商业银行的差异化营销

商业银行的差异化营销（精选10篇）

商业银行的差异化营销 篇1

进入21世纪, 我国商业银行的经营环境发生了重大变化, 由于非银行金融机构的扩张、经济全球化的趋势、信息技术的迅猛发展和市场准入的门户开放、外资银行纷纷抢滩中国市场等多个因素的共同影响, 使得银行业的外部竞争变得异常激烈。更重要的是, 消费者金融消费观念和消费行为的转变, 使得人们对金融消费越来越理性, 越来越成熟, 呈现了多元化、层次化、个性化的特点。因此, 要在竞争中取得优势, 要提升顾客的忠诚度, 银行必须实行差异化营销。

一一、差异化营销的基础工作

不同的客户有不同的金融需求, 差异化营销就是要求银行通过市场细分, “有所为有所不为”, 根据自身的历史、规模、实力、经营管理特色, 了解客户的不同需求, 将客户进行层次划分, 归并大致相同需求的客户, 按照具有同质需要的客户群体细分市场, 从中选择目标市场, 制定不同的营销组合, 用不同的营销手段满足目标市场的需求。

客户资料数据库在银行差异化营销中扮演着重要角色, 它不仅是差异化营销的基础, 而且也是协助将传统营销转移到差异化营销的最主要工具。与其他行业相比, 银行有着先天的优越性, 掌握着大量的真实的客户资料, 建立和利用客户资料数据库能够帮助银行获得巨大的竞争优势。通过客户资料数据库, 银行能够更准确地找到自己的目标客户, 有针对性的制订新的营销方案, 并保持与客户的长期关系。

首先, 银行要广泛搜集资料。尽一切可能收集众多客户的信息, 如营业执照、贷款卡信息、财务报表、供销情况、工作描述、联系人、电话号码、传真号、地址、EMAIL等各种资料和各类数据。其次, 客户资料、数据搜集后, 银行根据客户的规模、行业、对银行的利润贡献等对客户进行分类, 然后以客户为单位, 通过图片、表格等形式逐一输入客户资料数据系统。客户资料数据库建好后, 银行可以直接查询使用数据库信息, 并在应用数据库的过程中要加强对数据库的维护, 不断充实数据库, 客户资料发生变化时及时更改, 同时删除对公司毫无价值的资料。

二二、银行服务的差异化

金融产品和服务具有无形性、易模仿性、趋同性的特点, 银行的服务基本可分为三个层次, 即核心服务、便利性服务、支持性服务。核心服务是银行提供给顾客的核心利益, 也是银行得以存在的原因, 主要包括吸收存款、提供贷款等服务。便利性服务的目的是为了方便核心服务的使用, 以方便顾客更好地消费;支持性服务是用来提高银行服务价值或与其它竞争对手服务区别开来的服务。在核心服务上各大银行间已无差异化可言, 但是, 便利性服务和支持性服务却是商业银行实施差异化营销的重点。商业银行可以在开发金融服务项目上做文章。

要通过实行一对一营销, 来强化服务的差异性。“一对一营销”的实质将客户当作企业运作的核心, 在整个客户生命周期中都以客户为中心。它简化了各类与客户相关联的业务流程, 并将注意力集中于满足客户的需求上。它还将多种与客户交流的渠道, 如面对面、电话接洽以及Web访问融为一体。这样, 企业就可以按照客户的喜好, 使用适当的渠道及沟通方式与之进行交流, 并能从根本上提高员工与客户或进行交流的有效性。它可以改善员工对客户的反应能力, 并对客户的生命周期有一个更为全面的了解, 因而可以更好抓住潜在客户和现有客户。“一对一营销”的核心是为客户提供定制化产品。因此, 商业银行必须使产品和服务具有个性化特征。储蓄业务基本属于标准化产品, 各家商业银行大致相同, 而个人理财则属于差异化服务, 是争夺优质客户的核心产品。

三三、人员形象差异化

服务的差异化, 最终是要由人员形象差异化来实现的, 这就要求商业银行必须有一支工作责任心强、既懂业务又善营销的高素质员工队伍。要帮助员工牢固树立“服务立行, 客户兴行”的意识, 以一流的服务, 满足客户需求, 超越客户需求。一切以“客户满意”为标准。“客户第一、服务第一、信誉第一”。为顾客服务, 让顾客满意不是对顾客的恩赐、施舍, 不是献爱心, 而是一种职责, 是发自内心的意愿, 是银行经营的唯一选择。

尤其是要培养一批客户经理队伍, 来联系银行的高端客户, 为其提供个性化服务, 吸引和留住更多的优质客户。对于客户经理, 可以按照个人的工作能力、专业工作经验、工作业绩、所负责客户类别, 划分为初级、中级和高级客户经理, 分工负责一定类型的客户。客户经理要对自己管理的每一个客户负责, 提供“红地毯式”的顶级服务, 用户可以在任何时间传呼这位代表, 解决任何问题;客户经理要对新产品收集回应, 随时了解客户的新需求, 使银行及时调整产品和服务, 不断适应客户的变化;客户经理要根据客户的不同要求, 设计出最具个性化的理财方案, 客户经理不仅要有较强的责任心, 要具备一定的营销技巧, 还必须是一个多面手, 能参与各个环节的工作, 包括市场分析、产品开发、定价、预测销量与利润、确立市场营销目标、制定策略与计划等。因此, 要加大对各层次员工的培训力度, 不仅要提高员工的基本素质和服务技能, 而且要让员工充分了解银行的服务战略和自身的职能, 牢固树立顾客导向的服务观念。同时, 要强化激励机制, 加大考核力度, 激发其工作积极性。

四四、企业形象差异化

企业形象是现代企业的生命。谁能在公众心目中树立起良好的企业形象, 谁就能赢得社会的认同和支持, 谁就会有机会成功, 并赢得市场。塑造全新的形象, 不仅源于市场经济的需要, 也是银行生存与发展的内在要求, 良好的形象可以获得更多的发展资源, 增强竞争力;良好的形象可以拓展业务领域, 进入更广泛的发展空间;良好的形象有利于增强组织的凝聚力, 提高员工的工作热情。越来越多的企业家已经把企业的形象力与生产力相提并论。随着WTO时代的到来, 国内各商业银行越来越注重自身形象的建设和对外的形象展示。银行的服务形象是企业形象的重要方面, 主要包括:网点环境形象、产品质量形象、员工行为形象、精神理念形象、宣传广告形象、合作伙伴形象等。形象建设的内容有:形象定位、形象塑造、形象传播、形象管理、形象维护等。

要加强CI战略的实施。CI包括企业理念识别、行为识别和视觉识别。作为面向市场的商业银行, 顾客看到的和认识的应是同一张面孔, 听到的是一个熟悉而又一致的声音。每一个顾客的接触点, 从宣传材料到服务产品再到售后服务, 必须给顾客留下一个关于银行及其产品和服务的清晰、和谐、一样的印象。要把网点建设当作银行形象展示的重要内容来抓。要通过有形展示使无形服务有形化, 即让服务“看得见”。由于服务是无形的, 抽象的, 顾客很难感知和判断其质量和效果, 公众一般是根据服务态度、服务设施和服务环境等有形线索来进行判断服务质量的优劣。因此, 银行应特别重视服务形象 (如产品形象、行为形象、营业环境形象) 的塑造。化无形服务为有形展示是银行差异化营销的一个重要策略。当前一些银行在有形展示方面, 动了不少脑筋, 如在营业场内放置宣传折、布置宣传窗、摆放宣传架, 设计大形广告牌, 开展规范化、标准化服务, 搞“两起立, 六有声”等, 不失为一种好办法。为展示自身形象, 银行网点临街的一面都应设置产品展示柜窗。各网点的营业环境要统一视觉识别、统一装修风格、统一宣传告示, 营造一个门面宽敞、装潢高雅、安全舒适、外观优美、文化浓厚的营业环境, 从视觉、听觉、味觉、触觉和心理上全面迎合客户需求。责任编辑/张守纪

OTC的差异化营销 篇2

基于国内OTC药品市场特性的差异化营销实际，以东阿阿胶为例，主要从产品差异化、服务差异化、分销差异化和品牌形象差异化四个方面论述其实施路径。（见图1）这四个方面在实践中是一个有机的整体。

产品差异化

东阿阿胶作为阿胶行业的领导者，始终把自己或已有的产品作为竞争对象，进行市场细分，有效实施产品差异化策略，以求做到基业长青。东阿阿胶在产品市场调研的基础上，研发出多种满足顾客需求的差异化产品。如：阿胶补血颗粒就是东阿阿胶市调人员发现白领女士补血却担心发胖的特殊需求，从而寻找差异化定位的品种；在终端方面阿胶固元膏更是根据不同症状需求的患者开发了9个细分定位的差异化品种。“十一五”期间东阿阿胶在产品定位方面也由补血圣药到滋补国宝转化，并逐步实现到滋补国礼的转化。

产品质量差异化也是产品差异化重要的一环。企业通过各种质量控制手段对产品的稳定性、耐用性、可靠性等质量指标进行差异化管理，以获取竞争优势。东阿阿胶一直重视产品质量并始终保持整个行业的领先水平。

服务差异化

OTC药品营销差异化除了产品差异化外，服务差异化也不容忽视，主要体现在售前、售中和售后服务方面。东阿阿胶在服务差异化，特别是消费者方便性需求满足和定制化服务运作方面是比较成功和值得借鉴的。

（1）适时推出“免费打粉”和“免费熬胶”超值服务

东阿阿胶公司在市场分析基础上，推出“阿胶免费打粉”和“免费代客熬胶”的服务。为方便顾客，公司在全国各大连锁和药店配置了专用阿胶打粉机和熬胶器具数万套，培训店员专业化打粉和熬胶技能，为向消费者提供专业化和标准化的服务。此外，东阿阿胶还在各大连锁和重点终端药店推广“免费代客熬膏”的服务。这些服务不但深受广大消费者的欢迎，而且具有较强的特色。因此，东阿阿胶实现了营销服务差异化。

（2）实施由提供产品到提供健康方案的转化

东阿阿胶不但开展健康咨询服务和免费医诊活动，还与中国中医科学院、各大医院合作开发膏方医疗，在膏方开发运作中针对不同消费者需求实施“一人一方、一人一料”的差异化服务策略，由卖产品到卖服务，为消费者提供健康方案的差异化服务模式。

东阿阿胶公司还在多地实施治未病工程，开展了全国治未病巡回展大型活动和大型中医健康咨询服务义诊活动，为消费者提供健康管理方案数万套，进行治未病宣传教育，开展差异化服务，深受全国各地广大消费者和市民的喜好！

（3）开展多种顾客联谊活动，提高顾客忠诚度

针对消费者对东阿阿胶了解不透的现象，公司建立多种消费者联谊活动，包括：“东阿阿胶夕阳红娱乐队活动”、“东阿阿胶健康大使优选活动”等。东阿阿胶公司还邀请忠诚消费者代表到公司生产基地和“中国阿胶博物馆”参观学习，加深了消费者与产品品牌之间的联系，提高了消费者的品牌忠诚度。

东阿阿胶公司通过对消费者满意度测评连续多年均在82.5以上。同时，东阿阿胶被中国质量协会评为“全国用户满意企业”、“全国用户满意工程”称号。

分销差异化

分销渠道的差异化主要是在渠道的覆盖面、专业化、渠道宽度和长短的决策等方面实行差异化。东阿阿胶在分销渠道方面差异化主要表现在以下几个方面：

（1）分销渠道缩短、强化，与消费者更紧密接触

东阿阿胶启动了与百强连锁或区域性知名连锁或大终端直供合作，通过这种改革减少了渠道中间环节，更直接接触消费者、更快捷地了解消费者的需求。对终端店员开展专业化培训，与终端客户一起开展直接面向消费者的教育活动，这为实施稳固的差异化分销，直接面向顾客提供差异化服务奠定了良好的基础，并已经呈现了明显的效果和良好的反应。

公司不但通过与大终端实施直接合作，还自建终端实施B2C的销售模式，直接面向顾客销售。目前公司集中在阿胶发祥地山东开设自营店，并布局全国。公司将卖产品、卖文化和体验营销融为一体，使无数消费者成为东阿阿胶忠诚顾客。同时，尝试会员营销模式。

（2）拓展新的销售渠道，扩大消费人群

东阿阿胶属于双跨管理的药品，既是处方药也是非处方药；同时，又是“药食同源”的产品。该产品已有2500多年的历史，在某些消费者心目中，更多被定位为强身健体的滋补品。因此，其渠道除传统的医院、药店外、也扩大到商超、餐饮餐食、社区、家庭、团购和礼品市场。

（3）实施控制营销，强化渠道管控，提高渠道运作质量

东阿阿胶为了改变现有渠道不理想的现状，引进“控制营销”，经过近一年的运作，在渠道管控方面已初见成效，并在进一步完善之中。运作的思想和实施途径可分以下三步：第一步，规划网络、梳理客户、实现合理布局、达到优质高效。第二步，设计产品在渠道流通及终端销售环节上的客户利益分配，并使之相对合理。第三步：对外抓销售过程的管理，并定期检查及评估。

品牌形象差异化

声浪传播学创始人李泊霆先生曾说：能够口口相传的牌子才称得上是品牌。因此，营销人员应该开展相关活动，以达到树立品牌或产品的形象目的。东阿阿胶在实施有效的“差异化营销”策略上，塑造良好的形象和强势品牌同样具有十分重要的意义。东阿阿胶在形象宣传上的差异化突出表现在以下三个方面，并形成独特的文化营销体系：

（1）建立一支专业化、强执行力的销售服务队伍

东阿阿胶在90年代就组建自己的OTC队伍，主要职责是从事品牌的深度服务，包括商业客户库存管理、流向管理、店员教育、消费者教育和门店陈列管理等；同时，还负责阿胶文化当区宣传活动。东阿阿胶打造出一支“称职、诚实、可靠、负责、强执行力，沟通能力良好”的专业化队伍。

（2）深挖阿胶历史，凸显阿胶文化价值

东阿阿胶文化传播是其品牌营销的重要环节。在历史专家、医药专家的合作下，深挖阿胶历史，编制《阿胶医案》，与现代阿胶膏方有效融合，服务高端人群养生保健。此外，公司建立阿胶文化苑和影视基地，将阿胶的文化融入电视剧形成影视产业价值，建立旅游基地产生旅游价值，编制《阿胶拍案惊奇》，通过这些传播方式形成东阿阿胶独特的补血、滋补和美容市场和文化价值。

（3）实施阿胶博物馆社区巡回展活动，占领消费者心智

东阿阿胶建造了全国唯一的中国阿胶博物馆。为了在全国各地掀起阿胶文化宣传高潮，公司在全国开展了阿胶博物馆巡回展活动；建立阿胶养颜养生馆、阿胶体验馆，实施体验营销；参加卫生部组织的大型“中医中药中国行”等一系列活动。这些活动不但让忠诚顾客更加了解东阿阿胶，了解中医中药的养生文化，而且成为东阿阿胶和中医药的传播者和代言人，起到很好的声浪传播效果。

以上各种传播方式的交会，以品牌文化和真材实料的产品为声浪原点，共同缔造了层层递进的声浪传播圈，真正形成了口口相传的强势品牌！

东阿阿胶的差异化营销已达成品牌价值、公司市值、产品销量、市场地位、产品价值的共同提升。不仅对该企业的差异化营销实践具有一定的理论价值和现实意义；对其他OTC医药企业、医药保健品企业在差异化营销上也具有一定的借鉴意义，对差异化营销的理论也是一种完善，具有一定的理论价值。

编辑：逸心dly_1200@sina.com

商业银行的差异化营销 篇3

一、中资银行在市场营销方面的优势

1. 中资银行尤其是四大国有商业银行有国家信誉的支持, 且中资银行现有产品已得到中国老百姓的普遍认同。

2005年建行和中行上市前夕, 国家就动用外汇储备向中行和建行注资450亿美元, 这一点外资银行显然处于劣势。

2. 中资银行业在本土经营多年, 已拥有极为发达的国内网络

系统, 四大国有商业银行中每家都有上万个分支机构, 如此庞大的银行分支机构体系是外资银行进入中国后根本无法比拟的, 外资银行不可能在中国建立遍布全国的经营网络。

3. 中资银行了解国内金融市场、熟悉客户, 具有在本土经营的丰富经验。

在掌握中国国情、文化背景和客户情况等方面外资银行不可能在短期内完成, 甚至需要漫长的过程, 无疑在一定程度上制约外资银行机构的扩张和业务经营发展。

二、中资银行存在的不足

1. 人员素质问题。

近些年中资银行在不断深化改革, 致力于提高竞争实力的同时, 人才流失也很严重, 尤其是在外资银行的高薪诱惑下。有些中资银行的客户经理由于自身业务能力和素质的限定, 加上部分客户经理尚未经过全面系统的专业培训, 还不能按照客户经理的标准、理念和业务规范独立开展工作;相比之下, 外资银行的客户经理数量虽少, 但多是采取高薪聘请的一些业务能力强、有中资银行经验的人员来做客户经理, 而且有资料显示外资银行对客户经理的培训很注重实效性, 施行科学系统的培训。而目前中资银行的培训还缺少系统性, 难于形成人才培养机制。

2. 管理形式和体制问题。

据了解, 大多数中资银行的市场营销工作以业务为中心, 按部门划分, 采取总分行制, 虽然大部分中资银行正逐步建立公司、个人业务联动营销的格局, 但想要达到与外资银行在市场营销方面等同的水平, 真正实现“以客户为中心, 以市场为导向”的目标还尚需时日。而外资银行一般都设有专门的市场营销部门, 用以研究市场、研究客户、制定切实可行的营销方案。

另外, 外资银行完全是市场化运作, 无需承担任何政策性信贷业务, 有充分的经营自主权;而中资银行在贷款规模、投向、结构, 以及时限控制等方面时常会受到国家宏观政策调控或上级行经营导向的限制, 从而影响其竞争能力, 在营销中处于劣势。

3. 产品创新问题。

金融产品创新是银行市场营销活动的源泉, 目前中资银行能提供的金融产品少, 外资银行的进入填补了需求空缺, 人们选择外资银行也就顺理成章。而且中资银行现有产品管理流程与机制存在问题, 前、中、后台在产品研发方面缺乏科学的工具和工作方法, 中国地域广阔, 各地区差异化很大, 致使一些重要产品延期, 而一些无效产品又不断推出, 产品适应性和针对性不强。

4. 客户细分问题。

资料显示, 外资银行的细分能力要比中资银行科学, 它们能够对客户不断进行细分, 把客户和产品对应在一起, 实现精准营销。比如许多外资银行采用生命阶段营销方法获取并保持客户。而目前中资银行的客户细分尚未精确到那种程度, 甚至还出现系统内不同经办行营销同一个客户的情况, 没有对营销工作的全面设计, 容易使客户形成反感, 结果可能造成整个系统丢失这个客户的后果。

三、中资银行应采取的对策建议

1. 完善客户经理队伍建设, 建立系统有效的培训机制, 健全客户经理考核体系和激励机制。

中资银行应从长远发展角度出发, 选拔任用客户经理, 借鉴外资银行科学系统的培训经验, 提高培训的实效性;把奖励在业务增长方面做出贡献的客户经理作为一种规范, 要使客户经理能够根据国情、市场、地区现状等情况经过调查研究去开拓、发展客户, 而不是仅仅利用已有关系去维持客户, 要使客户经理真正成为一个客户咨询式的多面手, 而不仅仅是推销员。

2. 建立专职的营销部门, 加强对营销工作的全面设计, 注重对客户资源的全面管理, 真正实现整体的联动营销模式。

要逐步改变由一两个客户经理服务客户和各业务部门分别服务客户的模式, 向以团队服务客户为主的模式转变, 从整体角度建立客户信息管理系统, 进行科学的客户数据分析, 发现客户的不同需求, 制定全面的营销策略, 进行有效的主题营销, 满足客户不同需求, 进而培养客户的忠诚度。

3. 改革现在产品管理机制, 丰富产品种类, 提高产品和服务的适应性和针对性。

从以支付、核算为核心转向以产品为引擎, 建立产品研发、组合管理的一整套产品管理体系, 紧跟市场变化, 针对地区差异, 加强产品创新力度, 不断推出差别化产品, 合理定位产品, 使自已的产品与竞争者区别开来, 一定要让客户相信, 你是关心他们的, 要让你的产品真正成为客户离不开的工具, 并且心甘情愿的将你的产品和服务推荐给他人, 成为银行产品和服务的传播者。

4. 制定高效的客户细分战略, 合理确定客户结构, 细分市场, 选择特定的客户群体。

康师傅糕饼的差异化营销 篇4

差异化营销的本质是营销创新，是用一种人无我有，人有我优的策略来运作市场。差异化营销既是与众不同的，也是独树一帜的，是建立在充分研究竞争对手，细分目标市场的基础上的，需要我们对营销各个环节中的各种元素进行解构，并在此基础上找准自己的定位，确立自己的核心竞争优势，从而利用自己的核心优势去赢得市场。如田忌赛马般去取得以弱胜强的胜利。

康师傅做产品目标都很明显，要做市场的领导者。康师傅在方便面、茶饮料上的成就一直被人广为称道。其实，康师傅的另一块主业，糕饼产品，在市场上的表现同样非常优秀。经过几年扎扎实实的市场耕耘，康师傅已然赶上并正在超越那些实力强劲的国际品牌，成为饼业市场的领袖。

从1995年成立天津顶园食品公司开始，康师傅正式进入国内中高档饼干市场。其时，国内的主要竞争对手有法国达能、英国联合食品的奇宝，美国的食品巨头纳贝斯克等。他们都有着丰富的产品开发和市场运作经验，且综合实力均远在康师傅之上。而国内的嘉顿、嘉士利、康元等都有着不俗的市场表现和占有率。这种市场形势和康师傅进入方便面、茶饮料市场时候大不一样。康师傅做方便面时，国内中高档面几乎没什么强劲对手，中档面市场甚至是空白，包括统一、华龙等也是后来才跟进；而做茶饮料市场时还只有旭日升一枝独秀。

康师傅糕饼产品现在主要有“3+2”夹心、咸酥夹心、甜酥夹心，雪饼系列、彩笛卷、妙芙、乐芙球、巧芙派、蛋酥卷、蛋黄也酥酥、轻巧薄片等，在领导品牌之中，可以说是品类比较齐全的，而且几乎在每一个品类上，康师傅推广时候都曾遭遇不同的强劲的竞争对手。当初在强敌环伺的饼业市场，作为一个市场的后来者，康师傅正是有效地实施了差异化营销战略，细分目标市场，因而才在短时间内脱颖而出，发展成为市场领导品牌。

产品差异化

产品差异化是康师傅最重要的战略武器。康师傅的每一种产品的上市，几乎都有强大的企划力量在背后支撑，而且，都是在充分研究目标竞争对手特点后才开始研发生产。

康师傅糕饼上市首推的是品类是夹心饼干，当时市场上最畅销的中高档产品有纳贝斯克的奥利奥、达能的王子夹心，及国内的嘉顿夹心饼干等。夹心饼干产品的主要口味是来自夹心中的馅，当时市面上的所有的夹心饼干都是两片饼干夹一层馅。

针对这些竞争对手的状况，经过充分的调查研究后，康师傅饼业率先推出其主打产品“3+2”奶油苏打夹心，独创出3片饼干夹两块奶油馅的产品，并给其取名为“3+2”，意为3夹2。这一创造型的产品，大胆突破传统饼干都是两片饼干夹一层馅的做法，使一块饼干居然达到5层，因而吃起来馅的味道更足，再配合“层层美味叠叠脆”的广告语宣传，“3+2”饼干一推出面市，即大受消费者欢迎。

这一成功的产品企划堪称饼干业内的经典，经过几年的市场培育，康师傅相继推出奶油、柠檬、香草、蓝莓等多种口味的“3+2”产品，如今“3+2”饼干在夹心饼干类产品销售中高居榜首，市场占有率达到30%多。

包装差异化

在产品包装方面，康师傅可谓下了不少功夫。同样不乏差异化战略的成功例子。在口味、质量等差别不大的情况下，包装的差异化创新也有利于细分定位，找到有效的目标市场。

康师傅推出蛋酥卷产品时候，市面上同类产品也是两极分化，低档产品大都包装很简单，是用简单的塑料袋包装。而高档产品比如“元朗”等包装都是采用金属罐，因为蛋卷产品易碎，所以金属罐包装既高档又安全，但金属罐的生产成本比较高，且运输成本也很高，因而导致产品的价格偏高。再者，金属罐不利于携带，普遍只适合在家里食用，这样就不利于反复购买。康师傅就认准了这一空档市场，把蛋酥卷的价格定位为在中档。因为康师傅蛋酥卷采用的都是上等的原料，在原材料成本上几乎是不可能省下来的，于是就在包装上做起了工夫。康师傅蛋酥卷推出了普通装和家庭装产品，普通装采用彩印塑料袋加PVC结合包装，PVC有一定的硬度，对蛋卷产品有一定的保护作用，且轻巧、运输携带方便；家庭装则采用硬纸盒包装。这样就既省下了成本，又保证了包装的档次，还能有效防止产品的破碎，方便携带和运输。这样的产品推出，当然会受市场的欢迎。

价格差异化

康师傅推行价格差异化营销的典型成功案例是康师傅雪米饼的上市推广。1999年，康师傅意图进入米果市场，这次，所遇到的对手是在米果市场上如日中天的旺旺。来自台湾的旺旺，也和康师傅一样，刚开始在台湾籍籍无名，却在大陆市场取得了空前成功，后又在新加坡成功上市。旺旺雪饼、旺旺仙贝几乎垄断了当时国内米果市场。旺旺已经成为雪米饼的代名词，在市场上根本没有敌手，只有福娃等一些小品牌在二三级城市的夹缝里勉强生存。而且，当时旺旺的广告投放力度一直很大，且创意表现很有诱惑力，旺旺利用其铺天盖地的广告维护着其统治地位。

康师傅要进入这块市场，就意味着必然要和旺旺正面交锋。要挑战垄断巨头，必然要付出很大的代价。但康师傅没有选择在广告方面和旺旺硬碰硬，而是有效利用了价格策略。

当时旺旺的主打产品是84G的雪米饼，市场价格在4.5元左右。针对旺旺的此款产品，康师傅首先就推出雪米饼增量包，重量为126G，在口感、香味方面与旺旺差别不大，价格也定为和旺旺的售价一样，只是含量多了50%，并在包装上醒目地注明“增量50%”。但其实这也就是变相的低价策略，而且表现出正面叫板的决心和气概。因为有强大的品牌优势，康师傅的价格策略立即见成效，同时通过大量的买赠和试吃促销活动等配合，康师傅一举撕开了旺旺坚固的防线，打破了旺旺在米果市场上的垄断地位。等旺旺反应过来，重新调整价格应战的时候，康师傅雪米饼已经牢牢铺到了各大终端的货架上。

在康师傅的紧逼下，旺旺雪饼84G装后来也不得不调低了价格，进行反击，如今市面上旺旺84G雪饼的价格已经降到了2块多。在成功切入市场以后，康师傅也趁机推出84G雪米饼包装，同时再调低产品价格，继续以价格策略进行攻击。正是康师傅的正面强攻，才改变了雪米饼市场的格局，福娃等品牌后来也才能乘虚而入，占据了一定的市场份额。

渠道差异化

康师傅从来就是做渠道的高手，在渠道的选择上，康师傅又有效注意到了和竞争对手的差异，其糕饼产品的销售渠道居然做到了“面面俱到”。

随着现代渠道的崛起，主要竞争对手都普遍把K/A大卖场为主战场，而逐渐忽视了传统渠道批发市场、士多店等的运作。康师傅采用的方法是双管齐下，既重点管理好大卖场的销售，又不放弃对传统渠道的精耕细作。在大多数城市，同类产品中，康师傅在士多店的铺货率是最高的。康师傅的产品海报几乎贴遍了大街小巷的各个零售终端。特别是对学校、酒店、写字楼附近的士多店，康师傅更是不遗余力，在大量的写字楼、学校派发试吃赠品小包装，在学校针对做推广型活动，使得康师傅饼干成为众多写字楼白领、学校学生的休闲早餐。这些地区也成为其销售的金牌终端。积少成多，有些地方的几所学校的士多店终端加起来，居然能赶上一个大卖场的出货量。

KAPPA的差异化营销 篇5

差异化的品牌再定位模式

“定位之父”特劳特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长点与活力。它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。站在组织战略的高度来看，因为企业面临的外部环境发生了变化，企业的组织战略也必须作出相应的调整，这当然也包括品牌定位。

中国动向接手K A P P A品牌之后，所做的第一件事情就是根据中国市场的竞争格局对品牌进行重新定位。原有的意大利KAPPA走的是传统运动服装的路线，这样一来，KAPPA就要和耐克、阿迪达斯、李宁等品牌竞争，与这些品牌相比，KAPPA明显处于劣势。在国际上，KAPPA品牌的表现每况愈下，濒临亏损。中国动向接手KAPPA品牌之后，敏锐地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有发展路线，将难以与耐克等品牌竞争。只有走差异化路线，才有希望觅得生机。正如美国营销专家凯文·莱恩·凯勒所说：能够把某个品牌与同一参照系里的其他品牌区别开来的强烈、独特与良好的联想，是品牌定位取得成功的基础，品牌定位必须营造一种强烈而有效的差异点。

中国动向将KAPPA的品牌诉求确定为以下四个主题：运动、时尚、性感、品位。KAPPA的这种定位，我们很难将其与传统的运动服装联系在一起，因为传统的运动服装追求宽松、透气性能。但现在KAPPA的定位是全新的，即定位运动服装时尚化。KAPPA是如何打破传统运动服装的定位，转向“运动+时尚”的路线呢?经过缜密的市场调研之后，中国动向有个惊人的发现，年轻消费群体中的大部分人群其实并不需要专业的运动服装，他们需要的是一种运动的感觉。KAPPA开创了一个新的消费群体，其核心客户是18～30岁的年轻人。

品牌重新定位后，产品和研发体系也必须作出相应的调整。中国动向在产品设计上秉承东西融合的理念，从意大利总部2000多种设计款式中精心遴选设计元素和资源，再通过二次设计，最后合成“运动、时尚、性感、品位”风格的产品。KAPPA之所以受到年轻消费群体的青睐，在很大程度上源于其对色彩的理解和把握。熟悉KAPPA的人都知道，其旗下的产品，每种颜色就代表一个国家。这样，KAPPA的产品色彩异常鲜明，而人们也乐于接受这种独具匠心的设计款式。其夸张、出位的设计和颜色搭配，更加符合意大利品牌的血统。就产品款式而言，KAPPA的版型偏瘦，“紧身的性感”也成为KAPPA的招牌。在一些特定款型，其他品牌至少有五个以上的尺码，但是K A P P A只有三、四个。“我们选择把产品做给身材最好的那部分人去穿，‘饥饿战术’的目的是要让穿上KAPPA的人都为我们做了广告”。中国动向CEO秦大中解释说，虽然很多身材不那么纤细的人会感觉K A P P A的尺码偏小，但是无数魔鬼身材的“样榜效应”会让这些人对K A P P A更加痴迷。

目前，KAPPA的设计师团队多达4 0人，这基本上是一个时装品牌设计团队的规模。2 0 0 9年7月，KAPPA开始与阿迪达斯前环球创作总监Michael Michalsky合作，开发及推出K A P P A品牌的新产品系列，将进一步加重产品的时尚性，表现出与阿迪达斯旗下的三叶草时尚系列正面竞争的姿态。

品牌买断模式

中国动向之所以能够在短时间内异军突起，其中一个很重要的原因就是其在发展过程中买断了KAPPA品牌的中国市场使用权。构建商业模式中很重要的一点就是“提升竞争门槛，掌控他人不可复制的核心资源”，而这又是企业风险投资的关键支撑点。只有掌握了不可复制的能力，企业才能构建竞争门槛，从而拥有高竞争门槛的定价权基础;有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。

品牌就是一种核心资源。中国动向发展过程中关键的一点就是，当KAPPA母公司遇到问题、业绩下滑之后，中国动向果断向摩根士丹利融资3800万美元，取得了KAPPA在中国市场的使用权。很多中国企业正是因为没有掌握核心资源，尽管可能赚取一时的利润，最终还是难以摆脱为他人做嫁衣的尴尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心资源之后，得以长期控制中国业务，将命运掌握在自己的手中。可以说，KAPPA中国之所以能够从李宁公司旗下的一个“鸡肋”业务，变成一个价值30亿元的企业，其根源就在于中国动向身份的改变，源自控制力的彻底掌握，由此也体现出“控制力”之于商业模式的重要性。

在中国市场占据主动之后，中国动向又将目光瞄准了亚洲时尚的前沿——日本。2008年4月，中国动向收购了拥有KAPPA品牌在日本所有权与经营权的Phenix公司。这充分体现了KAPPA“单一品牌国际化，区域多品牌”的品牌管理模式。中国动向计划发展成国际化的单一品牌正是占有其9 0%以上销售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不仅拥有KAPPA品牌在日本的所有权和经营权，也是KAPPA品牌在全球的三个所有者之一。此外，旗下更有滑雪运动品牌“PHENIX”。这些条件皆与中国动向的战略目标相吻合。收购Phenix之后，中国动向也在其国际化征程上走出了第一步。

“轻公司”模式

KAPPA打造了一个与李宁类似的“轻”公司模式，这让KAPPA能够保持较高的毛利率，并在短时间内形成庞大的经销网络。施振荣先生提出的“微笑曲线”告诉我们，在产业链中，品牌附加值主要体现在微笑曲线的两端，即研发和销售，处在中间的制造环节利润最低。服装行业是典型的“微笑曲线”行业。深谙此理的中国动向决定做一家纯粹的品牌管理公司，舍弃制造环节，即只做设计、下订单，不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样，便获得了快于国内同行的资金周转和存货周转。在生产方面，KAPPA的产品制造几乎全部外包给国内的100余家供应商，仅在江苏太仓拥有一家内部工厂。部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，则交由外包商生产。这些成衣出厂后被运到位于北京、广州和江苏昆山的三个物流中心，基本能够辐射华北和东南部的高增长市场区域，之后再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。

另一方面，为了使销售渠道也变“轻”。中国动向不设任何大区经理，通过43家经销商管理全部店铺，对经销商的市场也不做太多干预，仅在部分区域设立为数不多的直营店。除了上海和深圳，都采取单一客户制，通过资源集中让经销商在特定区域有相当的主动权和积极性。中国动向还借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，极大地刺激分销渠道的快速拓展。

渠道差异化模式

越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。唐·舒尔茨指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。市场是动态的，市场的变化必然要求企业对营销策略作出相应的改进，随着现代市场消费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发展，势必引起商品流通中各个环节的不断变化。相应的企业的通路结构也在发生变化。从消费者方面，消费者在购买产品、购买批量、等候的时间、出行的距离和售后服务的要求等方面，都已经发生了很大的变化。渠道本身的目标就是要满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，销售渠道也要进行相应的变革。

KAPPA之所以在短期内实现了跨越式增长，一个重要的原因就是其渠道模式的不断创新。改变品牌定位之时，经销商普遍对KAPPA新产品缺乏信心。KAPPA为了让经销商接受全新的产品，作出了一个重大的决定：改赊销模式为代销模式。这相当于库存风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次渠道创新，KAPPA新产品得以全面上市并迅速风靡市场。

当其他体育品牌大幅度消减甚至废止大客户政策的时候，中国动向却反其道而行之。通过整合营销价值链条使得自身的品牌运作系统反应更加准确、快捷。可以说，渠道模式的创新为KAPPA在中国的成功奠定了坚实的基础。

中国动向发现，随着人们生活方式的改变，电子商务是大势所趋。传统企业涉足电子商务采用混合渠道利大于弊。通过合理的营销策略，线上渠道与线下渠道完全可以进入“纳什均衡”，实现整个渠道整体利润的最大化。

中国动向采用了以下策略避免渠道冲突，首先，线上和线下渠道进行分工协作，通过自建B2C商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域限制。其次，让线下的渠道商成为中国动向网络商城的线下延伸。中国动向根据销售收入给予线下渠道一定的返利，这在一定程度上实现了线上线下渠道的合理分工，减少了线上、线下渠道之间的摩擦。

传播差异化模式

传统体育用品包括耐克、阿迪达斯、李宁在内，一般一年订四次货，但走时尚路线的E s p r i t、JackJones则是一年订12次货。中国动向能够一年订1 2次货吗?显然，以目前中国动向的研发实力，还跟不上这个速度，所以，KAPPA的时尚不是泛时尚，而是体育的时尚。为了彰显体育时尚，就是要在整合传播的过程中打一种“运动心+时尚形”的精神。为此，K A P P A与LYCRA联合举办的“衣慕倾心劲侣霏扬”打造时尚情侣巡演活动在全国展开，该活动分别在杭州、深圳、武汉和大连热力上演。活动当天，好男儿魏斌、张晓晨和巫迪文等作为评委和颁奖嘉宾莅临现场并倾情助阵。动感十足的热舞，性感、时尚的K A P P A炫装展示，上演了一出KAPPA运动时尚秀，让观众大呼过瘾的同时也让他们深切地体会到了KAPPA运动、时尚的品牌特点。时尚慈善夜活动、CCTV模特大赛、以及多个乐队及歌手等，多角度展现了KAPPA运动、时尚、性感、品位的品牌个性，在时尚领域中展现着独特的魅力与风采。郭品超连续两年担任KAPPA代言人，尽显健康活力。

网络渠道除了传统的渠道属性外，还带有相当程度的媒体属性。KAPPA不仅在淘宝商城上开有旗舰店，还尝试了全新的促销模式。2009年12月，中国动向尝试引入娱乐明星入驻淘宝商城做客服，依靠明星的号召力与“粉丝”带来的火爆人气打响年末网络的收官之战。其中，KAPPA品牌代言人阿信将做客淘宝商城，以KAPPA淘宝商城网络旗舰店客服的形式进行促销活动。据悉，此次阿信扮演“史上最牛客服”将重点吸引KAPPA品牌和阿信的双重粉丝，预计将与“一元秒杀”带来的疯狂血拼效果相同，在短期内聚集大量网购人群。同样，2009年11月11日光棍节时，K A P P A凭借

全场5折，促使其淘宝商城网络旗舰店销量比平日暴增近40倍，一举超过400万元。

KAPPA模式的启示构建核心竞争力

普拉哈拉德提出了企业成功定律：N=1和R=G。他认为互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也出现相应的变革，并开创消费者和企业之间新的动力机制。在当今世界，正在进行一场根本性的商业变革，企业创新的基本原理正是N=1和R=G。

N=1是指某位消费者在某一时刻的体验，这样它就意味着价值的基础是消费者独特的、个性化的消费体验。R=G是指来自多方的资源，它们往往遍布于全球各地。中国动向的实践恰好印证了大师的观点。一方面，中国动向以消费者为中心，为其创造了独特的价值体验 (N=1) ，比如根据中国消费环境和竞争格局，对KAPPA品牌进行品牌再定位，走“运动+时尚”路线。同时，并在全球范围内整合资源 (R=G) ，比如永久购买KAPPA品牌中国区使用权，将非核心业务外包等。

优化商业模式

德鲁克曾经说过：“今天企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。中国动向成功的背后，勾勒出一条清晰的商业模式。品牌买断模式、轻公司模式……一系列商业模式上的创新形成了一个完整的赢利链条。动向模式的成功不仅值得服装企业认真品味，对于其他行业也有不小的示范意义。

网络背景下的战略重构

古拉斯卡在《I T不再重要》一书中曾经指出，未来IT依然重要，但已如同水电一样成为一种基础性资源，而不是核心竞争力的体现。他的观点引起了一番争论。事实上，IT依然重要，其最重要的价值在于对市场的重构与协同。在激烈市场竞争引发的刚性需求下，贯穿企业前后端的电子商务应用是必然趋势。在全球网络化的今天，电子商务不仅仅是商务的电子化，更是依托信息技术手段对商务流程的整合优化，其核心价值在于帮助企业及消费者提高效率、优化流程、降低成本，电子商务从最初的信息服务必将逐步发展成为服务于供应链全流程的新服务。KAPPA试水网络渠道，不仅是对其渠道、品牌的进一步延伸，也必将孕育着其商业模式的下一次创新。

企业的差异化营销战略探究 篇6

关键词：差异化营销,同质化竞争,差异化竞争优势,品牌竞争,核心竞争力

1 理论回顾和文献综述

发端于20世纪初的营销理论在经历一个多世纪的发展后, 已经从最初的直觉式操作演变为一整套严谨而科学的理论体系和执行规范。集中体现在众所周知的、由美国哈佛商学院的迈克尔﹒波特 (Michael E. Potter) 教授概括的三大竞争战略之中:成本领先战略、目标集中化战略以及差异化战略 。波特教授将差异化战略解释为:将公司提供的产品或服务标新立异, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。可以说, 现代企业的全部运作过程中都伴随着差异化的理想, 每个企业都渴望建立起独特的企业文化和产品特色, 也就是综合意义上的个性鲜明的品牌。从上个世纪70年代开始, 随着控制市场营销主导权的企业逐渐被剥夺市场主控权, 传统市场由营销者来决定何时、何地、何人、以什么方式以及通过什么媒体来达到何种效果的时代走向历史。如果说1.0营销强调以产品为中心, 2.0强调以消费者为中心, 那么3.0营销最显著的不同是:把营销理念提升到一个关注人类期望、价值和精神的新高度, 在这个层面上来提升营销的功能和解决企业品牌乃至战略的突围。在3.0时代, “消费者”被还原成“整体的人”、“丰富的人”而不是以前2.0时代简单的“目标人群”, 消费者不应该被当作猎物, 企业应该尊重他们除了商品购买之外的其他社会利益 。“交换”和“交易”被提升为“互动”和“共鸣”, 要让消费者更多地融入企业, 共同发展, 相互支撑;营销的价值主张从“功能与情感的差异化”被深化至“精神与价值观的相应”, 企业要激发起消费者内心对于企业使命、企业愿景的认可甚至是赞叹。公司要进一步为消费者传递的是人类根本价值观的实践与参与感, 在精神层面与消费者结成同盟, 在人类所面临的共同重大问题上和衷共济。

因此在3.0的营销时代我们更需要将差异化营销战略吸收并运用到企业之中。正如前文所赘述, 将差异化上升至战略高度的学者是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特。他的著名三部著作《竞争战略:产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势:创造与维持高绩效》、《国家竞争优势》奠定了差异化在企业管理中举足轻重的地位, 进而确立了差异化在市场营销中的主角地位。差异化思想也贯穿着“现代营销之父”菲利普·科特勒的市场营销理论的始终。科特勒的市场营销著作向来以多产和多样性闻名。他认为, 营销传播的终极目的是为了实现品牌资产的建造与增值, 而差异化是品牌资产四大要素中最为重要的竞争优势。将差异化营销战略作为独立理论体系加以研究的是素有“定位之王”之称的杰克·特劳特和史蒂夫·里夫金。他们在《与众不同——极度竞争时代的生存》一书中集中阐述了差异化创意的实现途径和需要注意的问题。另外一部重量级的专门论述差异化的著作由奥美集团差异化行销的全球总监格斯·哈伯1996年出版, 题为《差异化营销》。其核心为研究如何运用市场区隔和广告促销方式获得差异化价值和竞争优势, 进而实现最大的品牌获利。但是国内对差异化的崇拜呈现一种几乎疯狂的形态, 几乎每个具备一定规模的企业言必差异化。然而理论层面上的差异化思想一般都以营销学或者营销传播学著作中的零散章节中出现, 专门研究差异化的著作并不多。

2 品牌时代差异化营销的同质化现象

上个世纪90年代以来, 越来越多的企业开始用品牌理念统帅市场营销传播。营销传播的过程也逐渐等同于品牌资产积累的过程, 或者说企业将营销塑造为传播品牌形象、增值品牌资产的手段。早在传统的营销传播年代, 科特勒等学者对品牌下的定义是比较基础而浅层的, 随着市场营销理论的深入和实践经验的积累, 市场营销传播者开始用品牌战略来整合以往的诸多营销传播手段, 进而为品牌注入了全面而深刻的涵义, 也将品牌的差异化追求推向了更高的层次。具体而言, 品牌是承诺和保证, 是有效沟通的代码;品牌是形象的象征, 用以积累无形的资产;品牌是价值定位的载体, 能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值;品牌是关系的契约, 反映了消费者对品牌的所有体验。层次是越递进, 品牌的差异化追求就越为深刻。任何品牌内涵都必须具有区分的功能才具备真正的价值。正如汤姆·邓肯所说的那样, 品牌是客户和其他利益相关者感知一个品牌时所产生的信息和体验的综合, 其最直接、最根本的功能指向是产生相对于竞争品牌的区别。

然而, 目前市场的实际情况是, 在存在竞争关系的几个品牌中, 除了某些外在元素比如名称、包装设计、价格等存在区分外, 内在的元素比如品牌的承诺与保证、形象与特征、价值定位以及客户体验都存在着不可忽视的同质化现象, 并使得企业的竞争陷入同质化竞争的怪圈。特别是在壁垒比较少的饮料行业、快速消费品行业、运动品牌行业中。

在上个季度的尼尔森的消费者对品牌的关注度和区别度的调研报告中, 我们可以清晰地看到, 在体育运动产品行业中, 高达91%的被访者对11个一线品牌的差异化认知为:“只对某几个品牌的品牌个性有鲜明的感知, 余下的大同小异”或者“这些品牌各自的品牌个性较弱, 品牌与品牌之间的区分度不够强烈”。其他数据也说明了当今企业正在面临同质化竞争的严峻局面。而导致该现象普遍存在的原因不外乎品牌的差异化竞争只仅限于传播浅层的品牌价值, 表现为功利性的金融追求, 而缺乏长远塑造品牌的使命感和先瞻意识。在消费者信任缺失的情况下, 他们也越来越不相信垂直传播, 即企业告诉消费者的信息。同时, 他们更愿意相信同类——其他消费者, 即相信水平传播的信息。互联网技术的发展和社交媒体的出现使得普通消费者很容易在网上沟通和讨论, 发表自己的观点, 表达个人的情感, 进而形成舆论 。此时的企业不想将差异化仅仅停留在浅层的话, 更需真诚地对待消费者, 通过各种方法途径听取消费者的意见, 打消消费者对产品质量的顾虑和担心。第二点原因是误读了品牌差异化价值的真正归属, 因为差异化价值的真正所有者不是企业而是消费者。企业只有更加重视和深入了解消费者, 和他们进行合作和沟通, 把消费者当作合作伙伴, 共同开发产品, 互惠互利才是企业的最终选择的道路。第三点是忽略了在企业内部进行品牌建设和差异化营销传播。企业内部的员工应该是品牌的传播者和塑造者, 其一言一行对品牌的维护起着很重要的作用, 然而在中国不少营销人忽略了内部沟通的重要性, 因而丧失了由内而外构建差异化价值的宝贵可能。

以上几点原因从操作层面上概括了差异化营销的失效原因从而企业再次陷入同质化竞争的探究。虽然品牌时代的营销手段越来越高明但是被模仿的可能性也越来越大, 企业如何杀出重围走出一条属于自己的路仍旧值得我们去反思和思考。

3 差异化竞争在品牌时代的新策略

市场营销发展的100多年间, 有两次巨大的营销思想变革。第一次发生在上个世纪60年代, 动力是市场驱动力由生产商和中间商逐渐向消费者转移, 并最终形成了买方市场。这导致了营销传播的根本性变革, 当时的市场竞争已经日趋激烈, 同质化问题困扰市场, 但与今天相比较, 当时的同质化问题并不如今日这般严重, 只要合理运用差异化战略和营销传播手段, 品牌的唯一性差异化价值依旧可以获得。但是在今天的激烈的市场竞争的环境中, 同质化产品的种类和信息空前激增, 同时大部分市场主体都熟稔地掌握经典的战略手法和营销传播方式, 这导致了营销思想正在酝酿第二次变革。蓝海战略、整合营销等营销手段便是第二次变革的典型代表。

哈雷、苹果都是在美国强调自我的时代背景下凸显出来的。从理论角度看, 马斯洛的需求理论分成五个层面, 即生理、安全、情感和归属、尊重、自我实现的需求。为什么苹果从小众变成了大众, 这是因为人们所追求的自我实现的需求能在他的品牌里反映出来。这时候品牌已经成为象征物, 当你用苹果的电脑、手机, 骑哈雷摩托车, 这些产品无不在表达拥有者的人生价值观。因此这样的企业的品牌通过精心打造的契合消费者的营销战略从而真正形成市场区隔, 培养消费者对品牌共鸣, 使其做到情感忠诚和行动忠诚。

企业要想重新应得战略制高点, 通过差异化竞争取得品牌的唯一性, 在3.0的营销时代, 就必须采取“新型消费者信任体系”即水平化的信任体系。如今的消费者喜欢聚集在由自己人组成的圈子或社区内, 共同创造属于自己的产品和消费体验, 只有那些令人心动和钦佩的产品特征才会吸引他们走出自己的圈子。他们总是疑心重重, 因为他们觉得在自我圈子之外优秀的产品特征非常罕见。但是, 一旦他们发现具备这些特征的产品或服务, 马上就会成为其忠实的支持者和传播者。因此首先, 企业必须建立所谓的“平台”, 即可进行消费者定制的一般性产品;其次, 允许某个群体中的个体消费者定制化该平台, 以满足自己的独特的需要;最后, 整合消费者的定制化信息, 根据这些反馈来丰富平台内容。这种做法在开源软件开发中非常普遍, 我们认为它同样可以应用到其他行业。企业必须学会利用消费者水平网络中的协同创新能力来帮助营销。

为了更好地和消费者建立关联, 品牌必须具备某种真实可信的基本要素, 以此作为区别于其他品牌的核心。这种基本要素应当反映品牌在消费者社交网络中的形象, 只有具备独特基本要素的品牌才能在生命周期内形成自己的特称。回到本文的话题中, 不难发现差异化营销传播能创造品牌组群归属和组群差异化价值。面对泛滥的同质化产品信息, 消费者越来越倾向于用“类”来为产品归类而不是“个”, 差异化营销传播也只能在“类”品牌组群发挥作用。比如对运动品牌市场而言, 通过差异化营销手段从低端品牌中区隔开来成为与知名品牌同质化的品牌便是一种胜利。因为它依旧可以获得更加广泛的顾客群体、更低廉的成本和更高昂的定价。并且差异化营销可以对初级品牌做出贡献。因此, 正如科特勒所述, 一个公司一旦做出正确的定位, 其差异化只能维持较短的一段时间, 竞争者会模仿这些好的创意 。定制差异化营销却能够满足波特教授所描述的保持持久竞争优势的条件:经营歧异性源于企业与买方之间的不同寻常的联系, 企业形成经营歧异性过程中, 创造了转换成本。而以网络迅速普及为代表的新经济, 即对企业实施差异化营销提出来升级和换代的要求, 同时也为升级和转型提供了必要的基础。

参考文献

[1][美]迈克尔.波特著, 陈晓悦译.竞争战略[M].背景.华夏出版社, 2005.

[2]王赛.集团品牌规划更应关注精神层面的联盟[J].商学院.2011, (5) .

[3][美]科特勒.营销革命3.0[M].北京:机械工业出版社.

差异化营销战略失误的对策研究 篇7

关键词：差异化营销,战略,对策

自从哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书指出企业有总成本领先、差异化和日标集聚三种提供成功机会的基本战略以来, 企业们奉之为经典, 并主要在总成本领先战略与差异化战略进行着诸多探求。在总成本领先战略难以达到的情况下, 许多企业开始对差异战略情有独钟。差异化营销战略是在差异化战略基础之上形成的, 是差异化战略的主要组成部分。差异化营销战略 (Differentiated Marketing) 就是在分析消费者需求、竞争对手竞争策略和企业自身条件的基础上, 塑造企业产品、品牌、服务、形象等要素独特特性, 并将这种差异性传递给消费者, 以赢得市场的营销创新活动。弗雷德?克劳福德和瑞安·马修斯通过实证分析证明营销差异化的可行性。[1]其结论是:世界上最为成功的公司不过是在五个方面做出努力, 包括价格诚实、服务兑现承诺、距离便利、独特体验和产品稳定, 他们仅仅把其中一个方面做得出色, 另一个方面做得优秀, 其它三个方面不过达到行业平均水平。这就为企业进行差异化营销创新, 获得生存优势, 提供了基础。

现在, 我国市场总体上已从卖方市场转向买方市场, 市场逐渐趋于饱和, 产品同质化越来越严重, 加之顾客需求变化迅速, 导致企业之间的竞争程度异常激烈。而推行差异化营销战略可以更好地满足消费者需求, 创造新的细分市场;通过独特的利益诉求, 可以建立品牌忠诚, 增强企业品牌资产;还可以利用差异化因素, 树立企业不可替代的竞争优势。所以, 越来越多的处于竞争性市场的企业把差异化营销战略看作制胜的法定。但是差异化也可能是一柄“双刃剑”, 它在给企业带来生机的同时, 也经常会使企业陷入“差异化误区”而不能自拔。有不少企业在实行差异化营销战略, 往往是一种“机械式营销差异观”, 出现了产品包装过于奢华;产品线过宽、过深和过长;促销方式过于哗众取宠;服务方式过于扰民;为差异化而差异化等问题, 开始在差异化方面走入歧途, 陷入差异化陷阱。这就需要企业注意差异化存在的本质, 差异化营销推行的原因以及差异化工作系统性、动态性问题, 以减少差异化营销的失误与弯路。

一、差异化要有存在的必要性与可行性

差异化营销战略不是每个企业、每个行业都适合的, 需要考虑到行业与企业的特点, 来量力施为。对于部分优势企业比如电信、移动, 在形成较高的业务壁垒, 占据较大的市场份额基础上, 差异化并不是其最优选择。可能对于这些企业来说, 注重基础优势的深化、服务质量的进一步提高, 才是现阶段最重要的任务。而对中小企业来说, 如果在其利己市场上的保持一定的优势, 则可能并不一定要不断差异化。保持并不断满足顾客需求, 进行精细化营销应该是其不错的策略。另外, 在一般情况下, 差异化营销战略比较适用于用户对产品的使用和需求是不同的情况。如果用户对于某些产品的使用与需求异质性较低的话, 差异化营销战略其实存在的价值就偏小。巴韦斯和米汉在他们合著的《只需更好》一书中介绍道, 客户最想要的是“基本品类利益”。所谓基本品类利益, 就是针对市场上所有的同类竞争产品, 绝大部分顾客在大多数时候最为看重的利益, 即高质量的产品、可信赖的服务和合理的性价比。客户不会单纯地因为你的产品具备某些特性而大方地掏腰包。他们购买一种产品, 是因为这种产品能够满足他们最基本的需求, 并且这种产品拥有比竞争对手更多更好的品类利益。顾客真正想要的, 是“更好”的产品和服务, 而不是更多的差异化。[2]所以企业在进行差异化之前, 必须思考这样的问题, “差异化有没有必要?”企业不能简单地为了差异化而差异化, 在创造更多产品品类的时候, 往往会没有消费者为其买单。企业应该讲求实际, 成功的关键不在于独一无二的销售主张, 而在于任何公司都可以提供的基本品类利益, 例如良好的服务、及时的送货以及高质量的产品等等, 关键是要坚持不懈地比竞争对手更好地提供这些利益。

二、差异化要始终注重消费者需求

消费者需求是营销工作的出发点与归宿, 更是企业推行差异化营销战略的根本。但是企业在进行差异化营销时, 可能会犯“差异化近视症”错误。所谓差异化近视症是指企业在产品、服务、渠道、品牌等进行差异化创新时, 忽视甚至忘掉消费者需求, 形式主义至上, 只是为了差异而标新立异。我们知道, 差异化营销的关键是积极寻找市场空白点, 选择目标市场, 挖掘消费者尚未满足的个性化需求, 开发产品的新功能, 赋予品牌新的价值。其依据是由于消费者不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同的收入水平和不同的消费理念等导致的消费需求多样化特性, 从而决定的对产品和品牌的不同需求侧重点。所以差异化是形式, 市场需求才是内容。过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑。以倡导“Think Different”理念, 注意产品差异化创新设计的苹果CEO乔布斯在接受《时代》杂志采访时也特别提到:“设计一台与众不同的计算机很简单, 难的是如何让使用者感到贴心好用。”与此相反, 国内企业某些差异化则是刻意的没有考虑消费者需求的差异化。如一家企业对茶饮料产品进行差异化创新时, 在瓶口设计了独特的装了茶粉与糖精的塞子。希望顾客在饮用前通过按破塞子, 漏入茶粉与糖精, 摇晃瓶子使之溶解等措施来寻求差异化。但是饮料的主要功能是解渴, 人们在天热口渴时买饮料本能的反应是即开即饮, 满足解渴需要。如此繁琐的步骤、不宜冰镇加之塞子质量差, 其差异化的产品刚上市就受到消费者的批评。

三、差异化要注意成本控制

差异化营销有自身的局限性, 其中一大缺陷就是营销成本过高, 生产一般为小批量, 使单位产品的成本相对上升, 不具经济性。另外, 市场调研、销售分析、促销计划、渠道建立、广告宣传、物流配送等许多方面的成本都无疑会大幅度的增加。差异化是为了给顾客增加价值, 而顾客价值正是顾客所获得的利益与所支付成本之间的差额。顾客购买商品时候会在产品的价值认可上和付出的价格之间权衡, 只有当产品带给消费者的利益高于企业所增加的成本时, 差异化才是有效的。所以当我们决定给产品增加更多更好性能时, 首先要考虑消费者愿意为此支付更多的成本吗?如果愿意, 又愿意支付多少?如果价格过高, 超出顾客的承受能力, 消费者会认为物所不值, 则具有成本优势的竞争对手就会乘虚而入。购买者可能宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象, 而去追求降低采购成本。这就要求企业一方面注意差异化战略的成本, 要反复论证自己的差异化特征是否能吸引足够的市场潜力。另一方面要求企业根据顾客的支付能力来进行差异化, 并努力协调产品价值形成活动的相关环节, 以便在差异化的同时尽量降低成本。

四、差异化利益信息传递要有效

如前所述, 注重消费需求是差异化战略的基础, 但是注意消费者只是企业的一厢情愿, 并不是意味着消费者认识到了差异。现在消费者处于信息爆炸的社会, 也是处于传播过度的世界, 众多的产品与品牌信息会掩埋掉企业的产品、服务、形象等差异化形成的利益。根据科特勒的消费者购买决策模型, 消费者不是专业人士, 也不可能全面地了解每一种品牌的产品, 即便是对品牌较为挑剔的消费者, 他们只能在其知晓的范围内进行选择;而对于其所知晓的信息进行比较筛选后, 会挑出其中一部分进行认真的选择;最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择, 直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中, 每进入一个新的阶段都会受到无效信息的干扰, 致使企业差异化的利益得不到接收。信息传递上的失效, 会让企业的努力白费。“顾客不理解的就等于不存在”, 只有消费者理解了企业创造的差异化, 这种差异化才算形成, 否则, 再好的差异化也等于不存在。所以企业一定要做好差异化这个价值信号的“整合营销传播”。

五、差异化要注意系统性与动态性

差异化营销不是某个营销层面、某种营销手段的创新, 而是产品、概念、形象、服务、促销方法等多方位、系统性营销创新。差异化营销的真正内涵, 必须从整体的角度加以分析, 仅仅凭借产品的差异化或者差异化的广告诉求, 其实是曲解了差异化战略的精髓的。从更广泛的层面来说, 企业进行差异化营销时, 调整范围几乎涉及企业的各个层面。差异化战略是一个系统, 在差异化战略实施之前, 企业不仅要重点考察消费者需求变化, 考虑宏观外界环境因素、微观行业内竞争态势、还要注意企业内部资源、产品生命周期、产品类型等内部因素。在差异实施时要注意各层面的元素多位一体, 把产品体系、品牌体系、渠道体系、价格体系、促销体系结合起来, 相互适应与协调;同时要做好管理体系、组织结构的调整以保障差异化战略的推行。最后在差异化战略的控制上, 还做好差异化营销工作的分析与评估, 反馈与调整工作。通过环环相扣的差异化, 形成的整个体系才能真正构筑起企业的核心竞争力, 也才能摆脱非系统差异化形成的短期销售改进, 从而形成有效的差异壁垒, 获取长期利益。

此外, 不断变幻的市场需求, 不断变化的竞争对手, 更新换代速度加快的产品都要求企业以动态的眼光来看待业已形成的差异化战略。差异化只是暂时的, 形成的“蓝海”也只是短时期的, 差异不是一成不变的, 任何差异都不可能保持长久。要想本企业的差异化战略长期有效, 出路只有与时俱进, 不断创新, 用创新去适应顾客需要的变化, 用创新去战胜对手的跟进。

参考文献

[1]弗雷德·克劳福德.卓越的神话[M].北京:中信出版社, 2002.

商业银行的差异化营销 篇8

一、市场发展定位的确定

中小商业银行的市场发展定位是它形成自己“差别”的前提,也是银行采取具体差异化措施的基础。中小商业银行在明确自己所处的竞争环境以后应根据自身的条件,采取相应的策略进行准确的定位,以便抓住机会消除威胁,实现竞争力的提高。

1. 科学细致地划分市场

中小商业银行对于市场分类鉴别的能力决定了它的竞争优势,因为这是市场定位决策的前提。在市场细分的时候要引入多重指标因素,比如消费者的个性和生活方式,以及消费者对于银行产品的认知、感觉、态度、偏好和意图等情况。传统上讲,企业客户市场细分的因素主要有:企业规模、行业因素、经营范围因素等等。随着市场营销理论的发展,越来越多的因素成为企业客户市场细分的标准。国外一些银行还按照企业的发展阶段来划分市场。对于我国中小商业银行来讲,应当在划分企业市场过程中,将各种新的因素(如企业生命周期、企业信用等级)结合起来考虑,做到把企业市场更加细化,从而发现新的市场机会。

2. 全面评价细分市场,选择合适的目标市场

要从各细分市场中选择合适的目标市场,首先要获取必要的资料来准确地对市场进行评价。在进行细分市场评价的时候,中小商业银行应当设法获得商业银行自身资源情况分析、客户信息、竞争对手信息三大部分的资料。其次,采取策略选择目标市场。通过对各个细分市场的评价,中小商业银行可以以此确定自己的目标市场。一般来讲,选择目标市场的策略有三种:无差异性市场策略、差异性市场策略和集中性市场策略。由于客户对于银行产品需求的差异比较明显,所以对于中小商业银行竞争来讲,大多数采用后两种策略。

3. 制定准确的市场定位战略

中小商业银行将战略定位于市场补缺型,将自己的精力放在那些国有商业银行和外资银行不重视的有发展潜力的细分市场当中,这样就可以避开较强的竞争对手,使自己在竞争中可以自由发挥。

二、产品、服务与价格差别化策略

1. 建立有效的产品创新机制

中小商业银行要做到所提供的产品差异化,就要进行产品创新。首先应当建立完善产品创新的组织机构。按照业务创新流程及业务新产品营销的要求面向市场,全面规划。其次要建立业务创新制度保障体系。将开发、推广、创新产品的考核指标体系,纳入综合目标管理体系,加大对责任人和工作人员的业绩考核,与职务、职称、待遇等相挂钩,激发员工对创新产品的积极性和创造性,增强产品的市场竞争力。同时要改变成本收益核算办法,提高产品创新的主动性和积极性。

2. 让客户满意、为客户提供个性化服务

对于银行的产品进行重新组合、重新包装,向不同客户提供不同的产品与服务。可以实行客户分层,对不同的客户群体提供不同的服务和不同的品牌:对最低端的客户叫综合理财;中段客户除了享受所有低端服务外,还可以专门为他们设立特快的柜台服务;对高端客户称之为优越理财,那么这些客户都有自己的理财中心,可以通过电话跟银行直接交易,并且可以免费使用银行所有的服务渠道。

此外,中小商业银行大多属于地方商业银行,对于许多银行产品有较大的自主权,所以在产品定价上可以提供更优惠的价格。

三、目标顾客选择策略

对于中小商业银行来讲,应当改变过去的做法,由重视大客户转变为重视中小企业、社区服务和个人客户的发展。

从利益角度考虑,所有的商业银行都希望本银行的客户是所谓的“大客户”,但是随着市场经济的发展,在国有商业银行的改革推进和外资银行的冲击下,中小商业银行从现有的市场中“分羹”的可能性越来越小,中小商业银行被大的优质客户选择合作的可能性将逐步降低。而另一方面,处于初始阶段的中小企业对金融业有强烈的融资要求。中小企业客观存在的贷款难以及银行贷款程序复杂、手续繁琐的现实给我国中小商业银行提供了机遇。同时需要注意,由于中小企业本身的发展具有很多不确定性因素,所以银行在给中小企业提供金融服务的同时,一定要加强风险的控制,严格把关,认真研究避险策略。中小商业银行在将目标顾客定位于中小企业的同时,还要重视为社区发展服务以及个人业务的办理。

各中小商业银行在选择战略实施策略时还要考虑自身所处的环境以及自身的条件。总言之,中小商业银行只有有效实施差异化战略才能在与实力较强的国有银行以及外资银行的竞争中分庭抗礼。

摘要：我国商业银行的经营体制、管理模式日新月异，使得商业银行之间的竞争日益激烈。研究商业银行如何获取竞争优势，提高自身的竞争能力显得尤为重要。本文拟对中小商业银行在竞争中所选择的差异化战略的实施进行讨论。

关键词：中小商业银行,差异化战略,实施

参考文献

[1]徐枫汪洋：我国商业银行竞争战略的选择及其实施[J]．江苏商论，2006．1

[2]王雪梅：股份制银行竞争策略研究[D]．对外经济贸易大学，2005．4

[3]李淑娟杨立洪：发达国家商业银行差异化竞争战略对我国商业银行的启示[J]．济南金融，2006．9

不走寻常路：快书包的差异化营销 篇9

快书包的生存靠得是与众不同，不走寻常路：差异化的定位、差异化的服务、差异化的营销选择，所有的差异化使快书包看起来特立独行。

十多年的广告人背景给徐智明带来的最大影响就是让他形成了一种“要跟别人不一样”的思维模式，人生选择和创业路线，都要与别人不一样。继创办广告人书店——龙之媒之后，徐智明创办的一小时送货服务、网上精品便利店——快书包也在激烈的电商竞争中横空出世，在大电商的夹缝中顽强成长。

徐智明创办的龙之媒书店是广告圈内公认的专业图书智库，但由于近年受到网上书店和数字化浪潮的冲击很难经营，他开始创办网上书店快书包，主推一小时送货服务。快书包从2010年6月上线做网上书店，到2012年4月新浪微博基金注入开始拓展品类成为网上精品便利店，快书包在这三年中茁壮成长。

快书包的生存靠的是与众不同，不走寻常路：差异化的定位、差异化的服务、差异化的营销选择，所有的差异化使快书包看起来特立独行。那么，快书包是如何进行差异化营销服务的？走的是什么与别人不一样的道路？

销售的是产品的情景属性

在产品选择上，跟别的电商不一样，快书包打的是“急需”牌，讲求一小时送货服务，卖的是使用情景属性而不是单纯的商品属性。大的电商会注重产品品类“大而全”，同种类的产品各种品牌、不同型号都要有，满足顾客对商品的个性需求；而快书包则是追求“小而精”，一方面为了保证一小时送货，另一方面快书包在定位上侧重的是顾客使用产品的情景而不是商品本身，满足的是部分人的部分需求。

在徐智明眼中，京东、当当这些电商更像网上的沃尔玛，里面的产品门类和品牌相对来说都很齐全，而快书包更像网上的7-11，消费者喜欢的东西和品牌不一定都有，但是现有的东西也能满足消费者的需求。快书包满足了消费者对特定时间和地点收到商品的需求，满足的是特定情境下、特定人群的消费习惯。所以，在产品选择上快书包与别人不一样，它更加注重产品的“急需”、“使用情景”。“快书包在产品选择上有很多不同，只卖1000种门类的产品，今年会增加很多日用品，这些日用品要符合一定的使用情景，比如卖洗发水，我们会避开日常家庭实用型，而主打出差和旅行套装。我们的产品选择是从顾客的便利需求出发，而不是从产品出发。”徐智明说。快书包满足了部分人的部分需求，但却开辟了一个崭新的天地，即挖掘顾客对时间和空间的潜在需求，用精益的服务满足顾客对时间和空间便利的要求。

时间才是快书包的核心竞争力

快书包做的一小时送货服务，让顾客在希望的时间和希望的地点收到订单，实现了移动收货的可能，这是其他大网站目前做不到的。这种服务最大的意义是消费者成为掌控时间的主人，这也是快书包最大的一个竞争力。快书包在市区内有7个小型配送站，接到顾客的订单后，在最近的配送站配好商品，送货员按照顾客指定的时间到指定的地方把商品交到顾客手里。正是这些不同，让快书包在大电商瓜分后的市场中赢得生存机会。

说到竞争对手，徐智明解释道，当下的竞争对手主要来自三个方面，一是像京东、当当这样的较为成熟的大电商；二是如7-11这样的实体便利商店；三是跟快书包一样的、快速送货模式的网店。首先，京东、当当这些大电商在短期内不能做到精准服务，它们关注的是如何把产业做的更大更强，而快书包正是在这些大电商的市场空隙中，瞄准一小时送货服务、对准城市中心商业区的上班族，在定位上选择与这些大电商不直接冲突的市场空缺。其次，7-11这样的实体便利店多存在于区域性市场上，基本都是在本省内部发展，快书包走的是全国市场，用可复制的模式，先从重点城市发展逐渐拓展至全国。而且7-11本身是区域市场加盟制，当下在中国大陆的7-11便利店分属台湾、香港和日本总部，所以目前还很难实现网上销售服务。第三种竞争对手一直存在，同质化的竞争完全看运营水平。快书包通过建立新的研发队伍开发技术系统、研发APP改善顾客体验等不断改进运营水平。

营销的关键是服务

与大电商京东、天猫倚重传统广告不同，快书包的主要营销推广渠道是社会化媒体，尤其倚重微博营销。徐智明坦言，一方面传统广告的效果很难测量，不能及时预估投入产出比，对于处在市场培育期的快书包来说，营销费用需要审慎。另一方面，快书包的目标消费群多集中于微博上，与目标消费者互动更加方便有效。

2010年，韩寒的《独唱团》首发时，快书包爆单不能及时送货，很多顾客在微博上发泄不满，徐智明发现快书包的顾客大部分都在新浪微博上，就把新浪微博作为快书包的主要阵地，倾听顾客声音与顾客互动。快书包的官方微博除了推送日常的企业信息、新书预报、商品比价、接收订单，还有专人在微博上处理消费者的投诉，跟消费者进行一对一的对话。在客户服务上，快书包有一个“5分钟回复”的制度，所有提到快书包的消息无论是投诉还是建议，只要被发现就一定在5分钟之内回复。在处理投诉问题时，快书包用公开的方式展现投诉处理过程，而不是刻意隐瞒和回避。

“企业在社会化媒体上的所有言行、动作都是营销。作为一个品牌，无论是产品品牌还是服务品牌，消费者跟它的所有接触都会形成一种品牌认识。尤其是社会化媒体的出现把消费者接触信息的渠道变得碎片化，不一定是谁的言行就会影响消费者。所以，社会化媒体上企业对牢骚、不满、投诉的处理都是一种营销。”徐智明说道。

在问到快书包将来的打算时，徐智明表示：“目前，快书包已经在全国七个城市提供服务，未来还会继续在全国开拓市场，面对不同区域的不同市场特征，快书包的战略是以非差异性为主，辅助以差异性去满足市场，寻求顾客的认同。但是无论如何拓展，一小时的服务属性是不会改变的，只会在产品选择上根据地方市场的区域性特点进行小幅调整。”

编辑：思旋jiangbao2006@163.com

商业银行的差异化营销 篇10

1 体育用品营销人员差异化

人员差异化, 更多的是说明直接面对渠道、面对消费者的销售人员及服务人员的优势, 而优势集中表现为个人的综合能力, 对于个人要据其能力情况安排实际工作, 尽可能的使每人发展其优势, 各司其责, 各尽所能。个人的具体情况表现主要如下:

(1) 人员的能力。能力指的是销售人员在解决问题的能力, 销售人员不管是在执行企业政策或是在帮助渠道商处理客户问题, 一定要有及时解决实际问题的能力, 因为销售人员的能力越强, 渠道商对销售人员的信任也会越高, 从而对厂家的信任度也会更高, 所以销售人员在实践工作中要不断的提高自身的工作能力, 努力使渠道商对企业信服, 全面配合各项工作, 整体提高工作效率。销售人员的能力也会有优势, 就传统渠道与大卖场渠道而言, 须根据销售人员以往的工作经验、现有能力等综合考虑该销售人员适合于做哪一条渠道。

(2) 人员的资格。现在一线的销售人员, 绝大部分都是刚毕业不久的大学生, 或是刚工作不久的非营销专业人员, 其在销售行业的资格普遍较低, 要提高渠道商销售人员的信任度, 提升渠道对企业的忠诚度, 必须提高销售人员的专业程度, 对行业、对产品的了解程度, 用辛勤的实践工作来补充资格不足的问题。工作中, 销售人员如果能取得某方面的专业资格, 对销售管理非常有利。

(3) 人员的态度。销售人员最主要的工作就是与人打交道, 而与人打交道就是做人, 如何保持做人的基本原则很是重要, 谦虚的个性, 会增加渠道商对销售人员、对厂家的尊敬, 销售管理工作中多谦虚, 好学, 为与渠道商的良好沟通提供便利。

(4) 人员的忠诚度。虽然很多的企业都有踏踏实实做事, 老老实实做人的口号, 可是真在实践工作中坚决执行的不多, 所以企业的目标、企业的宗旨就是要做到这样的标准, 销售人员工作必须实事求是, 有且只有这样才能取得渠道商的信任。不能为了眼前的利益对渠道商采用不诚实的手段, 立足于长远, 不以个别事件论得失, 不以个别问题计成败。

(5) 人员的可靠性。销售人员要给人可以依靠的感觉, 如果渠道商交给销售人员办的事, 销售人员不能很好的处理, 会增加处理事务时的成本, 从而降低渠道效率。如此渠道商对销售人员的办事成效会大打折扣, 对企业的看法也会打折扣, 所以实际工作中, 销售人员对于工作一定要有首位负责制的责任心, 对于任何事务, 一定要一跟到底, 事务办完后, 不管是对企业内部, 还是对于企业外部, 要能及时的反馈事务落实的情况。

2 体育用品营销服务的差异化

体育用品差异化营销中, 营销服务的差异化是体现营销优势的一个关键方面。

(1) 订货方便。从营销的角度来说, 消费者在购买产品时, 要考虑的问题有:一是考虑购买产品所花费的产品成本及购物过程成本;二是购物的方便性;三是与销售人员沟通情况如何;四是消费者的购买需求。所以, 在对消费者服务时, 一定要考虑到他们更愿意在哪里买产品, 企业就应该在哪里去卖产品, 这个既能激发消费者的购买欲望, 又能为消费者极大的提供方便。而这方面的工作主要是由企业销售人员来做, 对渠道商进行培训, 另外渠道开拓方面要尽可能是给予消费者方便。

(2) 送货效率高。随着社会快速发展及效率的极大提高, 每个人的时间越来越宝贵, 所以如果给消费者, 给渠道商提供高效率的送货则是差异化竞争策略之一。提高物流水平, 提高送货的效率, 将提高客户满意度, 所以要强化具体分工, 各司其职, 相互配合, 强化效率性。

(3) 客户培训。协销是现在比较流行的用语, 而真正做到实处的厂家不多, 所以在协销的思想指导下, 对渠道商进行有效的培训, 可以提高渠道的忠诚度。培训并不是说一定要把大家集中到一块讲课, 也可以给渠道商一些学习资料, 然后针对具体的问题进行沟通, 让渠道商对企业形成某种程度的依靠, 提高渠道高的综合能力, 提高渠道的忠诚度, 以便提高销售量。

(4) 客户咨询。客户培训主要是针对渠道商, 而客户咨询则主要是针对消费者, 厂家经过一定力度的宣传, 则肯定有大量的消费者采用各种方式到渠道商或到厂家咨询, 把握好销售机会, 能够为消费者提供差异化的咨询方式, 提供全面的咨询, 则更能够促成交易的达成。

(5) 维修服务好。虽然企业品牌的产品质量相当过硬, 但也会出现一些质量问题, 问题处理的方式将决定消费者还会不会继续使用和购买企业产品, 所以维修一定要及时给予回复, 哪怕是没有办法解决的质量问题或是其他问题, 要以一种非常诚挚的态度面对, 绝对不能逃避问题。

3 体育用品营销形象差异化

体育用品销售过程中, 各个细节也会给消费者不同的印象, 因此, 差异化营销就是要给消费者留下良好的形象。

(1) 人员形象。销售人员是企业所有群体中与渠道商或消费者接触最多的人员, 销售人员个人形象将很大程度的影响渠道商对企业的看法, 所以销售人员须努力提高个人素养。保证企业销售人员的个人形象比竞争对手销售人员的个人形象要强。加深渠道商对企业销售人员的良好印象, 最终达成与企业的良好合作目标。

(2) 标志形象。企业标志是有效传播企业形象的方式之一, 现企业的标志是否能最有效的达成目的, 这要经过多层次、多方面的评估, 所以这里就不在细说。

(3) 文字信息传播形象。有效传播企业的形象方式之一就是企业的文字, 如何达成最有效的方式, 需要更多的资料说明。销售人员配合设计部, 更多的反馈市场相关信息, 提升文字表达及宣传力。

(4) 营销氛围。气氛主要指的是购物氛围, 包括批发商与零售商店面的购物氛围。销售人员须努力学习产品、宣传资料一体化, 达到最有效的陈列, 让客户一到渠道商的店面就能感受到企业品牌产品的氛围。另外, 渠道商、批发商与零售商的产品组合要有区别, 陈列也要有区别, 总体让消费者感受到企业品牌的文化氛围。

4 体育用品企业差异化营销系统构建的保障条件

体育用品的差异化营销的实现, 不是任何企业都能做到的, 必须以企业在意识、制度、产品线、渠道数量等方面具有一定的资源优势和保证条件, 才能实现。

(1) 意识形态的强化。执行差异化营销, 须全体人员的配合及支持, 现实工作中, 须不断强化全体企业人员, 尤其是销售人员差异化营销的思路, 形成差异化的执行氛围。

(2) 制度体系保障。任何的策略和方案, 如果得不到高层领导的支持, 将失去依托, 在充分与高层领导沟通后, 具体实施差异化的营销方案, 把细节工作都注重落实, 各部门都积极配合, 将有利于差异化营销的具体执行。

(3) 产品线保障。现在的产品线, 可以实施差异化营销, 产品线丰富, 可以分产品制作、分渠道操作, 这也是差异化营销的表现形式之一。体育用品由于渠道商数量上不够, 所以, 实施同一渠道内差异化分型号操作的可行性现在不高, 体育用品在市场实施产品分型号的差异化营销是可行的。

(4) 渠道数量保障。差异化营销最初是由细分市场而来, 而细分市场很重要的原则就是要分得开, 进得去, 赚得到, 如果市场细分不是很明确, 渠道数量不够, 细分不明确, 即使进得去, 也会赚不到, 将失去实施差异化营销的意义。

(5) 执行力保障。制度制定后, 体系完善后, 最终政策是要由人来执行, 空谈执行力是没有意义的, 只有全体人员都重视差异化营销, 全体人员都理解差异化营销, 销售人员掌握差异化营销的具体细节, 才能更好的执行差异化营销。

(6) 指导、沟通、引导。差异化营销政策的执行, 肯定不会一帆风顺, 其中会遇到各种各样的问题, 各部门人员要有很好的沟通, 销售人员要能与渠道商人员良好沟通, 领导要在实施政策中, 不断给予下属指导。销售人员对渠道商要合理的引导, 引向企业所期望的方向。

摘要：体育用品差异化营销策略是取得市场竞争优势的重要经营手段。实施差异化营销策略应当逐步进行, 关键是推行人员差异化、形象差异化和服务差异化三大策略。在实施这些营销策略中, 应当坚持基本的保障条件。

关键词：体育用品,差异化,营销策略,关键,保障条件

参考文献

[1]纪峰.城市品牌营销策略[J].合作经济与科技, 2010, (24) .