经济网点转型

2024-08-05

经济网点转型(精选8篇)

经济网点转型 篇1

根植六种文化

铸造精品网点

“两学一做”学习教育开展以来,XXXXXXXX着力在统筹兼顾中夯实学的基础,在解决问题中抓牢做的关键,XXXX把党章党规和系列讲话作为党员“必修课”,注重集中学习与个人自学、原原本本读与深入讨论学、学习先进典型与汲取反面教训、学习党规党纪与“六种文化”、坚持问题导向与边学边改“五结合”,汲取精神营养,打牢信念之基。

为认真贯彻全市XXXX2016年工作会议精神,我行深入开展推进XXXX六种特色企业文化建设,我行广大干部员工通过对“六种文化”的学习,深刻领会经营、价值、精神、制度、创新、团队的企业文化精髓,这必将成为我们每一位员工的价值遵循和强大的精神动力。而作为一名网点工作人员,我和我的同事也意识到,在XXXX网点转型的道路上,我们真真切切要把“六种文化”融入其中,贯穿到科学管理中,渗透到从严治行中,以企业文化凝聚士气,以企业文化提振精神,以企业文化引领发展,提升“软实力”。而作为XXXX门面的数千家基层网点,实现转型是XXXX为谱写一流商业银行建设新篇章持续注入的新能量新动力,是XXXX腾飞的翅膀。以下是我结合营业室实际,对网点转型的必要性和在XXXX“六种文化”引领下,打造精品网点战略目标的一些思考。

为了顺应发展,我行开始了股份制改革,对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型,从而带来了XXXX销售渠道的功能型转型,即网点的转型,其关系到我行服务价值的大小、与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角,是银行销售产品、提供服务的渠道。XXXX的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程,进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节,我行的网点转型如火如荼的开展开来,这次转型不是形式上的转型,而是全方位的、软硬件俱到的转变,做好顾客的分流,提高工作效率,使顾客可以享受更方便快捷的服务,减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高,要求员工的业务熟练、服务规范,业务分工化、合理化。

在网点转型之前,我行网点在经营管理存在以下问题:

(一)低价值客户排挤高价值客户。对银行服务不满的客户90%以上都是因为办理等候时间过长而引起的。有不少客户反映,在繁忙时,办理业务的平均等候时间都要超过30分钟。由于我县是水果大县,在收获季节果农会大量存取现金,绝大部分是低端客户,其占用了大量资源,优质大客户被排挤,高端客户逐步流失,网点效益增长乏力。网点业务流程普遍以线条管理,高现金的授权业务不仅占用了大量的时间和人力资源,也延长了客户的等候时间,导致不能给客户提供现代化、人性化的服务体验。影响了优质客户的忠诚度,也引起了员工的较多抱怨,影响了工作的积极性。

(二)网点员工的主动营销意识不强。作为和客户直接接触的一线柜员,在识别客户、营销产品的方面往往具有很大优势,柜员是否能善于识别高价值客户,是否能挖掘理财客户的需求,对网点业务水平的意义重大。由于柜台业务压力大,大部分柜员还是以会计核算为首要任务,主动营销意识不强,加之柜面业务复杂繁忙,也在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。

(三)网点员工之间分工不明确,责任心不强,出现推脱客户的现象。当有些疑难复杂非现金业务出现时,由于大堂没有及时疏导,就出现高柜推低柜,低柜推高柜的情况。很多客户因为对我们制度的不理解,排队时间过长,很容易出现投诉情况。久而久之,客户会对XXXX的服务出现很多负面感触,也可能导致很多客户群的流失。主要原因是网点员工责任心不强,对客户引导不到位。

(四)不能积极主动引导客户使用机器设备。我行在推行网点转型之初,配备大量先进设备,好多复杂业务可以使用机器办理,这样大大提升网点业务效率,但我们引导员没能对客户仔细讲解机器用途和功能,导致许多客户依然不会使用,不敢使用。许多业务依然停滞不前,工作效率原地踏步。

在我国经济形势的新常态下,省分行顺应发展,主动开展网点转型,倡导培育和根植“六种文化”来引领XXXX发展,逐步深化改革,加速推进网点转型建设;大量投入超级柜台,配置更多ATM自助设备;内外机构调整,使网点销售拓展更加贴近客户需求;网点人员配置更加合理,网点业务流程更加高效便捷。根植“六种文化”,我们会有更广阔的发展空间:

(一)诚信立业、绩效卓越、服务社会、成果共享。网点转型必然会使有些员工出现思想上的波动,网点负责人要建立合理的计价分配标准,营销奖励机制。员工自身必须克服心中的“懒”和工作行为上的“赖”。我们依然要牢记XXXX的使命,面向“三农”、服务城乡、艰苦创业、无私奉献。只有我们通过的努力,才能共创价值,XXXX也必将履行它的使命“回报股东,成就员工”。

(二)忠诚担当、迎难而上、求真实干、敬业奉献。我们本身就是服务行业,业务目标就是服务大众,网点转型的关键就是要把网点从产品中心转向客户中心,服务中心。客户资源是网点经营管理的根本,要有效维护客户关系,在实施客户细分的基础上,我们每位员工要承担自己的责任,对自己的客户,尤其是优质客户,要定期通过客户系统进行短信营销,电话营销。要不断丰富客户持有XXXX产品的种类数。不断提高客户在XXXX的钱包份额。加大对个人网银、贷记卡、基金等产品的推广力度。在具体工作中,我们必须不怕烦,不怕累,要紧跟我行对产品的更新,努力学习掌握产品的用途和操作实际,为客户耐心解释,努力营销。推动网点以产品为纽带、切入对目标客户的拓展维护,循环往复,持续提升网点作为基本经营渠道的作用,并使之逐步变成银行零售业务超市。

(三)内心认同、自律遵守、令行禁止、从严治行。中国XXXX一直强调依法经营、从严治行。这既是落实党和国家重大决策的政治任务,更是推进改革创新、推行网点转型、实行可持续发展的客观要求和主动选择。而营业网点是XXXX风险防控的第一道关口,从近年来发生的一些案件分析,造成社会反感和舆论发酵的银行案件往往于员工的职业道德和不良的操作习惯相关。解决这一问题,最关键是加强对“人”的管理。严于治行,就是要把强化党委领导、优化预防机制和提升员工素质紧密的集合起来,实现员工“要我守法”向“我要守发”转变,坚持“一把手讲合规”和“合规从高层做起”逐级身体力行,起到示范效应。而加强内控监管,防范柜面业务的操作风险是推动营业机构规范运营,维护消费者和银行自身安全的重中之重,也是网点转型的基本保障。网点、会计主管部门、风险监控部门,要强化内控机制建设,建立分工明确、职责清晰、有机配合、无缝对接的内部制约和监督机制。同时柜员要加强学习培训,推行上级行对柜员“三基本”的学习要求。通过持续推进临柜业务“标准化、规范化、制度化”,促进营业机构实现“铁账、铁款、铁规章”的管理要求。

(四)和谐信任、包容理解、精诚合作、戮力同心。网点文化是网点转型的“灵魂”,是竞争力提升的重要保障。我行营业网点应建立明星员工评选机制,通过评选服务明星、营销明星,建立营销业绩排行榜,从而激发员工的积极性,营造笔学赶超的良好氛围。通过网点图腾的设计,网点之歌的演绎,培养员工的家园意识。定期组织员工拓展训练,开展丰富多彩的业余活动,培养员工的协作意识和团队精神。培育遵循规律、稳健行远、比学赶超,争创一流经营文化是我行的发展之基。而网点转型是体现我行勇立潮头、永不止步、开拓进取,引领实践的发展之源。作为一名XXXX人,我们心里应该种下“六种文化”之根,着力把握转型发展的重点,从自身做起,牢记使命,为打造精品网点而奋斗,为了XXXX更好的明天而奋斗。

经济网点转型 篇2

关键词:邮政金融,网点转型,培训转型

一、引言

近几年, 邮政金融的全方位展业是我国邮政体制改革取得的重大成果, 邮政金融正在积极探索一条适合自身发展的转型之路。邮政金融培训工作在业务发展过程中发挥着重要的推动和支撑作用, 形成了业务要推广培训需先行的培训领先模式。邮政金融实施网点转型过程中, 尽管前期转型培训工作循章有序进行, 但整个网点转型仍显缓慢, 这使得转型培训工作亟待从网点转型的实际需求出发, 分析研究网点转型存在的问题, 开展转型培训之培训转型, 积极寻找转型培训工作的新思路。

二、从网点转型看转型培训中存在的问题

通过调研, 发现前期的转型培训工作内容未吃透、转型规范未落实、转型方法不得当等诸多问题。

1、领导层对转型工作认识不足, 自我培训不到位

网点转型效果好与否, 其直接影响因素在于领导的重视程度, 转型工作从体制上看是项一把手工程。相关领导若认识不到网点转型对邮政金融再发展的重大战略意义, 转型工作就得不到相关领导的支持, 所需人力、财力和制度上的支持也就得不到保证。相关领导不持续重视是网点转型工作执行力不够的关键因素。针对网点转型的培训工作, 不能只重视培训网点员工, 要完备培训对象, 加强相关领导的转型工作培训, 提高领导阶层对网点转型深层次的认识, 促使其把转型工作落到实处。

2、转型全员培训不够, 转型工作推动力度不够

网点转型工作先期培训只是针对转型网点业务人员。但是网点转型工作一方面需要相关部门支持与配合。缺乏相关部门的配合和联动, 网点转型在推进过程中就会出现众多的不协调。网点转型是系统工程, 不只是网点的事, 转型培训对象也不能只是网点业务人员。另一方面网点在逐步转型的过程中, 营销理念意识有了, 但是管理部门如果仍是行政管理职能, 没有进行相关职能部门的转型培训, 网点转型没有了推动力和配合力。

3、转型理念培训不够, 转型工作执行力不够

调研中发现转型培训中一系列操作方法和服务营销流程讲不到真正、有效地落实方法, 大部分网点也没按照培训要求去做, 网点转型仅仅停留在表面的形象工程。

调研中还发现一些网点执行目的只是为了配合完成上级的任务或应付检查。另一方面, 培训中没能彻底改变员工的思想和理念。在转型工作中思想意识重视不够、转型理念不强。尽管各级转型部门都有一套完整的转型执行手册, 大家反馈执行手册很好还细致到操作细节。培训时也学了, 但转型工作印象很模糊, 没法具体落地执行。员工对网点转型知其然, 不知其所以然, 非自发主动地执行, 只是被当成任务。

4、转型工作方法培训不够, 转型模式持续固化不够

调研中发现, 刚开始转型网点效果还比较好, 维持一段时间, 随后就淡化、反弹。究其原因在转型培训中项目导入只关注了转型模式, 而忽视了员工行为持续固化方法的培训。

调研中还发现一是转型网点支行长岗位管理方法培训不够, 使得员工执行的一套行为标准没有受到持续监督和有效绩效管理, 有的员工还反映转型培训深入到实际网点转型工作中成了走过场的形式主义。二是网点转型工作持续固化方法培训不够。转型培训时没有实际演练只讲了理论方法。实际工作中面临的情况要复杂的多, 因为客户和金融产品都是不确定性, 这必然出现在金融产品营销观念和行为上的差异性、多面性。这都需要系统的转型培训来实现。三是转型可持续固化的营销规范培训课件开发不够, 无法充分提升员工金融产品营销的综合技能。金融产品营销流程的导入要复杂些, 对员工综合能力要求要高的多。能否对不同客户传递出有针对性专业信息, 能否针对不同客户有针对性进行销售产品介绍。

三、网点转型之培训转型的途径

1、远程培训应实现全局全员培训

网点转型培训必须确保邮政金融所有从业人员全面掌握转型的应知内容、应会技能和理念思想。邮政金融三分之二以上的网点分布在县级及其以下农村地区。邮政金融成了偏远地区居民唯一拥有的金融服务。这些交通不便、人员较少的偏远网点要面授培训显然困难重重。要所有邮政金融网点、所有金融从业人员都要集中面授显然不可能, 集中面授培训成本太高。网点转型培训在集中面授培训的同时可以充分发挥邮政远程网络培训的优势。可以利用中国邮政网络培训学院培训平台举办邮政金融网点转型工作专项远程教育培训, 面向金融网点转型的各级金融从业人员。可以由各级转型培训工作组统一组织学习, 也可以由员工通过互联网在任何地方、任何时候根据自己实际需要进行学习。

2、加强内训师管理, 优化培训教学方法

2.1强化内训师队伍, 完备考核管理制度。要确保邮政金融网点转型顺利进行, 必须要有一个精英的培训团队, 必须能就网点转型工作进行量体裁衣式的针对性培训。内训师队伍组建就尤显关键, 内训师是转型培训的基石, 内训师队伍管理应通过“建章—选拔—培养—实践—修正”来分层分级地不断提升, 使内训师迅速成为网点转型业务的传授者、转型理念的传递者、转型精神的传承者。内训师可以实行优胜劣汰逐年晋升淘汰制, 保持内训师队伍精英性、先进性。为了最大限度发挥每个内训师的重要作用, 执行每次培训评估制。内训师每次结束培训授课任务, 由转型受训学员对授课内训师及其课程、课件进行综合评价。

2.2优化转型培训教学方法。作为转型培训的内训师要在日常转型工作中善于发现问题, 思考解决问题的方法, 自我提升。要不断深入网点转型一线, 掌握网点转型员工的培训需求, 主动挖掘培训点, 善于倾听网点员工的心声。使转型培训有针对性, 并能及时解决网点转型的实际问题。内训师转型培训授课方法要灵活多样, 但每次培训要重申学员应遵守严格的转型培训纪律, 培训中应给学员发言的机会, 但要时刻引导紧绕转型培训主题, 谨防跑题。内训师在培训授课过程中应避免枯燥的理论讲解、概念说明, 应灵活运用多种教学方法使培训生动、具体、气氛热烈。转型培训内训师可适度采用互动的方法, 让学员积极参与, 增强转型工作中解决实际问题的能力。转型培训内训师尽可能提出开放式问题, 鼓励学员分享他们的最佳实践事件。互动过程内训师要多巡视、善于倾听, 善于启发所有学员发表转型工作的观点, 增强转型培训效果。

3、建立多渠道转型培训

网点转型是一项不断提升的过程, 在远程专项网点转型培训、集中面授以及内训师队伍等都有限的条件下很难满足网点转型工作。在内训师队伍素质、人员数量等有限的情况下, 可以充分发挥金融网点的技师、考评员队伍, 目前我省拥有技师已300余人, 储汇业务考评员也已50余人。多年来这个团队承担着各类培训任务, 可以弥补远程培训课件、面授培训人员范围、内训师资数量质量等诸多不足, 能随时随地成为网点转型的一线培训师资。此外储汇业务职业技能鉴定已结合网点转型在其培训考评中增加了网点转型相关应知、应会、模块。此举丰富了网点转型的培训渠道, 加快了网点转型的步伐。近期国家又提出金融专业人员持证上岗的资格认证培训。诸多金融类培训工作的全面展开, 进一步丰富了网点转型的培训工作。网点转型有诸多转型培训的保驾护航, 一定能克服重重困难, 走出独具邮政金融特色的网点转型成功之路。

4、细化转型培训管理

网点转型培训管理工作是开展网点转型的根本保证, 培训质量的高低直接决定着网点转型的成败。针对网点转型的特殊性, 在培训工作的各个阶段都要针对性的抓好不同阶段的重点工作。首先, 充分准备好转型培训前工作。网点转型培训开始前要召开培训准备会, 安排转型培训任务, 制定详细的转型培训管理计划。重点工作包括转型培训各项准备、观摩转型网点准备、转型培训日程制定、转型培训授课准备等事项。确保转型培训前期准备各项工作充分到位。其次, 扎实做好转型培训中工作。网点转型培训和转型工作一样要有理念又要高效。整个转型培训过程需要培训工作组和内训师协调配合、共同努力、严格执行培训进度安排。培训工作组要针对性就转型网点模型理论联系实践, 可以通过角色演练、网点参观、经验交流等培训方式突破重点、难点。还要针对培训层次和岗位不同设计培训课程并涵盖关键信息。在每天培训结束, 应收集学员填写的培训课程质量评价表并召开内训师通报会并对内训师授课过程存在的问题进行提醒, 及时查漏补缺。最后, 要重视转型培训后工作。网点转型工作是一项不断提升的过程。转型培训应在培训结束后及时跟进, 实地考察网点, 通过观察网点员工的行为和使用工具是否正确来检验培训效果, 还可以和下级转型工作组讨论需要进一步培训的地方, 内训师要向培训工作组提供来自培训课和网点考察结果的反馈意见和建议。培训工作组应及时更新培训材料和日程, 更新参加培训人员数据库, 更新培训内部安排。培训工作组应按照培训项目管理计划的要求在每期培训结束及时总结培训情况并进行培训整改。

四、结论

创新驱动引领网点转型 篇3

网点转型中面临的困难

——打破员工固有思维和工作惯性难。1.员工思维牵绊转型步伐。农商行主要为“三农”“小微”客户群体服务,服务对象单一,员工缺乏市场观念,“坐商等客”的固有思维非常严重。2.工作惯性阻碍营销导入。柜员仍停留在交易结算角色上,难以向服务营销转型;信贷业务方面,“坐商等客”工作惯性导致客户经理业务拓展营销积极性和营销能力持续走低。

——转变客户结构和传统营销方式难。1.客户结构不优,转型基础薄弱。以营业部为例,7%的高端个人存款客户贡献了63%的存款,5%的中高端客户贡献了12%的存款,74%的低价值客户仅贡献8%的存款,且其中12.2%左右为僵尸户。2.产品业务结构单一,网点多而不强。一是城区网点竞争优势不足。二是乡镇网点深入挖掘本地客户的能力较为欠缺,市场功能薄弱。3.基层营销人员不足,营销方式传统。

——绩效导入和绩效转变难。1.缺乏薪酬绩效的持续激励,员工转型内生动力明显不足。一是网点转型各项导入内容缺乏持续的绩效管理激励和监督,对网点、员工的绩效贡献并不大。二是绩效导入与前期服务导入和营销导入时间间距拉得过长,不利于前期导入效果固化。三是薪酬绩效的改革与中后台相关转型改革等呈现错位性。2.绩效导入完成难度较大。一方面,测试工作量大。另一方面,系统支持度不够。省联社绩效管理系统目前还不完全成熟,通过该系统提取的数据准确性需进一步核实,耗费较大的人力、物力和精力。

网点转型的优势和效果

——硬转快推进,夯实网点转型基础。自去年开展网点转型工作以来,该行对全功能网点营业部,乡镇基础网点新店、白鹿,定时服务网点天堂坝、实录5个网点进行装修改造,依据动线管理的要求,科学调整功能分区,并对网点内部元素进行调整,融入四川农信统一风格,解决了网点布局不优、形象标识不一、营业环境不美、功能动线不佳,营销氛围不浓、客户体验不足等问题。实现全县乡镇自助银行设备全覆盖,新增城区人口密集区离行式自助网点8个,投放自助银行设备25台。

——软转动真格,筑牢网点转型核心。一是通过导入标准晨会、开门迎客、“柜面七步法”流程及科学的营销技巧。转型网点柜员、大堂经理、客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现,劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高,形成了“大堂经理抓分流、抓营销,网点负责人、客户经理抓高端”的差异化服务新格局。

二是转型网点通过开展全面的市场调查,出具诊断报告。精准定位发展强项和最大的困难,本着“做强优势,提升弱项”的理念,设置针对性特色目标助推网点转型。合江支行从提高内生动力入手,设定“步步为营”特色目标,通过“单组小目标+团队大目标”的竞赛方式,推动贷款营销方式转变。榕山支行坚持服务“三农”和城镇居民的定位,通过外拓活动、出击营销,开展送“服”到家活动。

三是构建起分层营销服务流程体系。按照做强高端,做大中端,做简低端的原则,对客户进行科学分层,实行客户分类管理。转型网点通过科学的数据分析,分类识别高端、中端和一般客户,制定了《客户分层分类标准》《客户分层维护管理办法》。

四是团队建设和员工理念发生了较大转变。新的服务、营销理念的导入,新的岗位协调和角色要求,以及员工自身积极向上的职业追求,极大地激发了员工的学习热情。在网点转型过程中,通过选派4名优秀员工跟班学习咨询公司的辅导流程和转型方法,为后期依靠自身力量横向复制储备了人才。

网点转型的几点启示

——发挥领导组织的核心作用。该行在启动网点转型工作之初,把转型定位为“一把手”工程,由董事长直接分管、亲自参与。 这使该行在网点转型中获得政策、人力、财力、制度上的全面支持,保障了网点转型取得良好成果。“一把手”亲自分管、参与,部门配合、支持,网点负责人引领、表率,这是我们在下步工作中必须坚持的一个重要原则。

——发挥机制建设的保障作用。1.有效挥动薪酬激励指挥棒,着力强化网点转型内生驱动。一是加快建立新的绩效考核方案。在毕马威公司协助进行了新绩效考核方案的建立和测试基础上,还需想方设法推进测算工作。作为一个不断循环改进的闭环体系,绩效系统落地以后,也要进行长期的运行测试和不断调整,促进薪酬管理体系正向发展。二是配套调整目标考核方案。结合省联社目标考核办法,建立更加科学合理的目标考核方案和专项考核方案,与新的绩效考核系统相承接,共同形成充分调动员工积极性的三大驱动源。

2.着手中后台转型跟进。网点转型服务导入和营销导入对网点定位、岗位设置、组织结构和工作职责提出了更高的要求。随着前台网点转型工作的深入推进,中后台转型必须与基层转型同步进行,真正形成前台围绕客户转、后台围绕前台转、管控围绕市场转、一切围绕客户转的全员转型氛围。

3.建立转型固化机制,推动固化考核。在绩效导入成果发挥作用滞后于服务导入和营销导入的情况下,必须逐步建立固化考核机制,持续监督前期导入成果固化。比如确立服务导入相关内容的考核机制,服务之星评比办法、“晨会、夕会”制度、客户维护管理办法等;建立固化机制,首先将服务导入和营销导入的内容落到实处;建立固化考核办法,将固化效果与员工薪酬挂钩,激励员工落实转型成效。

——发挥产品渠道的关键作用。一是将物理网点与自助网点统筹规划,推进以物理网点为主体、自助网点为补充的战略布局,发挥网点资源配置的最佳效益。二是围绕成本收益匹配原则,不断优化网点网络布局,增强网点辐射能力,提高渠道效率。三是以客户为中心,丰富产品体系和产品种类,结合市场和本地的实际情况打造拳头产品,满足客户差异化、多元化、个性化的金融需求。

(作者单位:四川合江农商银行)

网点转型心得 篇4

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银行网点转型要点 篇5

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突破银行网点软转知易行难怪局

编者按:从2000年起,各银行开始网点转型到今天,经历了网点“硬转”和“软转”两个时期,通常网点“硬转”在短短1-2年的时间即可大功告成,但是,在网点软转(主要指人的转型)上,许多网点至今仍远远没有达到预期的转型目标。

网点软转,知易行难!如何让总行网点软转的“红头文件”落地执行?且持续固化?在资源有限的情况下,又如何进行标杆样板网点的大范围复制?

本篇将通过分析探讨近几年各家银行在网点软转的推进过程中遇到的困难问题,分享成功的经验,以帮助仍在继续推进网点转型的业者提供方向、方法上的参考与指引。

网点转型,由交易操作向服务销售的转型

从2000年起,各银行开始在渠道网点上发展个人业务,进行网点转型。一般来说,银行网点转型包括“硬转”和“软转”两个方面: 所谓“硬转”是在对网点功能进行合理定位的基础上,按照实现网点“以交易核算型为主转向以营销服务型为主转变”的发展要求,强化网点内部的功能分区,合理配臵服务设施与电子机具,统一网点形象标识,为客户创造温馨舒适的服务环境。所谓“软转”则是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念,转变观念,改进方法,优化服务销售流程,提升服务水平,创新服务营销文化,强化网点服务营 摘自《零售银行》杂志

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销的精细化管理,创造一流的人性化服务环境,有效满足客户多层次的金融服务需求,以增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力。

回顾零售银行业界网点转型的发展历程,经历了两个时期:

第一时期,2002年到2005年。这个时期为个金业务与财富管理业务的萌芽时期;在这个时期内,国有银行基本上都陆续完成了硬体建设部分(即网点的“硬转”部分)。一夜之间,整个网点物理环境焕然一新,从客户感受体验来讲,银行变样了,也方便很多了。此后,陆续进入网点软转的阶段。

第二时期在2005年-2011年。这个时期为国内的银行零售业务跳跃式发展时期,特别是2007年的一次市场行情后使得各家银行开始重视渠道网点建设,逐步重视软体建设,在这个时期阶段内,更多的银行把更多的资源投入进来,采用各种策略手段推进渠道网点建设,有的摸石头过河,有的经验效仿,有的经验照搬,不一而足,其目的都是为了打造各自的核心竞争力(包括建立系统、制度和人才)。

以四大国有银行为例,分别在不同的发展阶段执行并逐步提升网点转型的内涵,如图所示:

四大国有银行中,工行以核心竞争力项目及其配套执行手册作为其网点转型的主轴,建行则以一代转型、二代转型及其配套执行办法作为主轴,中国银行(2.84,0.00,0.00%)目前推进服务销售流程导入1.0项目,农行在2009年-2010年起开始网点转型,硬转完成之后开始进入到服务销售流程导入的阶段。摘自《零售银行》杂志

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知易行难,转型带来的各种问题

各家银行在网点转型的初期,无不高度重视,宣导上全行总动员,很快全行都知道未来银行的战略发展方向与行动计划。然而,在推进网点转型期间,遇到各种各样的问题,使得转型工作变得复杂,难以持续推进。各银行渠道建设团队在多年的渠道转型推进中总结出以下几个问题:比如人的问题、产品的问题、客户的问题、系统的问题、流程的问题以及制度的问题,如下图所示:

图2

摘自《零售银行》杂志

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这些问题在各家银行的渠道转型中不断地被处理和解决,然而,在基层网点端,最终的问题被归结为以下几个,成为目前各银行在渠道转型上关注的要点。目前,在各大银行网点软转中关注的有以下几大问题:

图3

1、领导重视问题:网点转型的效果好与否,其直接决定因素就在于上级领导的重视程度,包括总行、分行以及推进网点建设的个金部门。一些银行把转型看成是一把手工程。一般来说,转型如果获得上级领导到各级领导的大力支持,将使网点转型获得更多的政策、人力、财力、制度上的全面支持。领导的持续重视是网点转型项目执行力很重要的关键因素之一,实践证明,那些一把手重视的网点转型,所取得的执行效果会好很多。

2、分行或个金部门推动力度,以及其他部门的支持与配合力度:网点转型不仅仅是渠道部门的事,也需要获得其他部门的支持与配合,例如人力资源部门、产品开发部门、客户服务部门、科技部门或市场营销部门等,以及各个部门的联动,缺乏各部门配合与联动的转型,在推进过程中就会出现如上所述的人、产品、客户、系统、流程、摘自《零售银行》杂志

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制度等方方面面的问题,由此可见,网点转型是一个系统工程,而非单单“网点的事情”。另一方面,网点在逐步转型的过程中,营销理念意识有了,但是在分行的管理部门如果仍是行政管理职能,而没有同步进行转型,最终也将制约网点转型与效能的进一步提升。

3、执行力、持续固化和可复制性的问题:越来越多的银行发现,在执行网点转型战略中,网点执行层面突出问题表现在执行力不强、执行后容易“回潮”(固化性差)和样板网点难以复制上,分析各种问题及产生的原因: A、执行力的问题及原因:

问题:网点转型的一系列操作方案、或服务销售流程执行手册内容得不到真正、切实有效地落实,大部分网点转型仅停留在表面的“形象工程”,一些网点执行的原因只是为了配合总行的网点转型任务或应付检查。

另一方面,尽管各家银行从总行层面都有一套完整的网点转型执行手册,但普遍基层的反馈是,执行手册的理念很好,框架很好,有的的确还细致到操作细节,但就没法“落地”执行。因为执行到网点基层人员,就有很多复杂的状况是流程规范要求难以操作执行的,当网点遇到这样情况怎么办?没有答案!只能回复到原来的经营模式。最后厚厚一本的执行手册成了一本摆在桌面的闲臵物。执行力不强的原因:

(1)银行的企业文化没有形成凝聚力,或银行转型销售文化没能有效的取得大家的认可,对转型的理解知其然,但不知其所以然,非自 摘自《零售银行》杂志

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发主动地执行,只是当做政治任务、形象工程。

(2)缺少好的执行方法、正确的策略。

(3)缺乏科学的、制度化的持续监督机制。

(4)缺乏绩效管理制度的配合。B、持续固化的问题及原因:

问题:在网点转型案例中,常常会发现,刚开始实行的转型效果比较好,可是好景仅能维持1-3个月,3个月之后开始“回潮”——一切又恢复到以前的模式了,特别是一系列新的服务销售流程,一旦督导人员或管理者离开后,流程难以持续固化。

原因:

(1)缺乏绩效管理的持续监督。在网点转型项目导入的内容中,过多地关注一线行员的行为执行上,而忽略了在未来行员行为持续固化的关键管理者——网点负责人的管理手段的辅导,使得行员执行的一整套动作缺乏持续监督和绩效管理,因为没有持续的绩效管理,就使得每次的转型导入变成一场“运动”,行员将其视为走过场的政治任务,尽管这场运动使得行员的观念和行为有些转变,但是当运动潮过后,行为的转变很慢,其导致的结果是转型对网点的绩效贡献并无太大的改变,网点及其行员感受不到这样的转变能够带来的好处,也就不积极作为,这样的转型步伐缓慢。

(2)缺乏持续固化的方法。在各家银行渠道网点转型项目执行中发现,早期在服务导入的时候,经过服务观念和服务标准化行为动作的 摘自《零售银行》杂志

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训练,行员的行为转变不难。因为相比较销售而言,服务动作执行要简单很多。但是,在销售行为的转变上,所面临的情况要复杂很多,因为客户、产品的复杂性,导致在销售观念和行为的改变上,并不是那么容易,甚至是如何评价一家网点服务销售流程是否执行到位,也不能光靠简单的动作打分来进行评估。过去到网点验收很简单,欢迎客户的时候手有没有举起来,有没有微笑、是不是露出八颗牙齿,有没有鞠躬,有没有致欢迎辞,检查的做到这些动作并不难。在服务流程导入时期,检验行员的标准化主要还是聚焦在“做”与“没做”上。可是,销售流程的导入就要复杂很多,销售技能对人的综合能力的考验更强,当营销客户的时候,你能对不同的客户传递出有针对性的专业的信息吗?能否针对不同的客户有针对性地销售适合的产品,对这样的行为怎么去评价,要怎么去评估效果,不是一个简单的“评估打分”就可以评量出行员是否有销售能力或是否高标准执行了销售动作。在销售流程导入的部分,检验行员的能力更多是在技能水平上,也就是“做到什么程度”,这与行员在专业知识、营销技能高低有关。

因此,销售转型的导入必须结合到员工的销售技能的提升,其评判的结果需与绩效作为衡量的标准,在持续固化上应发展一套科学的方法,而不是仅仅做一个样子和一些动作而已。

C、可复制性的问题及原因:

目前,大部分银行实行的网点转型都是通过试点网点打造样板网点或标杆网点,以此作为标杆带动其他网点进行复制,选择试点网点先行执行,是基于资源有限,节约成本的考虑,银行很难将所有的资 摘自《零售银行》杂志

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源投入到每一家网点,因此才会有样板网点。但是,不少银行反映,在实际的执行复制过程中,却发现有的标杆网点或样板网点的模式和经验,很难在其他银行网点进行复制执行,无法形成网点转型的规模效应,也因此有的网点说,网点转型是雷声大雨点小,根本没办法复制。也正是样板网点与复制网点所配资源的不对等性,使得银行在复制服务营销模式的时候要去思考发展一套科学的可复制方法。

根据上述问题分析,越来越多的银行在网点转型导入需同时兼顾执行力、持续固化、可复制三大关键要素上,达成共识,且最早做网点转型的银行在经验总结中发现,绩效管理是推动网点转型三大关键要素的重要推手,是新时期网点转型导入的核心。(参考下图)图4 〃

那么,如何推动网点转型的执行力、持续固化的?

如何在新的落地执行中,以绩效管理为核心,推动网点转型的执行力、持续固化和可复制性?

解决方案1:启动网点转型行员的“原驱动力”

网点转型对各家银行的行员而言,是一场变革,变革的实施很困难,美国管理协会的一项调查显示,近四分之三的变革最后都无法达 摘自《零售银行》杂志

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到预期目标;更令人震惊的是,31%的变革在付诸行动之前就已经被取消了。网点转型是让行员要从过去简单的作业交易工作,转换角色,开始要做服务销售了。这也就意味着,过去的工作尽管繁琐,但简单,易操作,不用与人打交道,做好事情就可以了,行员习惯了这样的工作模式;而今天,这样的习惯将要被打破,是一件非常痛苦的事情。

没有人反对改变,但也没有人愿意被改变。许多员工开始的时候并不愿意接受新的观点,或对改变现状的行动怀有强烈的抵触情绪。这一点完全是可以理解的,因为这些变革和行动不仅意味着需要改变所有员工已经习惯了的现状,或者他们自身的习惯,而且变革使未来充满了不确定性,更有可能会涉及到利益的重新分配,使一部分人的既得利益受到直接威胁或损害。他们甚至害怕变革,在尝试进行变革时,总会有人说:“这种做法我们以前也曾经尝试过”、“这种方案根本行不通”、“搞得不好会越改越差”等等。因此,变革总会受到来自各方面的阻力,由此而招致变革失败或者陷入僵局的例子比比皆是。

因此,行员的心态面转变对任何一个网点转型而言是最大的挑战。

从各家银行前期在推进网点转型这样的变革项目来看,缺乏变革的技巧、沟通存在问题和员工在变革中处在被动执行的位臵,是转型受到阻碍的关键因素。

举一个例子,在告诉员工“为什么要转型?”、给员工未来的愿景上,理念宣导更侧重在这是为了达到企业发展的战略目标,这是一个全行重视的任务,笔者曾经经历过有的分行在推进的时候把它当成 摘自《零售银行》杂志

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一个政治任务,宣导上缺乏双向沟通,直接下任务,员工只是一个被动的执行者,被动的参与者,至于对自己有何好处,在强大的宣传攻势下,已经被淡化。而在执行过程中遇到困难,上边也没有提供持续的沟通、支持和帮助。因此,当具体到执行细节的时候,员工的心态总是“这是你要求我做的,不是我自己愿意或者想做的,没办法,我是被迫的。”这样的心态在网点层面并不少见。

因此,变革技巧是网点转型管理者需要掌握的管理技能。如何宣导“为什么要转型?”,从一开始能触动员工,启动员工主动参与的“原驱动力”?

这样例子的解决方案是,换一个角度思考,在宣导“为什么要转型”这个理念的时候,除了给银行带来好处外,可以为执行层面的分支行网点带来哪些好处?最终可以给具体的执行着——每一位行员带来什么好处?如果能从个人价值、职业的竞争力提升这个角度去进行宣导、引导、沟通,行员更能切身体会转型的好处。从这个角度去理解,这样的宣导就不再是一个政治任务,而是个人未来职业竞争力提升。以这样的姿态来平等对待员工,提高员工的自我参与度,进行双向沟通,关注在文化与员工技能的转变,让每一个参与执行的人在转型的过程中获得成功并有所获益。

小结:网点转型直接关系到行员的习惯、行为方式的改变、直接或间接利益,因此在实施转型时必须充分考虑到转型主体——人的真实感受,必须制定系统的转型变革实施方案。

网点转型应当是体制塑造和人的塑造相结合。通过转型除了建立 摘自《零售银行》杂志

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相应的体制,还要重视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造,使网点转型失去了人的支持,不可能成功;而只有人的塑造,缺乏体制塑造,网点转型也不可能成功,不可能产生真正的效果。

解决方案2:发展执行细节强化执行力

网点转型需要推动行员通过执行一系列的动作来达到目标,执行是促成银行网点转型战略获得成功的关键因素,对行员而言,完成任务、正确的完成任务,以及比他人更好的完成任务是转型中推动执行力需要做发展的重要部分。

行员之所以不能完成任务,是因为他们虽然知道要做什么事,但不知道怎么做。从各家行的网点转型执行文件来看,岗位职责很明确,流程写得很清晰,考核理念也很清楚,可是为什么到了网点行员普遍的反馈仍然不会做。调研的结果发现,问题通常出现在:缺乏具体的、明确的执行细节,导致行员对要求的内容各有理解,模糊不清晰,执行出来的结果与要求期望不符。

举一个例子,对于理财经理的工作岗位职责内容的定义为:

1负责中高端客户关系维护与管理

2负责维护和保持与中高端客户的长期关系,定期联系拜访客户;

3主动发现和挖掘客户需求,并推介适合的产品;

4管理客户升、降级;

5进行客户向上、向下推荐;

6接受贵宾客户预约服务,为贵宾客户提供必要的交易协助。

基于这个职责定义,设计一个相应的执行流程,例如:

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图5

行员在看到岗位职责工作内容的定义和这个流程后,接下来执行的结果即出现各种五花八门的状况。对每一环节每一部分内容的理解不一样,执行出来的行为结果也就不一样。例如,“定期拜访客户”是理财经理的工作内容之一,那么对于“定期”的理解就不同了,有的人理解为每两天一次,有的理解为每周一次,有的理解为每半个月一次,……不尽相同,因为缺乏一个清晰的标准,这样执行出来的各自结果就有绩效好坏之分。

进一步细化执行内容的解决办法,例如下图“理财经理的一天”:

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理财经理的一天将维护客户关系具象化到每天的工作具体内容,并且做好时间管理的安排。看到这样的图表,执行的行员更进一步理解,客户关系维护的具体内容和执行的步骤。

再比如,流程中规定了理财经理“按照名单进行电话预约并记录访问内容”,对这个要求同样都去执行可能会出现的行为结果:做了,但是效果不佳;另一种是做了,执行成效高。同样也是因为缺乏进一步下达执行细节的内容,例如,应优先预约哪些类型的客户,预约电话的流程与话术,记录下电话访谈的哪些有价值的信息内容等等,于是会出现两种不同的执行结果。

在这里,进一步细化执行内容的解决办法,“如何进行陌生电话预约”是执行这个流程步骤的关键细节,因此,发展陌生电话预约的技能执行细节如下图表:

陌生预约电话不同阶段的处理与话术

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理财经理陌生电话预约时常见问题与建议解决方式从上边的两个例子看出,很多时候转型文件提供的是一套方法论的体系,在执行中如果不去发展执行细节的部分,很多科学的方法无法落地执行,也就成了一个空架子,缺少“血肉”丰富的执行细节使之可操作、运转起来。

当然,也有的银行提供行员具体的执行细节了(包括具体的话术、标准动作、工具等),但是仍发现执行不下去,原因要么是执行细节太复杂,不易操作;或者执行细节太过简单仅仅涵盖了个别状况,而在客户服务、产品营销所面对的情况又十分复杂,一套执行动作不能涵盖所有可能性。

如何去平衡操作简易性与复杂情况二者的要求?原则上,初期执行细节的信息下达要简易、明了、准确,在后期执行中结合各银行网点情况不断去完善、丰富执行细节,形成可以学习复制的执行文件。

小结:网点转型的方法论、流程,在落地执行中建议进行执行细节的进一步分解,分解到行员每月、每周甚至每日的执行动作,并持续去发展能够提升员工能力的执行细节部分,使之简易、明了、更准 摘自《零售银行》杂志

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确,行员在这个发展细节的参与执行过程中能力获得提升,才有可能持续执行下去。

解决方案3:发展绩效管理推进转型执行力与持续固化

无论是前台服务销售流程的导入,还是后台流程导入,都需要一些手段来推进持续执行。各家银行早期执行的网点转型,特别强调行员执行的行为动作标准化,持续固化手段上大多通过偶尔或定期评估检查来进行。执行机构有的在分支行渠道端,有的则放在工会部门来执行。渐渐地发现,检查评估不起作用了,网点人员执行起来很形式化。

分析的结果发现,前期的转型导入,缺乏科学的绩效持续监督管理,缺乏直接管理者的管理,使得转型内容难以持续固化。而在销售转型当中,如果将销售行为也像服务行为一样,以是否有执行动作,或动作执行是否标准来进行单一的评估结果,难以信服于人。毕竟,销售行为的最直接结果就是绩效的产生。如果服务销售流程的导入执行不与行员的日常绩效管理结合起来,服务销售流程就像一个体外循环体系,难以在体制内发生根深蒂固的质的转变与固化。

因此,新时期的网点转型更需要重视绩效管理对流程执行与持续固化的关键作用,在网点通过发展科学的绩效管理体系推进转型持续进行。

一、什么是绩效管理?

绩效管理指对相应职位员工的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现实施有效管理,从而达成企业既定目标及 摘自《零售银行》杂志

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提升企业和员工的竞争力。

绩效管理的要点:

就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理并非等到行员做不好后,才来告诉他你做的不好。而是事先跟他在达成怎样的目标?达到怎样的程度才叫做好?以及如何去达到目标?通过沟通达成共识。也就是一起制定达成共识的未来执行的“游戏规则”。

绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

这个是非常重要的。绩效管理不只是管理员工做与没做,更重要的是管理它的效果、结果:做的怎么样,做到什么样的深度,有没有做到期望的目标。行员可能已经有营销意识了,也努力去做了,但是绩效不佳,说明即使做了,他做的比较浅层次,这时候就要跟他去沟通检讨哪里出了问题,是不是因为缺乏方法、能力不足的,这个时候给他辅导并提出绩效改善的建议和新的行动计划。

绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

从绩效管理流程图我们看到,大闭环的绩效管理分为半年一年的目标设定、评估及批准、年中绩效评估和年底绩效评估,来管理一年的绩效。但是,到了网点的绩效管理,也就是在小闭环里面,通过持续递进地解决更具体的问题的过程控制,来达到每个阶段的目标。

绩效管理体系为不断循环改进的闭环,它不仅强调达成绩效(例如财务上业绩的提升,服务上品质的提高、客户满意度提高等)结果,摘自《零售银行》杂志

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更重视通过设臵目标、绩效辅导、反馈与评价,推动结果实现的过程。

图9

绩效管理涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:

如何确定有效的目标?

如何使目标在主管与员工之间达成共识?

如何引导员工朝着正确的目标发展?

如何对实现目标的过程进行监控?

如何对实现的业绩进行评价和对目标进行业绩进行改进?

如何制定合理有效且适当的激励机制?

回到网点转型须执行的内容议题,在网点,对服务销售流程及其结果的控制是绩效管理的内容。绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程,实现销售业绩或服务绩效的改进。因此,从某种意义上而言,网点负责人才是真正的绩效负责人,是绩效管理者。

网点转型内容最终落地执行,按照以下的转化和分解流程:

图10

摘自《零售银行》杂志

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首先,清楚网点转型的网点定位、不同网点的岗位设臵、组织结构和工作职责后,将这些内容变成各岗位的服务销售标准化流程,或岗位联动的服务销售标准化流程,在流程的大框架下制定简易、明了、准确的执行细节,例如每个岗位每天应该做哪几件事、每周做哪几件事、每月做那几件事,以及做这些事情需要具备的技能和工具,事实上,这些细节的罗列最终提炼出来就是新的流程、模式的成型与固话。

从流程图可以看出,对于网点转型要执行的内容,不是简单地做一个结果评估,不是说这一次的评估结果这个网点通过了,就叫做流程导入了,转型成功了。它不是结果管理,而是一个过程管理,通过持续的过程管理,来使得行为模式得以固化并实际产生绩效。

零售银行绩效管理的核心,是销售管理、服务管理和人及团队的管理,将这几个核心要素进行落地执行细节的转化,运用PDCA模式来确保执行持续固化。

所谓的PDCA指:计划Plan、执行Do、检查Check、新的行动Action绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现绩效的改进。

摘自《零售银行》杂志

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图11

举例说明:以某网点为例

目标设定:网点负责人章行长根据分行提出的转型要求:理财经理维护20万资产以上的中高端客户,提高中高端客户的贡献度,开始安排网点内理财经理的执行工作。由于“客户关系维护与管理”流程执行的绩效结果好与坏,与理财经理和客户之间关系熟识度有关,也与客户的贡献度(业绩产出)有关。章行长分析出,目前的理财经理由于疏于与客户保持联系,导致理财经理与其管户内的客户关系并不理想,据此,章行长将这个流程执行的目标确定为:在理财经理管户的300个贵宾客户中,要用8周的时间将原本只有30个熟悉的客户,提升多出50个熟悉的客户目标,所谓熟悉的客户定义为:至少与我行发生一只以上投资类产品(例如基金、定投、保险),才能叫熟客。这个目标的设定同时满足了流程执行、客户梳理、开发不熟客和达成业绩任务的几个条件,将流程执行与绩效目标有效地结合起来。

制定计划(P):根据这个目标,理财经理要去制定8周不熟客的开发执行计划,如下表所示:

摘自《零售银行》杂志

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图12

执行(D):每日这个计划的客户关系维护的流程如图5所示。

检查(C):网点负责人章行长每日、每周通过检查理财经理的客户联系记录、客户资料信息、每日销售活动KPI报表来了解到这个不熟客开发的业务进度,与理财经理分析一天下来在这个

流程执行过程中遇到了哪些具体的问题,例如,活动量不足?为什么邀约不到客户来行?客户拒绝情况是怎样的?是在资料收集上出了问题,还是在电话给客户的时候方法不当导致的?等等

。再分析了解弱项后,将分析转化为具体可行的理财经理改善计划——

摘自《零售银行》杂志

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图13 新的行动(A):

这样一个PDCA的流程在每日或每周重复执行。每次都去解决新产生的问题,使得理财经理在客户关系维护与管理上持续执行下去,并以每日、每周绩效(熟客新增数、销售量)作为绩效结

果检视、评估。如此,网点转型中理财经理的服务销售流程才能真正地被执行出来。

以上仅仅是理财经理这个岗位的服务销售流程导入的案例列举,相对于其他各种岗位,例如大堂经理的识别分流引导服务销售流程、柜员的服务销售流程、网点负责人的绩效管理流程,都可以根据流程内容做如上例所述的分解,结合到网点的绩效产能来执行,才有持续固化的基础。

总结:正如某大型国有银行在转型文件中指出的:网点转型是一场脱胎换骨的变革,既是一场理念策略流程的变革,又是一个管理方式分配机制和服务文化的改变,绝不可一蹴而就,而是一项持续优化、摘自《零售银行》杂志

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不断提升,只有起点,没有终点。那对此大家应该有一个清醒的认识,就是做好打持久战的准备,要因地制宜,因时制宜,固化和深化网点转型的工作,否则网点转型只会半途而废,难以取得预期的效果,达到预期的目的。

未来推进工作的几点建议:

首先,知其然,知其所以然,要知道网点转型背后它最后可以实现什么?执行这套流程可以实现什么?只有知其所以然,你才能把正确的信息传递给所有参与变革的人,并驱动他们的“源动力”,而不是被动地去执行。

第二,在方法以外,要去发展执行细节,刚才我讲了。然后技能提升的内容进行导入,把血肉的部分功夫起来,这个是我们内训师要去做的。

第三,把复杂的事情简单化,简单做,形成简单易操作的执行手册,有策略、有步骤地去推进。

零售网点转型之心得 篇6

一、当前零售业务转型中存在的问题(一)网点的作用

网点的作用界定不清晰,绝大部分网点以操作型综合功能为主,未能突出网点的零售特色,业务服务专业化程度还处于较低水平,未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置

虽然设立了专门的旗舰零售业务网点,但主要为低端客户、小生意人清点兑换零钞、为老年客户发放退休工资为主,相应的银行产品无法推荐出去,达不到预期效果。虽然在网点设立了理财服务区,投入了大堂经理、理财经理、理财专员等高质量配备,但是由于营销成本及零散客户数量原因,并没有发掘到对等资源的高端客户,反而因为低端客户浪费了大量人力。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务,特别是一些潜力客户,所以必须寻找出适合我行的网点模式。

(三)通过改变、引进,解决员工结构中存在的突出问题 人是零售业务战略转型中的最重要因素,如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素,如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力,如何离开三尺柜台面向社会,让对的人到对的岗位是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

如何挖掘现有人员的潜力,引进需要的人员,是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下,我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批,并建立一种人员自动淘汰机制,实现人员的合理流动。目前,我行主要靠内部培训来提升员工的素质,但从实际效果看,取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度,但是没有从本质上学到营销技巧,在实际业务中大部分员工还是主要依靠关系去销售,任务完不成了就找亲戚朋友帮忙,虽然可以解燃眉之急,但是背离了零售销售文化的本质,从长远的角度看,存在严重的问题:我行的产品还是没有推销出去,客户依然不了解。

在员工的素质提升中,应当印发宣传资料和学习笔记,在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言,其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低,可以通过内部培养和引进的方式解决,甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高,除熟悉业务知识、销售技巧外,还应有较专业的业务技能,能够按照客户的需求,令客户增值和成功,这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员,可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则,用规划统领业务发展。

经济网点转型 篇7

关键词:移动互联网,服务,银行网点,经营

一、发展构建新型金融服务

微信是腾讯公司于2011年1月21日推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序。截止到2015年第一季度, 微信已经覆盖中国90%以上的智能手机, 月活跃用户达到5.49亿, 用户覆盖200多个国家、超过20种语言。此外, 各品牌的微信公众账号 (企业和个人用户) 总数已经超过800万个, 移动应用对接数量超过85000个, 微信支付用户则达到了4亿左右。

微信受众人群年龄多数在18~35岁范围内, 多为年轻人、白领阶层、高端商务人士、时尚的iphone族。大部分人习惯使用微信, 并且有60.75%的人经常使用微信, 这表明使用微信作为营销手段, 潜在接受人群数量十分可观。

2015年10月, 微信官方第一次公开微信用户数据。从公开的数据来看。9月微信平均日登录用户5.7亿, 一线城市微信渗透率93%, 而三线城市则不足50%, 用户活跃高峰较去年同期提前半个小时至22点, 每天通过微信通话量达到2.8亿分钟。

一组组数据带给我们最多的除了震撼, 还有就是反思。金融行业数十年积累的客户群, 相比短短四年时间微信拓展的客户不能同日而语, 面对此轮“互联网+”发展的大潮, 我们如何顺势而为, 借力发展, 怎么构建新型的金融服务生态圈, 是需要我们深入思考的课题。

二、推广实施

(一) 成立组织, 推动实施

某基层银行党委高度重视官方微信平台建设, 对平台建设提出了明确的建设目标和规划, 并给予了重点支持。为加强对银行官方微信的统一管理, 建立规范的信息采集、信息审批和维护管理机制, 促进微信平台健康、有序、高效运行, 充分利用社会化媒体网络工具为广大银行客户提供优质贴身服务, 促进某银行业务营销宣传工作开展, 提高营销宣传的针对性和效率;某基层银行专门成立了以分行多个部门组成的工作推动小组。

(二) 明确定位, 夯实基础

银行官方微信定位于为客户提供答疑解惑的客户互动服务平台和增强体验、促进产品销售的增值服务宣传平台。为此, 某基层银行专门制订了某基层银行官方微信运行维护方案以及某基层银行官方微信服务规, 完成后的银行官方微信平台包含一下功能:

1. 优惠活动:包括电子银行、信用卡、投资理财。

2. 微服务:网点查询、风险提示、贵金属、手机客户端下载链接、理财小助手;

3. 微金融:电子银行产品、信用卡产品、个人金融产品、房地产金融产品及金融知识。

4. 微信客服、用户管理、积分管理、互动工具及投票活动等营销小工具提高用户活跃度。

5.内部员工信息发布以及信息互动, 利用实时通讯工具及时掌握员工动态, 了解员工建议, 及时同时舆情, 帮助员工及时处理客户服务问题, 同时也作为内部宣传平台将近期对内、对外活动告知员工。

(三) 精心策划、分步推动

1. 粉丝积累阶段。

平台建设完成后, 粉丝提升是首要任务。为在短期内形成客户围观, 粉丝爆炸式增长, 取得推广实效。我们采取了线上网络战与线下阵地战相结合的方式, 进行立体的全方位推动。线上采取新颖的互动游戏, 吸引客户眼球, 线下采取与电银业务联动推广的方式, 取得了良好的效果。明确要求各营业机构主要负责人重视推动工作, 组织全体人员学习活动方案, 熟悉活动内容, 并安排专人负责活动推动, 指导客户关注某基层银行官方微信, 并做好礼品发放工作。通过以上活动, 某基层银行官方微信粉丝迅速提升至2.5万人。

2. 模式探索阶段。

客户答谢活动可以在短时期内提升粉丝数量, 而平台建设的核心是如何将认同银行服务、关注银行产品的客户吸引到微信平台, 成为忠实有效的粉丝。为此, 某基层银行对适合金融机构的微信营销模式进行积极探索, 相继开展了有效客户答谢活动基金、理财产品的重点宣传和推荐, 取得了预期的效果, 微信粉丝不到半年即提升至5万多人。

3. 常态推广阶段。

微信平台粉丝累计到5万人之后, 某基层银行官方微信平台进入常态推广阶段。常态化推广, 就需要某银行员工都要认识到推广微信的必要性和重要性, 才能在行动性保持与分行的一致性。为此, 我们将微信平台的功能进一步进行了延伸, 将其定位于客户风险教育平台, 统一电子渠道服务入口, 客户营销活动组织平台。

一是客户风险教育平台。随着互联网应用的深入, 各种依托于电子化的诈骗不断, 形式多样, 防不胜防。如前期社会上经常发生的电信伪基站诈骗, 信用卡积分兑奖等短信诈骗等, 为金融行业工作人员, 我们都难以区别, 更何况是客户。只有从根上不断提高客户风险防范意识, 让客户第一时了解各种诈骗, 才能保证客户资金安全。因此, 在微信上, 我信定期不定期地搜集各种案件信息, 分析其成因, 通过微信平台第一时间进行发布, 让更多的客户认识风险, 防范风险;二是统一网点电子渠道服务入口, 分行专门制作了包含总行、上级行、某基层银行微信公众号以及手机银行活动页面, 由后台人员进行维护方便客户操作;三是客户活动组织平台。摆脱传统营销方式的束缚, 克服新型营销方式的高额成本, 自行开发设置了功能简单、操作便捷的营销活动工具, 结合本地特色, 持续开展“金秋送爽哪里去, 优质水果免费摘”活动。

(四) 规范操作, 杜绝风险

1. 制度层面。

一是某银行官方微信信息发布内容需严格遵守保密、宣传、银行声誉风险等管理办法及相关规定;二是领导牵头负官方微信内容的风险管理, 负责对微信公众平台信息内容规范、合规定期审查监督, 业务部门对各自所提供信息内容负全责, 要确保提交的产品服务信息和营销宣传内容准确、合规;三是涉及侵权或可能造成某基层银行声誉不良影响的信息禁止在基层银行官方微信发布, 遇提供内容有内外部宣传口径不一致情况的, 经有关业务部门自行调整后按日常发布程序予以发布。未知风险一旦发生, 相关部门要密切配合, 协同解决, 及时处理。

2. 操作层面。

业务部门提供信息应做到及时性、准确性、服务性三原则。一是理财类信息力求简明扼要, 重点突出产品优势和重要参数等内容, 其中涉及外部理财咨询类信息应在发布内容最后标注信息出处;二是营销活动类信息力求简洁、活泼, 重点突出活动要点及参与方式尽可能采取图文形式向客户展示;三是产品功能类信息力求通俗易懂、尽可能多以图片形式介绍产品使用步骤及服务亮点。四是非金融类信息应体现出雅俗共赏、轻松活泼的特点, 多以健康养生类、时尚生活类为主。五是综合类信息, 按实际情况酌情采集。

3. 技术层面。

一是微信公众平台系统可以实现微信公众平台重要数据多地存放、容灾备份系统、实时备份重要数据, 系统定时更新升级, 可以满足30万粉丝容量, 系统备份保存3年, 并可以通过平台进行实时查询;二是微信公众平台系统发生常见问题, 技术服务人员须在2小时内完成修复;系统发生重大事故, 恢复系统运行不超过24小时;三是微系统安全保密性高, 可以有效阻止黑客及木马攻击。

三、金融产品不断创新

经过1年多的基于微信的金融产品宣传及营销平台建设, 目前某基层银行官方微信粉丝数量已达6.2万, 累计发布营销活动、产品知识、企业文化等图文信息400多期, 累计阅读次数116万多次, 图文信息分享转发次数近12万。截至2015年10月上旬, 某基层银行微信银行客户数达41466人, 完成上级行指标的118.47%。由于某基层银行官方微信平台活跃度及关注较高, 总行数据管理部专门发函进行了调研。

网点转型后核心竞争力分析 篇8

一、银行社区型网点核心竞争力概述

1、核心竞争力概述

核心竞争力理论是美国学者普拉.哈拉德和英国学者哈默于20世纪90年代初提出的企业发展战略理论。1990年普拉.哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出“核心竞争力”的概念。他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”,这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身,而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的,并以一定的方式结合起来的能力结构。

2、比较优势理论概述

比较优势是指经济发展中的一种相对优势,在现代市场经济中,每个经济主体应该强调自己的比较优势,通过利用比较优势来发展自己。比较优势理论由一般贸易理论,成为产业分析的方法和工具,并成为发展中国家制定发展战略,特别是所谓加快发展战略和跨越式战略的重要依据。

3、银行社区性网点核心竞争力概述

所谓社区性网点核心竞争力是指:适应金融业改革发展、股改上市的需要,针对近年社区金融现象,突出发展特殊位置营业网点的比较优势,突出个人理财位置,走具有自身特色的、精细化经营发展的零售型银行的路子,挖掘、培育特色网点的、独有的竞争力。

二、某小区分理处的核心竞争力

下面结合某小区分理处的实际进行分析,进一步挖掘该网点的核心优势,进而探讨核心竞争力。

基本情况:某小区分理处现有员工9人,其中长期用工5人,短期用工4人。该分理处搬迁进入社区后,个人存款经过三年的高速成长现已进入成熟饱和期。截至2011年底,全口径存款余额45069万元,其中个人存款余额42143万元,个人存款占比达95.7%。小区内现有住户1200余户,全部为中级职称和科级以上干部,住户整体素质较高。近两年来,该分理处在服务品牌创建上做了许多有益的尝试和探索,2011年该分理处被授予“五星级网点”。

作为一个特殊的社区性金融网点,该网点具有以下特点:

一是竞争激烈,东门是产品齐全的市行营业部,西门是竞争手段多样的城市商业银行,背腹受制,持续发展的压力较大。

二是受地理位置影响,客户结构单一,存款结构不合理。目前分理处96%的存款为个人存款,活期存款仅占全部存款的40%,其余都是贡献度较低的定期存款,当前以及今后的考核办法将对社区型网点极为不利,转型发展的压力较大。

三是经过近几年的发展,市场发育相对成熟,粗放型、大面积、大幅度的客户数量增长已经不现实,精细化、质量型业务发展的要求越来越高。

四是客户群体多为收入较高的知识分子,客户对业务素质、理财质量的要求高。因此,该分理处的业务发展必须向着良好的硬件环境、星级的服务水平、过硬的理财能力、具备较强亲和力的服务方向发展,赖以实现效益的关键,不仅仅是客户数量的简单增加,更重要的是单体客户贡献度的提高。

由此可得,分理处的核心竞争力是:“立足社区金融实际,突出”低柜理财“特点,追求营销方式转变,走网点特色发展的路子,打造品牌网点”。

三、如何培育核心竞争力

核心竞争力的实施是一项长期的系统工程,需要各级行高度重视、协调联动。具体将有以下几个方面:

1、加强软、硬环境建设,提升柜面服务水平

重点从四个方面入手,全面加强软、硬环境建设,积极探索以“热情、亲切”为内容的家庭式亲情服务模式。

一是实施“造星工程”。在全员中开展争创星级网点、争做服务明星、争当星级柜员、实现零缺憾、迈上服务新台阶的“造星工程”。目前,该网点有五星级柜员1人,三星级柜员2人。同时在适当时机,推出个人理财品牌,营造星级服务环境。

二是建立完善“差别化”服务流程,探索“亲情化”服务模式。为客户提供优质、持续、个性化、亲情化的服务。

三是通过晨会、晨训、岗位练兵等活动,抓好基础性培训,规范服务行为,提高员工素质。

四是完善便民设施,美化环境。

2、强化“理财服务”的作用,进一步深化服务的内涵,积极向营销型网点转变

一个微笑只能让客户感觉满意,一个量身定做的理财方案才会真正地吸引客户。从满足需求到管理需求、开发需求就是一个营销方式转变、服务内涵深化的过程。

一是加大低柜营销力度,进一步增强为客户理财的能力。针对新推出的理财产品,研究讨论产品卖点,制定高低柜联动营销策略、锁定目标客户,实施精确营销,提高营销的效果,尤其是通过代理基金、代理保险等代理业务的开展,提高客户单体贡献度。

二是加强电子银行产品营销力度,实现营销渠道再造。在设立低柜专职理财经理的基础上,设立大堂副理,加大电子银行等产品的营销力度,有效提高电子银行渠道占比,进而解决社区型网点受地理位置桎梏,影响业务发展的难题。

三是体现“全心全意为客户服务”的理念,充分赢得客户信任,实现与客户的共赢。在经营过程中,为中高端客户提供理财咨询服务、电话提醒服务、上门服务、预约服务,特是充分利用OCRM系统,为筛选出的中高端客户实行贴身、追踪服务,充分发挥低柜理财经理的主观能动性,有效提高各项业务的竞争力

3、弘扬五星级精神,进一步加强品牌建设

作为社区型营业网点,在各家银行产品雷同的情况下,加大服务品牌建设力度是提高网点竞争力的手段之一。积极在如何发扬为民服务创先争优精神,进一步提升服务水平,创建品牌网点上下功夫。

一是真情服务、奉献客户、感动客户。为民服务创先争优的核心和实质是为人民服务。作为五星级网点,该小区分理处应继续发扬五星级网点奉献精神,干一行爱一行的钉子精神,为社区居民提供超值服务,在细微之处见精神。为腿有残疾的客户送去国债、为家有美元的客户代办“汇得盈”、为要网上购物的居民上门指导安装网上银行、为购买了大量股票型基金的客户预留国债、平衡风险等等,用真情服务去奉献客户、感动客户、从而赢得客户。

二是创办五星级网点理财专刊,宣传营销每个月的理财产品,及时提供理财动态,传播理财知识、为客户投资理财提供参考。

三是积极参加社区公益活动,树立良好的公众形象。通过开展社区营销宣传、更新户外宣传栏、举办基金理财知识讲座、与社区联合开展文体活动等方式,不断扩在社区内的影响。

在今后的业务发展中,作为社区型营业网点,该分理处应立足社区实际,以品牌创建为契机,提高服务质量、提升服务水平、不断促进业务的健康发展,在把五星级网点真正打造成社区人自己银行的基础上,立足社区、突破社区。

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