教育管理的人本原理

教育管理的人本原理（精选8篇）

教育管理的人本原理 篇1

1.管理学的人本原理和原则

行为激励原则。行为是人类在认识和改造世界的过程中发生并通过社会关系表现出来的自觉的、能动的活动,具有目的性、方向性、连续性和创造性特点。由于人们所处的环境、经历、接受教育程度以及性格等不同,人们的行为就有很大的差异。人的行为与人的需求、动机、人本原理和原则在班级管理中的灵活运用王艾青(河南护理职业学院,河南安阳455)个性有着内在的关联,人的行为是具有可塑性的,还受到目标高低和外界环境的影响,是人的心理、意识、情绪、能力等因素的综合反映[1]。能级原则。在管理中按一定标准、一定规范、一定秩序将班级中的组织和人分级,就是管理的能级原则,简单地说就是把有相应能力的人放在相应位置上。班级管理的任务是建立一个合理的能级,使班级管理内容能动地处于相应的能级中去[2]。班级管理能级必须是分层的,层次等级结构是物质普遍存在的方式,班级管理系统也不例外。班级管理层次不是随便划分的,各层次也不是随机组合的。从高层到底层依次是班级决策层(班主任或辅导员)、管理层(各班委)、执行层。能级应该是动态地对应,岗位有不同的能级,只有相应的人才处于相应能级的岗位上,班级管理系统才能处于高效运转的稳定状态。动力原则。正确运用管理动力才能使班级管理持续而有效地进行下去,才能激发同学们的学习潜能和工作积极性。这就是管理的动力原则。管理动力包括三种。物质动力:物质动力就是在班级活动中设一些小奖品,对积极参加活动的同学给予奖励,或对工作较出色的班干部给予奖励,满足同学们的物质生活所需。物质动力是促使同学们努力学习和班干部积极工作的最原始、最基本的手段。精神动力:精神动力就是班主任或辅导员关注学生的心理需求,班级可以采用学分制对各项工作给予列表积分,如学习成绩、遵守纪律、班级活动、文明卫生、其它等各项表现每周给予登记并公布,做的好的在班会中及时鼓励、赞扬,做的不好的及时指出并督促改进。现代管理中,精神动力已被越来越多的人所认同和使用。精神动力的重要作用和运用方法是决定班级管理工作成功与否的必要条件。摘要:班级管理中运用管理学人本原理的行为激励原则、能级原则和动力原则进行管理时,着重从四方面进行运用:班干部的任用要使用能级原则;班干部和班级管理要本着动力原则;班级管理的各项工作要灵活运用激励原则;运用动力原则凝聚班集体强大的核心力量。关键词:班级管理班主任管理学信息动力:信息动力就是让学生了解班级一学期、一月、一周的班级工作和目标。信息动力简单地说就是一方面给学生指出下周我可以做哪些方面的事项,另一方面及时用榜样的力量激励学生,让学生满怀信心地朝自己既定目标前进。

2.管理原则在班级管理中的体现

2.1首先要充分调动班干部在班级管理中的模范带头作用

要想带出一个好的班级,没有一个好的班级管理组织是很难做到的。首先要确定一个呈树枝状分布的等级管理模式,如班主任和班长统领全班各项工作,各班委各自分工不同,各司其职,如学习委员主管学习事宜,卫生委员主管劳动,团支书主管团的工作,文艺委员主管班级文艺活动,生活委员主管学生生活中的各项事宜,体育委员主管班级体育活动等,每一管理层次都有其职责,每一职位均有相应的职责和权力。班主任和班长是班级最高主管,各班委每周都要把各自的工作在周班会上进行总结并布置下周工作,班长进行监督并及时给班主任汇报工作进展,要给各班委授权,这样才能大胆管理,同时又有班长监督避免滥用权力,或借权力来拉帮结派或泄私愤,这就是集权和分权相适应。班级管理要做到透明、公开、公平,这样人人都会为班级的目标共同努力。2.2班干部的任用要使用能级原则

班主任在班级管理中要用能级原则任用班干部,班干部不能适用终身制,要进行合理调配。能级原则对班级管理的启示:班级管理人员首先要树立正确的人才观念,人各有才能,要用人之所长,避人之所短,科学地使用人才,从而提高班级管理效果。如有的学生学习不太优秀,但在文艺方面表现较突出,可以安排其担任文艺委员;学习很好的安排学习委员;任劳任怨不怕脏不怕累的可担当劳动委员等。其次要善于识别发现人才,为各类不同特长人才搭建施展才华的舞台,通过举办各种活动及时发现同学们的各方面才华,让每位同学都能充分展现自己的才能。

2.3班干部和班级管理要本着动态原则

运用管理的动态原理进行班干部的管理,班级的动态管理要体现在管理的主体、管理的对象、管理手段和方法上的动态变化上,班干部可以采用竞聘上岗,先观察一个月,能者上,庸者下的原则,在任职阶段如果有玩忽职守或渎职现象要及时给予警告或撤职,再任用德才兼备者接替岗位。同时,班级的各项管理的目标也处于动态变化之中,要随着变化了的目标进行管理。因此有效的管理是一种随机制宜,因情况而调整的管理。动态管理原理要求班级管理者应不断更新观念,原则性与灵活性相结合,留有余地,不能凭主观臆断行事。动态管理要求:具备动态管理观念,用动态管理原理指导班级具体活动,增强班集体和各班委的适应能力。各班委在制定工作计划、做管理决策、配置人力资源、执行各方面工作时都应遵循弹性和随机的原则,保持班集体的稳定和发展活力。

2.4班级管理的各项工作要灵活运用激励原则

行为原则要求班级管理者管理时要注意两个方面:一是激发全体同学的合理需要和积极健康的行为动机,充分调动其积极性。当班里同学们的各项工作达到班级组织要求时,应及时、适宜的使用公平与积极强化手段给与奖励,使同学们主动自发、乐意为班集体的目标而努力。在班级管理中可有效地进行工作设计,使班级各项工作范围扩大,激励同学们参与学校和班级的各项活动,如体育比赛、文艺活动、各种竞赛活动、团委的志愿者活动等,为不同兴趣和才能的同学提供一个展示自己才能的机会,增加每位同学的成就感。这样形成良性循环,做得越好的越有成就感,以后会做得更好,同时可以适当给与一些物质奖励来促进更多的同学参与班级多项活动,也给了每个人的锻炼机会,调动起了全班的积极性。二是注意不同个体的个性倾向和特征,积极创造良好的学习和生活环境,以利于全体同学良好个性的形成和发展。在个性培养方面,管理者要做到以点带面,两两结合的原则,同学们互帮互助,在学习和工作中找到和自己互补的对象,使自己的个性得到发展,自己的各方面得到培养和锻炼。

2.5运用动力原则凝聚班集体强大的核心力量

动力原则对班级管理的启示:在班级管理中,三种动力物质、精神和信息动力缺一不可,班级管理者要随时、随地、随环境的变化,注意把握时机综合运用三种动力。三种动力既相互联系、相互协同,又各有自身特点的力量。物质动力是基础,精神动力以物质动力为前提,精神动力也会对物质动力产生巨大的能动作用,而信息动力就像班级管理者前进路上的润滑剂。三种动力协调运用就会对班级管理产生深远的影响。在班级管理过程中,必须强调团对协作精神,使整个班集体和全体同学都为统一目标而努力工作,而这种团体协作必须是每位同学尤其是班委应当努力保持和维护的。大力弘扬团队精神,强调团队的和谐和通力合作是干好一切工作的法宝。比如在团委活动和卫生活动配置上推行小组制分工方式,每一小组由小组长负责,有利于小组成员协作及增强满意度,从而保证了各项活动的成功。同时班会时可以举办“我为班级做贡献”,“我爱我的专业,我爱我的班级”等演讲活动,让每位同学参到班级的管理中,增强一种责任感、团队精神和集体荣誉感。这样的班集体就是全体同学的大家庭,全体同学都要为她付出,都要为她增光添彩,凝聚一种“班兴我荣,班衰我耻”的荣誉感。

总之,班级管理千头万绪,有很多不确定性和多变性及复杂性,要想带出一个出色的班集体,不仅仅是班主任一人所能统揽全局的,更要靠一个好的班集体中负责任的各班委以及全体同学们共同努力才能做到。

教育管理的人本原理 篇2

1 人本原理系统的主题要素

1.1 人本原理的实质在于充分肯定人在管理中的主体作用, 通过研究人的需要、动机和行为, 并由此激发人的积极性、主动性和创造性, 实现管理的高效;人是管理活动的主体, 是做好整个管理工作的根本因素, 一切管理活动都是由人来进行的, 最大限度地发掘和调动人的潜力是提高管理效益的关键, 做到人尽其才、各尽其能, 从而达到管理的最终目的。

1.2 激发人的工作热情是管理的首要问题 人本原理的首要问题是如何调动人的积极性、主动性。调动人的积极性要从人性化出发, 使用现代管理中的各种有效理论和方法, 分析影响人的积极性发挥的因素, 遵循人的思想活动的具体规律, 要做到出发点正确, 分析入理, 方法得当, 并注意思想的动态变化。依靠科学管理和职工参与, 将个人利益与单位利益紧密结合, 使单位全体职工为了共同的目标而自觉地努力工作, 从而保证单位管理的良性循环。

1.3 尊重人性是现代化管理的核心 人本原理要求对人的管理必须遵循人性化思路。管理制度及实施管理方式, 要遵循人性化管理思路, 创造一种职工自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围。医院发展的最终目的也是为了人的发展, 体现在管理上就是要"以人为本", 不仅要满足"社会人"的医疗和健康需要, 也要满足"自身人"的需求和发展, 即对外以患者为中心, 对内以医院的"人"为中心。

我院从2006年, 开展"以病人为中心, 提高医疗服务质量"为主体的医院管理工作, 动员医院各科室、各部门的医、药、护、技人员全员参与, 明确提出了, "病人为中心, 提高医疗服务质量"为主题的医院管理活动内容, 管理中心从既往的行政手段, 经济手段管理转变为现在的以人为本的医疗服务质量管理。

以人为本, 对外"以患者为中心"的医疗方式是对患者实施全方位的治疗。包括患者的生理疾病和心理疾病, 它不仅仅把患者看成"生理人"而看成"社会人", 维护患者权益, 想患者所想, 急患者所急, 做到尊重患者、关爱患者、方便患者、服务患者, 主动为患者提供全方位的人文关怀, 使患者在接受服务过程中感受到对他们的尊重和人性的温暖。

改进求医流程, 方便病人就医。优化流程, 简化环节, 缩短病人等候时间。科室标识规范、清楚、醒目;病人提供清洁的门诊、病房设有中央空调, 舒适温馨的就医环境和便民服务措施;设有导医咨询台、候诊椅;医院大厅设有饮水设施、轮椅;输液大厅及病房设有电视等。提高服务意识、提高温馨服务。充分尊重病人的知情权和选择权, 主动与患者交流沟通, 建立完善的病人投诉处理制度, 及时受理病人投诉, 给患者一个满意的答复。

运用人本管理, 调动医院职工的积极性和创造性, 人有主体性, 再好的医疗技术、设备和设施, 都离不开人的积极性和创造性。而传统的管理模式多以"约束"和"惩罚"方式为主。而"以医院职工为中心", 采用的是激励机制, 多给予积极性的引导、肯定和鼓励, 满足医院职工的各种合理要求, 使他们能真正以医院为家, 自觉遵守各项制度, 同时良好的外在环境和内在环境能激发他们的积极性和创造性, 从而也促进了医院的发展。

运用人本原理, 缓和医患关系, 医院与外界的交往方式不同于企业以产品为中介的交往, 而是以劳动直接服务于病人的交往, 这就决定了病人对医疗服务的选择有着更强烈的双重标准;技术水平和服务态度。而"医院以职工为中心"则充分调动了医院职工的工作积极性和服务热情, 他们能主动提高自己的专业水平, 同时能发自内心的去体谅关心病人, 真正实现"以患者为中心"重视病人所渴望的情感交流热歌尊重等, 从而促进了医患关系的和谐。

2 讨论

也谈人本管理原理的涵义 篇3

[关键词] 人本管理 人力资源 尊重 塑造 凝聚

一、引言

组织管理的对象包括人、财、物，但归根到底，人是生产要素中最活跃的因素，对其他所有因素的管理都要通过人。在现代社会条件下，物本型经济开始向人本型经济转化，经济的发展已由主要依靠自然物质资源转到依靠人力资源，管理也日益以人为本。作为一种新的管理理念，目前并没有公认的权威定义，但不论哪一学派的解释，其核心都是确立人在管理过程中的主导地位，强调把人视为组织管理的核心和重要资源，通过充分调动和发挥员工的积极性、创造性来实现组织的目标。笔者认为，人本管理原理概括说来至少应有如下几个涵义：即尊重人、依靠人、激励人、塑造人、凝聚人。

二、尊重人:即真正从人格的尊重和发展出发去理解人、关心人、重视人，它是人本管理原理的首要前提

把人放在管理的中心，就是要尊重人的尊严、权利和价值，满足人的需要。在企业或组织中，要充分发挥人的作用，就必须从思想上重视每一个员工，让每一个员工从内心自觉认识到自己工作的价值。“尊重是企业激励职工奋发向上的金钥匙,职工活力与创造力的调动,不仅是由于物质需要的满足,而且是由于自尊需求的实现。”实践证明，当人的自尊需求得到满足后，对他来说，去帮助别人获得尊重需求就会变的很容易和快乐。马斯洛的需求层次理论也表明人的行为往往受到自尊和自我实现需求的驱使，这种需求对个人有强烈的激励，可以使个人为取得成就尽最大的努力。孟子云:“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之。”企业尊重员工的价值，也必然得到员工的回报，这个回报就是归属感和忠诚。

三、依靠人:即在企业管理中发挥人的核心作用，充分信任人，达到“人尽其才，才尽其用”，它是人本管理原理的根本内容及要旨所在

正所谓“间乎天地之间，莫过于人”（《孙膑兵法》），人是最重要的。管理大师彼得.F .德鲁克也曾说过“企业只有一项真正的资源，那就是人”。人的核心地位决定了在企业管理中唯有信任人、依靠人，才能使企业长远发展。“依靠人”有两层含义：第一，管理领导层要信任人。“依靠”本身就意味着对人充分信任，用人不疑，疑人不用。充分的信任可以使人們献身于共同的事业，并在立场、态度、方法中达到和谐一致，自觉投入到高效率的忘我劳动中去。惠普公司在这方面堪称是典范。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。这种对员工的充分信任使员工感觉到在惠普工作就像是生活在一个大家庭里一样。第二，要“人尽其才，才尽其用”。“依靠人”就要正确授权，把适当的“人”放在最合适的位置上。“君子使人也，器之”（《论语.子路》），管理的艺术在于发现并利用每一个人的优点，避免和抑制其缺点，通过公平竞争和择优录用使真正的人才有用武之地。人尽其才就是根据人的不同能力合理分工,对人力作巧妙安排和合理使用,充分发挥每个人的才能,充分调动每个人的积极性。正如海尔总裁张瑞敏所言，要在企业内部营造“人人是人才”的氛围，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，让员工“人人都有公平感，人人都有成就感”。

四、激励人:即通过物质激励机制和精神激励机制的有机结合，诱导人的行为，激发人的积极性和主动性，发挥人的潜能。它是人本管理的主要手段

管理的首要目的在于充分调动企业中人的积极性和创造性，最大限度地发挥人的能动性，激发人的潜能，合理有效地发挥人的资源作用，实现企业和个人的共同发展。如果说人的能动性和潜力是一个宝藏，那么激励就是打开宝库的金钥匙。随着知识经济时代的到来，人的自我发展得到了社会的尊重和鼓励，这一切都促使企业不仅要识人，用人，更重要的是根据自身不同的类型和特点建立一种激励机制，使企业和个人和谐共振，共同发展。相对于其它管理方式而言，人本管理更侧重于挖掘和满足员工心中深层次的愿望,更重视激励因素的运用，并能体现公平原则，同时还考虑到了员工在性别、岗位、知识、需要等方面的个体差异，将物质激励机制和精神激励机制有机结合，根据个体差异分别采取分层次、有区别的激励手段。通过良好的工作氛围、自主的创造精神、全员参与管理的民主意识以及自我实现的成就感等激励因素的运用来满足员工深层次的需要，正是一些知名成功企业不断发展壮大的深层原因。

五、塑造人:即在企业管理过程中对员工进行教育，培训和改造，培养一支高素质的员工队伍。它是人本管理的主要方式

全面提高员工素质，促进员工的成长和进步，是企业发展的长远大计。以人为本不应仅仅着眼于依靠人上，还应不断提升人的素质，以及时适应内外环境的变化。塑造，也不仅仅意味着培训员工的知识技能，它还应包括从思想意识层面促进员工对企业理念和价值观的认同。现代知识经济时代已经显示一个企业的学习、创新和开发的能力远远比它的总体规模、设备生产和投资总额等要素重要的多，而这种能力的提高正是依赖于企业员工的智慧和诚意。也就是说，当今企业如不重视人力开发，或只重视对人的管理而忽视了对人的经常性教育和培训，只重眼前利益，其落伍和淘汰只是一个时间迟早的问题。

常言道“十年树木，百年树人”，塑造人需要有战略的理念和一整套行之有效的机制，不仅注重员工的职业培训,还要重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。 有效的教育和培训机制可以让“人”真正溶入到企业中去，实现 “从人才再生产到产品再生产”。

六、凝聚人:即在以人为本的价值观指导下，增强企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力，使员工与企业保持和谐一致，共生共长，这是企业运营的保证

企业中每一个群体组织和员工都有着自已的个性特征和物质精神需求，要想使企业高效运转，实现目标，就必须将每一个个体同企业整体融合起来，形成企业整体价值观，增强企业凝聚力。企业凝聚力实际上是一种群体凝聚力，它表明群体对成员的一种内聚作用，也表现为群体成员的向心力。张瑞敏在《海尔是海》一文中提到“海尔应象海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此的形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。”正如联想集团对人力资源管理的比喻，人才是“珍珠”，人力资源管理则是串连珍珠的“线”，没有这根线，再多的珍珠也只能是“大珠小珠落玉盘”，形成一盘散沙。因此，人本管理特别需要做好人才的凝聚、管理、协调工作，合理安排人才发挥作用的位置，培养人才的协同精神。

七、结束语

随着知识经济时代的到来，企业管理要以人为本已是不争的事实，能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，已成为决定组织绩效优劣的关键因素。每一个企业都应深刻认识到人本管理原理的内涵，努力尊重人、依靠人、激励人、塑造人、凝聚人，在企业内部建立良好的用人机制，使每一位员工担负起自己的责任，培养和增强企业的核心能力，以在日益激烈的竞争中立于不败之地！

参考文献:

[1]秦翠华:“人本”管理法略论[J].《理论探讨》1998 (1) 33～34

[2]余凯成程文文陈维政:《人力资源管理》[M]. 大连:大连理工大学出版社, 2002: 11

[3]人本复归——西方企业人才管理的启示 [OL]. http://member.netease.com/～wng/my002.htm.

海尔的人本管理 篇4

在现代市场经济条件下，企业竞争的本质是人才的竞争，是员工素质的竞争。海尔的兴旺与成功，来源于海尔人的活力与成长。人本管理，就是以人为本的管理。海尔人本管理的核心是让海尔的人才辈出，让更多的海尔人成为创新的主体，让更多的海尔人在创新中与海尔共成长。

资本主义的核心是资本第一，人们通俗地理解，又称为“金钱第一”。以钱为核心的竞争，容易导致不择手段的竞争；以钱为核心的经营，容易走向唯利是图、不讲诚信的奸商道路。经过几百年的成长，市场体制下的成功企业，纷纷由以钱为本转向以人为本，并把人力资本视为企业第一资本。人是推动历史前进的火车头。在体制转型中，中国企业曾受资本或金钱第一的影响，但绝大多数中国企业坚持以人为本，党和国家确立的科学发展观，把以人为本作为核心内容。现实中，许多企业还没有真正做到以人为本。国家强盛，源于企业的兴旺。中国大企业和中小企业都在落实科学发展观，都在探索以人为本。人是企业的核心竞争力。智力比知识重要，素质比智力重要。中国成功企业与现代市场经济接轨，弘扬中华民族文化，绩效显著，是中国特色社会主义经济的主体和推动者。华为提出“企业是人的企业”，联想说“办企业就是办人，要使全体员工与企业一同发展”，蒙牛主张“经营企业就是经营人心”，万科强调“人才是企业之本”„„海尔对以人为本的认识和实践，尤为深刻，更有独到之处。

力主人本管理

10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界竞争对手相比。10年后，海尔成功地走向世界，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。海尔以什么优势在竞争中取胜呢？张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”

张瑞敏力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

以人为本的核心是让员工成为企业主体。企业所有的价值都是由人创造的。

张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

现代企业特别注重企业的凝聚力。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动；让许多年轻有为的员工走上领导岗位；让员工有自我表现的动力；让员工承担责任并进行创造性的工作；建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制；设立“海尔奖”和“海尔希望奖”；重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。

海尔新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，不便于消费者拆卸，容易损害箱体。在进行工艺改造时，新来的大学生马国军仅用两天时间，便设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。海尔把这项发明命名为“马国军垫块”，马国军还获得海尔银奖。

在海尔，各岗位上的员工，都能够用心去做自己的工作；一线普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，有许多人拿自己的钱用业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等。海尔人把自己的荣誉、事业、智慧和企业结合在一起，进行创造性劳动，这使海尔每天都有新的进步和超越。

以人为本的关键是真诚地对待员工。张瑞敏在接受《中国经营报》记者采访时说：企业上下级之间最大问题就是信任，被管理者需要管理者对他的信任，管理者也非常需要被管理者对他的信任。管理者和被管理者建立不起信任，就容易“一级糊弄一级”。我要求管理者自己做不到的事情不要说，或者是你说到什么程度就必须做到什么程度。

海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。

海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

工人肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾公婆和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。

以人为本的目标是激发员工活力。多少年来，有智慧的中国人都把改革的首要目标确定为最大限度地调动广大员工的积极性和创造性。而路径走偏的改革，为少数人捞钱开了方便之门，并使广大员工处于弱势地位，没有激发员工活力。

亘古至今，中国江河纵横，百舸争流。历代都有“源头论”在传诵。宋代朱熹曾说：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”在计划经济时期，曾有 “大河有水小河满，大河无水小河干” 的理念，它提倡集体主义，但又助长了吃大锅饭思想，在市场经济体制下，它是逆潮流的。

张瑞敏赋“源头论”以新的内涵。他把企业比作大河，市场和用户比作小河，而员工就是大河的源头。他认为，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。他的“源头论”是“源头喷涌大河满，源头无水大河干”。所谓“喷涌的源头”，就是把每个员工的积极性、主动性、创造性都调动起来，这就是激发员工的活力。海尔市场链的理论基础也是张瑞敏的“源头论”，倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头。

“源头论”强调员工的首创精神。“源头论”作为激发员工活力的机制。它强调时效，要求广大员工理解、支持、参与。如海尔制定《职工发明奖酬办法》，实施《合理化建议卡》等等。无论制度、管理、工作、生活等任何方面，员工有什么想法，都可以提出来。海尔对合理化建议，立即采纳并实行，对提出人给予物质和精神奖励。员工们敢于说出自己心里的话，满足了个人成就需要，并在企业内部形成比学赶帮超的良好局面。

李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从25秒／台提高到创世界纪录的18．5秒／台。于是，李少杰和其他9位表现突出的员工被企业评为2004海尔功臣。

2005年，海尔在开展技术比武、劳动竞赛、创新创效活动中，员工提出合理化建议4万条，创经济效益7247万元。只有员工充满活力，企业才能产生高效率。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台。海尔员工成为源头活水，海尔涌现了无以数计的企业明星、市场明星，这是海尔持续快速发展的重要因素。

让人人都成为老板

过去我们详细介绍了海尔SBU管理模式和海尔市场链。有的同志提出，我们的员工很难成为名符其实的SBU，原因是员工素质差、悟性低。事在人为，初创期，海尔员工队伍

不是也很差吗。成熟期，海尔每年进上千名大学生，他们都是品学兼优的人才吗？不是，是海尔这个大熔炉在不断熔炼人才。

雷锋有句名言：“做一颗永不生锈的螺丝钉”。

海尔明星是创新的明星，海尔先进人物更多的是开拓市场创造新价值的先进人物。创新明星要求每个人不仅仅是做一个零部件，更要经营一部机器。创新是自身的价值体现，创新是为用户创造价值，海尔人为用户创造的价值越多，自己的回报也越多。

不管是创业还是创新，没有基本功是不行的，海尔要求每个人不单要把自己现在的事做到精通，而且要努力成为行家里手。

张瑞敏提出到2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，让每一个“小老板”经营一个小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意识和方式来进行日常工作，做到大型企业微型化，从而能保持小企业的快速反应速度。他说：我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如，鹿可以被狮子吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。如果狮子老了，连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了。所以，关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。海尔使全体员工都成为SBU，这是高不可攀吗？

张瑞敏说：我们不要讲得过于复杂。SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。创新是每个人都具备创新精神，创新精神就是企业家精神。如果说每个人都成为SBU，每个企业家都有创新精神，这个企业就会生生不息。在信息化时代，企业要靠个性化取胜，大批量生产要变成大批量定制。如果没有员工的SBU，你没法满足这种定制关系。做正确的事，就是适应信息化要求。

海尔SBU的典型代表是张永劭。20岁出头的张永劭进人海尔不过两三年，然而海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿元。2002年，全球钢板价格上扬，张永劭不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。2003年，他开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。由于业务越来越多，他又自主雇了两个人，形成“三人帮”。海尔到处都有SBU，各个岗位都有不同特点的SBU。

实行“赛马不相马”

古有“伯乐相马”，且有“礼贤下士”、“举贤不避亲”等哲理。改革开放以来，人们孜孜不倦地探求“如何让人才辈出”。海尔一开始提出“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，后来，张瑞敏又提出“赛马不相马”的理论，这是在选人、用人机制上是对传统人力资源开发模式的变革。

在企业，“伯乐相马”的选人机制是误区。领导看好谁，就重用谁，圈子越来越小，帮派反倒通行。这比封建科举制度还落后。张瑞敏认为：“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，在这种把命运拴在别人身上的机制里，人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正的好制度。它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔提出“赛马不相马”的理论，构建了公平竞争机制，较好地解决了选人、用人问题，促使人才辈出、人才成长。

海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。

海尔赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。其中，有“三工并存，动态转换”的机制，有干部分类考核、干部职位不固定、竞争上岗、届满轮换、海豚式升迁等制度。

张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，每个层次的人才都接受监督。压力与动力并存，方能适应市场的需要。

“赛马”过程中，“伯乐”负责分析、评定、打分。海尔赛马机制从评价标准的编制，到评价等级、评价组织、比赛规则的确立，建立了严格、统一、规范的评审规定。其要害是“实践检验为第一标准”。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。

1996年海尔颁布了《各类人员培养、升迁条件》。《条件》表明，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养与升迁。三条路是交叉的，不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。员工填写人事部门定时发放的升迁申报表后，本部门干部处(劳动人事处)、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批；不符合升迁条件的，审批部门要给该职工以答复并在谈话中指出改进方向；有特殊贡献员工可越级升迁。

海尔整个管理层的平均年龄仅26岁，冰箱公司和空调公司总经理都是31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称海尔实施“毛头小子战略”。

如果某一职位有好几位符合条件的人选，就要进行竞聘，选出最符合条件的人选。落选人员录入后备干部档案，在集团需要人才时，后备干部可被择优录用。

毕业于上海机械学院的柴永森，20世纪80年代中期进入海尔，先后担任国产化办、引进办和进出口公司一把手，为补上质量管理和生产管理必修课，领导派他去一线锻炼，在检验处长和分厂厂长岗位上边干边学，在积累经验的同时拓宽知识面。后柴永森被任命为海尔电冰箱公司副总经理，业绩突出，之后又派他接收青岛红星电器厂，担任重组后的海尔洗衣机公司总经理。用两年时间使海尔洗衣机成为同行业领跑者。他独创20多项专利，“小小神童”洗衣机就是他的杰作。柴永森用兼并红星公司经验，又兼并了广东爱德洗衣机厂，创造了“克隆海尔鱼”的经典案例。2000年之后，他又竞聘担任了海尔常务副总裁。用人要疑，疑人要用

几千年来，中国曾流行“用人不疑，疑人不用”的用人观。改革开放后，这个用人观被许多企业惯用，在此影响下，一些有前课的人，发挥一技之长，并使其潜能得到释放，这是好事。这个用人观有很大弊端。因“用人不疑”，许多企业大胆使用了敢于违法乱纪的人、私欲膨胀化公为私的人。由于缺乏制度约束和考评等监督机制，对该“疑”的人和现象“不疑”，使企业吃尽了用人不当的苦头；因“疑人不用”，许多老板一味看中自己所选中的“心腹”之人（比如亲属、朋友等），最终，这些人也往往违背老板意愿，或损害企业的利益，还有一些企业因此又埋没和流失了人才。

在总结企业用人中的经验教训后，张瑞敏指出：“用人不疑，疑人不用”是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大损失；疑人不用，则有可能使工作阻力增大，局面难以打开，结果使企业的人才越来越少。企业十有八九都困于人才问题。人的危机是企业最大的危机。

张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控。”对于人才既要大胆使用，又要严密监控，这是现代管理的精髓。海尔由小到大、由弱变强的飞速发展，和它拥有一支廉洁高效的干部队伍是分不开的，和它用人之道是分不开的，和它一直坚持这种人才监控观是分不开的。“在位要监控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

《海尔报》在讨论用人监督问题时指出：通过赛马赛出了人才就要用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在个人品性的修炼上。市场经济靠法制来约束人，目前我们的法制还不健全，需要强化监督。市场在变，人也会变。人的可塑性很大，其思想是现实环境的产物。管理层也都是凡人，也有自身弱点，当大权在握又缺乏有效监督时，很有可能受到社会不良因素影响和诱惑，随心所欲，坠入歧途。所以，必要的监督、制约对干部是一种真正的关心和爱护。在市场经济条件下，权力在失去监督情况下，就意味着腐败；道德约束、自身修养、提升素质在利益面前，往往低头三尺。因此，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。

有了严密的监督，就可以“大胆用人”吗？不是，海尔人才是在实践中通过“赛马”和“相马”而产生的。人不可能没有缺点，有个性的人才，缺点会更突出一些。要在监督的前提下大胆用人。

针对各部门、各工种实际情况，海尔制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，这就可以在约束和规范中，发挥被用者的长处，抑制其短处，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水，并减少人才的埋没和流失，这使海尔形成了广阔的人才空间。

用人要疑，疑人要用，是放中有管。在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖，弥补了“用人不疑”导致放任自流的弊端。海尔规定，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。

海尔干部考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。

《海尔报》指出，“没有危机感，其实就有了危机”；“有了危机感，才能没有危机”；“在危机感中生存，反而避免了危机。”张瑞敏说：没有问题就是有问题。揭露问题，解决问题就是为了使干部少犯错误，不犯错误。所以，监督就是爱，无情就是有情。

海尔认为：“疑人”要“疑”在事前，要“疑”在明处，要“疑”得公正。“疑人制度”并不可怕，可怕的是经不住监督和不想监督。能正确地运用手中的权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界，这才是海尔真正的人才！

三工并存，动态转换

如今，劳动用工是广大企业的热门话题。热在如何签合同，热在给员工什么待遇。在热议中，企业应冷静思考问题，企业招慕员工是生产社会需要的顾客满意的产品和服务，优质产品和服务是企业的生命线，优质产品和服务是由高素质的员工来完成的，企业必须建立用人和选拔人才的机制，这才是企业创新劳动用工制度的本质。对高素质的员工，企业在签订合同及待遇上应建立激励机制，不能为渊驱鱼。员工也应冷静思考问题，如何练好内功？哪个企业都不是养老院，谁也不想养闲人、赖人，只有靠自身的高素质才能赢得应有职位和美好的前途。

十几年前，海尔着手解决内部“大锅饭”和“铁饭碗”问题。制定了《三工并存动态转换管理办法》，下发讨论后，引起强烈反响，赞成的说：“市场经济了，就得练内功。”反对的说：“为什么正常上班、轻松拿钱就不行呢？”而多数人害怕丢掉十分宝贵的“饭碗”。经过大量的说服和解释工作，员工们终于明白了：“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家共同承担起把海尔建设得更好的义务和责任。海尔用工制度改革，增强了员工的危机感和进取精神，事后，海尔最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”

“三工并存，动态转换”制度是海尔“赛马不相马”用人机制是具体体现，是海尔人才竞争机制的重要组成部分。

“三工并存”是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种员工并存。三种员工分别享受不同的三工待遇(包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等)。

“动态转换”是根据员工的工作业绩和贡献大小进行动态转换，海尔的三工是如何转换的呢？

业绩突出者进行三工“上”转。海尔有一套完善的绩效考核制度，如果员工获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试用员工可转为合格员工，合格员工可转为优秀员工。如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工“下”转。由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”上退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。

海尔各部门按月向人力资源管部填写《三工转换建议表》，提报符合转换条件的员工，经人力资源管理部审核后在全厂公布。海尔三工的比例保持在4：5：1，三工动态转换与物质福利待遇相挂钩。在社会保障体系尚不完善的情况下，海尔允许有10年厂龄的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

海尔的“三工转换”制度，使员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。

海尔内部还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。刚毕业的大学生首先到生产一线、市场一线部门锻炼，为期一年，一年中，都是试用员工。试用期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。经考核合格，可以正式定岗，转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，提交到人力资源管理部审核，审核合格后，转为优秀员工，并在当月兑换待遇。

一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工，不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后经一年努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。

任全晓原来是个农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，学习海尔文化和管理，终于成为海尔“赛马场”上的一匹“黑马”，被聘为车间主任。任全晓认为，是企业文化把他们变为海尔人，当OEC、企业精神、合理化建议等新名词进入他的脑子时，他才知道，不单是埋头苦干就能干好工作，要动脑筋把工作干好、干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化。于是，任全晓在一群农民合同工里脱颖而出。

人本管理-教育科研管理的方略 篇5

人本管理――教育科研管理的方略

教育科研的管理应该是以人为本的管理。以人为中心的人本管理是教育科研管理的核心和发展方向，是塑造创新型教育者的成功妙法，是提高教师的生命价值的科学管理方法。

所谓人本管理，它是对管理对象在自觉遵守规章制度的基础上所进行的较高层次的管理，是指在教育科研管理的一切活动中，始终把教师放在核心位置，追求教师的全面而健康的发展，充分调动教工的.积极性和创造性，使教育科研获得效益的最大化。

一、人本管理的基础――满足高层次“需要”

需要是指有机体在生活中感到某种缺乏而力求获得满足的一种内心状态，它是人的“全部行为和全部心理活动”的基础。教师作为特定的群体，有其特殊的职业特点，物质待遇并不是他们惟一的需求，他们更希望得到人们的尊重和自我价值的实现，尤其需要一种升华的超越职业的人生境界。自尊需要的满足使人产生一种自信，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处，从而大大提高其积极性。在教育科研中它表现为一种欣赏，这欣赏既是对他人能力和成就的欣赏，也是对自我超越的欣赏。教育科研管理中，学会尊重别人，还只是迈出了人本管理的第一步。懂得相互欣赏，在欣赏中相互激励提高，则是建立人本氛围的第二步。教育科研是探索，因此教育科研的管理者，应肯定他们每个哪怕是细微的成绩，这是促使教师潜心科研、努力工作的最好方法。一句问候、一声表扬、一个赞许的目光，都会使人心存感激，从而迸发出搞科研的动力。

自我实现需要是指充分发挥自身的潜力，为理想和价值而工作或献身的需要，自我实现的需要是人类需要的最高层次。教育科研人员绝大多数是自我实现型的人，他们的目标是为达到自我实现的需要寻求工作乐趣；力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以适应环境3能自我激励和自我控制；其自我实现同组织目标的实现是一致的。全国著名的特级教师李吉林同志就是杰出的代表，她致力于小学语文教学的改革和研究，从没有丝毫动摇，她饱尝艰辛探索、奋力拼搏的酸甜苦辣，终于创造、构建了“

学校人本管理的有效运用 篇6

学校人本管理的有效运用

——陕西省榆林市第八小学李杰

当前，“人本教育，民本政治”已成为全社会关注的热点，已成为惠及每个人民群众的重要举措。学校教育，以人为本，而学校的管理者、教育者、教育对象都是人，这就更需要在管理中遵循人性，体现人本管理。朱镕基总理说过：管理是办学兴校之道。的确，如何把教师队伍建设好，调动好，发挥好，促进其专业成长、和谐发展，是摆在学校管理中的一个十分重要的课题。为此，我们积极学习新的管理理念，密切关注教育新走向，充分研究分析校情，探索新校发展的新路子。建校三年来，我们坚持以人为本的管理理念，积极创新管理手段和方法，逐步使学校进入良好的教育轨程，为新校科学发展奠定了良好的基础，谱写下了崭新的一页。人本管理并非一句话，如何把人本管理有效运用在学校教育中，我们从多方面进行了努力探索，也收到了可喜的效果。

一、以心换心，凝聚教师智慧源泉。

1、尊重教师。身为学校的管理者，一定要认识到尊重教师人格、个性，才能赢得教师主动工作的意愿，并发挥教师自身的智慧、潜力。有人说，事业和人生成功的秘诀在于人心，管理者要懂得，教师并不仅仅为钱而工作，要使教师更加努力工作，就要把他们的喜悦作为自己的喜悦，把他们生活条件、工作环境福利待遇的改善时刻放在心上，像对待家庭成员一样对待教师，不只是想让自己还想让周围的教师幸

1福地生活。成长需要尊重，一句关心人、鼓舞人的话，都是对教师的尊重，都能激起教师心中无限的激情。校长心中装着教师，教师的心中自然装着校长，装着学生，装着学校。在工作中，我们充分信任、尊重每一位教职工，并因人而异的给每个人安排岗位，尽最大量发挥每个人的特长，唤起每个人的主人翁精神，变被动工作为主动工作。

2、理解教师。首先要了解教师，成为教师的知心人，校长与教师交往中象朋友那样无拘无束促膝谈心，对教师的经历，知识技能，兴趣爱好，性格特点，健康情况等有个基本了解，尽可能多地满足教师尊重的需要，促其发展到自我实现需要。每学期初，我们都会用最短的时间对新加入的教职工进行全方位的了解，侧面摸底，正面摊牌，从而为他们安排适合的工作岗位，尽力安排好他们的生活，以最大限度地发挥他们的潜能。另外，理解教师就应该走进教师当中，缩短与教师的距离，营造“以心交心，以心换心”的氛围，这样，学校的各种举措就自然形成了共识。每个人的理解和认识是不同的，在学校管理中我们力求用诚挚的情感去牵动每个人的心，以普通教师身份与教师进行感情上的双向交流，换位思考，缩短心理距离，收集大家的智慧，开发大家的潜能。

二、以情激情，开拓教师进取动力。

1、激励。成功需要激励，教师也是一名普通的社会人，需要必需的物质与精神激励，为了更好地激励教师工作的积极性、能动性、效益性，我们制定了完整的《教师教研成果奖励办法》、《教研论文奖励办法》、《教师岗位贡献奖励办法》、《教师读书学习评优方案》等激励

机制，有效的调动了全体教师的工作积极性，实现效益育人。管理要有人情味，制度无情人有情，在执行制度时，校长一方面要铁面无私，坚持原则，另一方面又要三分含情，七分述理，做到情理结合。例如我们在教师的评价中，各种荣誉推选上以及考勤、绩效工资等方面，尽量不采用具体分数去量化评价，多档次多类型去评估。成功需要激励，校长采用富有人情味的领导方式，才能真正成功实施情感激励。

2、引领。原北京十四中校长王建宗曾谈到：校长对教师要高标准、严要求、真关爱。是的，要对教师这样要求，校长对自己更应高标准、严要求，用信念领导行为，似教义般的引领。尽管校长不可能是全能的完人，但作为学校的管理者，就应该成为教师的精神领袖、行动楷模。我认为，作为一名校长，就要对教职工一视同仁，不厚此薄彼，不戴有色眼镜看人；对自己严格要求，吃亏的事、受累的活首当其冲，想教师之所想，急教师之所急，帮教师之所需，不仅能做锦上添花的事，而且也能干一些雪中送炭的活。全国优秀教师、北京光明小学校长刘永胜说过：要把教师推在比他高一个台阶上，他才会发展。我们正是千方百计地把每一位教师往更高的台阶上推，引领他们向再高一节的目标发展。

3、赏识。俗话说：激励你部下的一个关键是发现他们做对的事情，也就是要学会赏识。我们在这方面的做法：充分发现教师的闪光点，多欣赏，多称赞，大力弘扬闪光点，对教师的点滴成绩充分肯定和表彰，为教师搭建尽情展示的平台，对先进教师事迹大力宣传，对教师的不足与过失，采用“表扬在会上，批评在私下”，让教师在不失面子的情况下，心悦诚服地理解接受我的用意和见解。

三、以学促学，铺设教师成长道路。

教育发展系于改革，教育改革在于创新，教育创新始于学习。引领教师的学习研究精神，校长必须带头学习研究，做专家型、学者型的校长。我们十分注意学习和钻研教育科学理论，领会党和国家关于素质教育和新课程改革的大政方针，更新和充实教育教学理论，除了自学，我们还把好的文章推荐给教师阅读，达到共同学习。另一方面，我校举办校本培训，派教师外出学习，展开课题研究，进行公开课教学，听评课，撰写案例反思，举行论文评比，开展读书活动，组织集体备课等，使广大教师努力朝着“学习型、研究型、反思型”的方向发展。此外，我们经常深入课堂、深入教研组、深入学生，参与听评课，带头申报研究课题，目前，我校已有一项国家级课题“小学探究式教学”通过验收结题，一项市级课题“小学生文明礼仪养成教育”也已经立项，研究工作在学校全面铺开，预定本年底接受结题验收。老师们在这些课题研究的推动下，积极投身教科研，不断应用新理念，改进教学方式，树立终身学习理念。

北京市原五中校长吴昌顺曾说过：校长手里不应该拿着鞭子，而应该举着旗子，走在前面„„。作为一所学校的管理者，在今后的管理中，我们将继续遵循人性，扩大人本管理的内涵，全面提高学校管理水平，挖掘每位教职工的潜能，调动每位教职工的积极性，发挥每位教职工的聪明智慧，促进学校教育和谐健康全面发展。

本文作者姓名：李 杰

联系地址：陕西省榆林市第八小学 邮编：719000

教育管理的人本原理 篇7

我站共录用聘用制护士35名, 自动离职3名, 辞退1名, 现有聘用制护士31名, 年龄为18～26周岁, 文化程度为中专5名, 占16.13%, 大专25名, 占80.64%, 本科1名, 占3.23%, 均为省内大中专院校护理专业毕业生并持有护士执业资格证书。

2 管理方法

2.1 人员培训

2.1.1 岗前培训

录用后由我站办公室组织为期1周的岗前培训, 培训内容为采供血机构法律法规、血站规章制度、护士职业道德和行为规范, 方式为集中授课结合本人自学, 经培训理论考核合格后, 分配到科室。

2.1.2 入科培训

2.1.2. 1 角色意识转换培训

血站护理工作有别于临床护理工作, 血站护理工作的护理对象是健康的无偿献血者, 护理工作内容以献血服务为主, 护理人员的角色为向社会公众宣传血液生理及无偿献血科普知识的宣教者、提供献血服务的护理者、各种献血反应及应急突发事件的处理者。故聘用制护士被安排至科室后, 科主任首先对聘用制护士进行角色意识转换培训, 熟悉科室环境, 明确护理岗位职责, 以帮助其尽快的适应血站的护理岗位。

2.1.2. 2 专业基础知识培训

进入科室后, 在试用期间由科主任指定一名医生对聘用制护士进行血液生理基础理论知识培训, 由一名资深护士对聘用制护士进行护理专业技术操作的跟班带教, 并根据每个人所掌握知识技能的程度不同进行针对性的指导, 由科主任进行阶段性的测评。

2.1.2. 3 情境模拟培训

由于聘用制护士多为刚从大中专院校毕业的学生, 仅有在医院临床科室实习的经历, 基本上没有在血站实习或见习过, 对血站工作中会遇到的各种问题也没接触过或有太多的预见性, 故科主任通过安排情境模拟培训的方式, 指导她们运用恰当的交流技巧积极地与无偿献血者进行沟通交流, 并分别运用成功的、特殊的、缺陷的无偿献血护理案例去启发她们, 培养他们的慎独精神, 使聘用制护士在上岗前能对无偿献血护理工作有感性认识, 不仅提高了护士的学习兴趣、与无偿献血者的沟通能力, 而且还培养了护士的团队精神、应急处理能力, 有效地缩短学习与工作的距离。

2.1.3 执业上岗考试参加卫生部组织的全国采供血机构专业技术人员执业上岗考试, 考试合格取得上岗证后, 方可独立上岗。

2.2 工作环境

2.2.1 营造积极向上的工作氛围

在科内开展老护士对新护士的传帮带与聘用制护士自学、互学相结合的工作学习互动, 并要求新护士记工作日记, 每周上交由科主任阅评。定期召开科室周会, 并在周会上由科主任选取具有代表性的日记进行分享式阅读、讨论, 集思广益, 共同进行学习、分析、总结经验教训, 鼓励大家运用所学的知识和智慧共同参与采血管理, 在采血工作上做出亮点。科主任还鼓励和支持聘用制护士参加本专业的继续教育学习, 并尽可能地为其学习协调安排好工作时间。

2.2.2 赏识教育的应用

由于聘用制护士多为独生子女, 年龄小, 缺乏吃苦耐劳精神且自我意识较强。另一方面, 其可塑性也较强。在工作中科主任使用赏识的方法力求提高管理的有效性。例如当她们工作中出现一些细节性问题时, 科主任发现后避开众人单独对当事人指出并及时纠正, 不仅可以让其轻松地接受, 不是沮丧地完成工作, 而且更能让其在以后的工作中积极主动地发现问题、解决问题。

科主任使用赏识的眼光, 关注护士的每一处优点、每一个进步, 抓住时机, 及时鼓励, 激发护士的潜能, 发挥她们的主观能动性, 让她们感受到被赏识、得到信任, 满足马斯洛需要层次论的自我实现需要, 自觉地逐步完善自我[1]。同时还能使她们在工作中维持稳定而快乐的情绪和情感, 保持良好的自我概念和尊严, 提高工作效率。

2.2.3 奖优罚劣、严格考核

为了严格保证采血工作质量, 在遵守操作规程和规章制度方面, 我站采用的具体办法为护士本人进行每天工作自查、采血小组护士间进行每天互查、科主任进行每周检查、站内质量管理小组进行每月检查和不定期抽查, 每年进行年度考核。以我站制定的《单位行政、业务管理考核标准》为基准, 对其工作态度和业务进行考核, 并将考核成绩作为今后晋升、续聘、解聘的依据。曾有4名聘用制护士因违反操作规程和规章制度受到了站内不同程度的经济处罚和批评, 对在工作中成绩表现突出的个人我站也设有不同的奖励措施, 其中3名聘用制护士因工作表现出色被任命为采血小组长, 对于年终考核优秀者进行职工大会表扬、颁发奖励证书和给予一定的物质奖励, 大大激励了聘用制护士的工作进取心和荣誉感。

2.3 政治、劳动待遇

对聘用制护士的聘用实行试用期为3个月, 期满理论和操作考核合格后, 与个人签署劳动合同。

根据《中华人民共和国劳动法》及相关法规要求, 试用期间给予试用期工资, 试用期结束后给予调高工资、奖金, 从受聘日起给予办理养老、失业、医疗保险等保险, 档案实行人事代理, 使聘用制护士的管理更加规范化、社会化。

在职称晋升、外出进修培训、入党、入会方面对聘用制护士与正式在编职工保持无界线对待, 鼓励聘用制护士为血站的发展出谋划策。

在节假日休息上、劳动保护福利等方面与在编人员一视同仁, 例如聘用制护士享受国家法定假期、婚假、产假、参加站内外文体活动、发放劳动保护福利等方面与在编职工享受同等待遇。并在无偿献血一线外采岗位上实行按劳取酬、多劳多得的绩效分配方案, 提高了聘用制护士的工作满意度和积极性。

3 结语

所谓人本原理就是以人为本的管理原理, 这一原理要求管理者要将组织内人际关系的处理放在重要地位。把管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性上, 努力为被管理者的自我实现需求的满足创造各种机会, 将其作为组织得以发展的关键[3]。我站在对聘用制护士的管理工作中以人本原理为基础, 不仅调动了护士的主观能动性, 还取得了以下的成效。

3.1 提高了聘用制护士的业务能力, 稳定了聘用制护士队伍

培养一支优秀的采血护士队伍需要血站花费一定的时间和精力, 因用工观念不同、待遇不高、不能平等相待等职场高原效应而造成一些综合素质较好的聘用制护士的流失, 势必会在一定程度上影响血站工作的顺利进行和工作质量的提高。我站通过对聘用制护士进行以为人本的管理和综合培训, 聘用制护士的业务能力普遍得以提高。目前, 已有18名聘用制护士取得在职继续教育的本科学历, 6名为本科在读。7名聘用制护士在采血护理工作方面发表论文, 2名聘用制护士在全省采供血业务技能大赛中获奖。业务能力的提高在一定程度上坚定了聘用制护士的专业信念和职业成就感, 有效地稳定了聘用制护士队伍。近年来, 由于我站聘用制护士队伍的相对稳定, 为及时、安全的临床用血提供了有力的保证。

3.2 增强了聘用制护士的主人翁意识和服务意识, 有效地提高了献血服务质量

在无偿献血工作中, 采血护士的言谈举止、工作标准、服务形象直接反映了血站的公众形象, 无偿献血者对采血护士的满意度就直接反映了对血站无偿献血工作的满意度, 以人为本的管理使聘用制护士认识并努力做到只有以“血站是我家”的主人翁姿态和工作热情才能赢得无偿献血者对献血服务工作的信任和好评。我站在2004年以来无偿献血者满意度调查均超过95%, 采血组并被团市委授予了“青年文明号”的荣誉称号, 更加增强了她们投身于采供血护理工作的动力, 在献血服务质量的不断提高过程中形成了良性循环。

综上所述, 应用人本原理对血站聘用制护士进行管理, 能充分发挥她们的主观能动性, 提高职业综合素质, 更好地为无偿献血者提供优质的献血服务, 有效地保证了血液质量的控制, 为无偿献血事业的发展起了一定的推动作用。

参考文献

[1]吴朝晖, 周成, 叶雪徽.护士长在管理中运用赏识教育的探讨[J].护士进修杂志, 2006, 21 (7) :606-607.

教育管理的人本原理 篇8

核心概念1：自我实现的潜能。个人总要向更复杂，更完全和更具有建设性的有方向流动，我们就是要释放这个定向流动的力量（Rogers1986，p198）。简单的说，自主能力在与个人而不是外部，无论是环境力量，还是外部权威，都不能代替这个内在成长的力量，我们的目标就是采取方式使得学生的自发建设力量得到发挥。

在政治课本中很多地方并没有明确的理论，而是以一种基本观点的形式呈现，这些基本观点充分表达了主旋律价值观，此时，我们可以以专题讲座的形式呈现给学生，重观点不重理论，传授基本思想而非具体方法。 如谈诚信纳税，谈中国特色社会主义民主政治建设等等，也许一次专题讲座下来，学生没有记下多少可以用来答题的理论，但是案例丰富的讲座却向学生传达了基本思想和主导价值观，这不仅能够使学生灵活地迁移知识，更重要的是释放了学生自我成长的力量，激发了学生参与政治生活的热情和责任，这对学生心态、情感乃至以后行为的影响都是是根深蒂固，深远持久的。

核心概念2：现象场。在罗杰斯看来，与其说个体生活在一个客观现实的环境中，不如说他生活在自己的主观经验世界中，这个主观经验世界被称为“现象场”，要理解学生，必须了解其现象场，理解的本质在于师生双方现象场的重合。

这一概念为我们新授课问题设置的层次提出了要求，即我们一定要选用与学生现实和需要，动机最接近的例子作为引导问题，避免空乏而不切实际。例如在经济生活中的财富与货币，可以这样引导：“大家都很喜欢钱吧，钱从哪里来？用什么作用？”学生：“爸妈给的，用来学习生活。”这当然不是我们想要的答案，也不是最终的价值观，继续引导：“是不是对可以呼风唤雨的官二代，富二代很羡慕呢？”“陈光标有钱，开宝马车的富二代也有钱，为什么社会对他们的评价却截然相反呢，有钱都会被仇富吗…”。“是的，财富对每个人来说都有很重要的作用，追求财富本身并没有错，关键在于追求的方式，既然我们没有机会做富人的子孙，那就让我们做富人的祖先吧”诸如此类的问题，我们从贴近学生的主观经验的低层次引导，逐步使学生树立正确的情感态度价值观，这不仅让学生知道货币的有关知识，还让学生懂得要通过诚实劳动，合法经营来追求财富，树立财富取之有道，用之有度的思想，这比空乏地讲货币的作用，货币与财富关系更有说服力。当然要确定这一引导层级，就必须了解学生的主观经验，

概念3：价值条件。自我实现的倾向是人性固有的，但是成长的倾向性有可能受阻。所谓价值条件，是个人以重要的他人评价作为自我价值的依据，使自己的价值体验受到外在标准的制约。外在的他人评价可能限制个人的经验范围，干扰机体智慧的准确感知和自我评价，容易使个人的价值体验变得固定或僵化。

在学生讨论或回答问题时，教师的真诚，共情，无条件的积极关注，可以很好地解决这一问题。例如在讨论政体与人权等问题上，一些学生提出：“美国的民主优于中国民主，美国人对政府不满可以焚烧国旗，而中国的官僚主义仍然很严重，民告官的路走得依然很艰难。”这样的话显然不符合思想政治课的基本精神，如果我们以不屑一顾方式回应或者以权威强烈反驳学生，那么学生的眼光将被这种价值观念所限制，产生对现实和社会片面的理解。我们不要认为学生就是在恶作剧，要真诚地鼓励他们勇于提出自己的新见解，让学生从多个不同角度看问题，根据不同角度转向，从而发现新问题，提出新问题，包括一些“离奇古怪”的问题。用心体验学生所体验的，关注学生敢于否定所谓“权威”的定论的行为，“师云亦云”是培养不出有丰富想象和开拓精神的人才的。如果对于上述问题，如果我们这样做了，那么学生就能够从现象到本质上去分析并清晰地判断中国民主与美国民主，从而坚定正确的价值判断和国家道路的选择

核心概念4：学习的自由。即自由选择、适应变化、走向未知的过程。自由不应理解为通常意义上的“从外部对各种可供选择的事物做出抉择”，而是指“能使人敢于涉猎未知的、不确定的领域，自己做出抉择的勇气。”学习不仅是知识的接受与积累，而且涉及心态和人格的转变，行动的主动规划与选择，个人整体存在的重新定向。学习的自由需要文化环境的宽容与开放，需要个人真切接触自身经验，勇于探索，不断成长。

运用这一概念极好的一种方法就是组织学生讨论。传统的方法往往是照本宣科，一讲到底，满堂灌，简言之是讲。而持有这种理念的教师会让学生说，自己倾听和引导，让学生自己做出抉择。例如对政治生活中的民主监督，可以这样组织讨论“：一天，老农辛辛苦苦种的一车西瓜被抢了，老农赶紧去报警，而值班民警说：‘一车西瓜也值不了多少钱，这事情我们管不了！’如果你是民警你會怎么做？如果你是老农你会怎么做？”学生： “民警真可恨，应该打他”“这样你也犯法，还能找回西瓜吗”“不给办我就装着跳楼”“啊？这是扰乱治安啊”“既要合法，又能找回西瓜，举报民警的不作为！”随着讨论的深入，学生对行为的选择性会越来越主动越来越合理，他们学到的不仅仅是知识，而是态度价值观的重新定向，将来他们走向社会，一定会用当年自主选择的正确的方式去处理类似的事情。

心理学原理还有很多值得我们借鉴的东西，如心理动力学学派，行为主义，和一些非传统的适用于不同地域文化的理论等等，作为政治教师，首先要略懂各个流派的基本理论体系和概念，只有理论的深入，才能结合个人教学特色，发展出适合自己的特色的教学方法。