商业银行信用卡营销策略

商业银行信用卡营销策略（共10篇）

商业银行信用卡营销策略 篇1

信用卡营销策略

策略1-客户细分

客户细分就是对客户进行差异性分析，对客户进行分类。寻找具有同一类性质的客户群以及行为偏好的群体，进而有效的开展信用卡营销活动。建行已具有非常丰富的卡种，在客户细分基础上的产品细分，可以针对不同群体进行不同的营销话术。

举例1：对于有车一族推荐ETC苏通龙卡和汽车龙卡，话术重点为ECT快速通道的便捷和先通行后付费，汽车卡免费洗车和积分换油等。

举例2：家庭主妇推荐热购卡，话术重点为持卡消费享受泰华等多个商城会员待遇。

举例3：商务人士推荐全球支付卡，话术重点为全币种卡可满足境内外刷卡支付需求，更可以提供免收外汇兑换手续费、外币交易人民币入账还款的专属权益。

策略2-厅堂联动

柜员利用新一代系统弹屏推荐功能，对每一位潜在办卡客户进行“一句话营销”的话术推荐和宣传折页递送，同时营销信息需要主动传递至大堂经理或理财经理，实现厅堂各岗位人员之间的联动营销。

如果客户不了解产品或者办卡意愿不够强烈的情况下，可以将客户在业务办理完成后引导至大堂内，通过交流来了解客户的实际需求，并为客户提供咨询或合理化建议，并发掘客户的潜在需求。二次营销可以达到两个目的：一是让客户感觉到有人在关注他，提高客户的现场体验满意度。二是发掘营销机会，以便做好后续的营销。

策略3-渠道开拓

营销渠道是营销活动中的关键性因素，针对网点营销渠道过于单

一、层次较少、效率不高的问题，应加以完善。尤其对于目前的重点产品-ETC苏通龙卡的营销工作，更需要开拓营销渠道。

以ETC苏通龙卡为例，可以在4S店、汽车展销会摆点展示，向潜在的用户推荐产品，也可以与网点附近洗车店、汽修店开展合作，在店内张贴苏通的海报或摆放宣传折页，并留下网点工作人员的联系方式。在办卡过程中，可以采用上门办理的方式，并赠送一定的礼品，在附近社区内形成良性的口碑发酵，吸引更多的客户。

商业银行信用卡营销策略 篇2

关键词：信用卡,渠道营销,最优策略

信用卡是指由金融机构凭申请人的信用发行的, 持卡人凭发卡金融机构的信用向特定金融机构取得现金或者向特约商户取得商品、服务等, 并按照约定的方式清偿账款所使用的电子支付卡片。1985年, 中国银行发行了我国第一张信用卡, 这张卡有透支额但没有免息期, 只能称为准贷记卡, 与传统意义上的信用卡还有一定的差距。2003年, 招商银行推出了真正透支名息、循环信用的信用卡。信用卡具有高投入、高风险、高收益的特点。信用卡的利润主要来源于循环信用、利息、年费和手续费收入。其中, 按照人民银行的规定, 信用卡的透支年利率高达18.25%, 与银行其他资产业务相比, 利润巨大。在西方国家, 信用卡业务已成为许多大银行的主要业务和重要利润来源, 花旗银行信用卡业务收益几乎占其纯利润的20%, 美国运通公司更是凭借运通卡, 支撑了其70%的利润来源。美国第一资讯国际集团北亚区总裁李励祖预计, 到2013年, 中国银行业收益的14%将来自信用卡业务, 仅次于贷款业务。信用卡业务被称为中国零售金融市场最后一块奶酪, 成为了国内外各大银行 (包括其他金融发卡机构) 竞相争夺的对象。同时, 来自海外的诸多发卡银行, 如JCB、汇丰、渣打、东亚及花旗均已开始对中国的信用卡市场进行渗透。面对来自海外金融机构的竞争, 国内商业银行以市场为导向, 结合自身优势, 合理应用信用卡营销策略, 才能在日益激烈的市场竞争中赢得顾客, 获得竞争优势。

一、信用卡营销的核心特点

信用卡业务的利润主要来源于信用卡年费收入、商户收单收入及信用卡透支带来的滞纳金收入。信用卡收入来源主要围绕信用卡本身的功能而获得, 所以, 商业银行的信用卡营销本质上是一种服务营销, 商业银行是通过向持卡客户提供一系列的信用卡服务来获取利润及服务费用的。信用卡只是银行提供服务的一种载体, 银行不仅为持卡人提供基本的刷卡消费服务, 还为持卡人提供短期信贷服务, 有的银行还为持卡人提供各式各样的专项特色服务, 譬如为女性持卡人提供消费折扣等。因此, 信用卡营销是一种面向终端顾客的服务营销, 而服务营销本质上是以提供优质无形的产品和服务为主要内容, 以创造顾客满意和顾客忠诚为最终目标的营销。

二、国内商业银行在信用卡营销中存在的问题

(一) 产品同质化

虽然各大银行都在对客户细分的基础上, 针对不同的客户群体推出了不同品种的信用卡, 如:大学生卡、百货联名卡、女性卡、旅游卡等, 但是各家银行推出的信用卡品种基本趋同, 通常是一家银行推出了一种卡, 其他银行在短时间内也会推出类似功能的信用卡, 产品差异小, 功能同质化日益加剧。如建设银行推出姚明卡和交通银行的刘翔卡, 两者无论在金融服务或其他增值服务方面都极为接近, 仅在卡片外形和名称上有明显区别。

(二) 营销渠道单一, 重发卡轻实效

现在各家商业银行在信用卡营销渠道上, 为了快速抢占客户群, 一般均采取银行网点人员营销, 直销团队发卡以及发卡外包等渠道进行信用卡发卡。这种下任务的营销方式达到了发卡数量增长的目的, 但对于忽视了信用卡带来的收益。有的发卡人员为了完成任务, 往往发的都是“人情卡”、“任务卡”, 客户质量不高。以这种重发卡经实效的营销方式导致了一批睡眠卡”客户, 造成信用卡动户率低下, 影响了信用卡的收益增长。

(三) 低价策略成为主要营销手段, 价格战愈演愈烈

信用卡业务因为利润丰厚, 吸引各家银行纷纷参与竞争。在激烈的市场竞争中, 各银行为了争取客户, 大打价格战, 纷纷采取降低甚至免收各种手续用来争取客源。信用卡收入主要有信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等, 国外商业银行信用卡收入主要来源之一就是信用卡年费。目前国内商业银行一般都采取免除年费来吸引顾客, 同时加大了对刷卡客户的礼品投入, 有时礼品价值大于客户给银行贡献额, 影响了信用卡的收益率。低价策略是最简单的信用卡营销策略, 长期的低价策略不仅损失了银行的部分利益, 最终带来的只能是低水平的价格竞争。没有足够盈利水平, 很难保障发卡银行对信用卡业务的持续投入, 最终将造成银行无法维持对客户承诺的服务内容和服务水平, 造成客户流失。

(四) 促销活动缺乏吸引力

为促进信用卡营销, 除提供年费减免、手续费折扣、发卡赠礼等优惠外, 各家商业银行开展了各种形式的促销活动, 引导客户使用信用卡。但各家商业银行的促销活动基本趋同, 缺乏总体规划与创意, 还停留在刷卡赠礼的层面上, 存在形式单调、创新不足、广告宣传不准或宣传过度、承诺的服务不实等问题。

(五) 信用卡功能创新性不足, 对客户权益的保障性较差。

随着客户需求和层次的多样化, 各商业银行纷纷进行了产品创新, 为客户提供了各种品种和功能的信用卡, 承诺给持卡人提供专属于信用卡的各类服务, 如优惠购物、机场贵宾服务、秘书服务等, 但对产品功能的创新水平仍处于较低层次, 思路狭窄, 不能完全适应客户的真实需要。在发卡时, 各家商业银行往往向客户宣传信用卡的各种功能, 吸引客户办卡, 但客户真正成为信用卡客户后, 商业银行对客户权益的保障却往往流于形式, 承诺给予信用卡客户相关的优惠服务而无法确实保障客户能享受到, 容易引发客户对银行品牌的不信任。

三、信用卡营销的改进策略

(一) 加强信用卡品牌建设

信用卡产品的同质化导致了客户对信用卡品牌印象不深, 忠诚度低。品牌是的一种无形资产, 对信用卡营销有重要意义, 有助于商业银行将自己的产品与竞争者的产品区分开来, 有助于提升信用卡客户规模, 培养持卡人对银行品牌的忠诚度。商业银行要想在信用卡市场上取得竞争优势, , 必须强化银行品牌意识, 深化其品牌价值, 增加其品牌竞争力。在信用卡营销中, 可以通过户外广告宣传、信用卡增值服务、名人推荐、信用卡VIP客户权益、赞助体育赛事活动、独家的卡面设计等方式, 形成品牌效应, 吸引客户。同时, 还要通过提升服务质量, 增加信用卡持卡人的权益, 积极满足客户的需求, 使客户逐步形成对信用卡品牌认同, 从而提高客户对信用卡品牌形象忠诚度, 最终产生对品牌的归属感。

(二) 建立信用卡营销体系, 开展业务联动营销

信用卡不是一项独立业务, 信用卡营销与银行公司业务、个人业务、负债业务关系紧密。为应对市场的不断变化及同业竞争, 商业银行必须多部门联动的信用卡营销体系, 对相关业务部门职责及互动关系进行整合, 使各金融业务品种与信用卡有机结合, 互为补充、协调配合, 建立高效整体联动, 对市场和客户快速反应的运营体系。譬如, 商业银行对于本行的公司客户, 在拓展传统银行结算及信贷业务的同时, 可对公司客户开展全方位的综合营销、立体营销, 针对公司员工批量营销信用卡, 针对公司推出公务卡等, 在大力拓展优质客户规模的同时, 求得公司业务和信用卡业务的双赢。

(三) 应用科学合理的价格策略

为了应对信用卡业务的激烈竞争白热化, 国内许多商业银行为完成计划任务, 往往不惜成本采取低价策略, 使得价格战愈演愈烈。定价对信用卡利润水平及其稳定性有重要影响, 商业银行应当尝试采取合理的价格策略, 一方面运用管理会计方法, 精确核算信用卡的成本和收益, 实现单一产品核算, 合理确定信用卡的价格。另一方面, 在对客户的信用卡使用行为进行细分的基础上, 采用行为调整定价、关系定价、感受价值定价等手段, 建立既能盈利又利于竞争的价格体系, 如对于对价格敏感度不高, 重视服务质量的客户, 通过提供更多信用卡附加价值, 如贵宾服务、秘书服务等, 让客户觉得物有所值, 从而达到维持既定价格水平和保证赢利的目的。

(四) 加强促销宣传, 培养信用卡消费文化

与欧美国家相比, 国内消费者更习惯现金消费, 对信用卡的不了解, 没有形成刷卡消费的生活习惯, 影响了信用卡的营销及盈利。为提高信用卡交易额, 减少“睡眠卡”, 商业银行应采取多方面的促销措施, 培养消费者持卡消费的习惯。如营业网点免费发放信用卡知识宣传手册, 使客户逐步了解信用卡的功能;通过广告、网络、电视节日或公众人物对信用卡消费进行宣传, 培育信用卡消费群体;加大物约定商户的拓展力度, 为持卡人营造便利的刷卡环境等, 鼓励消费者持卡消费, 创造信用卡消费文化。

(五) 重视客户细分, 加大产品创新力度

随着客户需求的多样化, 金融技术的提高, 信用卡功能创新在信用卡营销及品牌推广中的地位日益重要。纵观国内信用卡市场现状, 信用卡产品功能发挥的并不充分, 大量睡眠卡、低效卡的存在, 严重影响了信用卡市场的进一步发展。产品创新必须建立在客户细分的基础上, 通过市场细分确定不同客户群的具体需求, 仔细分析客户的消费习惯和消费行为, 根据客户对信用卡的功能需求, 推出适销对路的产品, 再将适宜的产品推销给适宜的消费者。譬如对于经常在商场消费的客户, 推出百货联名卡, 让持卡人在商场消费的过程中享受相应消费服务, 如购物保障、积分回馈、消费到一定额度赠送礼品、持卡人生日赠送礼消费券等服务, 满足客户刷卡需要。通过完善信用卡的各种初期服务以及客户权益, 不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受, 还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障, 体现了银行对持卡人的全面关怀, 赢得客户对信用卡的信任, 加大用卡频率, 既满足了客户的需要, 又能够保证银行收益。

参考文献

[1]辛树森主编.银行卡业务.中国金融出版社.2007

[2]周建伟.市场细分原理与银行卡市场营销策略.中国信用卡.2004.8

[3]辛树森主编.个人金融产品营销.中国金融出版社.2007

[4]张海燕.银行卡营销创新现状与趋势.中国信用卡.2007.04

银行信用卡市场营销策略研究 篇3

[关键词]中国工商银行；信用卡：市场营销；策略

中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0140-01

1信用卡产品及其概念和特点

1.1信用卡概念

信用卡贷记卡是商业银行或专营公司向个人和单位发行的，凭以向特约商户购物消费或向银行存取现金，并具有消费信贷功能的信用凭证，是一项集资产与结算功能于一体的金融产品。信用卡产品包括其品质、特色、功能、渠道、品牌等，实际上，信用卡的产品还应该包括为买主带来的附加利益和心理上的满足感、信任感的客户服务、产品形象、销售者声誉等无形服务。

1.2信用卡产品对于银行的战略意义

信用卡对于银行的战略意义对与各银行来说可能各不相同，但比较共通的认识有两点：一是银行的客户需要完整的服务。他才有可能忠诚于银行，从客户需求看，它是一个金融企业必须有的产品；第二，让银行重视信用卡业务的另一个重要原因是信用卡跟零售业务之间的战略性客户资料共享。通过信用卡拿到的客户资料是最完整、最真实的。信用卡业务对其他业务有一定的参照和引导作用，对进一步做好客户服务、实现金融交叉销售非常有帮助。

2信用卡营销主要问题分析

从信用卡营销管理现状看，信用卡已经步入了市场机制的良性轨道，初步建立起信用卡竞争的策略和思路，信用卡从营销组织、产品、渠道、与品牌建设等方面逐步确立了有效的工作重点。但是从总体上看特别是与同业的来说还有不足之处。

2.1市场定位问题

①对现有客户没有进行准确的市场细分；②没有对细分客户群的消费行为进行准确研究；③市场定位上存在思路模糊问题，对不同市场用卡产品期望在顾客心目中形成没有形成明确的目标，体现在产品设计上缺乏特有效的概念传播。

2.2产品开发问题

虽然信用卡已经初步建立起基本的产品线，并计划在产品线上进行延伸善，但信用卡显然在产品功能上还比较欠缺，更重要的是缺乏产品创新。

2.3营销战略和营销机制问题

信用卡营销是多角度、多层次立体的营销策略的组合，因此需要建立一整套战略措施来实现信用卡业务战略目标。

2.4品牌宣传问题

品牌已经成为不同制造者的商品区分开来的方法。品牌确定了一个产品的来源和制造者，品牌能表明一定的质量水平，使满意的消费者能够容易地再次选择这种产品。对于信用卡产品同质化的今天，更应该注重建立品牌资产。

3信用卡营销战略的选择

信用卡营销应从企业发展战略的角度出发，正确把握目标、资源和环境三者之间的内在的本质的联系，确定适宜的市场营销战略，比较常见的营销战略大致可以分为以下四种基本形态稳定战略、拓展战略、收缩战略和撤退战略，拓展战略又称发展战略，拓展战略可以区分为以下，具体类型：

3.1市场渗透战略

这是扩大现有产品在现有市场的销售，提高市场占有率的一种战略，运用此种战略加强信用卡市场营销，要特别注意产品的功能、服务、价格、品牌等因素，保持良好的企业形象和声誉。

3.2产品开发战略

就是研究现有市场上是否还有其它来被满足的需求。如果发现持卡人对信用卡的某些需求没有满足，这是开拓新产品的良好机会，比如，开发公务卡与政府公务消费政策相结合，利用政府阳光消费的要求开发与政府内部会计核算系统的数据接口，满足产品需求贷记卡分期付款功能满足持卡人购买大件商品额度不足的需求，作为市场的后发者更应该在产品开发上一方面跟踪现有信用卡市场上产品功能，同时加大新产品开发力度。推出独特的满足市场需要的信用卡产品，实现自己的核心竞争力。

4营销方案的实施措施

作为信用卡营销方案的一个重要组成部分，为保证上述整合营销管理方案的顺利实施，还需要采取相应的营销策略实施措施。

4.1构建新型组织框架体系

在信用卡这个非常市场化的业务领域中，包括工商银行在内的国有商业银行的体制弊端已经逐步显现出来，信用卡市场变化莫测，信用卡新产品、新功能的推出与日俱增。各家银行的各种商业促销、市场推广活动层出不穷，在迄今为止信用卡这个最市场化的金融产品市场中。原有的体制已经远远不能适应信用卡业务发展的需要，必须进行体制的变革，才能实施好一系列市场营销的战略和策略。

4.2构建新型业务操作流程模式

传统的市场营销模式和新型市场营销模式，在经营思想!操作流程!经营目的经营手段上存在很大的区别

湖州银行信用卡业务营销计划 篇4

一、状态分析

湖州银行是由原湖州市商业银行更名而来，是由地方财政、企业和个人参股组建的地方性、股份制商业银行。坚持以支持地方经济建设、服务客户发展为己任，依托健全的法人治理结构和灵活的决策运行机制。截止2010年6月，我行总资产、存款余额和贷款余额分别为162.93亿元、142.38亿元和100.87亿元，存贷款的市场占有率分别为8.64%、7.68%；五级分类不良贷款率为0.55%。湖州银行实行跨区域发展战略，着手嘉兴分行筹建，发起设立浙江临海村镇银行、安徽肥东村镇银行，成为一家跨区域发展的股份制商业银行。

二、目地和目标

经营目标是利益最大化,支持中小企业必须与此目标保持一致。银行的经营原则一般有三条，即盈利性、流动性、安全性。依法制定和执行货币政策。会同有关部门制定支付结算规则，维护支付、清算系统的正常运行。推动建立社会信用体系。按照有关规定从事金融业务活动

经营的目标：坚持“立足地方、面向中小、服务市民”的市场定位，以打造“有价值的优良商业银行”为战略目标，强化管理，稳健经营，锐意改革，开拓创新，在促进地方经济建设的同时实现全行综合实力的不断提升。面对新的形势，深化市场定位认识，进一步抓住机遇，乘势而上，练好内功，做大做强，三、目标市场

首先，商业银行要改变过去在计划经济时代经营网点遍布城乡、规模过大、战线过长、力量分散的状况，确立以“城市”为目标市场的营销策略，坚持适度规模原则，改变规模求大、范围求广的粗放经营模式，走一条以城市行处为龙头、县市支行为依托、有效集中经营要求的内涵式发展之路，这样可以凝聚和培育出更多的经济效益增长点。其次，在选准了目标市场后，要改变网点设置的布局，可以提升二级分行的经营地位，而且要增加重点城市行处的经营权限，形成以大行处为主导的业务区域。在县市支行收缩阵地，走一条压贷、减人、增存的发展之路。同时通过城市、县区之间的跨城乡交流解决城市行处人员相对不足的问题，把本行特有的优势发挥出来。商业银行应坚持以客户需求为导向的市场细分营销策略，增强城市金融细分领域的竞争力，可以根据不同层次金融消费者的需求，进行合理的市场细分。

四、营销战略

1.对于大学生而言，虽然大学生的每月平均消费额不超过800元，但他们对信用额度的要求依然较高，在学生心中信用额度并不是一个消费水平，而是一个银行对大学生个人价值的评价度。

我的对策：对大学生群体的授信层次将会提高，努力推出灵活的大学生专用分期按揭产品。

2.在现有大学生持有信用卡中，招行因为较早进入市场而排在首位，我行起步虽晚但后劲十足，面对大量潜在客户，我们有信心也有能力开展信用卡营销的战役。信用卡必备功能中，免年费成为最高要求，这与大学生现有的消费水平有一定关联，同时校园周边可刷卡店面也占有很大比例。

我的对策：在学校附近开发商户，吸引更多的学生消费群。信用卡刷卡免年费的口号一定要喊的响亮，积分活动一定要搞的有特色。

3.加强信用卡品牌建设

我的对策：信用卡产品的同质化导致了客户对信用卡品牌印象不深，忠诚度低。品牌是的一种无形资产，对信用卡营销有重要意义，有助于商业银行将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于提升信用卡客户规模，培养持卡人对银行品牌的忠诚度。

4.建立信用卡营销体系，开展业务联动营销

我的对策：信用卡不是一项独立业务，信用卡营销与银行公司业务、个人业务、负债业务关系紧密。为应对市场的不断变化及同业竞争，商业银行必须多部门联动的信用卡营销体系，对相关业务部门职责及互动关系进行整合，使各金融业务品种与信用卡有机结合，互为补充、协调配合，建立高效整体联动，对市场和客户快速反应的运营体系。

5.应用科学合理的价格策略

我的对策：为了应对信用卡业务的激烈竞争白热化，国内许多商业银行为完成计划任务，往往不惜成本采取低价策略，使得价格战愈演愈烈

6.加强促销宣传，培养信用卡消费文化

我的对策：为促进信用卡营销，除提供年费减免、手续费折扣、发卡赠礼等优惠外，各家商业银行开展了各种形式的促销活动，引导客户使用信用卡。

7.重视客户细分，加大产品创新力度

商业银行信用卡营销策略 篇5

不到1年时间，招商银行信用卡微信公共平台账号的粉丝数已超过800万，相比招商银行信用卡的2000多万持卡人的量级，微信公众账号覆盖的用户数已经接近一半。作为微信官方最早合作的账号之一，微信让招行在银行业中变得高调起来。这个最像一个支行的微信公众账号，将最重要的两个维度“营销和服务”加以创新和平衡，并通过这样的方式，逐渐转化为一个金融电商平台的切入口。服务即营销

招商银行信用卡微信账号的发展，从通过微信平台向用户发布账户余额、信用卡购物等通知的基本服务开始，经过几次升级后，招行开始提供真正的转账汇款、信用卡还款等业务，再到如今的账单分期业务。

事实上，在面对传统金融的科技化转型中，无数金融行业从业者都在思考“怎么玩得更好”，招行也不例外，刚开始的时候并没有想着要做哪些事情，而是先积累足够的用户。

而现阶段粉丝已经超过800万，招行信用卡中心的微信公众账号，更多承担的功能已经是服务大于营销，甚至可以这样形容：服务即营销。

对于标准的公众平台功能而言，并不支持将这些海量用户分层管理和服务。不过，在招行看来这都不是问题――每一个用户通过卡号和手机号等回复信息，招行的系统都是可以判断出“这个用户是谁”。此时通过后台的CRM系统，就可以实现给用户推动定制化的内容和服务。招行每天要推出200万条的微信交易提醒――每个用户发生一笔业务，微信都要发出信息以提示和确认，而这个交易提醒，是可以针对不同的人、不同的地区，不同的商户，推送不同的后缀内容。

这就是暗含的营销概念。比如你在北京的国贸星巴克刷了一杯咖啡，后台在立刻推送消费提醒后，如果还会推送给你一条“星巴克最近有优惠，只要招行的799积分，立刻可以兑换一杯咖啡”，你是否会觉得有用？

显然，相对于大面积的推送优惠信息，这种场景化的告知，用户黏合程度就会高很多，这不是骚扰而是服务。或者说，用户真正需要的，是对自己有用的营销，只要在客户的特定场景下推送他需要的东西，一定有强黏合力。而真正做到对每个人进行精细化运营，既是营销，同时也是一个服务性需求。

同时，微信背后庞大的数据量也在驱动招行营销的决策和会员的服务――比如用微信的用户相对更加活跃，关注微信的持卡人，他们产生的交易笔数是平均流通户的两倍；再比如，招行高端的持卡人，更加喜欢微信这个渠道，白金卡的持卡人绑定微信的比率明显大于金卡。相比曾经“高端用户习惯人工服务”的认知，显然需要更新了。

微信让招行改变了自身和持卡人之间的交互生态。不仅仅营销成本低于传统的方式，从某种意义上看还可以替代部分人力成本。据招行内部统计，每千笔交易的来电量逐年下降。2013年，招行信用卡仅交易金额涨了45%，但通过互联网的方式实现人员零增长。

未来金融电商通道

其实想要理解“小招”要做什么，不妨来看看招行在未来一段时间将其定位的三个价值职能。

通过微信账号，招行信用卡中心在微信的交易后缀上挂放了招行官方App的宣传，这会带来流量的经营。从现状来看，对App的带动效果明显。除了微信公众账号的用户数不断增加，渠道的价值逐步体现出来。

通过微信公众账号庞大的用户绑定量，招行信用卡能够带动新用户的获取。在这个过程中，所有的持卡人在推荐新用户的时候，都对对方有基本的认知和评估，这个定位是相对准确的，这相当于帮助招行把了一道关。“通过这样的方式进来的新用户，比我们自己找来的用户，从数据上看质量要好很多。等于是用用户筛选了一遍新用户。” 招商银行信用卡中心产品经理范雨说。

微信平台还有重资产经营的能力。毫无疑问，这是可以真实带来利润的部分。在招行的公众账号里，有很多重资产经营的业务功能。以账单分期为例。“小招”里面用交互的方式，用户就可以做账单分期的办理，上线后成长量完全超出预期。

在移动互联网时代，大家都在构建交互的场景。对于招行的产品团队来说，只要有空，产品经理们就会每周听两个小时的客服录音，看看用户的需求到底在哪里，用户目标是什么。而之后他们要做的，就是如何满足用户的需求和习惯，让体验流畅和舒服。

微信和其他产品的最大不同，在于它本身就拥有交互属性。而企业需要做的就是对用户问的东西提供一些场景。比如账单分期，如果用户回复1的话，就会列出账单分期的细则等式，之后用户可以继续通过回复进行选择。再比如信用卡的其他产品。汽车分期怎么做？用户通过和账号互动，可以得知招行汽车相关的优惠政策有哪些。

总之通过交互，一步步引领持卡人达到想要的功能和目的。其实这种一问一答的方式，和用户电话和人工客服的交互是非常相似的。

在这个过程中向后思考，不难发现招行通过服务和营销，在逐渐形成一个综合移动金融入口的概念。

至于当粉丝数量超过1000万之后，这个账号要做些什么，没有人能给出预判。范雨这样解释：“电商属性和营销平台，都是主要方向，更多的是服务渠道，能让用户完成业务即可。但是可以确定的是，无论多少用户，怎么做，都是沿着金融的本质来做。”

在范雨看来：近一年里，对于各个工具、渠道的战略，招行有了一条相对清晰的路径：微博是弱关系的场景，主要用于营销；微信是强关系的场景，主要用于服务用户。取而代之的，将是招行的App，它将成为营销和电商的阵地。

光大银行的信用卡发展策略 篇6

2007年底，我国商业银行的信用卡发卡量已接近1亿张，其中大部分发卡机构的发卡量达到300万张以上，多家银行的发卡量已突破千万张，初步达到了规模化经营的要求。尽管如此，我国的信用卡市场仍面临诸多挑战与问题：信用卡经营策略未能与产业同步升级，次贷危机影响国内信用卡产业发展。就光大银行而言，我们在信用卡业务上采取了以下发展策略。

风险优先。我们的风险管理理念是建立和完善包括信用风险、操作风险及法律合规风险在内的风险管理体系。对各流程、各部门、各地区及各级人员的风险实施全面有效的管理。依据贷前(销售、审批审查)、贷中(额度管理、交易监控)、贷后(催收管理)的风险管理流程，在各阶段采用不同的风险管理方式，细分各部门的风险管理职责。在信用风险方面，采用垂直化管理的策略，依托人民银行征信系统、社保信息等，申请评分模型，对客户的信用状况进行定量评估，同时动态跟踪、监控客户信用状况的变化情况，并建设相应的数据仓库，为违约率、违约损失率的计算奠定了基础;在操作风险方面，采用层级化管理的策略，开发信用卡中心操作风险报告管理系统，并设立专职操作风险管理岗，负责操作风险事件报告、调查和处理等各项工作，同时设立专职欺诈甄别防范团队，实现操作风险的定量化评估。集约化经营。一是关注分支行渠道的交叉销售。通过深度定量分析，实现信用卡业务与其他零售业务的交叉协同效应，提高客户粘合度、降低客户流失率，充分发挥其综合价值。二是推出“客户生命周期管理计划”，对客户进行全程管理，力求缩短引入期和成长期的时间，延长客户贡献价值的时间，同时，关注客户的流失倾向，采取有效措施降低客户的流失率;三是对客户需求进行差异化管理。基于信用卡数据仓库的挖掘与分析，区分高端客户、中端客户、低端客户，针对不同客户的差异化需求，采取不同的营销手段，逐步实现从普惠制营销向精准化营销的转变。四是通过流程再造提升经营效率。光大银行信用卡中心在2006年对申请流程、审批流程、激活流程、催收流程等多个业务流程进行了较为彻底的再造。新业务流程基本理念是将直线职能型结构转变为平行的流程网络结构，强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程取代过去被各职能部门割裂的破碎性流程，实现流程间的无缝隙化对接。流程再造基本达到了以下4个目标：有效防范操作风险和员工的道德风险、节约大量成本、提高作业效率、提高产能。

精细化管理。一是引入ISO管理思想。2008年，光大银行信用卡中心对内部ISO9001质量管理体系和ISO27001信息安全管理体系进行整合，并顺利通过两体系整合后的复审。二是完善内部控制环境。明确定义质量监督室为信用卡中心的内部审计机构，独立于其他部门，并直接向总经理室汇报。明确定义风险部是信用卡中心的风险管理部门，独立于市场部门，制订并实施、识别、计量、检测和控制风险的制度、程序和方法。同时制订员工聘用、培训、辞退与辞职、薪酬、考核、晋升与奖惩等完善的人力资源管理政策。三是执行内部控制措施。建立信审常规授权和特别授权相结合的授权管理制度，制订业务持续性计划，开展

系统瘫痪和断电演练，建立异地灾备中心，明确信息安全的目标、组织和职责。四是展开内部监督工作。接受总行审计部和会计师事务所的专项检查，接受英标管理体系认证公司(BSI)关于ISO9001、ISO27001的复审，质量监督室同时开展对外包服务商和分行的检查。

商业银行信用卡营销策略 篇7

随着我国社会主义市场经济的不断发展, 金融市场得到进一步活跃,国外银行的经营模式理念对我国产生很大的影响。 尤其是自我国加入WTO以后, 我国银行业已逐步实现全面开放,外资银行纷纷入驻我国,加之外资银行有更为雄厚的资金实力、丰富的管理经验以及先进的技术手段, 这就导致金融行业的竞争越来越激烈。 因而,传统的国内商业银行遭受冲击。

与此同时,随着科技的进步以及互联网技术的广泛应用,更促使商业银行有条件参与竞争,积极开拓目标市场。 银行业作为整个社会经济生活中的一个微观主体, 其运行效率直接影响了社会资源的有效配置以及整个国民经济的发展。 同时,对于银行来说,客户是其生命,只有客户才能实现其实现利润化的目标。为了适应这种现代经营环境的变化、 提高现代商业银行竞争能力,我国商业银行的经营模式已逐渐从“以市场为中心”转变成“以客户为中心”的经营理念,随之也产生了以客户为导向的商业银行管理方式。 因此, 本文正是基于这些背景, 建立客户价值———信用等级的二维准则来对商业银行的集团客户进行细分,并针对不同类型的集团客户提出差异化的营销策略,借助这一营销策略, 银行不仅可以为集团客户提供真正需要的服务于产品,还能更加清晰地明确和挖掘客户的需求,同时也能提高我国银行业的竞争力, 以此达到商业银行与集团客户之间的 “双赢”。

1文献综述

国外关于客户价值的研究始于20 世纪90 年代。 其中具有代表性理论有:顾客价值让渡理论、买方价值理论、可感知价值理论、顾客关系价值理论和顾客生命周期价值理论等。 随着国内银行业竞争日趋激烈,国内很多学者也作出了大量的研究。

夏维力等认为保持高价值客户是客户关系管理的核心任务之一,准确地进行客户细分是有效实施客户保持策略的基础,并在讨论客户价值定义及评价方法的基础上, 结合客户生命周期理论提出了改进的客户价值预测模型,建立了以客户当前价值、潜在价值和客户忠诚度的三维客户价值细分模型［1］。

刘英姿等分别从客户和企业的角度讨论了客户价值的涵义,对客户感知价值、客户让渡价值、客户价值等式、客户资产、客户终身价值等概念和度量进行了探讨,并在此基础上,构建了将企业价值和客户价值联系起来的价值链［2］。 宋晓华等人在前人研究的基础上结合商业银行公司客户的自身特点建立一套科学合理的客户终身价值指标评价体系,并运用统计分析,最后得出可行的、科学的客户终身价值结构方程模型［3］。 上述研究丰富了客户终身价值的研究领域,为商业银行的客户分类、客户关系管理提供了依据。

对于客户信用风险的研究, 国外学者主要是从风险控制的角度,注重建立科学的数理统计模型,其中包括:KMV违约预测模型、基于风险价值Va R的信用风险计量模型、基于精算理论的Credit Risk+系统、 以宏观模拟为基础建立的Credit Portfolio View系统等。

在国内,不少学者对集团企业信用风险进行了研究。 周启正等着重分析了集团企业的风险特征, 剖析了商业银行集团客户系统性风险的成因, 在借鉴国际先进银行集团客户风险管理经验的基础上, 提出了国内银行加强集团客户信用风险管理的策略［4］。 董建萌等认为,商业银行对集团客户进行信用评级和风险防控的主要障碍是信息的不对称［5］。 梁爽从集团客户角度,分析其不同于单个企业的特征和风险, 并结合我国信贷管理中存在的问题,提出可行的方法降低银行风险,提高其核心竞争力［6］。 下面,本文将基于上述理论基础,对商业银行集团客户的价值与信用风险建立二维矩阵图进行综合评定。

2基于价值———信用等级的二元综合评定

2.1 基于商业银行集团客户价值的细分

基于商业银行集团客户的价值将客户细分为3 大类, 即高价值客户、中价值客户、低价值客户。 银行可针对不同类型的客户制定差异化的营销策略,优化资源配置,从而实现商业银行利益的最大化。

2.1.1 低价值客户

这类集团客户的特点是价值低, 即给商业银行带来的利润要远远小于银行所付出的成本。 对于商业银行而言,这类集团客户是最没有吸引力的,它可能会给商业银行带来负利润,甚至容易引起银行的呆账、坏账。 由于这类企业的规模相对较小、业务范围相对较少,更甚者其企业内部的组织结构不够明确。 同时这类客户相对运营成本费用高,例如,需要银行进行更深层次的贷后管理和尽职调查等等。 因此,商业银行不应该投入过多的资源来维持关系,可以任其流失,在特定情况下甚至可以采取相应的营销策略来解除客户关系, 如制定高于其他商业银行的贷款利率、贷款额度远低于客户的需求金额等等。

2.1.2 中价值客户

这类集团客户的特点是能给商业银行带来的利润大于银行付出的成本或处于基本持平的状态。 这类客户具有较高的潜在增值潜力,将来能为银行带来可观的利润,即使目前没有完全获取到这类客户的价值。 此类客户在商业银行中所占的比例非常大, 加上前期银行已经在这类客户身上投入了大量的成本。 因此,银行应该加强与这类集团客户之间的联系,避免将这类客户流失给竞争对手。

2.1.3 高价值客户

这类集团客户的特点就是价值高, 商业银行的绝大数利润来源于这类集团客户。 同时,此类集团客户几乎将全部的业务都交给了商业银行,并且跟银行保持良好的合作的关系,一直积极地为本商业银行推荐新客户。 通常,这类客户自身有着巨大的发展潜力及良好的经营管理水平,同时其业务总量不断扩大,未来可挖掘的潜力很大,是商业银行利润的基石。 如果失去这类集团客户,将对商业银行造成巨大损失。 因此,商业银行应该将大部分的资源用于保持和发展这类客户, 并对这类客户设计 “一对一”的营销策略、跟踪服务、业务优先及赠送附有银行标志的礼品,以此来加强和保持该类客户的忠诚度与满意度。 同时注意要主动与这类客户保持亲密的联系,实时了解他们的真实需求,为他们提供定制化的VIP服务等等。

2.2 基于商业银行集团客户信用等级的细分

随着我国金融体制改革步伐的加快以及金融业的全面开放,同时伴随信息技术的发展及计算机技术的广泛应用,加上金融创新的不断深化与新巴塞尔协议对风险资本的要求, 导致现代风险管理方法的不断优化和发展, 推动金融风险管理不断前进,加强信用风险的控制与度量刻不容缓。 基于商业银行集团客户的信用等级将客户分为3 大类,即高信用等级客户、中信用等级客户、低信用等级客户。 这样有利于银行针对不同信用等级的集团客户制定相应的策略,以此达到有效控制信用风险的目的。

2.2.1 低信用等级集团客户

本类集团客户的信用等级低, 具体表现为存在着较高的损失可能性。 一般这类集团客户都不能按时偿还银行的本息,会导致银行亏损, 因为银行对此类客户的服务费用远远高于他们所做的贡献,因而属于质量不高、盈利潜力比较低的客户。 针对低信用等级的集团客户,即使其潜在价值非常高,但是其现实价值可能远远低于预期的价值, 那么银行就不应该投入过多的资源维系合作关系。 对此,银行应该高度关注此类客户的交易信息、业务水平等等指标, 以求能更加敏锐地做出相应的反应来应对客户信用状况,对那些信用等级极低的客户而言,商业银行可以限制其业务。

2.2.2 中信用风险的集团客户

本类集团客户的信用风险水平中等, 其实际发生损失率较低。 这类客户通常在数量上所占的比例非常大,银行应该重视这类客户,适当地给予相应的政策,努力将其发展为高信用的集团客户,还应建立一套行之有效的风险识别系统,对其进行事前的风险预防与识别。

2.2.3 高信用等级集团客户

本类客户在银行的风险管理方面是最理想的客户, 在行为上表现为信用记录良好,属于几乎没有出现过违约行为的客户。一般这类集团客户,拥有完善的产权结构、业务发展比较稳定,对于这类客户一般只需要采取适当的风险监控, 主要关注集团客户自身的环境变化等等, 通常银行对其风险管理成本支出比较低。

2.3 基于商业银行集团客户价值与信用等级的二元营销策略分析

根据上文的论述, 对于商业银行集团客户的营销策略可从价值的角度、信用等级的角度来对集团客户进行划分,基于商业银行集团客户价值与信用等级的二元营销策略进行分析, 可将商业银行的集团客户分为9 类,每个类型的客户具有不同的客户价值和风险等级。这样有利于商业银行针对不同类型集团客户实施差异化的关系营销。

2.3.1 低客户价值、低信用等级的集团客户

本类客户会给银行带来损失,因而,银行可以采用一些最常规的服务,不需要投入额外的资源,可以任其流失,鼓励商业银行放弃这类集团客户。

2.3.2 低客户价值、中信用等级的集团客户

本类客户属于银行的“瘦狗”之类,但是这类银行还是有其发展的潜力,银行可以维持现有的资源投入,以相应的营销策略来刺激此类集团客户发展其业务, 培养其成为银行的忠诚客户,以此提高银行在业界内的口碑。

2.3.3 低客户价值、高信用等级的集团客户

通常规模较小,业务量少或者正处于发展期的企业属于这一类型,就目前而言,给银行带来的贡献相对较少。然而这类客户是高信用等级的客户,这样能为银行节约风险管理的成本,所以不可忽视这类集团客户,银行应该给予他们适当的重视,基本的投入是必要的。

2.3.4 中客户价值、低信用等级的集团客户

本类客户当前能为银行带来可观的利润,但是其发展空间有限,其公司内部可能出现管理不当等问题。 银行应该分析其信用等级低的原因,是否能找到方法予以提高,如果信用等级有所提高,可加大投入,以此来获得集团客户的好的口碑,树立银行的形象,反之,维持现有的资源投入即可。

2.3.5 中客户价值、中信用等级的集团客户

客户价值及信用等级均处于中等水平,在数量上占有一定的比例,这类的集团客户的发展空间比较大,他们的大部分价值还没被银行获取,银行与他们的关系不是很牢固。 这类客户很容易转向银行的竞争对手之类。银行可以适当投入资源来发展这类集团客户,先提高这类客户的忠诚度,然后在此基础上争取挖掘其现在的客户价值。

2.3.6 中客户价值、高信用等级的集团客户

此类型属于高潜能的集团客户, 是银行应该重点发展的对象。 这类客户通常与银行当前的合作关系良好,并且愿意进一步加强合作。因此,银行应该加大投入力度,促使这类客户转化成优质客户。

2.3.7 高客户价值、低信用等级的集团客户

本类型属于银行的重要客户之一,能给商业银行带来较大的利润,可能具有国家给予的相关政策扶持,同时也是个商业银行争相发展的焦点。 但是这类客户的信用等级低,随时可能导致银行的负利润。 这类集团客户很容易转向银行的竞争对手,这将给银行造成更加严重的损失。银行应该给予高度重视这类集团客户的行业特征,避免被其初期的高客户价值所蒙蔽。 银行应该对这类集团客户进行详尽的分析, 以最大化来提升客户的信用等级,只要这类客户的信用等级提升了,他们给银行带来的贡献还是客观的。

2.3.8 高客户价值、中信用等级的集团客户

本类集团客户具备极高的客户价值, 并且信用等级较高,实属于商业银行的优质客户,这类集团客户一般其企业有一套良好的管理系统,加之前期银行可能已经给予了大量的投入,并且与银行构建了坚固的合作关系,是银行的忠实客户,因而,这类客户是银行较为重要的资源。 对于这类集团客户,银行应该继续投入资源来维系合作关系,并充分发掘其潜在的能力,尽可能提高他们的价值,以期达到“双赢”。

2.3.9 高客户价值、高信用等级的集团客户

本类集团客户是商业银行的支柱, 也是商业银行最优质客户,这类集团客户不仅能为银行创造巨额的利润,而且发展潜力大,同时能为银行介绍新的客户,这类集团客户通常和银行保持着良好的合作关系。因此,对于这类客户,银行应该提供高端的服务,例如一对一的营销策略,并且要保持长期有效的沟通,竭尽全力地为他们服务。

3结论

随着国内外经济的快速发展及管理水平的提高,现代商业银行对集团客户实施管理策略既满足市场的需求,也便于在竞争中获取一定的地位,以此获得利润。根据上文的研究,将集团客户分为9 大类,特别提出两种边缘的集团客户的管理策略。

低客户价值、高信用等级的集团客户,可定位为维持类客户,对其采取刺激性的营销策略。 一般而言,银行可以适当加大对其的投入资源, 以便能刺激其企业规模的扩大及业务量的增加,同时也可以为该类集团客户配备专业的咨询人员, 分析其发展前景,量身客户制订发展计划等,以期实现客户价值的最大化。

而对于高客户价值、低信用等级的集团客户,应被视为重点风险监控客户,须建立风险监控系统,对于此类集团客户应该实现商业银行与集团客户的信息共享,防止因信息不对称而导致银行错误的识别,定期对该类集团客户的主营业务、现金流量等进行监督,深化财务指标的分析,同时需要防止这类集团客户会产生不良影响从而导致其他客户的信用等级降低,建立集团客户的关系网络图,理清企业内部的管理体制、组织结构,并监督其高层之间的关系及个人的信用问题, 给予专业的财务管理和审计人员,帮助该企业监控财务状况,明确其经济效益。

日本信用卡：营销策略细分攻心 篇8

受政府管制的影响，日本银行业信用卡业务的起步较晚。虽然信用卡于20世纪60年代就通过个人金融公司的形式进入了日本，但直到1982年银行才被允许介入信用卡业务。目前，日本的信用卡品牌主要集中于VISA、万事达(Master)和JCB三大品牌上，而信用卡的发行机构则主要包括JCB、VISA JAPAN、UNION CARD、三菱日银联金融集团(三菱UFJ)和SAISON五家公司。

用调研掌控营销细节

与目前我国信用卡的发行、经营主体有所不同，日本信用卡业务的行业主体除了银行业以外，还有流通业(主要是零售业)、制造业、信贩业、中小零售团体、汽车加油业以及像旅行公司、航空公司等几大行业体系也在进行推销自己的信用卡，由此构成了日本的信用卡体系。据日本信用卡行业协会统计，到2006年3月末，日本信用卡的发行总量已经达到了2亿8,905万枚。而根据该协会的测算，2005年日本信用卡的交易金额也突破了396,939亿日元。

日本信用卡业务的竞争不仅局限于日本银行业内部，而且更多地体现在银行业同非银行业之间。截止到2006年3月末，日本银行业的信用卡发行量为1亿2,225万张，只占全部信用卡发行总量的42.3%，而非银行系统的发行量却达到了1亿6,680万张，占发行总量的57.7%。目前的日本信用卡市场，虽然已呈现出信用卡交易额持续走高的态势，但以前的那种单靠增加信用卡会员数，从而来提高信用卡交易额的时代，也已宣告结束。如何在现有信用卡会员数量的基础上，扩大信用卡的使用率以及消费额，已成为日本信用卡业界所面临的主要问题。特别是伴随着非银行业信用卡业务的逐步拓展，消费者在信用卡品种上的选择也越来越丰富，日本信用卡业务的竞争也更加激烈。

面对变化越来越快的市场需求，如何抓住消费者的注意力，如何提供更完美的信用卡产品，如何将信用卡产品进行市场推广等一直是各个信用卡公司不断探索和寻求突破的焦点问题。特别是在日本信息技术不断提升的背景下，采取何种营销战略对于信用卡公司来说已成为一项重要课题。

日本的信用卡公司一直把正确把握消费者需求作为头等大事来抓，他们通过展开各种调查活动，判断日本国内信用卡应用的需求及动向。其中，JCB日本信用卡公司的市场调查活动尤为瞩目。2000年以来，JCB日本信用卡公司每年都组织相当的人力、物力展开“信用卡综合调查”活动。调查对象不仅包括JCB会员，而且也涵盖了非JCB会员等大众人士。围绕信用卡的消费问题，通过调查来了解、掌握大众消费活动的意识及实态。特别是JCB在调查中结合消费者的消费意识、消费观念区域性的特点，对各地区消费者的消费意识和信用卡意識进行分析，并以此为基础来探求各地对目标顾客的把握方法。

据日本内阁府《国民经济计算年报》的数据统计，日本国内持信用卡消费金额占社会最终消费支出的比例，已经从1996年的6%提升到2005年的11.2%，呈现逐年稳步上升的趋势。但JCB日本信用卡公司2006年的调查却显示，被调查者使用频率最高的信用卡的月消费额为34,762日元，月平均使用频率则为3.7次，平均单次信用卡消费的额度仍不足1万日元。这反映出日本居民在信用卡消费方面仍表现出一定的小金额支付倾向。

面对这种情况，日本各信用卡公司纷纷推出新产品来进一步挖掘信用卡的消费潜力。2005年4月4日，JCB与AEON信用卡服务公司共同开发的QUICPay 正式上市。在该产品的利用契约中，QUICPay明确指出单次利用金额的上限为2万日元。这便与以高额信贷为主要特征的普通信用卡明显区别开来。三菱UFJNICOS公司及NTT DoCoMo也随后分别开发出各自类似的产品——Smartplus与ID。虽然Smartplus单次结算的上限金额被设定在99.9万日元，但如果结算金额超过3万日元则也必须按规定进行信用确认。2007年1月19日三井住友信用卡公司推出了“三井住友CARD ID（信用卡一体型）”的小额信用结算服务，这使得在便利店、自动贩卖机乃至出租车上都可以通过信用卡来进行结算。可见，随着刷卡结算领域的扩大，日本的信用卡公司紧紧抓住了普通大众小额消费的特点，信用卡的产品也开始从非日常性的高额结算手段向日常结算工具转变。

数据库营销标杆

根据日本信用卡行业协会的数据，从1990年代后半期开始，日本信用卡的发行枚数基本上已经达到并超过国民人均两枚的程度。但JCB日本信用卡公司最新的2006年度信用卡综合调查报告则显示，2006年日本国民持有信用卡的比例已经达到83.8%，而且人均信用卡持有量也上升到3.3枚。在这种状况下，如何进一步加强现有信用卡会员的管理，如何针对现有会员进行挖潜便成了一个很现实很紧迫的问题。

对此，很多的日本信用卡公司都不余遗力地开展着针对现有顾客的后继跟踪营销活动。早在2000年3月，东京的樱花信用卡公司便着手导入顾客指向的数据挖掘系统——“MiningPro21”。2001年3月，仙台的七十七信用卡公司也开始引入基于数据的电子营销系统——“BRAMS”和呼叫中心。通过这些基于数据的营销系统，各信用卡公司随即开展了一系列的ONE TO ONE 营销活动，包括针对新加入会员的入会介绍、积分活动等促进信用卡利用的活动，针对重要顾客的再利用特别优惠、特定商品到货通知等强化关系活动，针对目标顾客及一般顾客的有关新商品、优惠及纪念庆典的信息告知活动以及有关顾客反应调查、效果调查和特定调查等内容的问卷调查活动。这一系列活动对于维系顾客与信用卡公司的关系起到了很大的作用。

正如七十七信用卡公司时任董事会事务统辖部长的庄子政一所说：“之所以开始这一活动，就是认为它能够促进提早利用信用卡、降低退会率，是引导优良顾客的最好方法。”而事后60%的顾客接洽回应率及33%的新会员信用卡的提早利用率也恰恰验证了这一营销策略的实际效果。

2000年以来，日本各信用卡公司的营销手段和方式之丰富、营销活动之频繁，可以说是令人目不暇接。日本各信用卡公司为了能够将自己的信用卡产品推向市场、占领市场，采取了各自有所侧重的营销策略。不过，追根溯源，综合各信用卡公司的营销策略来看，我们还是可以体会到日本的信用卡公司基本上都遵循着一套“转变思维，抓两点，促一体”的营销战略思维。

信用卡的重点不在功能而在于结算

日本的信用卡公司在开发、推广自己的信用卡产品时，工作的重点并不在于信用卡的信用消费功能，而是转移到信用卡作为结算工具这一点上。JCB日本信用卡公司从2003年起就已经开始了自己的公司定位的整体转型，要把自己的公司从“信用卡公司JCB”转变成“综合结算方案提供商JCB”。对于信用卡公司来说，虽然信用卡可能还是原来的信用卡，但信用卡的应用领域却得到了拓宽，特别是在支付小金额化趋势越来越明显的情况下，这种观念转变的意义就更加明显。

相比之下，中国的信用卡发卡行之间的白热化竞争，同对信用卡所持有的认识不无关系。这种认识不仅是普通消费者怎么来看待信用卡，更在于发卡行本身如何看待信用卡以及发卡行传递给消费者的是什么样的信息。尽管目前国内信用卡的应用程度还没有达到日本如此普遍的状况，但如果能够适时地调整我们发卡行对信用卡的思维，进而影响普通消费者对信用卡的认识，新的信用卡市场空间也许就在眼前。

信用卡的营销战略中，在明确的商品策略基础上，实现与推广策略及运作策略的一体化设计也被日本的信用卡公司所重视。从NTT DoCoMo的Id产品的营销经验来看，NTT DoCoMo从一开始就瞄准了明确的目标顾客，并将产品的推广渠道同运作主体相集成，提出了自己的应用支撑体系，在与Id产品特征相结合的过程中实现了Id产品的营销一体化设计。 这种一体化的设计既是持续性收益获取的保障，又是对新产品风险性管理能力的磨练。而风险管理能力的加强又会进一步扩大信用卡企业在营销战略选择中的余地。

更重要的是，在这种三位一体化的设计中，商品策略也好，推广策略、运作策略也好，在实施过程中都会持续关注目标顾客的特征，并与目标顾客的潜在需求相对应。如果能够确保这种一体化的业务模式，便有可能进一步拉大同其他公司在产品整体上的差别化程度。即使自己的产品被其他信用卡公司所复制，但三位一体的营销运作却还可以保持自身信用卡业务经营整体与他人的差别化。目前中国的信用卡发卡行大都面临着自己有新意的信用卡产品被其他发卡行快速复制的窘境，在这种情况下，日本的三位一体式营销战略的意义就更加凸显。

商业银行信用卡营销策略 篇9

发布时间：2011-6-26信息来源：中国电子商务研究中心

一、引言

随着我国国民经济的发展，互联网信息技术的发展和金融信息化建设，银行业的电子化、网络化、智能化程度越来越高，由此带来网络银行的飞速发展。从1997 年招商银行的“一卡通”开通了网上业务，从此拉开了国内网上银行的序幕，到目前已经有20多家银行的200多个分支机构拥有网址和主页，其中开展实质性网上银行业务的分支机构达50余家，客户数量达40万，远远超过了电话银行和手机银行。但由于银行是个特殊的行业，传统银行的信用是与生俱来的，可是网络银行的信用度却远远低于传统银行，所以有必要采取各种措施建立网络银行的信用机制，有了完善的信用机制，才能建立顾客对银行的忠诚度。本文在分析目前网络银行存在的信用问题的基础上，提出了网络银行建立信用机制的策略。

二、网络银行信用问题原因分析

从表面上看，网络银行的信用问题出现在银行自身和客户身上，但问题的根源却在市场环境的不完善和法律框架的不健全，市场环境的不完善使信息资源不能共享，法律框架的不健全使得网上银行业务无法可依，客户和银行的交易不是建立在法律框架内。这样就大大提高了客户的不满意，使顾客忠诚度降低。所以，提高网络银行的信用是提升顾客忠诚度的关键所在。具体来讲，我国网络银行的信用机制主要存在以下问题：

（一）缺乏正规专门的监管机构和配套完整的法律规范。目前，我国对网络银行的监管工作没有一个明确的界定，仅停留在审批环节，监管部门大多是银行自身，银行各自管理的现象十分突出，各银行自己出台了很多监管办法和措施，在监管过程中存在许多漏洞，银行往往承担监管责任，不承担失职责任，导致许多违法犯罪的活动都出现在网络银行中。因此，有必要在完善现有监管法规的基础上，制定网上银行业务的监管条例，从而降低网上银行的经营风险和客户的交易风险。

（二）缺乏支撑网上支付运行的信用机制和完善的市场环境。我国的信用体系发育程度低，许多企业不愿采取客户提出的信用结算交易方式，而是向现金交易、以货易货等更原始的方式退化发展。首先，互联网具有充分开放、管理松散和不设防护等特点，网上交易、支付的双方互不见面，交易的真实性不容易考察和验证，对社会信用的高要求迫使我国应尽快建立和完善社会信用体系，以支持网络经济的健康发展；其次，在网络经济中，获取信息的速度和对信息的优化配置将成为银行信用的一个重要方面。目前，商业银行网上支付系统各自为政，企业及个人客户资信零散不全，有关信息资源不能共享，其整体优势没有显现出来；第三，海关、税务、交通等与电子支付相关部门的网络化水平未能与银行网络化配套，制约了网上银行业务的发展。

（三）缺乏高效的支撑技术和管理水平。由于网络具有交叉性、纵深性、迅速性等特点，使得网络银行成为网络黑客经常光顾的对象，虽然计算机专家在网络银行的安全问题上下足了功夫，采取了多种措施，然而，道高一尺，魔高一丈，黑客还是使专家们头疼不已。还有银行内部管理存在漏洞，客户的资金存在安全隐患，现有的规章制度和操作流程很容易泄漏客户的信息，使客户容易产生损失。现有银行的技术手段比较单一，人员素质也跟不上网络银行的发展变化，不少银行不了解网络银行的发展和现状，对网上银行业务使用的硬件、软件产品，认证、加密、安全传输技术、信息包格式、用户接口标准等都不高效，使得网络银行的技术支撑处于发展中的阶段，显得有些力不从心。

三、网络银行信用问题应对策略

完善银行信用机制是一项长期的、复杂的、系统的工程，针对我国的具体国情和网络银行发展现状，应着力构建监督管理长效机制，形成我国自己的网络银行管理模式，当然也要根据我国网络银行的复杂局面，对症下药，解决当前的具体问题。

（一）逐步建立功能监管型监管体制，明确我国网上银行的监管框架。随着网上银行的不断发展以及信息技术与金融制度的重新整合，金融机构所创新的金融产品的界限日益模糊。因此，从传统的机构监管向功能监管过渡成为了必然的趋势，这就需要从制定管理条例、界定网上银行的概念和范围、交易行为的基本规范、一般的风险管理和站点管理、客户保护措施等方面来建设；及时发布指引公告，加强网上银行业务的指导；及时进行风险警示，对于监管部门认为有可能扩展的风险因素用警示的方式向网上银行传达必要的信息；促进监管手段现代化，等等。

（二）加快网上银行立法，完善电子商务法律法规。完善电子商务法律法规，明确交易各方法律关系和法律责任。2004年颁布的中华人民共和国《电子签名法》，赋予可靠的电子签名与手写签名或盖章具有同等的法律效力，并明确了电子认证服务的市场准入制度。目前，人民银行已经发布实施《网上银行业务管理暂行办法》，以此规范和引导我国网上银行业务健康发展、防范银行业务经营风险、保护银行客户的合法权益。今后，立法机关要密切关注网上银行的最新发展和科技创新以及其对金融业和监管造成的影响，集中力量研究制定相关法律法规，比如数字签名法、加密法、电子证据法等。

（三）培养全社会的诚信意识和诚信消费习惯。在现阶段进行电子商务活动时，培养人们的诚实守信意识和成熟的诚信消费习惯成为急需解决的首要问题。诚信消费也是在人们诚实守信的基础上产生的。如果消费者和企业在电子商务交易过程中习惯于使用电子信用支付手段，如电子信用卡或电子汇款方式支付货款，电子商务的进程会大大加速。然而，由于中国和西方发达国家的消费观念的差别，中国大多数人还不会在短期内将使用电子信用支付手段购买商品的行为演变成习惯。因此，需要积极稳妥地引导消费者采用先进的诚信消费手段。如果更多人接受了这种电子信用支付模式，就会逐渐将这种消费行为演化为习惯，而这种习惯会大大提高人们的诚信意识，会推进电子商务诚信机制的日益完善。

四、结论

本文强调了信用在网络银行电子商务中的重要性，以及有了信用的保障带来顾客的满意以产生顾客忠诚度。忠诚度在电子商务中亦是如此，对于网络银行更是重中之重。如果没有一套完整的网上信用保证制度，电子商务可能成为某些不法之徒手中的欺诈工具。正是网络这个虚拟世界缺乏诚信，使电子商务的发展受到了严重阻碍。

根据经济理论的预见，我们需要在以下方面做出努力：第一，一些足够稳定的制度基础（主要在“机构保证”、“方便条件”和“情形常态”方面下功夫）；第二，积极地探索新的制度基础（如网络社区、信誉市场和信用管理系统的建立）；第三，有效的交易设施和信息传递系统；第四，规范的政府行为和更开放的竞争政策。

总之，银行电子商务的信用问题是网络银行成功运行的基石，是电子商务发展的关键，人们必须给予足够的关注，特别是电子商务信用体系的建立还有许多理论、技术、政策等多方面问题

银行营销策略研究 篇10

随着银行存贷利差逐渐缩小,银行业必须寻找新的利润增长点,前景广阔的零售业务无疑是商业银行的首选。而且,庞大并在持续增长的个人金融资产,为我国金融发展零售业务提供了雄厚的物质基础,构成了潜在的、持久而旺盛的业务需求。近年来，零售业务已成为世界各大银行的一项主要业务，该业务以其批量大、风险低、业务范围广、经营收益稳定等优势在商业银行业务发展中占据着重要位置，并已经成为世界各大商业银行业务领域的重要组成部分与利润增长点。论文在此背景下选择中国股份制商业银行的典型——中信银行的零售业务发展情况作为研究背景，通过从各种文献获得的大量资料作为研究基础并结合笔者的实际工作，对中信银行的市场营销战略进行探索。

本文以商业银行零售业务市场营销战略及策略的制定与实施为研究主题，在陈述了市场营销的相关定义、特点和基本内容，叙述了我国零售业务发展的理论背景和现状，指出其存在的问题、制约因素，从内部和外部两个方面系统分析了商业银行零售业务市场营销的驱动因素，并通过比较分析国内外商业发展状况，论述我国商业银行应该如何确定零售业务发展战略，从而制定零售业务的营销策略，从而总结出了可供我国商业银行市场发展借鉴的经验。

论文通过对中信银行在零售业务上的发展、现状、定位等研究和分析的基础上，指出了零售业务对商业银行提高收益、降低风险，增强竞争力等方面所具有的重大战略价值，由此认清了国内商业银行发展零售业务的优势和劣势，确立了发展零售业务的基本营销原则和战略目标。从真正实现以客户为中心的经营策略；产品差异化策略；价格差异化策略；选择有效地分销渠道等四个方面提出了国内商业银行零售业务市场营销的相关策略，并提出通过树立正确的经营观念，对零售业务准确定位和统一规划和管理；转换经营机制，积极研究定价技术；完善零售业务考核体系，建立健全科学的考核机制；完善人才培训机制，加快专业人才培养步伐，加大零售业务的创新，为零售业务发展奠定基础；同时，加强零售业务管理，提高零售业务收入的同时做好零售业务风险防范工作。论文意在促进我国商业银行零售业务的发展，拓展我国商业银行零售业务的营销渠道，提高我国商业银行零售业务的市场竞争力。

全文共分为六个部分：第一部分主要介绍国内外商业银行零售业务的市场营销现状。第二部分介绍了市场营销理论的定义、特点及发展前景。第三部分从中信银行外部环境分析，介绍了中信银的经营环境。第四部分从中信银行的现状入手，阐述了中信银行的核心竞争力及劣势。第五部分结合中信银行零售业务发展的案例，分析了中信银行零售业务的目标市场及潜在市场。第六部分总结出中信银行零售业务市场的营销策略。

我国零售业务还处于初级阶段，研究零售业务的营销策略，有助于指导实际工作，并尽快占领这一新兴市场。零售业务也是扩大内需、刺激消费、培植消费热点的需要，目前居民储蓄存款增长己经出现了过度增长的担忧，研究零售业务，有助于发挥金融机构动员储蓄转向投资的中介功能，实现投资渠道多元化，促进金融体系资源优化和社会资金的运用效率。

本文的主要创新点在于：通过对零售业务的营销战略和策略的研究，提出零售业务营销的新方法、新建议，为我国银行金融工具和金融体制创新提供了思路。