的时代。数量众多的银行依靠着同质业务模式和相对单一的收入结构越来越感到生计困难。
1.2客户需求环境
个人需求层面，随着经济健康快速发展和居民财富的日渐积累，我国居民人均收入水平迅速提升，已经出现了为数众多的中、高收入阶层，这部分中高收入阶层的人群对银行产品的需求较之以往发生了巨大的变化，对金融服务的需求已经不再仅局限于银行存款，而开始拓展到个人贷款、财富管理等等方面。尤其是近两年，个人理财业务的需求呈现出强劲的增长势头。企业需求层面，随着国内证券市场的蓬勃发展，以及企业经营者融资理念的转变，企业融资渠道已大为拓展，不再局限于银行贷款。企业客户对银行的贷款需求已然出现降低的态势。
1.3金融监管环境