现代电信运维体系

2024-09-12

现代电信运维体系（通用5篇）

现代电信运维体系篇1

现代电信运维体系

来源：通信产业网编辑：Anne 时间：2009年02月02日

网络运营转型是电信运营转型的重要环节，建设现代化的电信运维体系能够更有效促进网络转型优势的延伸。本文提出了电信运维需求模型及三类运维体制，总结了电信运维管理体系的构成要素，分析了运维面临的问题与挑战;阐述运维现代化的基本内涵，提出运维现代化发展的基本标志和运维体系演进策略，为国内运营企业的运维管理工作提供借鉴和参考。

电信运维管理首先是一门组织科学，集电信网络技术、网管技术、管理科学于一体。其次是一种运营生产与管理行为。研究运维组织科学目的就是透过社会发展的一般性客观规律，参考生产力与生产关系发展的辨证原理，探索电信网络运维专业的生产与管理发展规律，总结出先进性的、可操作的经验或成果，为现代电信企业管理决策服务，进而指导运维生产与管理行为。

本文通过运维需求模型，提出了三类运维管理体制;基于运维发展要求，提出运维现代化的表征及运维体系演进策略。通过对运维现代化的解读，明确科学发展观，通过对运维体系分析，明确运维现代化的方法论;通过对运维体系演进的策略分析，明确未来运维管理的发展思路。

二、运维需求模型

电信运行维护(简称运维以下同)管理是电信运营职能活动的一部分，其核心在于提升运维能力。其基本定义是：为保障电信网络与业务正常、安全、有效运行而采取的生产组织管理活动称为电信运行维护管理，简称运维管理。运维需求是确定运维生产方式的基础，等同的运维需求可以采用不同的生产方式，不同的生产方式决定了不同的运维管理体制，不同的运维管理体制产生不同的效果和效能，这就是体制竞争能力。

运维需求既是分析运维管理体系的基础，也是运维管理体系建设运行要满足的基本要求。针对某一逻辑层次的网络，其运维管理需求模型见图1。

运维管理需求模型中，提出运维管理体系、运维作业体系、运维支援体系三大体系，提出现场作业层、网络监控层、运维支援层、厂商支援层四个作业层次。

运维管理体系是运维工作的管理层，体现“集中管理”原则。其主要职责是：运维工作协调管理、运维目标、维护指标、维护规程、工作流程的制定、网元设备管理、入网管理、设备质量评价、电信附属设施管理、维护作业组织架构、网络与设备运行维护质量的监督检查与考核、网络安全管理、新技术与新业务引入管理等。

运维作业体系与运维支援体系构成生产体系，是运维工作的生产层，以下是对生产体系的说明。

1、第一层：现场作业层

为运维生产作业层次结构中的最低层，直接受网管监控层部门的领导与指挥。负责所辖区域网络设备及基础设施[动力电源、环境、局房等]的现场值守、例行维护、设备硬件更换、测试、设备备件管理及仪表管理等等。该层接受网络监控层的调配指挥，实施相关故障修复、资源调配的具体实施与操作。

对于移动网络，还包括现场的CQT、DT测试等，为网络优化提供必要的数据源。该层要求人员要具备一定的综合维护技能，各区域要保证配备一定数量高技能的人员指导综合维护人员开展维护工作。该层的技术人员为公司运维部门的非核心能力层，视实际情况可以采取一定范围内的外包维护形式。如：用户线路的代维、光缆线路与管道的代维、基站主体设备与配套设备等的代维、机房环境的代维等等，网络监控层对其进行考核。

2、第二层：网络监控层

网络监控层分为网络运行监控、网络维护两大基本职能。

网络运行监控面向网络业务，体现“集中监控”原则，主要职能是资源管理、运行监视、网络组织调度、网络控制、数据配置、数据管理、性能管理、故障管理，安全管理。必要时对网络进行控制，保证业务不可用时间(MTBF—mean time between failure)降低到最低程度。网络运行管理侧重于监视、控制、指挥、协调、调度，重在实时;网络运行管理通常是网管中心的主要职能。

网络维护面向网络设备单元，支持业务运行，侧重于软件与硬件维护、测试、管理，是非实时性的维护管理。网络维护分为网络设备集中维护、网络设备分散维护两种方式，其主要职能是故障处理、维护监控,保征设备的可用性。根据生产能力，网络设备分散维护逐渐趋向集中维护，体现“集中维护”原则。网络维护管理通常是维护中心的主要职能。

网络监控层是电信运营公司运维生产作业环节中唯一实施7天24小时实时监视、操作、控制的部门，对所管理区域内的网络业务运行和网络设备进行集中操作维护和管理、对网络资源实施组织调度等。该层的集中化生产能力决定电信运维管理体制。

在高度集中的运维体制下，全网决大部分的故障处理基本在这个层次完成，只有通过网管监控手段不能完成的生产作业才由现场作业部门完成。该层的技术人员为公司运维的核心能力层技术人员。

3、第三层：技术支援层

技术支援层是整个生产作业层中技术层次最高的部门，负责对全网各个专业网络运维中出现的热点难点问题进行技术支援;还可负责面向客户的系统集成等。技术支援层内可以按照专业设置交换专业、传输专业、数据专业、备品备件等等。该层的技术人员为公司运维的核心能力层技术人员。该层也可以是设备供应商的技术支持人员。

4、第四层：厂商支援层

设备厂商是网络维护问题最终的技术解决力量，运营企业的技术支援组织必须与该组织建立紧密耦合的关系。

三、运维管理体制

3.1定义

电信运维管理体制的基本定义是：根据电信网络运行维护的基本需求，结合现有网管技术条件，遵循电信运营管理的要求而建立的运维生产方式、管理方式与管理制度的集合。

3.2体制类型

电信运营网络包括无线、交换、数据、传输、IT支撑等多个专业，每一专业网络分成省际层、省内层、本地层等多个逻辑层次。不管那种逻辑层次的网络，其运维需求是一样的(见上一节的图1 运维需求模型)，维护需求在集团、省、地市公司运维部门的不同职能分配形式，就产生了不同运维生产与管理方式，即产生不同的运维管理体制。电信运营企业的运维管理体制主要可以分为三种类型，即：传统型、过渡型、现代型，其主要区别在于维护作业(即生产方式)的集中程度有差异。运维体制类型见图2。

在电信运营企业的管理实践中，由于网管手段能力、网络设备能力、管理局限性等多方面因素的影响，不同的电信运营企业基于主体运营网络形成了不同的运维管理体制;即使在一个电信集团内部，也采取了不同的运维管理体制，我国电信运营企业基本以过渡型运维体制为主。

同生产力与生产关系之间的辨证关系一样，网管技术与运维管理体制是相辅相成、互为依托的关系，没有先进实用的网管技术，无法建立现代化的运维管理体制;不改进落后的运维管理体制，再先进的网管技术也难以发挥作用。从世界各电信运营企业运维管理发展的历程分析，网管系统的建设应用与运维管理体制的变革一直处于螺旋交替上升、相互促进的发展格局。

图2 电信运维体制类型

四、运维体系构成 4.1 运营体系

“面对竞争，战略转型;完善管理，促进发展”成为电信运营时代的主旋律。电信运营企业日益关注自身核心竞争力的提升。核心运营能力通常从两个方面表征，一是从客户角度看，企业的产品和服务不可替代，二是企业的运营能力难以模仿。从电信产业多年的发展历程看，不管是电信运营主导者，还是跟随者，电信运营企业为各级用户提供的产品同质性强，模仿性强，产品的不可替代性难以构成核心竞争力，必须依靠运营能力来构建。核心运营能力是一个多方面的能力集合，包括发展方向掌控能力、核心研发能力、核心营销能力、核心网络能力、内部管理能力等等。其底层支撑源于电信运营体系。

电信运营体系是根据电信企业运营生产与管理的要求，所建立的各项组织管理要素的集合，包括发展战略、运营模式、组织建设(组织结构、职能划分、企业文化)、资源配置(网络资源、人力资源)、运营流程、支撑系统六个主要方面，这六个方面是构建电信运营企业核心竞争力的基本要素。

4.2 运维定位

下一代网络技术的演进使得现有网络专业之间的分工不断融合，原有的按专业设置维护组织架构的模式必将随着技术的进步和业务的发展不断调整。另一方面，企业为加强市场与服务能力服务，对运维提出更深层次要求，从运营体系角度分析，运维部门的总体定位必须从以往的网络提供者和维护者转变为向市场提供全方位服务的网络经营者。网络经营者的具体含义是：一是资源管理中心;二是运行监控中心;三是网络保障中心;四是服务保障中心。随着企业由粗放式运营转向集约化、精益化运营，企业会加强对运维成本的控制，因此，电信运维管理部门还由第五个定位，即成本控制中心。运维服务范围及定位见图3。

图3 运维服务范围及定位

4.3 运维管理体系

在向现代化运营企业转变的过程中，“服务客户化、管理流程化”是电信运营企业转变运营观念的指导思想。一方面要面向市场和服务，加强市场营销;另一方面还要面向内部管理，提升组织管理的效率。作为企业运营管理的主要组成机体，电信运维管理工作具有复杂性、独立性、关联性、动态性的特点。其复杂性是：维护管理的专业多、地理范围广、技术要求高;相对独立性是：生产与管理职能的专业性很强;关联性是：必须与其它部门紧密配合、彼此协调、才能共同完成为客户服务的过程，才能发挥组织管理的优势;动态性是：其组织管理模式伴随着网络技术、网管技术、管理体制的发展而不断演进。

运维体系是电信运营体系的一部分，电信运维管理体系是为满足电信网络运行维护的要求，所建立的各项组织管理要素的集合，运维体系由运维管理体系、运维能力体系构成。运维管理体系包括运维体制、管理模式、组织建设、资源配置、运维流程、网管系统六大方面，这六个方面是构建企业核心运维能力的基本要素。其中，运维体制是决定运维体系的核心要素。

4.4 运维能力体系

运维能力体系概括起来就是三个能力，即网络运行能力、网络保障能力、服务保障能力。在市场竞争环境下，运维工作的目标，就是不断提高三个能力，这三个能力是电信运营企业运维核心竞争力的重要内容。

一、网络运行能力。

面向运营，从质量、经济角度表征企业运维能力，包括：网络运行质量、资源配置水平、资源使用效率、人力资源效率、资产利用率、运维效益等。

二、网络保障能力。

面向网络，表征网络维护水平和维护能力，包括网络安全、网络优化、网络设备维护、维护成本控制、资源数据管理与服务等。

三、服务保障能力。

面向服务，满足市场和客户服务需求，提高主动服务能力、快速响应能力、综合业务支撑能力。服务保障体系以市场为导向、客户为中心。

现代电信运维体系篇2

一、前言：中国改革开放以来，与国际的交流日益频繁，开始时候的是单向的技术引进，后来逐步开始了的原始生产资料和初级加工制品的出口，随着中国廉价的原材料，特别廉价的劳动力的特点逐步被世界认知，西方发达国家逐步把加工部门移到中国，后来是采购中心，随着国内生产力水平的快速提高，中国已经不仅仅是世界上最大的“工厂”，而且已经成为了世界上最大的市场，当这种生产外移规模的逐步扩大大一定程度，以及中国国内市场发达水平进入到一个新的阶段的时候，西方发达国家就开始把其企业的运营中心移到了国内。国内的生产力和企业运营水平和以前相比尽管已经有了很大的提高，但是，仍然带有低成本运营的特点，所以，如何提高企业的运营管理水平，以应对企业面对的日益激烈的竞争带来的更高的经营目标和要求，对所有企业来说，是个很有挑战性的题目。本文试图结合运营理论，来对比探讨服务性企业性企业（电信企业）面临的运营问题和挑战，利用运营管理理论，探讨如何从提高服务质量，提高企业的流程柔性以及降低运营成本等方面来提高企业的整体运营效率。

二、运营管理理论概述：运营管理是协助企业的管理者设计适合自己公司的运营模式，从而使供给与需求达到最佳的平衡的一门科学和技术。其目标是：通过实现供给与需求的更好匹配，公司将会获得超过其竞争对手的显著的竞争优势。需求与供给经常的不匹配的原因就是需求经常发生变动，而供给方面，由于受限与固定的生产方式和规模，则不可能发生立刻的变动和调整。于是就产生了供求的失衡。在过去，通常可以通过价格调整这一最简单的手段来调节供需的平衡，而这一手段的是在不充分竞争的情况下，市场供给一定的情况下才会发生作用。现在，随着生产力水平的发展，市场上取得垄断经营地位的情况越来越少，从另外一个方面，从经济活动的管理者政府的角度，其经济政策也是越来越趋向于鼓励竞争，限制垄断。所以，在这种大的环境下，市场上同样一个行业甚至产品，会有越来越多的竞争者存在，这样，当短期发生供应不足的时候，通过价格的调整往往会给企业带来麻烦。（供给不足时，调升价格，会最终损害自己的产品和服务的市场竞争力，会为竞争对手提供机会；当供给过剩时，降低价格，也降低自己的利润率，最终会影响企业的健康运行）那些可以使企业的（产品或者是服务）生产达到健康的平衡的技术和策略，可以统称为“运营管理工具”。这些运营管理工具的根本作用就是，在日益竞争的商业社会中，使企业在提高生产力和降低投资和成本这一对固有矛盾中，取得最优（不是最好）的平衡。因为，没有一种工具是万能的，企业的经营和管理者，只能利用总是有限的资源，在众多的经营目标中，取得相对有利的适合自己企业的经营结果。任务：是添加某些投入以使产品和服务接近与期望的产出；通常是以增加劳动力和资本的形式出现的，例如在电信公司运维部门，他们日常的任务，通常就需要工程师们（劳动力）使用先进的设备（资本）来完成。在具备一定自动化程度的过程中，资本和/或原料可能代替任务中的劳动力，例如：在全自动的汽车装配线上，某个零件的焊接，是通过机械手来完成的。总之，任务是需要投入一定的资源根据一定流程才能完成的。存储：当任务没有被执行，而同时商品和服务没有被转移时产生了库存。广义义的观点认为，库存表承用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。库存同时也可以指在一些记录和控制的信息。服务性行业中的“库存”概念，其实可以认为是服务资源的配置上，因为服务的产品是不可“库存”的，那么服务行业中的所谓的库存，就可以理解为是支持生产服务所需要资源的冗余和使用效率。

1、流程的变动对于企业和机构的意义：a)流程：通常包含实物流和信息流，在不同的作业流程中，实物流和信息流既可以是同时发生的，也可以是异步发生的。b)当管理的目标发生变更的时候，一般就要伴随着流程的变更。流程的变更往往是企业和机构适应不停变化的市场需求所做出的一个适应和调整的动作。以电信企业为例，在以交换专业为大专业的时候，维护任务的执行流程与当前以数字和宽带业务为基本内容的运维流程就完全不同。同样对于越来越复杂的多重经营目标，在各个流程上设备和人力资源的不同配置方案，就决定了不同的经营目标和策略。而企业和机构的运营目标是一个动态调整的过程，甚至是由多个矛盾的目标组成的。例如在电信企业，普遍服务原则和盈利原则就是两个矛盾的经营目标，普遍服务原则要求每个电信的用户都应该享受到同等水平的服务，然而，电信企业也遵循着所谓的二八原则，即百分之二十的客户，带来百分之八十的利润，这样，企业的盈利原则，又要求企业必须对利润大户具有一定的倾斜经营的策略。因此，企业会根据经营环境和自身的条件，选择不同的目标经营目标，并且根据实际情况随时调整。所以，流程的调整和变更是企业和机构必须面对的一个事情。

2、劳动力成本和劳动力效率对服务性企业的意义（以电信企业为例）a)典型的运营过程通常是指一个“投入——转换产出”的过程．即将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素(投人)转换为合形产品和无形服务(产出)的过程。b)服务产品和企业具有如下几个特点：i.生产和消费的同时性。一般企业的有形产品的生产，其产品的生产和消费是异步进行的。而服务产品的生产是同步进行的。ii.产品质量的不确定性。由于服务产品属于一种无形的产品，对于它的质量一般是靠客户的感知度和实际感受来决定的。一个服务产品，由于不同的人具有不同的感受，所以，其质量的评价一般是一个较为模糊的概念。对于电信企业这样的服务“批发”企业来说，保持服务质量的一致性，是一个难点。也是企业运营的一个主要的目标。iii.不可存储性。服务产品是不能被存储的。所以，如果服务产品没有消费，那么，包括人力成本的服务产品的生产资源就会被闲置。所以，在服务性企业内部，资源的有效配置对与其运营来说，就显得极其重要。这种配置要求要同时兼顾客户对服务产品制造需求，以及资源的有效利用。这个问题，特别是对于服务性企业来说，无疑是最复杂的一个运营难题。那么，对于电信企业来说，除去设备的投资的冗余意外，人的因素就显得十分的重要。人员的技能，数量，工作区域等资源要素的配置，就成为电信企业提供服务产品时，需要重点关注和管理的要素。对于电信企业这样的服务性机构来讲，其最大的库存就是“生产”服务产品的“原料”的库存：闲置的设备和冗余的人员。c)一般企业将库存视为企业运营的毒药。对于同质化竞争极其激烈的电信行业，降低运营成本已经成了一个重要的企业的利润来源。由前面提到的服务产品的特性判断，服务性企业的最大库存就是制造服务产品的设备和人员。对于象电信企业这样的大型服务性企业，固定资产的投资的可计划性是比较容易做到的。根据业务量的增长趋势，以及现有的设备的容量，比较容易的计算出设备的需求量的。然而，却很难计算出企业的人力成本。这一直是电信企业的一个难题。随着经济的发展，人力成本越来越高，这个问题将会越来越突出。通常估计，一个电信企业员工的人力综合成本，在８－１２万元每年。而且这个成本不是一次性支出，是循环支出。对于动辄数千甚至上万的电信企业来说，无疑是笔不小的开支。这些人力资源的劳动生产率的提高，也直接影响了企业的运营效率甚至生存。

3、生产流程的柔性对机构的意义：a)如上一节所言，流程变更对于企业和机构具有很重要的意义。因为流程的变更和调整，对于一个企业是不可避免的，而通常情况下，应对这种情况最常用的不是重新发起一个流程，而是对原有的流程进行变更。评价一个流程是否容易变更，通常要考察的就是它的柔性。b)一个系统（流程）的高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力：向临市场多变这一新问题，企业的运营生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统—；为实现柔性和生产率的统一，企业或者机构必须在运营上实现组织，劳动力、设备三方面实现：i.组织柔性；在柔性运营方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态组织结构。而是采用以项目小组，甚至是劳动力资源本身为基本组织基础的动态组织结构。以单个劳动力资源为组织基础的组织结构，无疑是最具柔性的运营和组织结构。然而，这种极端柔性的结构，在实际工作中往往很难实现。特别是在电信企业这样的传统的以多层，树状管理结构为基本特点的服务行行业中。所以，以电信公司，电力公司等大型公共服务性行业为代表的企业，在面临市场提出的具有高柔性组织机构的要求面前，往往很难适应。ii.劳动力柔性；市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整：高柔性运营方式下，要求参与生产流程的单个劳动力资源应该是具有多面手技能的“万能工人”，在需求发生变化时，通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。劳动力的柔性一般是通过高强度的培训来实现的。然而，在实际的运营工作中，培训与生产力成本的投入（培训费用，培训时间，培训到什么程度）往往是一对矛盾。如何才能使得企业对其员工的培训投入产出达到最优，企业往往莫衷一是。在电信企业，员工的技能往往是按照当初所学的专业来划分的。而在电信行业，随着技术的进步，设备的更新换代的速度越来越快。某些专业甚至刚刚出现，就消失了。先进的技术产生和发展的如此之快，以至于是技术带动需求，甚至是技术创造需求。在这种情况下，对服务性企业劳动力资源的柔性的强调，就显得十分必要和紧迫了。iii.设备柔性；与流程刚性的高度自动化的，具有固定节拍流水线生产的特征相反，柔性的运营生产采用适度的柔性的自动化技术(在制造业中，数控机床与多功能的普通机床并存)，在这种设备资源的搭配情况下，运营系统既具有刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时又具有相当的灵活性。在先进的技术和设备高度密集的电信行业，软件和硬件的装备水平非常发达。所以，电信行业的装备的柔性相比较于其他行业，是比较容易实现的。

4、运营管理的绩效指标：生产能力：是指过程的最大产出速度，通常用单位时间内产出的产品单元数量来衡量。生产能力在实际工作中并不是一个固定不变的数值，它会因许多原因而改变。所以，过程的有效生产能力往往更具有实际的意义。这种有效到生产能力往往是和过程内部的运行特点紧密相关的。大多数情况下，生产合格产品或者服务的速度才是有意义的生产能力指标。电信企业的生产能力就是向公众提供电信服务的能力。这种电信服务的能力一般是由电信企业的运维部门提供和保障的。运维部门的运营的主要资源一般包括两类，一个是网络硬件设备，一个就是维护这些硬件网络的运维工程师。这两类资源的产能，决定了电信企业的生产能力。效率：是联系过程的产出量（或者价值）与投入量（或者价值）的指标。一般是指产出量与投入量的比值。在劳动密集型或者其他对人力资源敏感的行业，劳动力消耗在实际劳动中的工时数量比上资方实际购买的劳动力数量，就是劳动力的资源利用率。在忽略技能和个人能力等不可量化的指标的条件下，劳动力资源的工时的利用率一般是一个较为简单的衡量劳动力作为资源使用效率的有效方法。柔性：一个系统（流程）的高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力：向临市场多变这一新问题，企业的运营生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统—；为实现柔性和生产率的统一，企业或者机构必须在运营上实现组织，劳动力、设备三方面实现：

三、运营管理工具在电信行业的应用1.运营管理工具的作用；（理论引用）就是一组特定的流程和策略，它们可以是企业，利用有限的资源，实现自己的最大经营目标，取得最大的经济效益。使企业在激烈竞争的环境中，永远处于有利的位置。2.电信行业运用运营管理工具的重要意义；a)电信行业面临的挑战；（新技术和新业务引入，过度竞争等）电信行业属于服务性产业，它的主要产品就是为用户提供语音、数据、无线等通讯服务。电信行业也是世界上发展和更新最快的行业，新技术、新业务、新用户增加速度极快。随着中国加入WTO和电信市场的开放，国内电信行业垄断经营的格局被逐渐打破。随着电信行业改革步伐的不断加快和竞争程度的不断加剧，尤其在国内各大运营商纷纷赴海外上市之后，运营商都面临了很大的经营压力。在客户第一，服务第一的战略指导下，将工作的重点和资源的使用向市场倾斜。b)电信行业需要进行的改变；作为服务行业，粗放经营的电信企业也同其他所有服务性企业一样，无法回避“提高服务质量”和“降低运营费用”的矛盾。然而在新的形势下，运营商面临来自客户对服务和股东对企业业绩双重压力。在电信行业市场充分竞争，服务产品同质化的今天，提升内部运营的管理水平，采用精细化管理的方法就成了一个重要的手段。作为大型国有企业，在新的竞争环境下，不可避免的要由过去的“面向企业内部管理”的运营模式，向“面向客户需求”的运营模式的根本性转变。c)过去电信企业运营改革或变更带来的困扰；作为电信服务基础的运维部门主要通过有两类资源对电信业务进行支撑，一是电信网络资源，二是运维技术人员。这两部分资源构成了电信运维部门运行的基础。在新的形势下，运维部门一方面要以更快的速度开通新业务和相应不断增加客户数量和服务范围，另一方面，作为传统的成本中心，又面临着投资和费用的严控甚至压缩。所以，如何提高对网络资源和运维人员管理水平和效率，则是新的形势下运维部门面对的主要问题和挑战。d)在新形势下，在电信行业引入运营管理工具的必要性；经过多年的建设，一般运营商网络硬件资源的管理水平均达到了一个较高的水平。而作为企业主要资源工程师的劳动效率的管理，却一直是个空白。为了适应新的形势，将提升运维管理水平的工作重点，电信企业已经将运营管理的视点，转到了运维资源的“人”的部分。在实际工作中，WFM系统作为一个很好的运营管理工具，可以帮助电信企业，特别是运维部门将运营管理提高到一个较高的水平。

四、运维服务优化理论

1、原理以及作用机制介绍在实际工作中，作为运维部门，每天要处理大量的具有各种要求运维任务；面对公司下达的众多的工作目标，很多的工作目标甚至是相互矛盾的（例如：加快抵达现场时间与压缩交通费用的矛盾）。同时，我们也管理着具有多重属性的资源——运维工程师。下表列出了工程师和任务的部分属性和公司的部分运营目标：

工程师属性任务属性公司下达目标

年龄时间要求提高响应时间

专业任务地点降低日常费用

技能列表及需要工具普遍服务原则

工作效率任务历时降低客户投诉率

工程师类型任务地理位置大客户优先保障原则

工作时间零备件人员压缩指标

工作地点任务类型提高工作效率

工具列表技能要求减少加班

薪资水平优先级减少超时

而这个表的长度会随着市场竞争的加剧，会越来越长，越来越复杂。管理人员也很难平衡所有这些因素达到“最优”的运维效果。根据管理理论，一个人可以处理的管理目标是有限的。有统计数字表明人脑可以管理的对象不超过20个。面对资源、任务和经营目标的多重性和复杂性，一方面增加了日常工作中管理的难度，但同时也为我们进行精细化管理提供了广阔的空间和可能。理论上，经过分析和归纳，找到一个比较合适的匹配原则，就可以尽量平衡的满足各个方面的要求，从而尽量达到“提高服务质量“和”降低运行成本“的目的。

2、调度的作用a)原有的典型运维工作流程是：在现有体制下，我们一般是通过部门领导和相应的管理人员来处理调度工程师进行日常任务的处理的。一般采取的是树状的管理结构。就是通过增加管理层级，来进行管理的细化。而这种管理模式，又不可避免的带来了管理效率低下，人力资源效率使用不足，工作量不平衡，绩效考核标准不统一，绩效考核指标难以下达和执行等等重大的管理问题和死角。传统的任务调度方法多通过设定一定的制度进行，比如设立值班制度，设立专业，设立班组等等。但任务到达具体的专业或者班组后，还是通过人（多数情况下是领导）的经验进行分配。传统调度方法的局限性在于人脑无法全盘考虑所有影响任务调度的因素，特别是当这些因素是相互矛盾和相互制约的时候更是这样；人脑的处理能力有限，无法快速地处理大批量的任务；而且人脑的判断很难保证调度的连贯性和一致性。b)实施调度后，运维工作的流程调整为：上图中的“调度系统”承担了根据任务属性和工程师属性，并同时兼顾了高级经营目标的任务分派功能。该系统利用计算机技术，通过量的运算，可以对主要运维资源之一的运维工程师做到了精细化和量化管理。同时系统配置了完备的统计和分析功能，可以将市场和客户要求，以及公司运维政策和经营政策的调整，即时的反映到运维工程师资源的使用上。在现有资源总数不变的前提下，在满足市场快速相应的同时，同时兼顾了公司的政策目标，尽量做到了“面面俱到”。从而最终达到降低运行成本，调高工作效率，加强运维精细化管理等目的。WFM调度系统补上了运维工作流程中的一环，为运维部门提供了有效的内控手段，使运维部门从面向设备的运维，转变为面向流程和业务的运维。

3、主要功能(1)、运营管理劳动力绩效考核工具i.提高了工作效率和运维指标 WFM系统通过智能的任务调度，合理的资源配置，避免了人力资源浪费，提高了工作效率和运维指标。－工程师月平均工作量提高，加班时间缩短，工时利用率提高－部分类型任务的平均耗时缩短ii.为绩效考核、运维能力和运维水平提供了量化指标和数据支持 WFM系统可以协助企业制定了一系列的人员绩效考核、运维能力和运维水平的KPI指标。系统的统计分析模块每天可以针对这些KPI指标生成报表供管理者参考。这些指标分成三类：工作量相关指标、工作效率相关指标和业务相关指标。? ●工作量相关指标有：工作时长，加班时长，平均加班时长（按工程师类型），任务数量等等。? ●工作效率相关指标有：资源利用率，工程师可用性，工程师数量（按部门）? ●任务相关指标有：任务平均实际持续时间，任务计划时间和实际时间对比，任务时间分析，任务数量分析，任务来源分析等等。(2)、运营管理中流程变更和优化的工具iii.实现了对工程师和任务集中管理 WFM系统集中记录了各专业中心工程师和任务的详细信息，并通过统一的图形界面反映出来。调度人员或管理人员可以随时了解所有的人员实时状态和任务的执行情况。iv.系统通过优化的调度使网管部处理障碍和任务的能力得到提高。由系统来对工程师的任务分配进行优化，避免一些由人管理带来的工程师效率低、利用率不高等缺陷，使工程师的效率得以提高；同时系统的自动调度逻辑和可视化的调度结果在一定程度上平衡了工程师的工作量，避免了有人忙不过来，而同时有人无事做的情况。v.实现了对任务来源和流程的梳理随着WFM系统的实施，对任务来源进行了梳理，尽可能使各种来源的任务都进入系统。由系统全面考虑任务的优先级、时间要求、业务规则等因素对任务进行分配。通过对系统的配置和调整就可以调整任务的优先级和冲突，能够从整体上对运维的质量和能力实现控制。大大加强了内部控制。由系统管理，真正实现了运维精细化管理。(3)、运营管理过程柔性控制的工具实施系统后，所有的工程师不再由领导和管理人员派发任务，而是由系统自动派发，压缩了管理层级，对于流程的变更仅仅通过对员工进行相关的培训，以及对计算机逻辑的修改和调整，就会由系统完成，而摆脱了开动员会，机构调整，人员调整，改变隶属关系等等一系列树状管理结构下产生的管理问题。大幅度提高了流程变更的效率，降低了变更成本，是企业和部门在高度柔性的流程控制模型下进行运营。

五、作为运营管理工具在电信行业的应用效果评价和对有关理论的证实：

1、绩效管理工具： WFM调度系统可以实时反映运维工程师资源的工作量、资源利用率和劳动生产率；这些量化的指标为制定合理有效的薪酬激励机制，对运维人员的绩效进行量化管理，提高企业运营水平，提供了有效的管理手段。为运维机构设置、职务变迁、资质认证提供了量化的决策依据和管理手段。

2、提高服务质量，降低运维成本：在各个服务行业内，运维部门在经营管理上，长期被视为是企业的成本中心。系统能够将客户支持系统的各个部门（呼叫中心、备件中心、现场工程师、CRM系统、物流部门）的功能集成在一起，从而实现对客户的实时支持和服务，使得现场服务的4个要素――人员、过程、备件、数据，进行全自动、实时的同步和管理，在保证服务质量的同时，提高本部门的劳动生产率，与市场和销售部门一道，成为代表了企业的核心竞争力的利润中心。

3、风险管理和控制：企业的各项改革一般都伴随内部机构的变迁和运营水平的动荡。由于本系统可以将精确的量化管理方法延伸到运维部门的最小单位――工程师，这种管理模式为运维单位实施大集中管理和扁平化运作，提供了有效的工具和保障，同时降低企业变革对其运营水平以及客户服务水平的负面影响，在某种程度上也保证了企业改革的顺利实施。同时便于企业根据实际需要设立新的机构，避免了那种“先拆散机构，后稳定人心”的传统的改革模式，减少了变革给企业，特别是对客户服务带来的冲击，保持了服务的一致性和稳定性。

4、贯彻企业策略，实现经营目标：通过本系统的建设，管理者能够实时掌握并精确贯彻运营策略和成本控制策略，提供了企业实现SLA的支持手段。通过对客户、任务、执行任务的工程师和其他资源的信息归纳和分级，针对不同类别的客户，制定不同的服务策略和规则，将这些规则输入系统，由系统根据这些规则，自动地进行日常工作的安排，在整个机构内无差别的贯彻这些策略，从而精确的实现了企业经营策略并贯彻了管理者的意志。

5、角色转变：协助维护部门实现角色的转变。目前，整个电信运维部门正在经历由过去的面向网络和设备，转变为面向业务的服务支撑系统。WFM调度系统作为一个有限的运维管理工具，更加强调对运维人员管理，它将代表了客户利益和企业自身效益的各种商业规则输入系统，产生相关的任务调度和人员管理操作流程，与传统的设备和网络管理系统集成在一起，最终使维护部门形成了一个完整的面向客户和任务的闭环管理体系。

6、提高了运维流程和运维部门组织机构的柔性： WFM系统可以代替领导和部门对企业的员工进行任务的分派。这样，员工面对的将不再是领导和部门，而是系统。这样当人员的工作调整和机构调整的时候，员工们只是通过系统感觉到了任务的变化，而不会感到机构和流程的变动。对于机构和流程的变动，可以根绝系统的统计数据，对员工开展相应的培训即可。这样，大大提高了机构的组织柔性和作业流程的柔性。大大降低了变革成本，为企业更好的应对业务的需要提供了有效管理工具。

供电公司信息运维体系建设篇3

电力企业信息一体化是企业信息化发展的必然趋势，作为信息化建设的主体，地市供电公司信息化应用完成了操作过程自动化的历史使命，正在国家电网公司SG186工程指导下，通过八大应用系统，ERP，一体化平台系统的建设，逐步向建成一体化的企业级信息系统的目标快速迈进。企业级信息化综合应用成为电力企业的内在发动机，驱动企业生产经营管理各个环节协同合作，高速运转。复杂的跨区域全架构式的信息应用，同时给IT运维管理带来全新挑战，面对信息化供电公司。IT运维人员如何建立完备的保障体系，怎样构建扎实的基础支撑，已经变得越来越重要。信息化供电公司信息应用新特点

地市供电公司是信息化供电公司应用的主体，是跨区域企业级信息化应用的重要一环。从长远的发展趋势来看，电力企业信息化建设就是应用IT管理手段实现资源的全面整合，利用信息管理降低成本增加效益。在此趋势下，地市供电公司将成为县级供电公司的数据应用中心，同时作为省级供电公司的数据产生和整合基地，以跨区域全网贯通的信息数据流打造电力企业人、财、物的集团化管理。信息化供电公司应着力建设一体化的电力信息应用平台以及一体化模型的企业数据中心，消除信息孤岛，发挥信息应用系统的整体效能。

电力信息一体化建设的主要思想即是进行电力业务应用集成和企业数据整合，从而构建一体化的电力信息管理平台。以ERP等系统为代表。就是对于电力生产，财务、营销、设备，人力资源等部分紧耦合业务进行了全面整合，实现业务协同。秉承这种企业级综合应用的构建思想，地市供电公司的信息应用模式发生了较大变化，由原来相对独立单纯的专业级、部门级应用，转变为企业级应用，甚至朝着集团级应用的趋势发展。从信息应用架构上来看，则呈现纵向贯通、横向集成的互联互通．多交互业务联动等更加复杂的跨专业，跨区域的应用方式，信息应用趋于复杂化及多样化。

信息应用模式的改变带来了大量新课题，信息系统的运行也不仅仅是单个系统、某个专业的管理活动，它涉及到电力企业的整个生产经营管理过程。由于业务集成与数据整合，信息应用的错误联动效应急剧增强，影响面也呈纵向横向逐级扩大。基础设施面对如此复杂庞大的集成式信息应用，如何提供强有力的支撑，IT运维活动面对多系统、跨部门及跨区域多用户、多平台系统，如何有效管理，同时运维队伍面对大量的高新技术，如何组织资源为我所用，信息运维管理在信息化供电公司建设的大环境下，不再仅仅是单纯的技术能力问题。更需要有体系化的管理支撑，这些与企业级的信息应用建设同样重要。IT运维保障体系建设新思路

信息化供电公司的建设背景给IT基础设施提出了更高要求。从网络、存储到应用系统，都要求具备更高的可用性、可扩展性以及安全性，提供更加强大稳固安全的支撑服务。围绕信息基础设施所开展的运维活动，则要求提供更加快速，规范．主动和有效的技术和管理支撑。面对即将到来的变化，IT运维保障体系的建设从何处入手?如何规划?国家电网公司SG186工程中六大保障体系的建设，为IT运维管理提供了全面的建设思路。六大保障体系分别是：标准规范、安全防护、技术研究、管理调控、人才队伍、评价考核，覆盖了信息运维的技术与管理重点，相辅相成。地市供电公司六大体系的建设不仅需要规划和原则指导，而且还要有可实践化的建设思路。

2．1标准规范体系

从地市供电公司层面来看，标准规范的建立主要用以规范整体运维活动，通过持续的制度化建设解决运维规范化运作问题。但是目前地市供电公司的信息化标准规范呈现来源众多、交叉重叠、缺少体系化、与实际发展部分不符以及缺少有效监督等现象，作为规范执行人员面对众多标准制度往往无所适从，使得标准规范形同虚设，不得不束之高阁，直接导致运维活动的随意化及运维管理的无序化，使信息系统的可靠性下降。地市供电公司信息化工作标准规范体系需要进行全面过滤、筛减，并建立适应新环境下的工作标准和运行规程，以先进的服务管理理念，以持续完善的规范实践，以相对稳定的制度体系。建立具有体系化、标准化的运行管理制度，指导和规范IT运维管理主体工作。地市供电公司在建立运维服务管理规范过程中，应建立标准的信息系统运行监控指标体系，以实现运维结果管理(即目标管理)，并以目标为导向，以ITIL服务管理实践为指导，规范运维过程。同时通过运维关键部件及关键活动的管控，实现运维工作的精细化管理，通过结果、过程和关键点的把握，提高运维管理的有效性。

2．2安全防护体系

信息化供电公司贯通式的应用架构、趋于开放式的业务互通，使得信息安全问题尤显突出，电力生产大区与信息大区之间，省市县3级业务之间、不同专业业务应用之间、多种通信方式以及与外单位关联业务之间的安全隔离及互通，一体化信息平台与各业务系统之间等都存在安全受限访问等更多更复杂的安全需求。安全防护体系的建立迫切需要针对信息应用和基础设施变化，制定安全管理防护体系和安全技术防护体系。安全管理不仅需要成立稳定的安全组织，建立安全管理规范，而且更需要建立工作过程的安全控制，从系统的规范建设期开始就要着手安全防护的设计，做到安全管理的事前，事中，事后全程管控。

2．3技术研究与人才队伍

信息技术是先进技术的典型代表，具有更新换代迅速的特点，信息化供电公司依托最先进的信息技术构建企业级的管理信息系统，从网络、主机、数据库、存储、设备等基础设施到体系化的架构、应用、数据，都渗透了大量的新技术应用。面对庞大的技术认知需求以及高端技术的学习壁垒，作为地市供电公司，在人财物资源有限的前提下，如何组织开展技术研究工作，如何锻炼和建设具备专业化能力的人才队伍，实际上是IT运维管理中最为关键的一环。

作为地市供电公司的技术人才队伍，全面研究信息应用各项高端技术并熟练掌握，需要长期的积累过程。为了应对迫在眉睫的系统支撑，地市供电公司信息技术研究必须从研究IT架构人手，通过对网络、存储、主机等IT基础架构以及对数据、应用系统的企业级架构的理解和深化，用全局化架构设计的视角，审视和认知IT系统之间的内外关联关系。对于信息化供电公司复杂的企业级应用系统架构的研究，有助于技术人员洞悉IT运维的关键环节，区分系统运行核心和关键点。通过这种剥丝抽茧式的技术研究思路，能够将系统复杂的问题逐步分解成单纯的局部问题，对其中的核心部件以及高端的技术，完全可以利用社会上专业性的技术资源予以支持，非核心的运维工作则可以考虑运维外包，以降低运维管理系统建设的工作量。专业化的技术外援资源的利用以及运维外包模式，都必须在运维管理可控能力范围内开展，而这里可控的最好手段则是地市供电公司自身人才队伍对信息系统的架构能力和分析能力的培养，以对架构的“面”的掌握实现对单一技术“点”的控制。对地市供电公司技术人员的要求不再是对高端技术的攻关，而是掌握系统的架构及关联关系，在系统架构层面上对系统的可用性、持续性进行分析，从而决定运维工作的内容和优先级，在外部资源利用的同时，不仅有效监控资源，而且参与实践。长期积累，同样可以实现技术研究和人才队伍建设的目标。

2．4管理调控与评价考核

管理调控是从企业信息管理角度，通过对信息应用的分析实现人财物资源的合理调控，以优化资源效能。地市供电公司的IT运维管理，要实现管理调控，首先要实现管理监控。通过监控获取信息系统的真实运行状况，人力资源的工作分布及工作质量、信息投资是否发挥效力，在此基础上进行针对性管理分析，继而采用资源调控手段实现目标明确的管理调控。管理监控从量化角度出发，建立IT基础设施及信息应用系统的运行关键指标、运维活动工作指标等，指标要求采集方便、准确定位关键点，通过指标体系展现和掌控系统运行及维护工作全貌，通过指标进行能力、可用性，持续性管理和分析，提交系统优化和建设方案，推动管理调控措施的应用。管理监控的内容同时作为运维评价考核的科学参考依据，为评价考核提供良好支撑。

现代电信运维体系篇4

磨合提升工作方案

一、体系建设主要成效

XX市供电公司“大检修”体系建设取得阶段性成果，效率、效益初步显现。

（1）机构精简、合理配备

实施“大检修”方案后，各基层单位“大检修”体系内设机构由原来6个，减少到2个，减少了4个；“大检修”体系下生产定员59人，定员减少70%，使得一线生产力量配备合理，人力资源配臵更加优化。

（2）生产效率提高

实施运维一体化后，变电运维班组可同时开展设备巡视和维护性检修工作，在确保安全和质量的前提下，可显著提高设备巡检效率。并且进一步加大技术改造，推进无人值班站建设。

（3）效益提升

相比“大检修”体系实施前，通过实施专业化检修和集约化运维，积极开展工厂化检修和现场轮换制检修，预计每年主设备可使现场停电检修时长大大减少；通过全面深化状态检修，变电设备和配网设备全部纳入状态检修范围，极大地节约了人工成本费用，修旧利旧，提高设备使用寿命，节约基建投资。

二、存在的问题

1、一处班组的门牌挂错

由于时间的紧迫和门牌作业人员的粗心，致使班组门牌上的字打错，根据这种情况，下一步我们将加大力度，杜绝人员由于粗心犯错的机会。

2、生产业务外包有待进一步深化

公司按照“大检修”体系建设，生产业务外包管理办法、流程、评价机制等方面得到了极大加强，但仍然存在各单位生产业务外包不均衡局面，还需要下大力气，下决心采取强有力的措施，加强配电外包业务的效益分析机制，在提升公司生产业务外包的同时提升效益与效率。

三、提升措施和工作安排

1、工作任务：规范班组门牌

时间安排：2012年11月26日至2012年11月31日

工作措施：安排专人检查门牌，发现错误，及时更正，制作新门牌。在2012年11月31日之前完成所有门牌的检查工作。

2、工作任务：深化生产业务外包

时间安排：2012年12月1日至2012年11月20日

工作措施：按照“大检修”体系建设，修订生产业务外包管理办法，规范业务外包队伍的评价机制，修编业务外包审批工作流程、业务外包项目实施流程，制定业务外包风险及处理预案，指导部室的外包工作与业务外包单位签订安全协议、外包工程的过程管理资料保存完整，保证安全生产平稳有序进行。

四、改进建议

XX市供电公司“大检修”体系建设已取得阶段性成果，效率、效益初步显现。下一阶段，我们将进一步及时领会和掌握国网公司“三集五大”建设工作思路，结合集团公司“大检修”建设专业验收组及集团公司专家组的意见和建议，及时有效地完成整改工作，继续坚持电网安全、队伍稳定、优质服务和各项工作不断不乱作为“硬约束”，处理好改革、发展和稳定的关系。深入推进“大检修”体系建设持续向纵深发展。

1、全面开展总结提炼，深化体系建设

继续深入“大检修”体系建设工作的全面总结，充分提炼建设成果，量化、细化体系建设工作中出现的困难，研究解决措施，总结“大检修”体系运行脉络，进一步思考“三更两全一强”的内涵，将集团公司专家组的意见核建议融入XX市供电公司继续深化“大检修”体系建设的各项工作。

2、优化业务运转，确保度夏秋检安全生产

“大检修”体系建设方案实施后，运维检修部组建完成，设备全过程技术监督管理、设备状态管理等生产流程已开始运转。在新的“大检修”生产组织体系下，运维业务开展、管理机制有效、人员设备到位，面对2012年秋检的严峻考验，XX市供电公司高度关注各项业务运转情况，加强运维管控和超前谋划，确保全年各项指标平稳有序提升。

3、持续完善“大检修”体系资源配臵，促进公司率先发展随着架构调整、人员配臵、业务交接等工作的顺利完成，新的“大

检修”体系已经形成，加大整体推动力度，促进观念与体制健康发展，管理与效率健康发展，公司将加强跟踪研究，针对“大检修”体系运转中新出现的问题，进一步优化人、财、物资源配臵，努力实现资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化的目标。

通过“大检修”体系建设在XX市供电公司落地生根，我们深刻体会到国网公司党组关于建设“五大”体系这一重大决策的前瞻性、科学性和正确性。XX市供电公司的干部员工空前团结，秉承“全局一盘棋”的思想，坚持“质量第一”的原则，显著提升执行力，规范运维体系，实现资源配臵更加优化。

电信转型业务营销体系解决方案篇5

实际工作中，一方面，对于市场成绩各级公司并不满意，业务拓展遇到巨大的阻力。另一方面，各省公司、市公司在近几年中均对营销中心、（市、区）分公司的政企客户经理进行过了大量的营销管理和销售技能方面的辅导或培训，但客观地说效果不明显，最大的特点就是实际应用水平较低。从结果上表明销售成果非常不理想，部分地区的很多模块研发成功后竟

然没有成功销售。

通过深入研究，我们发现产品推广困难的原因主要包括营销技能和营销管理系统、技术支撑三个方面。我们总结为营销系统的三个主要环节断裂，表现在研发产品的部门只关注于技术，而忽视终端销售的需求；销售管理对于转型后的管理仍然使用旧的方法，对转型产品的销售指导显得“力不从心”，被客经理称之为“粗暴式管理”；客经理对于复杂产品销售缺乏理解，依然用传统的销售方式进行销售，依赖关系进行营销，成效差、专业度低！

整理营销系统的三个环节的弱点如下：政企客户经理的价值销售技能欠缺

1.对于转型业务的营销特点缺乏认识，营销手段错位。转型业务对公领域的最佳推广渠道应是人员销售，而各公司还在用传统语音业务的经营思路运作转型业务，主要靠广告轰炸、低价促销和免费试用的三板斧。相应的，公司培训和要求客户经理使用的是适合以往的简单通讯业务的推销方式而非复杂产品销售所必须的价值式营销方式。

2.知识结构欠缺，产品知识和客户知识都很缺乏。关于产品知识，一方面，新产品推出速度很快，客户经理学习掌握速度跟不上；另一方面，公司内部培训都是由技术人员实施或主导的，培训内容均是技术语言，客户经理没有能力有效地转化为客户语言与客户交流。关于客户知识，客户经理几乎是一无所知，而对于客户的业务与行业了解却是转型产品应用的基础。原因在于，一方面客户经理缺乏有效的渠道获知――公司的内部培训没有能力讲授这一部分，外购培训由于不了解产品和市场也没法讲授这些；另一方面依靠客户经理也不知道该如何去学习客户知识，该了解客户的什么。

3.销售应用能力欠缺。客户经理普遍接受过一定的销售培训，但客观的说无论是对于销售的理解还是销售方法都极为欠缺甚至是错误，陷入“培训前激动，培训时感动，培训后一动不动”的尴尬怪圈。这主要是两方面的原因：

1、当前的销售课程讲授的均是知识，缺乏结合我们具体的业务、产品和市场把知识和方法进行具体化和动作化的环节，客户经理对课程难以理解。

2、由于大部分课程内容没有针对网通产品的销售工具，而客户经理的理解创造能力又限制，造成客户经理不能把课堂上学到的销售技巧转化为具体的的动作和工作内容，最终培训和工作两张皮，无法改变销售行为。

4.团队销售能力欠缺。转型产品的采购决策人已经由传统语音业务的一个或两个决策人变为多个决策人。销售难度的增加主要体现在内部资源的整合能力及客户内部之间人际关系的清晰判断的能力。而大客户经理这两方面的能力都欠缺。信息内容服务中心（技术或支撑）人员的能力欠缺

1．沟通能力欠缺。技术人员通常在技术指导上使用技术术语，销售人员没有能力把这些技术术语转化成客户能够听懂的、对客户有价值的“客户语言”，鹦鹉学舌似的说给客户，客

户因为听不懂自然没有兴趣购买。

2．对市场和客户不了解。以往技术人员的观念是把重点放在技术研发上，忽视市场的需求。不以市场为导向，缺乏为市场服务的观念，加之客户经理的销售技能缺乏，把部分销售环节的压力推到了技术人员身上，增加技术人员的工作难度，导致技术人员不愿意和客户经理配

合。

3．缺乏销售技能培训。技术人员在销售环节上占据非常重要作用，技术人员应该在客户经理的烘托下与其配合在客户面前扮演中立的、权威的技术专家角色，称之为“隐行销售”。而由于客户经理和技术人员都缺乏这方面的能力，导致技术人员在销售体系中的作用远远没有发挥出来，浪费工作时间导致资源不紧缺。

营销中心、县（市、区）分公司负责人的销售团队管理能力欠缺

1．缺乏转型产品市场分析和销售策略规划能力。销售管理者对业务未来发展方向不够清晰，缺少对转型产品（复杂）、移动产品营销的认识，缺少对目标市场的分析能力，难以制定出符合市场需求的销售目标，更加不能激励团队的销售工作热情。

2．缺乏转型后团队管理能力。缺乏对客户经理的管理能力和控制能力，只能用结果（业绩）衡量客户经理的能力，对过程缺乏控制。对客户经理哪方面的能力欠缺、每天的工作时间分

配都不清楚。

3．缺乏领导能力。在工作中缺乏个人魅力和激励下属的能力，而下属对他们充满抱怨，工作消极。主要是由于不了解下属在哪方面的能力欠缺，而自己也缺乏复杂产品的销售能力，无法帮助下属。

本课程是电信、网通公司产品营销系统中一系列研究项目的结果。许斌工作室的研究小组对营销系统中的客户经理、支撑人员和销售管理人员进行了调研。包括北京网通、天津网通、河北网通（包括石家庄、保定等11个地市）和山东网通、南宁电信的88位整齐客户经理的销售实例；研究了目前所有的网通、电信转型产品、移动业务（C网手机）；与各市政企客部的负责人进行大量的沟通以及近50个客户经理的客户随访工作，最后形成一套以实战训练为主要授课内容的一套教材进行授课。

08年8月许斌工作室顾问组应河北省网通邀请研发了《商务客户市场精细化销售工具》,这个工具表主要是帮助政企客户经理转提升专业度的工具，其中主要围绕产品与客户需求结合、客户需求与客户各部门职能结合、产品与客户各部门需求相结合。通过这些表格和产品知识的结合，迅速让客户经理由一位“卖药的”转变为一个“医生”。

课程设计思路类似哈佛MBA教育，采用典型的实际案例分析和角色扮演为主形成课程主体。所有案例均来自电信、网通的实际成功和失败的案例进行改编并讲授，100％贴近学员的实际工作。课程中另一个重要环节是对于当地学员反映的实际中遇到问题的案例进行现场讨论解决（这对于讲师实际操作能力是个巨大的挑战，而目前国内大部分销售课程没有这一环节），从结果看这环节的增加是课程中最为出彩的结各环节之一，加强了学员的信心和对课

程的理解。课程设计设计原则

一．课程设计坚持定制性原则。在和全国电信运营商的大量合作中，我们最大的感触是即使同是网通或者电信，不同的地域产品差异很大，市场差异很大，人员素质差异很大。因此我们坚持课程要在基础模型之上根据每个客户的状况来量身定制。调研是课程能否真正解决

实际问题的关键。

二．课程设计依据系统性原则。以往的培训忽略往往系统性，不同的课程、不同的老师、因为不同的项目、带着不同的思路和方法各自培训，销售技巧和营销管理不能匹配和融合，严重的现象是工作效果比培训前更差，这样的培训被我们称之为灾难性的。我们在本次项目中将把政企客户经理和信息服务中心（我们称之为“”支撑人员）及营销中心主任、市（县）分公司（我们称之为“销售管理人员”）分为三个层面、一个体系进行课程设计。三个课程内容相互呼应（设计如图所示），其中一部分课程内容是三个层面都应掌握的。

三．课程设计贯彻实用原则。营销培训必须结合产品，结合客户需求。因此我们的课程必须是以某地区电信运营商的产品和客户需求为载体尽心讲授的目的就是要达到上完课就能

用，上完课就出成绩的目的。

调研方式

我们会根据实际情况制定调研计划，以科学的方法，有系统、有计划地收集、调查、记录、整理、分析：

1、客户经理的工作流程、客户管理、销售管理和团队管理等工作现状；

2、市场及客户的核心诉求。■ 政企客经理调研。

360°调研

1．产品名称调研（因为各地电信的产品名称会有不同）。

2．产品价格、套餐资费调研。

3．技术实现调研。

调研形式：

4．电话调研或问卷调查。通过电话调研取得客户经理的业绩、年龄结构、工作时间等数据，获得基本信息。

5．一对一深度访谈。整理电话调研并进行分析，设计访谈大纲。

6．工作随访。扮演沉默人跟随客户经理进行客户拜访或者在办公区域对客户经理进行观察，对其拜访对话进行录音和摄像（在客户允许的状态下）。在拜访结束后与客户经理进行拜访的目的、时间安排、客户分析、工作计划等内容进行分析访谈。

调研纬度：在产品纬度、行业纬度、销售纬度、管理纬度、时间纬度、客户纬度、沟通纬度

等几个纬度进行调研。

调研成果：

1．采集成功和失败案例。把访谈和随访过程中搜集的案例进行整理和编辑，形成互动式的案例。

2．设计角色扮演脚本。3．设计课程解决思路。

4．了解客户的情况和需求，应对销售策略。

■ 支撑人员调研。

调研形式： 1．一对一深度访谈。2．演示厅考察。

调研纬度：产品纬度、沟通纬度、市场纬度等几个纬度调研。

调研成果：

1．产品功能从技术语言转化为客户语言，重点讲产品对客户的价值。

2．采集和客户经理合作中的成功和失败的案例。

■ 销售管理人员。

调研形式：

1． 360°调研。即对与销售管理人员工作相关的主要部门人员进行调研，例如：客户经理、支撑人员、上级主管。描绘出销售管理人员在和他们工作中的状态及客观评价。2．一对一深度访谈。根据掌握的情况设计调研大纲，主要对市场目标分解、销售计划、客户经理的工作细节管理等管理方法进行沟通。3．工作随访。对于管理者一天的工作进行观察。

整理和设计案例案例教学

本课程已搜集了大量的实际工作成功和失败案例，为之后的案例设计提供了非常宝贵的价值。课程中已经形成的十余个案例，包括游戏，案例讨论和角色扮演。

练习案例的部分是帮助学员打开思维，并采取小组讨论的方式，培养学员的工作状态，因为复杂产品的销售往往是由团队合作来完成的。角色扮演案例部分是让学员通过练习会发现自己的真实状态，所以我们说这个环节也更加像一面镜子，让学员深省。同时培训最困难之处是学员在课堂上效果不错，但是改变思路和行为还是需要很多的推动，而在课堂上进一步的对思路和行为进行反复的联系，推动实际工作中的进程。

课程大纲举例--基层机构负责人管理培训

第一部分领导：辨识电信营销的明天

变化是电信未来几年最大的特点，作为基层管理者对于营销尤其是全业务的营销理解是大家能否在接下来的工作中转危为机的关键。课程第一部分的主要目的，是让学员深化对当前电信业所处快速变化的环境的理解，明晰客户经理业务工作的内涵和重点的变化。

第一章：优秀的电信基层领导的思维模式

• 什么是思维模式

• 电信基层领导需要什么样的思维模式

• 成功营销的因素

• 全业务经营和3G牌照对电信的意义

• 成功的秘诀：寻找变化 • 今天的中国市场

第二章：通信服务销售:建立合作关系

• 电信营销的“三化” • 全业务与传统业务营销的区别 • 全业务与传统业务营销管理的区别 • 销售的本质：帮助客户解决问题

客户关系管理模块案例分析:中、小型医院营销实例

宽带监控案例分析:中、小型超市营销实例第三章：通信服务销售人员：顾问式的客户经理

• 销售人员的三个层次

混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭

• 什么叫客户经理 • 你的下属适合做客户经理吗？ • 客户经理的能力模型：产品知识 • 客户经理的能力模型：客户知识 • 客户经理的能力模型：问题解决能力 • 客户经理的能力模型：领导力第四章:通信服务销售心法：了解我们的客户

• 比较销售流程和购买流程

• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值案例分析：如何帮助酒店案例分析：如何帮助化妆品公司案例分析：如何帮助专科医院案例分析：如何帮助旅行社第二部分管理：流程保证结果一方面，任务重、人员紧、压力大是基层局管理人员的普遍抱怨；另一方面，基层营销管理十分混乱，客户经理怨声载道。面对五个行业（广告行业-黄页、114；IT行业-网站、电脑；软件行业-商务领航、移动业务-189、153、133C网手机）销售管理无从下手。因此第二部分通过让大家清晰正确的电信服务销售流程和掌握具体的管理流程和工具，让基层营销管理人员能从简单的销售结果考核变为营销过程管理，从而让大家有步骤、可控的达成分

局的绩效目标。

第五章：通信服务销售流程：认识服务营销

• 告诉你销售的真相－销售漏斗

• 第一步：销售准备  目前工作中存在问题  解决问题的思路  工具箱：目标客户模型 • 第二步：收集客户全貌信息  目前工作中存在问题  解决问题的思路

 销售管理工具箱：客户管理表一，二，三，四

• 第三步：找到切入点  目前工作中存在问题  解决问题的思路

 销售管理工具箱：产品－需求对照工具箱

• 第四步：销售拜访阶段  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五步：发展痛点  目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第六步：给客户他想要的解决方案

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第七步：成交

• 第八步：销售后：建立长期合作关系

第六章：管理销售工作 • 管理时间和领域  营销人员的时间管理  营销人员的目标管理

• 客户管理  客户分类和资源分配

 营销靠数据：建立CRM系统 • 第一步：清晰支局长的工作：落实销售策划

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第二步：制定科学的销售目标

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第三步：制定销售计划  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第四步：实施流程  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五步：显示结果评估  目前工作中存在问题  解决问题的思路

讨论：如何管理客户经理的销售过程问题（暂定）

第三部分人员：领导者工作的核心

目前基层支局的管理人员的工作时间大部分用于亲自跑业务、做销售，一方面分身乏术难以完成大量的业务指标，另一方面下属不能快速成长。所以第三部分集中讨论员工的激励，授权和沟通以及在职培训体系建设等领导艺术，以使基层局长达到在不断的成功中促成员工成长的最佳团队状态。• 领导者和下属 • 领导者与管理者 • 激励：领导者的第一要务

 激活他人的目标  有效激励的几个基本心理原则

 马斯洛需求层次论

 领导而非管理：最好的领导就是放弃领导

 整合：充分利用差异化的价值

 承担责任  有效授权 • 建立OJT制度  为什么要建立OJT  如何建立良好的OJT氛围 • 领导者失败的五大诱惑  个人利益高于组织利益

 希望得到大家的认可

 逃避责任  害怕冲突  追求完美案例讨论：通过调研形成课程大纲举例--政企客户经理销售培训第一部分：电信的转型

『概述』

目前销售队伍士气低落不高，客户经理对于转型有一定抵触情绪，普遍压力很大。公司也采取了一些措施如压力管理的课程，户外拓展或激励的课程等，但似乎总是不能持续。其根本原因在于大家对公司的方向和未来不清晰，或者说对很多工作中的困难不理解。这一部分首先通过分析使大家理解公司的转型的必要和意义，转型的方向；其次，使大家认识到转型后个人遇到的问题根源是知识结构和能力的不匹配从而引发后面知识维度内容的兴趣。理清思

路是解决客户经理压力的根本之道。

『课程时间』

0.5－1天。在此时间范围内根据调研的结果确定。

『初步大纲』

 目前客户经理在销售工作中存在的问题  全业务经营和3G牌照对电信的意义

 电信战略的转型：从通信服务供应商到综合信息服务供应商

 电信经营的转型：从接入到接入＋应用＋服务

 销售职能的转型：从卖产品到卖方案  电信在政企客户市场面临的挑战  电信在政企客户市场的核心优势：整合

 转型对客户经理的挑战  转型后电信政企客户经理的能力模型

第二部分客户需求分析

『概述』

客观地说，客户经理已接受了一定数量的销售培训，但为什么在实际工作中总是应用不出来呢？我们通过研究终于揭开了谜底。关键在于客户需求理解是销售进行的基础，所有的销售技巧都是基于客户知识和产品知识而应用，而由于电信的转型，公司内部在新的业务领域也缺乏知识积累，所以客户需求知识的匮乏是目前政企客户经理销售的最大障碍。基础篇主要探讨客户的采购特点和通用需求分析。最终客户需要的是解决她的问题，所以行业篇探讨的是不同行业的具体需求，并形成行业解决方案。行业篇是基础篇在各个典型行业的具体应用和落地，以期尽量降低需求分析的难度，从而尽可能让客户经理掌握。本部分的目的是使大家能够通过分析客户组织中不同部门和人群的需求形成量身定做行业解决方案，从而改而

“推销”为“营销”。

『课程时间』

2－2.5天。在此时间范围内根据调研的结果确定。

『初步大纲』基础篇客户需求分析  客户是如何作出购买决定的

 客户的购买过程

 目前政企客户经理在销售时机方面存在的问题

 客户的购买类型

 目前政企客户经理在资源投放方面存在的问题

 组织层面的需求分析

 增加收入  增收都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户增收的需求

 电信解决方案  减少成本

 降支都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户降支的需求

 电信解决方案  提高效率

 提效都有哪些具体需求  从哪些信息来判断客户提效的需求

 电信解决方案  部门的需求分析

 企业的组织架构和业务流程分析

 各部门在采购电信产品时的采购角色与需求分析

 个人的需求分析  企业生命周期需求分析  创业期的需求分析及电信解决方案  成长期的需求分析及电信解决方案  成熟期的需求分析及电信解决方案  衰退期的需求分析及电信解决方案  政企客户采购成员中不同角色的需求差异

行业篇行业解决方案销售

 酒店行业解决方案销售  酒店行业现状与业务特点  酒店行业需求分析  电信酒店行业整体解决方案销售

 案例：华夏宾馆的苦恼  零售、超市行业解决方案销售  零售行业现状与业务特点  零售行业需求分析  电信零售行业整体解决方案销售  案例：惠万家超市的苦恼  教育行业解决方案销售  教育行业现状与业务特点  教育行业需求分析  电信教育行业整体解决方案销售

 案例：汇才小学的苦恼  地产行业解决方案销售  地产行业现状与业务特点  地产行业需求分析  地产行业整体解决方案销售  案例：明大地产的苦恼  旅行社行业解决方案销售  旅游行业现状与业务特点  旅游行业需求分析  电信旅游行业整体解决方案销售  案例：开心假期旅行社的苦恼  贸易公司解决方案销售  贸易行业现状与业务特点  贸易行业需求分析  电信贸易行业整体解决方案销售  案例：前翼贸易公司的苦恼

 工厂解决方案销售  生产性行业现状与业务特点  生产性行业需求分析  电信生产性行业整体解决方案销售

 案例：康明灯具厂的苦恼

课程大纲举例--支撑人员实战销售培训第一章：优秀电信营销支持人员的思维模式

• 什么是思维模式

• 营销支持人员需要什么样的思维模式

• 你可以是项目的领导

• 关注客户的需求-迈出技术人员的舒适圈 • 发挥你的影响力-关注圈与影响圈

• 技术人员的职业生涯

第二章：转型产品销售:建立合作关系 • 电信转型业务营销的“三化” • 转型业务与传统基础业务营销的区别 • 转型业务与传统业务中技术人员角色的区别 • 技术支持人员在转型产品营销中的决定性角色

• 销售的本质：帮助客户解决问题商务领航案例分析:中、小型医院营销实例商务领航案例分析：面包房营销实例宽视界/场景监控案例分析:中、小型超市营销实例第三章：通信服务技术支持人员：顾问式的销售人员

• 销售人员的三个层次

混合组网案例分析:如何跳出价格战的泥潭 • 技术支持人员的能力模型：产品知识 • 技术支持人员的能力模型：客户知识

• 提供行业解决方案  酒店服务行业解决方案思路  贸易流通行业解决方案思路  医药行业解决方案思路  教育行业解决方案思路  旅游行业解决方案思路

。。。

• 技术支持人员的能力模型：问题解决能力 • 技术支持人员的能力模型：领导力第四章:通信服务销售：找到客户的问题并解决它

• 比较销售流程和购买流程

• 客户的购买类型 • 客户的组成 • 从三个维度寻找客户价值

第五章：技术支持人员成功的五个关键环节 • 第一个关键环节：对客户经理的产品培训

 产品培训对全产品销售的意义

 培训前的调研  培训对象的选择  培训的内容设计  工具箱：目标客户模型  工具箱：产品－需求对照工具箱

 目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第二个关键环节：销售拜访阶段与客户经理的配合

 销售项目团队中的角色分配

 烘托与配合  善用权威原则  目前工作中存在问题  解决问题的思路

• 第三个关键环节：找到客户的潜在需求

 少说后听建立信任  通过提问建立专业形象  从正反两个方向提问  探询客户的需求  寻找客户的伤口  揭开伤口  往伤口上撒盐  给伤口抹药  目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第四个关键环节：方案营销  方案在转型产品营销中的作用  方案的结构-形成价值金三角  如何陈述产品-把产品与价值形成关联

 目前工作中存在问题  解决问题的思路 • 第五个关键环节：服务营销  电信转型产品营销中的四个陷阱

 推行渐进式营销  目前工作中存在问题  解决问题的思路

课程特点

一．以解决问题，提高绩效为目标。一切的设计均根治于解决客户经理的实际问题，课程的目标只有一个——提高客户经理的销售绩效。而调研，课程内容选择，培训元素设计等等一切都是围绕于此而展开。例如，根据在调研中发现目前客户经理最大的问题是抱怨和放弃的心态，课程没有囿于传统的销售课程主要讲销售技巧的惯例，增加了很多思维模式及心态的内容，结果学员对此评价相当好。

二． 100%的实战性。本课程采取哈佛MBA案例教学模式，综合采集于北京、天津、河北（包括石家庄、保定、唐山等11个地市）、山东的实际成功和失败案例进行授课。课程具体到实实在在的产品如何卖的实操程度，通过分析实际发生在身边甚至是自己身上的事情，学员的学习激情被大大的激发出来，而且吸收程度很高。

三．国内独创的体验式销售培训模式。一方面，互动时间（包括讨论，练习，体验等）在课程安排中超过一半，目的只有一个：让大家在课堂上尽量参与，通过实践来消化和印证理论；另一方面，导师通过教练技术综合运用了各种培训元素，促进学员掌握自我学习的能力。课程更象一面镜子，让学员通过互动看到自己在实际工作中的不足和欠缺，从而保证了学员将理念转化为技能。而这正是许斌工作室的两个核心指导思想之一：行为学习四．费用低廉的咨询，让渡量身定做的销售工具。转型业务的复杂性对于相当一部分目前的客户经理来说营销过程操作起来难度太大，为了避免陷入以往培训后“一动不动”或不知道具体该怎么动的困境，课程特别设计出转型产品营销工具箱。客户经理只要按照工具箱内的要求收集相应客户的信息就可成功达成订单，这样就从根本上让解决了客户经理无法应用课堂知识的问题，我们也称之为培训课程的增值部分。

实施效果河北地区客户评价

 石家庄网通商务客户业务负责人张玮：许老师的课程设计非常有实用性，就对我们了解的程度看，更象是我们的内训讲师。许老师不仅帮我们上课，还能留工具给我们，为我们今后商务部的管理提供了非常大的帮助，在第二次上课前我会要求来参加培训的和没有来参加

培训的商务客户经理都要填这个表格。

 保定网通商务客户业务负责人王海燕：很多学员都向我反应许老师的课程内容非常贴近他们的工作，并让他们懂得了如何去卖目前转型产品，帮助他们打开了思路。许老师的课程非常精彩，真希望能多给我们的学员上这个课程。

 唐山网通市场部商务客户业务负责人吕树军：许老师的课程太精彩了，大量的实际案例教学非常适合我们。我们的下面县的一个经理听课后非常高兴，向我反映目前他对他们县里的信息魅力的销售有困难，现在他找到思路了。

 沧州网通商务客户业务负责人郭志强：学员们都反映许老师的课程非常好，非常贴近实际工作，用这么多案例来讲能够帮他们解决实际问题。讲的非常透，很多学员想不明白的，这次都能够理解了。。。。。。。

学员成绩

 石家庄市分公司王先生运用了教材中《酒店视频点播》案例，在石家庄市某酒店做了近8万元的视频点播（王先生是一位50多岁的老员工，以前爬了近10年的电线杆（线路员），对于技术基本不懂）；

 邯郸市分公司成安县的李红梅以前从来没有推出去过一套信息魅力，这次按照课程中关于信息魅力案例的思路，在二十几天的时间里卖了四套信息魅力，还给一家酒店做了混合组

网＋光纤接入；

 邢台市分公司郑先生按照课程中整合营销的思路，在北方医院不仅做了114导航和黄页

广告还反抢了电信34部电话；