人本管理的核心价值观（共8篇）
人本管理的核心价值观 篇1
人本管理的核心价值观
摘要：人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。这一核心驱动力无不贯彻于人本管理的思想体系以及具体方法之中，因而在激烈的市场竞争时代，企业的生存发展之道就是这种核心价值观的竞争。它激活了企业的整体竞争力，创建企业长久不衰的品牌，树立文明健康的企业形象，形成独树一帜的企业文化。只有在理论上认识人本管理的伦理内涵，才能使实践中的企业管理革新秉持人本管理这种先进的模式。
1引言
人本管理是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式，它的兴起与繁盛表明了管理学与伦理学的融合趋势。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的`最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。
人本管理是时代发展的产物。它在知识经济时代显示出新的特征，在不同企业里它的表现形式多样化，但其核心价值观始终是企业生存发展之灵魂。
2人本管理的思想始于对人性的假设
任何一种管理理论方法或实践均以一定的人性假设为基础，如何认识人的本质或本性，是管理学上理论纷争及其发展的本源。从管理发展历史来看，对人性认识假设大致经历了古典时期的“完全理性人”假设、西蒙的“有限理性人”假设、泰罗的“经济人”假设、梅奥的“社交人”假设、马斯洛的“自我实现人”假设、史克思的“复杂人”假设。基于这些假设而产生的X理论、Y理论、超Y理论(权变理论)等多种管理理论，都源于对人性善恶价值的不同判断。如X理论假定人性恶，人总是好逸恶劳、自私的，安于现状的;而Y理论假定人性善，人在一定环境中具有创造性，有实现自我的内在需求。这两种理论侧重于人的客观理性。而超Y理论假定人既追求经济利益，又有情感、社会需求，外部环境对人的影响很大。
人本管理的人性假定是“主观理性人”，这一观念融合了以上几种假设。它认为人具有客观理性――人的行为的客观后果是有利于最充分实现自身的利益;且具有主观理性――每一个人都依据自我偏好集对各种事物作出独立的主观价值判断，并依照这种主观价值判断作出趋利避害的行为决策，力求能最大化地实现自己的利益。这种客观与主观相统一的人性假定，既承认个体主观效用的多维性，又认识到客观
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人本管理的核心价值观 篇2
关键词：大学生,社会主义,核心价值观,“文本”,“人本”
党的十八大之后,对社会主义核心价值观教育进入新的阶段,内涵与本质的解读要求从“文本”层面走向“人本”层面,实现价值取向的具体性、实践性、教育性和可操作性,最终形成观念与行为共鸣,思想与行动碰撞认同的结果。简而言之,“文本”中的社会主义核心价值观解释了“是什么”和“为什么”的问题,而走向“人本”则是“怎么做”的问题。高校大学生是社会主义事业建设的接班人,认同并践行社会主义核心价值观对于国家的发展与民主的复兴意义重大,他们既了乐惠果敢,又易变可塑,做好他们的社会主义核心价值观教育,必须从他们的视角去理解和感受,探寻一条既符合社会主义核心价值观文本要求,又充分体现该群体特色的社会主义核心价值观的“人本”教育路径。
1 社会主义核心价值观的“人本”意义
党的十八大将“三个倡导”引入了社会主义核心价值观培育,二十四字箴言中倡导“富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善”深刻揭示了“什么是社会主义”,并在人与社会主义这一主客关系中找到了“全面自由发展”的终极目标,将国家、社会与公民三者价值取向形成了纵向纽带和发展中的价值规范。这是二十四字中的“文本意义”的“人本”意义理解,是符合将人作为社会历史的立足点的唯物主义历史观,也是全中国“现实的人”(最广大的人民群众)的发展基本要求。“三个倡导”,倡导的是坚持人民主体地位、维护人民利益,倡导的是通过马克思主义的科学“灌输理论”,正面引导、有步骤、有计划、分层次进行民众的价值培育。但新时期大学生的思政教育面临瓶颈,网络、自媒体、西方文化思潮等声音在国家改革、社会进步、精神物质文明建设飞速前进背景下不断侵蚀着大学生原有价值取向,社会主义核心价值观的“文本意义”并没有通过学校教育让大学生产生认同感,甚至部分个体出现了与之相违背的行为,如网络上疯传的“拜金女”、“晒隐私”、“跳槽热”、“讲关系”等知行脱节现象。究其原因,教育没有抓住大学生的价值取向特点,没有挖掘其与社会主义核心价值观的共性,导致教育没有达到效果。
2 大学生主流价值取向的现状
诸多研究认为新时期大学生的价值取向出现了自我化、现实化和功利化的特点,主要受市场经济改制,“精英”角色社会评价降低,互联网工具广泛使用,多元化发展路径选择,实用主义思潮等影响,个人意识逐步取代了集体意识和社会意识,进取精神、成就欲望及自我责任明显增强,凡事从“我”出发,以“我”为中心,崇尚“追求自我实现、完善自我价值”。如果从这个层面断言教育失败,那是不正确的。可以看到,导致出现这样的情况主要有三个方面原因:大学生的精英意识逐渐淡化,不再是天之骄子,角色认识出现了模糊;社会要求与学校教育出现断层,工作生活节奏加快增加了成本,导致大学生容易急功近利,直接面向社会需求;网络媒体开放性与闭锁性的矛盾加剧了大学生的“以自我为中心”意识。
3 社会主义核心价值观与大学生主流价值的关系
可以说,现阶段大学生主流价值取向与“三个倡导”并无矛盾,从现象上看只能表明大学生的主流价值取向比社会主义核心价值观的倡导范畴更小,价值判断标准更为单一,但实际目的都是为了实现个体的自由发展,正所谓“先有独善其身,后而兼济天下”。大学生发展自我,实现自我要求安定有序的环境,实际上在竞争激烈的社会里,他们更希望“民主、法治”;他们要求更好的发展平台,更希望“公正、平等、敬业、诚信”;他们孤独、封闭更渴望“友善、和谐”的社交环境,可以说大学生的价值取向和社会主义核心价值观的“三个倡导”殊途同归,只是大学生偏颇地将“三个倡导”作为了目标,“自我、功利”作为了工具,颠倒了主次。可以说是我们的教育没有跟上社会背景变迁的要求,是我们的教育出现了脱节,造成了大学生价值观的偏颇,妄图走一条“捷径”去实现自身的理想、抱负或者个人价值,形成了恶性循环,此路不通,无利于国家、社会和个人,让社会主义核心价值观成为空中楼阁,一纸口号,如图1。真正良好的利于国家、社会和个人的循环应该是结合社会背景,体现社会主义核心价值观的“人本”理念,让大学生从以人为本的角度去理解社会主义核心价值观,通过自身的践行的结果成为巩固社会发展、文明建设的原因,实现国家、社会和个人在价值取向上的共建共享,乃至从个人影响社会、国家,进而国家影响社会和个人,实现国家的发展、社会的进步和广大人民群众的个人实现。
4 社会主义核心价值观在大学生思政教育中的“人本”体现
“富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治、爱国、敬业、诚信、友善”二十四字在大学生价值取向中的体现应当顺应时代发展,将这二十四字解读为大学生能够知行合一的“人本”理念。“富强”倡导的是国富民强,国家财富来自人民创造,大学生应该有“创业为民、造福社会”的意识;“民主”重在“参与”,应当鼓励大学生参与学校治理,培养“主人翁的集体意识”;“文明、和谐”旨在“提升素质、崇尚礼仪”;“自由、平等”强调大学生注重“自我定位和认识”;“公正、法治”号召大学生应该知法、懂法、用法、守法;“爱国、敬业、诚信、友善”则要求大学生对“职业发展”、“职业道德”有清晰认识,重德守信,表1。
对大学生社会主义核心价值观“人本”理念的再梳理,是结合了大学生价值取向特点,打破影响大学生价值观走偏的障碍,将大学生个体自我实现与社会主义核心价值观重新结合,既便于重塑大学生价值观念,又利于开展思政教育,形成大学校园内真正的“崇尚文明、尊重自由、发扬法治、提倡平等、立志自强、守护秩序”的良好风气。
参考文献
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现代人本管理的核心 篇3
人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能做出较大贡 献的人。人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和"领袖"， 还包括意志超常的"英雄"。简而言之，人才就是社会需要的高素质的人，是企业竞争最激 烈的资源。国际竞争、企业竞争的直接表现是市场的争夺，是产品和服务的竞争，产品和服 务市场的进退意味着利润(财富)的流向和就业的增减。不过，一个显而易见的事实是，产品 和服务市场竞争的背后是人才的竞争。
以往，企业战略的重点通常是产业定位、市场、研发、投资、并购等等"物"的方面，人才 问题是一个派生的策略问题，其结果往往是人才问题拖了企业发展的后腿。在新的竞争形势 下 ，高层管理者必须将人才问题放到战略的高度去思考与运筹。人才战略的核心问题是如何吸 引、保持、使用和激励优秀人才，从而提升企业竞争力。其关键在于建立人力资本观念，提 高企业对人才的吸引力和采用有效的招聘策略。人才战略的实施可从以下几个方面着手：
一、 树立人力资本观念
投向人才的教育培训、薪酬福利就是一种投资活 动，造就人才的先期投入和使用人才的费用就是人力资本。
1、把人才的"费用支出"列入"风险投资"项目。h很长一段时间，人们把教育培 训、薪酬 福利等支出当做纯成本，因此以节约为原则，而不考虑边际产出。例如，我国长期实行低工 资政策，改革开放后，情况虽然有所改变，但是我国平均工资水平仍然相当低，企业人均培 训费用比发达国家差几十倍。对待人才投资要像基本建设和技术改造那样作长期筹划。基本 建设和技术改造投资是战略性的，因为生产线属于专有资产，不但投入大，而且回收期长 ，风险比较大，但是一旦投资成功，将提供长期效益。实际上，高级人才投资与生产线投资 有相似之处，虽然存在风险，但是如果决策正确，大投入可以带来大产出。
2、增加对经理人的投入。人才投资不仅是资金的投入，还包括经理时间和精力的 投入。高 层管理人员应在人力资源管理方面投入较多的时间和精力去关心人才。但事实是，我国许多 企业人力资源管理部门业务水平偏低，在人力资源管理方面高层管理的投入明显不足。根据 资料说明，2001年秋对某MBA班85名学员所做的组织行为学的问卷调查，当问到"人力资源 管理部门的业务水平如何"时，结果是"主要骨干受过心理学或组织行为学的系统训练"的 仅占3214％；"多数管理人员掌握人力资源管理基本知识"的企业占3571％；认为"管 理 人员普遍缺乏人力资源管理知识"的达4167％。相比之下，成功的国内外企业领导层就十 分重视人力资源管理的投入。每年春天，通用电气公司的CEO韦尔奇和公司人力资源部经理 科纳蒂总要花大约160个小时来仔细审阅公司员工的简历，搜索优秀的高级管理人才。这些 有希望的候选人来自公司内部，是由部门领导经过对他们的简历、成就、强项和期望的职位 仔细考虑后向科纳蒂推荐的。这位人力资源经理将与韦尔奇决定哪些人可以参加公司管理学 院内部的管理培训计划。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内部发展的机会会留 住这些人才。
3．定期组织人才"盘点"。日本最大的化妆公司资生堂，早在1987年就用电脑存 储了7000 名员工的证书和技能资料，以适应公司多元化发展的需要；日本最大的旅行社，于1991年12 月将其12000名员工申报的个人特殊技能，如外语、体育、唱卡拉OK以及包括驾驶执照、建 筑师执照、打字证书等资料全部存入计算机，以便在拓展新业务时"就地取材"。
二、 提高企业对人才的吸引力
当前企业的紧迫任务，首先是在竞争激烈的 劳动力市场上如 何吸引优秀人才，其次是如何保持优秀人才及合格劳动力。因为人不像机器、材料通过一次 购买可以获得占有权，人力资源具有流动性，一旦管理不当，优秀人才及劳动力就会流失。
人才流失成本包括：①人才交替成本，即由重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降导致 的损失。②"专用资产"的流失。员工在某个企业学习的技术和人文知识、客户关系信息 、 配合默契构成的生产力，就是蓄积在员工身上的该企业的专用资产。③人才风险成本的增加 。企业在培训、使用不熟悉的职工过程中要冒一定的风险。④企业为自身信誉降低所支付的 成本。被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多，企业所付出的代价越 大。⑤文化蜕变成本。人才流失常常发生在具有创新意识与传统文化不太相容的群体之中， 结果将导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。决定人员去留的主要因素 是事业、待遇、文化氛围及人际关系。也就是说，企业对人才的吸引力主要是事业吸引力、 待遇吸引力和文化关系吸引力。每个人的需要和动机不尽相同，企业对某个人的吸引力可用 如下的公式表示：
F＝W1×事业前途+W2×物质待遇+W3×文化氛围
式中：
W1--事业前途在人们心目中的权重；
W2--物质待遇在人们心目中的权重；
W3--文化氛围在人们心目中的权重。
这三方面因素都会影响人才的去留。但是，有的人可能看重事业前途，有的人看重物质待遇 ，有的人则看重人际关系。
1．搭建舒展才能的事业舞台。人不是经济动物，都希望有所作为，尤其是年轻人 ，事业可 能是决定人才去留和积极性的关键因素。美国通用电气公司的口号是"创建员工愿意来工作 的地方"。现在，我国吸引人才的形势极好，因为我国的经济发展前景是举世公认的。海尔 技术中心张汉奇博士曾谢绝了许多外企的高薪聘请，他说："在海尔我看到了民族工业的明 天，所以我要在研发岗位上利用好每一分钟。""海尔有很好的文化氛围，也有施展才能的 平台，我要做一个海尔人。"
2．建立富有激励性的报酬体系。物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因 为人的五 种基本需求的满足都难以离开金钱。我国针织行业的排头兵"三枪集团"的老总苏寿南坚持 "以人为本"的管理思想，他制定了"三优"方针："依靠优秀人才生产优质产品，让他们 得到优厚待遇。"企业建立了"保健制"、"按业绩评定职称制"；"高级职员制"、"优 先分房制"、"专项奖励制"等一系列多层次的超常规激励机制。由于实施按业绩考核，优 秀技术、管理人员的工资、津贴、奖励加起来，超过了同类外商投资企业，也超过了上级公 司发给苏寿南本人的报酬。近6年来集团获得了惊人的发展：资本运行规模增长了10倍，销 售收入增长12倍，经济效益增长100倍。
3营造令人才心情舒畅的文化氛围。诺基亚中国区副总裁刘持金先生认为，一 个人才依附于 企业，无非考虑四个因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。去年，北京市的一份企 业人才调查报告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境 原因则排在第一位。IBM公司副总裁巴克·罗杰斯在《IBM道路--国际商用机器公司成功秘 诀》一书中总结说："在知识和情感两方面，把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要 的。""要了解IBM公司，就必须了解他的公司精神、感情和行为准则……正是这些人类感 情，对IBM公司取得令人惊讶的成功起着极其重要的作用。公司的宗旨就是三句话：必须尊 重每一个人；必须为用户提供尽可能好的服务；必须寻求最优秀、最出色的成绩。"
三、设计和实施正确的人才策略
对于吸引和保持优秀员工，充分发挥人才 的作用，需要精心设计招聘、使用和激励策略。
1.树立良好的企业形象。通过各种宣传媒介向公众介绍企业的地位、成就及 发展前景，介绍 企业的用人标准及人事政策，有助于树立良好的企业形象，吸引所需的专门人才。
2.建立通畅的人才及信息渠道。这对于获取、补充专门人才及合格劳动力至 关重要。许多有 见识的企业家不顾工作忙碌，参加社会上有关的专业学会、协会，有的甚至提供活动场所及 部分经费，目的就是了解和结识有关方面的专家。国内外许多企业与大学建立了密切的联系 ，企业与各种职业培训机构、人才交流中心、政府劳动人事主管部门保持密切的联系及良好 的关系。此外，人才招聘也可以通过网络进行。
3．引进人才要与企业文化设计相吻合。要根据企业的发展对文化模式作出 设计，明确企业 倡导的价值观、理念和行为准则。人才的遴选要考虑其文化的相容性和可塑性，单一考虑人 才的知识和能力，有可能埋下文化冲突的隐患。
4．重视员工的培训。员工的培训和专门人才的储备是人力资源战略中另一 个重要组成部分 。重视职工培训已成为现代企业管理的一个趋势。美国一些企业家声称："我们公司最宝贵 的是人，推销产品比制造产品重要，而培训人才比推销产品更重要。"
5．合理使用人才。要经常研究人才使用和人才结构的合理性。人才使用和 人才结构合理， 才能做到人尽其才。人才使用既要有耐心，又要果断。人才的成长和考察需要过程，当下属 工作出现失误或挫折时，常常需要耐心。然而一旦有了充分根据，即使在人才的使用和报酬 方面管理层出现意见不一致，作为总经理应当果断决策，该提就提，该降就降，以免错失时 机。
6.建立科学的绩效考核体系。为保证人员合理使用，应推广科学的人员测评 体系，为推进三 项制度改革，应建立科学的绩效考核体系。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩， 但是，摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。其目的是： 使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为； 提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和 个人能力、兴趣和工作重点之间发现最佳的契合点。
人本管理的核心价值观 篇4
中小企业领导要深入理解卓越业绩管理的核心价值观，就必须做到培养可持续发展的领导力。
在对待客户的态度上，企业的管理者很多时候决定了企业对待客户态度的整体印象，把客户当上帝的企业，会赢得客户的忠诚。把客户当亲人的企业，会赢得客户的信赖。把客户当朋友的企业，会赢得客户的支持。而当企业冷漠对待客户的时侯，损害客户利益的时侯，会赢得客户的仇视与敌对。当管理者碰到客户求助时，不要表示爱莫能助的态度，如果实在是帮不了忙，也可以向其提合理化建议，或管理者可以在服务部门允许的预算与经费范围，派出员工去客户方提供帮助。或者提出合理化建议，与客户共担所要花费的费用。也可能建议客户去找其它的途径解决，公司方面派人协助客户。客户看到公司方面积极响应，努力帮其解决问题，会认为还能继续与其合作下去。最伤客户的是冷漠的态度，消极的反应。这会让客户伤心而产生怨恨。客户为了追求心理平衡，会做出一些对公司不利的事情。所以说，如何对待客户，是一个企业的管理者领导力最直观的体现！
人本管理的核心价值观 篇5
张海仓
•核心竞争力概述
•企业核心竞争力本身就是一个复杂的系统。本人认为“企业核心竞争力主要表现在两个方面：即制度系统（规则、规章、习惯、传统、道德）和技术系统（技能、流程、配方、专利、技巧等）。•企业制度系统包括显形性制度和隐性制度（企业文化）。企业制度系统相关的能力包括组织运行其业务的任何独特方式和方法，如组织中有助于提高经济效益和劳动效率的独特的运行机制、制度规范、约定俗成、传统习惯等。企业制度系统规定了企业的经营理念、价值准则、行为规范等较深层次的文化、道德、伦理方面的规定性。
•企业技术系统具有应用性、操作性和商业性等特点。
•现今企业的核心技术、研发力量日益成为企业生存和发展的重要因素。关键、先进的前沿高端技术是企业参与市场竞争的法宝，尤其是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。深深根植于企业组织内部，具有路径依赖性的企业制度系统和技术系统，以及在此基础上形成的贯穿于整个组织系统和主要生产经营环节的组织系统能力，是核心能力的基础和支柱。
•核心竞争力的两大系统主要包含四种能力，即协调能力、整合能力、学习能力和创新能力。•协调能力：是企业运营效率的能力，使企业能够根据市场机会和经营变化，迅速、低成本地完成企业资源结构调整（如以丰补欠、调剂余缺），使企业资源与环境相适应、能力与结构相一致。资源是稀缺的，市场是不确定的，强大企业的优势在于敏锐地捕捉稍纵即逝的市场机会，有效组织和高效整合一切可利用的资源。
•整合能力：是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率。如企业内部整体协调各种要素进行高效生产经营的能力；协调与上游供方和客户关系的能力等。它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力。企业区别于市场的根本就在于企业是通过行政指令配置资源，企业整合能力的强弱在很大程度上决定这只“有形的手”的配置能力。
• 学习能力：是指企业在现代科学技术革命的时代背景下，社会变化迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应竞争的需要，而且这种学习力具有全员性、广泛性、主动性和创造性的特征。特别是企业在取得成功以后更需要注意消除职员中希望维持局面、相信经验，难以自我超越的惰性的心态。正所谓“居安思危、如履薄冰”。企业学习力是提高企业核心竞争力，推进企业可持续发展的智力保障，只有不断学习、不断超越自我，企业才能保持长久的竞争力。
•创新能力：是企业驾驭变化并保持持续发展的根本作用力。创新是当今知识经济条件下企业发展之魂。企业在不断的成长过程中，不仅要受自身资源的影响，同时还在不断积累着新的资源和能力，这会产生一些“过剩”的能力。
•为利用好这些“过剩”能力并适应外界变化，以获取长期利润，企业必须经常用“创造性破坏”来打断原来连续成长过程，打破原有的平衡，在更高的基础上重新构筑新的平衡。创新没有终点，由于竞争环境和市场需求的不断变化，现有知识很快就会过时，所以企业必须持续不断地进行创新，以动态适应市场和环境的变化。
•培养企业核心竞争力的基本途径
•人力资源是企业核心能力的载体，通过有效的人力资源管理来培育、增强企业的核心能力，是企业在竞争激烈的国内市场和充满机遇的国际市场获得竞争优势和把握市场主动的重要途径。•1990年，美国学者哈默、普拉哈拉德两位学者在《哈拂商业评论》上又发表了《企业核心能力》一文，文章指出，所谓核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某种单一的技能或技术”。
•综合以上理论观点，企业核心竞争力是由核心技术、核心质量、核心成本、核心骨干、最终产品等结构组成，核心能力是企业增强竞争力，获取竞争优势，掌握市场主动，高人一筹、抢先一步得以发展壮大的关键能力。
•核心能力理论阐明了成功企业长期竞争优势存在，取得长足进步的原因，为企业的发展指明了方向。因此，企业核心竞争力在理论界和企业界受到了欢迎，得以广泛运用。企业管理当局必须面对和解决核心竞争力这个关键课题，企业每位员工都应对此有深刻的认识和理解，采取得当有
效的措施，通过长期培育企业的这种能力，增强竞争优势，保持强势发展态势，不断推陈出新，保持持久的生命力。
•企业核心能力的特征
•企业核心能力同一般能力的区别在于核心能力对企业的竞争力和获利力都起着至关重要的作用。核心能力具有以下特征：
•独特性：企业的核心能力是企业独一无二的，其他企业不具备（至少是短期内不具备），这是企业成功的关键所在，它是竞争对手难以逾越的障碍。
•难以模仿：核心能力是企业长期经营活动中逐渐积累而成，并深印企业特殊的足迹，其他企业难以模仿。
•延展性：企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务。核心技术通过其发散作用，将能量不断扩散到终端产品，为消费者提供创新产品。
•不可交易：核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。核心能力只有通过不断的学习积累而取得。
•核心能力非企业资产：核心能力不是企业资产，不会出现在资产负债表上。核心能力与企业的组织结构高度复合，不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统相适应。核心能力的载体往往体现为人力资源，同时又超越职员个人而存在。
•人力资源管理是培育企业核心能力的关键因素。
•从核心能力的定义和特征可以看出，核心能力的产生是特定组织中各个不同部分有效合作的结果，它根植于技能、知识和自然人的能力之中。但是企业的技能和知识是无形的，它们的载体是组织中的职员。在企业内部组织中，职员的高素质、专业知识和创新能力是企业核心能力的支柱，它是企业获取各种资源并将其集成、优化配置，转化成企业特有技能或产品的能力，是企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一、高效运转的能力。
•由此可知，企业拥有的知识正成为企业核心能力中“质量最高”的力量，成为当代社会最核心的资本。因此，从某种意义上讲，核心能力可以认为是企业独具特点的、不易外泄的依附于职员
身上的专业知识信息。只有企业的人力资源才能对核心能力进行有效培育和管理。因为人力资源是承载知识和技能的实体，是企业所拥有的专门知识和能力的总和，是真实存在、可发展的。因此，人力资源成为决定企业市场竞争力的关键因素。
综上所述，具体企业需要通过对作为核心能力的人力资源进行有效的配置和管理，深化以技术创新、制度创新、管理创新为内容的内部改革，切实通过有效的人力资源组合，赢得核心竞争力，求得市场竞争优势，获得强势行业地位，谋求持久的生命力，塑造百年老店。
加速人才创新.这是打造企业核心竞争力的关键.多元化经营要求企业对人才的需求体现在技能复合化、高级化。在拥有现代企业制度的基础上能使企业人才资源配置高效化，而要打造核心竞争力，还要依靠核心技术人才和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心.民营企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么.如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由此同时打造出一批属于自己的企业高端技术的人才。在多元化经营下能及时进行高新技术的研发和生产，以及在市场开拓和人才管理方面拥有较大的优势。
软肋一：
人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段
知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才的工作，因而人才严重青黄不接。
在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。
所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。
实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家越来越以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一
支专业化的人力资源管理队伍。
民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作方面推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可
与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。
企业里只有企业的领导决策层真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高
企业内部人力资源管理整体水平，人力资源管理才可能迅速走上正轨。
软肋二：
管理模式还是以“家族式管理”为主
家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，但也成为其做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低
激励成本。
但事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理会严重制约民营企业的人力资源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付那些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？哪一种都没好处：委曲求全逃
不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业哪有发展的余地？
建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐渐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理
人来承担。
健康元药业集团股份有限公司的前身深圳“太太药业”集团有限公司就是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走
上集约化、现代化！
因此大量的实践证明：职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破
纯粹的家庭式管理。
软肋三：
建立的现代企业制度无法落实
目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往只停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不
人本管理的论文 篇6
一、证券监管变革的主要内容
(一)混业体制的回归
在各国证券监管变革前，各国对银行与证券业的监管立法主要有两种体制，即混业体制与分业体制。混业体制，指商业银行在其传统业务之外有权从事以证券金融业务为主的投资银行业务，以德国全能银行制度(Universal Banking System)为代表。根据德国《银行业务法>，全能银行的经营范围是：存款业务、贷款业务、贴现业务、信托业务、证券业务、投资业务、担保业务、保险业务、汇兑业务、财务代理业务、金融租赁等所有的金融业务。分业体制，指禁止商业银行从事投资银行业务，投资银行也不能从事商业银行业务，以美国前的体制为代表。但是，随着证券市场的全球化，各国为提高本国金融机构的综合实力和竞争力，逐渐改用混业体制。
(二)单一监管机构的设立
伴随从分业体制到混业体制的转变，各国和地区的监管架构也开始转变。证券业与金融业的监管体制，根据监管的组织结构、体系构成以及各组成部分的分工职责、目标安排和协调运作可以分为三种形态：(1)多元监管。对银行业、证券业、保险业分别由多个专职机构实行分业监管，如美国19《金融服务现代化法》以前的监管体制;(2)一元监管。由综合机构实行混业监管，即对银行业、证券业、保险业统一由一元机构综合监管;例如韩国宣布成立的金融监管机构金融监管委员会，该机构直属韩国财政部部长领导，将原来银行监管局、保险监管局、非银行储蓄保险公司及证券监管委员会对银行、保险和证券业的监管权力收拢，实行集中监管;(3)前两种类型的混合形态。
(三)交易所的革命
对证券业的监管中，自律管理得到日益重视。因为政府监管机构由于管理行为性质所限制，其监管难以涉及证券市场方方面面;而且单凭监管机构的力量更使其无法应对复杂常变的证券市场。美国SEC前主席WilliamO.Douglas对市场自律曾有精辟阐述，将大量的事实管理行为委托于自律组织进行。不仅必须，而且可行;这样政府将在管理活动中，取得自由权，从而扮演监督者的角色，政府始终保持有管理的武器，随时准备出击扫清各种障碍，但他永远希望自己按兵不动。NASDAQ市场今日独领风骚，其良好市场自律是至关重要的。
二、对中国的启示
(一)我国是否应该回归混业经营
我国的《商业银行法》和《证券法》均确立了分业经营，分业监管体制。但是随着金融全球化的发展，为提升我国证券等金融机构的竞争力，可以预料我国现行的立法将面临调整。事实上，我国实践中已有混业经营的迹象。例如，中信公司全资拥有中信实业银行、招商局集团是招商银行的主要股东、光大集团是中国光大银行的控股股东，上述三家控股公司都有从事投资银行业务的下属机构。另外，中国建设银行、中国工商银行、中国银行之类的国有商业银行也已拥有从事投资银行业务的.机构。中国建设银行拥有与摩根斯坦利等合资的投资银行——中国国际金融公司，中国工商银行拥有与东亚银行合资的投资银行一工商东亚，中国银行拥有投资银行——中银国际，目前工商东亚和中银国际只从事境外业务，中国国际金融公司已被批准经营境内业务，另两家投资银行从事境内业务也是指日可待。而且，目前保险基金被允许有限制地进入证券市场，证券经营机构有限制地进入同业拆借市场。从当前的立法角度而言，美国采取的金融控股公司模式应该是我国近期试点混业经营可以借鉴的模式。该模式是一家母公司控股银行、证券等金融机构，银行与其它金融机构的关系是兄弟关系，它们同属于同一个母公司。这种兄弟关系的混业经营，能通过业务的协同，来实现银行与其它金融机构利益共享，但不能直接从其它金融机构中取得利润，只能通过业务关系或关联交易来实现。这种模式不违背现行我国的立法，可以在现行法律框架内先行运作。因为严格讲，现行立法只从业务和机构两方面规定银行证券分业，即银行业务上不得从事信托和股票，机构上不得投资非银行金融机构和企业，即商业银行不能通过投资或控股方式成立非银行金融机构和企业，但并没有禁止银行与证券机构为同一公司控股或持有。在取得经验后，我国可以进一步考虑混业经营的其他模式选择。
(二)我国是否应该实行一元化监管
随着我国混业经营的推广，监管机构必须做出回应，做出适当的变革，以有效管理业务多元化的金融集团，使之安全、健康、稳健的经营，进而保证金融体系的安全与发展。
人本管理的核心价值观 篇7
一、作业成本法与人本价值管理简介
作业成本法是由美国会计学家科勒在20世纪30年代末、40年代初提出的, 当时是为了解决水力发电行业的成本核算问题。科勒已经意识到单纯以人工成本作为间接费用分配的基础会造成费用的错误归类以及成本的错误核算, 但由于作业成本法主要是从管理学角度提出的, 因此其思想并未得到广泛认同, 在当时也没有受到重视。直到库珀和卡普兰在20世纪80年代对作业成本法进行了系统、深入的研究后, 其才被广泛重视, 甚至有人将20世纪80年代末期至90年代初期这一段时期称为作业成本法时代。
在现代社会, 人力资本越来越受到重视, 一个企业的生存与发展越来越多地取决于其人力资产的状况, 如何最大限度地调动起人力资本所有者的积极性是企业价值创造的关键。关于人力资本和人力资产的区分问题, 笔者同意徐国君在《劳动者权益会计》一文中对这两个概念的定义:人力资产是指企业所拥有或控制的可望向企业流入未来经济利益的人力资源本身, 它具有直接或间接增加企业的现金或其他经济利益的潜力;而人力资本是对应于人力资产的概念, 它代表劳动力的所有权投入企业形成的资金来源, 性质上近似于实收资本。随着管理层股权激励以及员工持股计划等薪酬制度的推广, 人力资本所有者参与企业价值分享的观念被广泛接受。这是人力资本所有者参与企业剩余分享的开始, 还是就此止步?马克思的劳动价值论认为劳动创造价值。徐国君在其《三维会计》一文中也指出:行为是价值的本源, 而且就此提出了行为价值管理的思想。不难理解, 这都对人力资产的价值创造能力给予了充分肯定, 他甚至认为只有人力资产才真正地创造价值, 物力资产在价值创造过程中只是实现了价值的转移, 并没有引起价值的增加。按照这种思路, 人力资本所有者在价值分享的过程中不应该仅仅只分享其中的一部分剩余, 而应获得全部剩余, 对于物力资本所有者则只给予类似“使用费”或者“租赁费”等利息性质的补偿。虽然这在现在看来很难实现, 但随着知识经济时代的到来, 人力资本在企业中的地位日益提升, 不能不说这是一种未来的趋势。如果人力资本所有者能够分享全部的剩余, 那么将会彻底解决委托代理成本问题, 实现所有权和经营权的统一。把人力资本所有者可分享的价值与其创造的价值联系起来, 建立一种明确的联动关系, 将会极大地提高员工创造价值的积极性, 提升企业价值, 这就是人本价值管理的思想。人本价值管理下人力资本所有者参与价值分享的最大特点就是其所分享的价值与其创造的价值直接相关, 这与目前的薪酬制度在确定基础上有着根本的不同。这样的价值管理方式要求能够核算出每一位人力资本所有者所创造出的价值总额以及其分享的数额, 这样可以为企业选择员工提供依据, 促进员工的优胜劣汰。
二、作业成本法思想在人本价值管理中的应用
上一部分提到人本价值管理要求核算出每一位人力资本所有者创造的价值, 这就要求准确核算人力资本所有者在创造价值的过程中所耗费的成本以及其产出。人本价值管理下的核算分为两个阶段:价值创造阶段和价值分享阶段。价值创造阶段核算出每一位员工所创造出的总体价值, 价值分享阶段则将员工在前一阶段创造出的价值在利益相关者之间进行分配。在人本价值管理下, 每一位员工的投入只包括投入的“本金”。例如员工A在价值创造过程中使用现金10万元, 按照协议在价值分享阶段需要分配给现金提供者1万元。那么记入现金提供者账户的只有10万元, 1万元的价值分配不能作为员工价值创造过程中的投入, 只能作为价值分享阶段的一种分配。这样处理能够方便地核算出员工所能创造的总体价值, 即核算出价值在各利益相关者 (如债权人、政府、员工、投资者等) 间分配之前的数额, 而不只是核算价值分配后归属于个人的价值。让各利益相关者看到创造出来的整体价值有多大, 而不仅仅是每个人分得的价值是多大。企业产出需要按照内部转移价格或贡献比例确定。如果员工A的产出是员工B的投入, 那么产出则可以依照员工A、B之间的转移价格确定。如果员工A、B、C、D共同完成某一流程, 则可以按照贡献比例确定每个员工的产出。应当注意的是, 不管是内部转移价格还是按贡献比例确定的价格, 都是相关人员博弈的结果, 其不是长期固定的, 而只是短期相对固定的。产出与投入的差额即为员工所创造出的总体价值, 核算出总体价值后便结束了价值创造阶段的核算而进入价值分享阶段。各利益相关者对前一阶段所创造出来的价值按照之前协商确定的利益分享协议进行分享。对于每一员工所创造出来的价值都需要按照事先确定的利益分享协议在各利益相关者之间进行分配, 但是如果利益分享协议是由员工个人与各利益相关者分别协商确定的, 则企业形式下的资源配置方式与市场情况下的无异, 企业的这种资源配置方式则完全可以由市场取代, 而且分别签订协议会导致交易成本的大量增加。企业的这种资源配置方式之所以继续存在, 是因为与各利益相关者之间签订协议确定利益分享方案这项工作可以由管理层完成。当员工需要使用物力资产时, 可以直接遵照管理层之前与各利益相关者之间达成的协议。
由此看来, 在人本价值管理方式下, 管理层的一项重要职能就是充当人力资产与物力资产之间的中介, 为人力资本所有者提供最低成本的物力资产, 发挥类似银行的作用, 而员工在享受管理层的这项服务时需要付费, 这也是管理层实现其价值的一个方面。当然, 管理层还可以提供“企业战略”、“企业生存环境”等产品, 以增加其创造的价值, 获得更多的价值分享。作业成本法思想在人本价值管理中的应用主要体现在价值创造阶段对每一位员工投入的核算。
对于员工所耗费的直接成本或费用 (可称为专属成本) 很容易归集到相关责任员工, 而对于间接费用的归集、分配则可借鉴作业成本法的思想。作业成本法下将间接费用分配到产品一般有两个步骤: (1) 确定作业中心, 按照“作业消耗资源”的原则将资源分配到各作业中心, 这一步骤的分配基础为资源动因; (2) 当产品消耗作业时, 按照“产品消耗作业”原则依据作业动因将作业成本归集到各产品中, 从而准确核算产品成本。利用这种作业成本法思想, 我们可以确定“作业消耗资源, 员工消耗作业”的原则, 首先将各种间接费用按照资源动因分配到各作业中心, 然后再按照作业动因将员工消耗的作业成本归集到相关责任员工, 从而准确核算每一员工在价值创造过程中的投入。
作业中心和作业动因, 是作业成本法的主要创新之处, 其能够将间接费用准确地分配到各产品, 从而为存货估价、价格决策、作业管理、盈利能力分析等提供可靠依据。在作业成本法下一般将作业分为单位级、批量级、产品级或者顾客级, 将作业按照其所属级别根据作业动因进行分配。而对于作业动因, 一般又分为经济业务驱动、期间驱动和密度驱动。经济业务驱动是指按照作业发生频率来计量的驱动, 其隐含的假设是每一次该作业所耗费的时间和精力是相同的, 因此其只适用于完成一项作业所需要的资源数量基本相同的情况;期间驱动是指每一作业所需要的时间驱动, 这显然比经济业务驱动更加准确, 但同时使成本核算工作量增加;密度驱动则采用直接计量的方法, 其核算的数据最准确, 但是核算成本也最大。显然, 对于人本价值管理来说, 将作业进行分类意义不大, 因为作业的最终归集对象都是单个员工, 不必有单位级、批量级、产品级之分, 但是在将作业按照作业动因分配给员工时, 作业动因的选择则很有意义, 而作业动因的选择其实就是对核算精确度和核算成本的衡量。具体作业动因可以包括使用次数、使用天数、使用量等。
三、对作业成本法的应用总结
前面以人本价值管理为例, 介绍了作业成本法在价值管理中的应用。我们看到, 作业成本法能够对成本计量的准确性提供保证, 而这是价值确定及价值管理的基础。人本价值管理将“作业消耗资源, 产品消耗作业”改进成“作业消耗资源, 员工消耗作业”, 那么行为价值管理则可以将其改进成“作业消耗资源, 行为消耗作业”等。在现有的成果中, 作业成本法为业务流程管理提供了重要基础, 利用作业成本法能够核算出增值流程、不增值流程以及增值作业和不增值作业, 从而为企业流程以及作业改进提供了方向。行为价值管理下利用作业成本法思想可以核算出员工行为的价值, 从而可以引导员工的行为向创造更大价值的方向发展。人本价值管理下利用作业成本法思想可以核算出每一员工所创造的价值以及每一员工分享的价值, 这为降低委托代理成本、选择员工、激励员工等价值管理活动提供了基础。价值管理的方法远不止上面所列的几种, 作业成本法思想的应用领域也远不止价值管理领域。总的来说, 作业成本法作为一种能够提供更准确成本信息的方法, 对企业的决策产生了重大、深远的影响, 其更多的应用领域还有待我们继续探究。
摘要：本文在介绍人本价值管理的基础上, 探讨了作业成本法思想在价值管理中的应用, 以期为企业提高价值管理水平提供参考。
关键词：人本价值管理,作业成本法,作业中心
参考文献
[1].罗伯特·S.卡普兰, 安东尼·A.阿特金森著.吕长江译.高级管理会计.大连:东北财经大学出版社, 1999
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重构人力资源管理的核心价值 篇8
其实，人力资源管理恰恰不应该是以“人”为对象主体的，至少在认知的层面，不能仅仅关注人！当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用？因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。
培训不是鲜花摆台。培训该如何评价？无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。
薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。
我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和优化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里？
人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。
组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升“人”对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。
组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包含位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角去认知人的问题，可以聚焦到三大问题，即，战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。
很多朋友不理解，我一个搞人力资源的，为什么要总是关注组织？缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化？愿景与目标；治理、架构与职责；规范化、体系化完整管理流程；人才吸引保留与供给；领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化？打造什么队伍？牵引什么行为？也就是说要去时刻关注：人、系统和文化。
首先是“人”，要关注素质和能力建设，以个人提高促进组织提升。其次是“系统”，即人以什么方式推动事的运转。依托流程等，固化人在考虑问题和做事情时系统化的思维和方式。最后就是文化，是解决统帅人的价值观的问题，以价值观指导个体行为和系统效率问题，是净化组织生态系统的问题。
柳传志曾将管理三要素归纳为：建班子、定战略、带队伍。而这其中，队伍建设（即带队伍）是决定企业命运的要素之一。因为笔者认为：为公司建设一支“征之能战，战之必胜”的员工队伍是人力资源职能的核心价值。平衡计分卡、结构化面试、学习地图等管理技术的应用，都是为了能有效支撑组织战略目标的实现。基于这样的职能认知，人力资源六大模块的本质为：执行层面“有人用”、业务层面“有好用的人用”及战略层面“用好好用的人”。
强化人力资源管理，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。
第一，人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势？要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。
第二，业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置？要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性？什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。
第三，整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态优化？要防止人员配置过剩或不足，保证组织运行的匹配性和高效性。
第四，长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给？要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略进程掌控人才配置节奏。
第五，业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出？要落实各项制度、流程为各层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。
第六，管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力？要推动在组织结构、制度等管理硬件基础上，提升价值观、工作作风等管理软件。
基于组织战略的视角，人力资源管理工作需要在一致性原则下，即与组织管控要求一致，与公司发展战略一致，与现行管理技术一致，做好以下工作。
首先是“定调子、控盘子”，要“指哪打哪”。根据战略主题，牵引组织行为模式。如战略要抢占市场，就通过绩效评价指挥棒，牵引员工行为向“市场为王”靠拢。理清人力资源规划，站在未来看今天，需要多少人？需要什么人？什么时候需要？“有进有出，优进劣出”，实现动态平衡下结构优化。
其次是“建池子、印模子”，要“兵强马壮”。针对性开发稳定的内外部人才供给及培养渠道，人才培养前移，建设人才蓄水池；推动内部人才循环，调控人才蓄水池“流量”和“流速”。做好企业文化入模整合工作，防止企业文化在基层的碎片化现象；推动知识管理，使岗位工作“晓流程、守制度、按规矩”，实现人才标准化复制。
最后是“搭台子、树梯子”，要“人才济济”。加强干部队伍及梯队人才建设，开笼子放老虎，推动以战略目标和责任制指标分解为基础的干部考核模式。以胜任力评价为牵引，以展示平台为依托，构建以职能序列为横向坐标，以岗位层级为纵向坐标的梯队人才体系，强化“拴心留人”人才聚集软环境。