班组运营控制管理案例

班组运营控制管理案例（共9篇）

班组运营控制管理案例 篇1

班组运营控制管理案例

班组管理是指以班组自身为单位所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在对班组的人、财、物等进行合理组织和有效利用。

班组是企业管理中最小的管理单位，是企业各项工作最末端的践行者，企业要通过班组管理来合理地组织人力、物力，充分发挥全班组人员的积极性，团队协作，完成班组生产任务和各项经济效益指标。施工班组对于施工企业实现公司经营和利润更为重要。一个班组的战斗力可以直接反映这个企业的竞争力。

土石方机械施工班组工作重点包括下面几方面：

（1）要有一支技能娴熟并且配合默契的机械操作手团队。

（2）班组长要明确施工任务，现场察看地形，科学合理规划行车路线及堆弃土场地，以减少二次倒运产生费用增加。

（3）班组长要有积极的工作态度，能充分利用时间来进行施工生产，避免出现施工人员及机械窝工现象。

在华兴铝业赤泥堆场施工中，由于开工晚，工期紧，施工任务重，压滤车间是氧化铝生产工艺的最后一个生产车间，因此压滤车间施工能否尽早施工完成成为影响华兴公司能否早日投产的重要环节。压滤车间施工的现状是必须先把压滤车间进行场平，并且没有施工道路，业主方曾提出把压滤车间桩基改为框架柱施工的构想，但经过项目部分析其不可行，而且费用投入相当大，只能先施工上坝道路后再进行压滤车间场平。必须在40天内完成压滤车间场平和上坝道路的工作

量。

施工中主要存在困难是：（1）外部因素，由于业主征地问题未解决，不时存在挡工现象；（2）施工不具备“三通”条件；在种种不利因素的影响下，对于土石方机械队来说在40天内的完成大量的土石方量困难相当大。

面对困难，项目部和机械班组探讨施工方案，充分利用自然地形，减少土石方的倒运，修通施工便道，由于坝体和压滤车间存在相交的部分，最终确定坝体和上坝道路同时施工的方案，有利于加快上坝道路施工速度，从而提前工期对压滤车间进行场平。通过同步施工，使工期明显提前，优于单独施工上坝道路的方案。压滤车间场平和上坝道路在施工35天后提前完成施工任务。

在土石方机械班组提前完成工作量后，业主及中铝领导层来现场视察工作后，发出惊叹，称赞施工班组施工神速。为氧化铝投产提供了工期保证。我们班组也为建设公司赢得了信守诚诺的美誉。

施工企业想要长久稳定的发展，需要与业绩突出的施工班组建立长久的合作机制，并组建素质优良的施工班组库，为公司承接更大项目提供人才队伍保障。

班组运营控制管理案例 篇2

一、班组核算在石油企业的完善与发展

目前, 随着大庆油田开发时间的延长, 低产、低效单井的比重逐年增大, 维护性措施费用呈上升趋势, 如何有效开展直接生产过程中的成本动态控制, 始终是关注的焦点。本文以大庆油田采油四厂做为重点研究对象, 以作业大队开展的有特色的班组核算为样本, 介绍大庆采油厂班组成本核算体系在新时期的发展, 取得的经验和效果, 以期对其他企业的成本控制管理提供新的思路。

其一, 建立新一轮的班组核算管理制度。从2008年开始, 大庆油田第四采油厂在全厂范围内开展了新一轮的班组经济核算工作。这个厂对班组能够“看得见、摸得着、算得了的”的投入产出进行核算, 对班组能够控制的费用因素纳入到考核中。各基层队根据“定性管理的指标定量化, 定量管理的指标精细化”的原则, 将班组考核指标与班组成员的奖金硬挂钩, 真考核、硬兑现, 实现员工的责、权、利的相统一, 调动了员工参与的积极性。

(1) 建立基层三级成本控制体系。针对基层队成本控制的重要性和可控性分析, 将基层队可控成本分为材料费、燃料费、修理费、其他费用共四项, 基层队核算员负责小队成本核算工作, 将小队的目标成本进行逐一分解到班组和单井 (单车) , 并负责各个单井 (单车) 的成本费用消耗数据汇总和成本分析报告, 班组长负责组织实施班组成本核算工作, 指导工人对直接生产过程中的成本费用消耗的动态控制, 基层队队长负责执行班组成本核算的各项制度, 应用计划指标进行全队成本动态控制。三级式的成本管理, 使企业成本实现了分级管理和考核, 使班组成本核算工作从管理机制上得到了保证。

(2) 完善班组成本核算管理制度。为完善班组核算, 大庆采油四厂制订了《第四采油厂班组核算办法》, 规范了了全厂统一的班组核算模式, 有利于与成本考核相结合;制订了《采油四厂内部结算价格》、《基层队费用定额》、《经营考核制度》和《奖金管理办法》等规定, 通过有关规定量化了各基层队的工作量、细化了班组核算的分析和考核办法。这样从计划、核算、考核等环节规定了班组成本核算过程, 规范班组核算中的各个岗位、各项工作的行为规范, 形成了制约与激励机制, 为班组成本核算奠定了制度基础。

(3) 班组核算实现信息化管理。大庆油田采油四厂建立了统一的班组核算基础数据表。主要应用电子表格EXCEL和ACCESS数据库工具进行班组核算数据的管理。为确保核算数据的质量采取了一系列的措施。一是在全厂统一的数据表的基础上, 增加了个性化核算项目;二是应用电子表格的有效性控制功能, 确保全厂填列的数据规范统一, 有利于数据汇总;三是利用单位的内部网, 实现网上在线同时填报同一表格;四是应用数据透视表功能增强数据后期分析力度, 强化了对基层单位成本的动态监控能力, 充分发挥指导生产经营管理的作用。

其二, 创新班组核算方法。

(1) 在班组核算中强化单井 (单车) 核算。单井 (单车) 成本核算就是从精细化成本管理角度出发, 划小成本核算单元, 以单井 (单车) 作为成本核算对象。大型采油企业的矿井数量都有几千口, 而每次井下作业所耗用的材料数量、各类、型号、价格又很多。因此以作业大队为例, 介绍在实际工作中的做法。针对材料费用, 按重点管理的原则, 将其分为管、杆、泵、井下工具、地面工具、一般材料、劳保用品、汽配材料、超2000元的汽配材料总计九大类进行核算区分, 并尽量落实到单井和单车上;车辆使用费、井架费、热水费、作业收入等内部劳务互供的费用, 由劳务提供部门负责将其落实到单井上;针对燃料费用, 将油料消耗情况落实到单车;针对修理费用, 由机动部门将修理费落实到单车。所有消耗数据下发至基层队到各班组。由各基层队每月出具生产经营情况分析表, 将消耗情况、定额情况及节超情况列示, 计算出各队的单井 (单车) 耗材、单井 (单车) 耗油、单车耗修理费等单井和单车的指标。每月由大队对各小队完成情况进行考核, 小队对其班组进行考核, 通过基层队单井和单车消耗情况与定额情况的分析考核, 可以及时发现和解决单井成本核算与管理中存在的问题, 突出了成本的事中控制职能。

(2) 对标管理模式在班组核算中应用。对标管理就是寻找和学习最佳的成本控制方法, 成本对标可降低消耗, 结合宝钢等大型国有企业开展的对标管理思路, 将对标管理意识引入到班组核算中。作业大队在工作性质相似的基层队开展对标管理, 一方面通过各基层队每月材燃料、车辆费用、修理费、劳务费等的实际消耗情况和定额情况, 便于本队进行节超对比分析, 另一方面通过各种成本单耗情况分析, 使各基层队成本具有可比性, 便于在各队之间开展成本对标分析, 每季度将各基层队的费用消耗情况排出名次, 按名次确定奖励制度和扣罚数额, 将扣罚后几名的奖金, 对应奖励给出前几名, 即所谓的“首末位奖惩制”。这样管理者关注在类似工作量的情况下, 各项费用消耗较大产生的原因, 各队与标杆队对比找差距, 积极汲取好的经验和作法, 主动分析下一步应如何改进工作, 用成本来指引加强生产过程衔接, 安排好生产工序。

(3) 班组核算走向自我管理。在班组核算中, 那种事事、时时受控的管理难以奏效, 要充分发挥员工成本控制的积极性, 必须增强班组自我管理能力。

笔者抽取作业大队的作业十队, 采取了“二表三制”的成本管理方法, 使员工参与成本控制的自觉性不断增强。具体做法是采取了由各小队将部分材料下放到班组, 在小队建立了两张表:一是“班组作业施工材料消耗表”, 二是“班组年工时累计表”。根据以上两表就可以计算出每个班组全年每百工时消耗的材料成本。相应的, 健全完善三项考核制度:一是单井配件消耗考核制度;二是百工时材料消耗考核制度;三是量化评比制度。以“百工时消耗”作为评比的量化标准, 进行奖金兑现、优秀班组、优秀员工等各类荣誉的评选, 这样使每个班组都对成本进行自我约束, 自我调节, 自我激励, 充分调动广大员工成本控制的积极性。

二、班组核算的发展和完善

班组核算实现了对产品直接生产过程可控费用直接的、事中的、动态的成本控制, 但班组成本核算在实践中还需不断发展和完善。

一是要提升基层管理者对班组成本核算的认识。在实践中逐步探索开展“成本承包分析制”, 不断完善“成本分析模板”等模式, 由懂生产, 会经营的人员对各基层队进行承包, 承包人在一起对各队的消耗进行分析, 帮助基层队分析超支原因, 查找管理上的不足, 解决成本超支问题。

二是在班组核算中, 要有好的信息系统支持核算需要。应用电子表格在实践工作中存在一定的局限性, 可以开展应用勤哲EXCEL服务器的软件, 它将平常使用的电子表格和大型数据库管理系统集成, 能够较好地解决班组核算信息系统支持问题, 这也是寻找信息系统支持的方向

三是从具体内容来看, 班组核算主要集中在原始数据的统计、核算流程、成本控制结点的确定、奖惩考核方法上, 要加强在实践中对成本控制方法、成本分析方法的总结, 不断完善成本管理理论。

新一轮的班组成本核算管理, 从机制、制度、信息化管理等方面入手, 强化单井和单车的精细管理, 引入对标管理模式, 通过“对标、对表、对照”的“三对”管理理念, 创新地通过对比标杆找差距, 对比表格抓落实, 对照标准提问题, 为加强成本动态控制提供了一种有效的管理办法, 激励班组开展自我管理, 让企业一切积极因素活力迸发。新一轮的班组核算必将在实践中不断走向完善, 在企业成本控制中发挥越来越大的作用。

参考文献

[1]张志友、连杰兴等:《采油企业成本管理》, 中国石油大学出版社2005年版。

班组运营控制管理案例 篇3

班组绩效管理的主要内容和重点

班组绩效管理是指车间或班组为达到企业生产经营目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

其中，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，如果不能制定出科学合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，如果这个环节做得不到位，绩效管理就不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节出现问题，就会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理就不可能获得成效。

笔者认为，班组绩效管理的重点在于：班组绩效管理执行必须要有切实的依据和基础，保证其具有可操作性、可执行性，否则一切都是空谈。此外，在绩效管理的各个环节中，还需要管理者和员工的共同参与。

班组绩效管理的基本原则

1.公平公开

首先，确立绩效指标时，必须结合企业生产经营目标，同时还要经过班委会的讨论，保证绩效指标公开合法化，只有这样，制定的班组绩效指标才能被广大员工认同。其次，绩效评价的结果必须对班组所有成员公开。

2.科学合理

制定绩效指标时，班组绩效管理小组应充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工的工作质量水平，确立一个科学合理的绩效指标。

3.自主管理

根据班组规模大小，班组绩效记录统计可以由班组成员共同承担，也可以建立班组绩效管理小组进行专门的统计与评价。

合理运用班组绩效管理提升员工技能

班组通过设定科学合理的绩效目标，不仅可为班组成员指明努力方向，还能通过管理思路的调整以及工作方式的改进，确保绩效目标的实现。

在绩效考核评价环节，绩效管理小组需要对班组的阶段性工作进行客观公正的评价。在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短；对绩效水平较差的被考核者，班组应帮助其制定详细的绩效改善计划和措施，促使被考核者的绩效目标顺利完成。

烟包印刷企业的班组绩效管理

烟包印刷企业在生产过程中的产、质、耗以及设备维护是班组绩效管理的核心内容，如何运用绩效管理手段来促进班组管理是烟包印刷企业班组建设的重中之重。由于烟包印刷设备和工艺比较复杂，班组在实施绩效管理之前必须对班组中所有设备及加工工艺进行科学的分类，使绩效管理拥有切实的依据和基础，确保其可操作性、可执行性。为实现绩效管理目标，班组可以从以下3个方面开展绩效管理工作。

1.建立班组机台产量绩效管理制度

根据生产工序特点，将车间的所有机型进行分类，如首先将生产车间分为印刷部分与印后部分，再依据各部分的特点建立相应的产量绩效管理制度。当然，大家也可以根据生产品牌的难易程度及设备的复杂程度再次细分，其目的在于确保绩效标准制定的公平性。同时，我们需要根据设备和工序，制定产量绩效成绩计算方案，并将一些影响绩效成绩的非常规因素排除，这样的绩效标准才科学合理。最后，班组依照实际机台产量数据进行绩效成绩核算，这样实施的绩效管理才能拿数据说话，以理服人，才能激发一线员工的工作热情和潜力。机台月度产量绩效情况表见表1。

2.建立班组机台质量绩效管理制度

产量与质量通常被看做是一对矛盾体，因此为避免机组人员为提高产量而忽视产品质量，班组有必要同时对几台质量建立绩效管理制度，一般可运用以下两种方法。

（1）依照跟班质检工抽检数据，对产品质量进行评级打分

跟班质检工每班至少对所负责机组的质量情况进行一定频次的检验，具体次数视产品特性而定。班组应建立跟班质检工质量打分标准，跟班质检工根据抽检情况严格按照标准打分，以便班组每月对机台机长质量评级情况进行等级排名。A级质量得分为90分，B级质量得分为80分，C级质量得分为70分。

（2）依照产品实际合格率数据，计算机台产出率目标完成率

跟班统计对机台当班合格率情况进行统计，计算出单班产品合格率，再计算出机台产出率目标完成率。

班组绩效管理小组对上述两类质量数据按照一定比例关系进行融合计算，得出机台质量绩效成绩，班组再对月度机台机长质量绩效成绩进行排名，并对前三名分别加个人绩效得分5分、3分、2分，个人绩效分作为机台年度评先评优的重要指标，对末名机台机长进行适当的经济处罚。机台月度质量绩效情况表见表2。

3.建立班组设备维护绩效管理制度

设备的完好性是保障正常生产的基础，所以班组应建立设备维护绩效管理制度，以激励设备维护人员的工作效率。其实，在生产中，常规的设备问题是影响生产的主要因素，所以在建立设备绩效管理时，班组只要抓住事物的主要部分，将设备维护人员的日常工作业绩纳入绩效管理便可，无需设置得过于复杂。

具体方案为：建立一套科学合理的设备常规问题维修绩效标准，班组设备管理副班长对设备维护人员的绩效业绩进行记录与考评，同样也采用绩效成绩的方式对设备维修人员的工作业绩进行排名，并对前三名进行绩效加分，分别加5分、3分、2分。此绩效成绩也作为设备维护人员年终评先评优的重要依据。

班组绩效管理的实现需要公司政策、人力和财力的支持，否则就是纸上谈兵，而且班组绩效管理要建立在奖金班组二次分配的基础之上，否则班组之间就会出现本位主义，从而导致班组绩效管理结果失真或失效。

班组绩效管理的主要问题

1.绩效目标设定不合理

班组在设定绩效目标时往往会忽视对实际情况的调查，容易犯主观经验主义错误。此外，在设定目标时只注重单一的生产任务性目标，团队文化建设、基础管理、人才培养、发展创新等方面的长远目标缺失，不能为企业的长远发展提供支持。

2.激励方式有待向多元化推进

目前，烟包印刷企业的激励方式多以单一物质激励为主，班组绩效管理与人力资源管理系统大部分都没有实现有机融合，不能为员工提供一个提薪和晋级的通道。

班组运营控制管理案例 篇4

深圳市海博智业管理咨询有限公司

“21世界最宝贵的是什么？是人才”。现代企业中的“人”已经成为企业的核心资源，而不是企业生产的机器和盈利的工具。著名经济学家马歇尔在其《经济学原理》一书中也指出“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。我国人力资源管理也在逐渐摆脱传统人事管理的影响，由事务性人事管理向战略性人力资源管理转变。

胜任力模型（Competency model）在我国的盛行就是这一转变的体现。它最初由美国哈佛大学教授大卫·麦克里兰在1973年提出，主要强调将企业的战略目标、员工的业绩水平、行为特征、能力特征、个人内在特点等关键要素结合起来，挖掘其中存在的内在联系，从而形成现代人力资源管理的新内核。但是，在这股盛行之风下，部分企业由于以下原因，致使胜任力模型未能发挥其应有价值，从而成了 “企业的奢侈品”。

首先，对“奢侈品”的需求应该是建立在基本生活需求已经满足的条件上的。对于企业来说也是一样的，如果连基本的岗位职责流程制度都没有完善，那么胜任力模型对这样的企业来说确实是一件“奢侈品”。

其次，“奢侈品”总是有大批盲目的跟随者，顾客在买的时候更多考虑的是“要面子”的需求。胜任力模型已经在世界500强企业中得到了广泛的应用，国内的很多企业也一味地跟风推行，但是胜任力模型能否帮助解决企业真正面临的难题，很多企业其实并没有一个清晰的答案。

再次，“奢侈品”价格不菲但性价比低。胜任力模型的成功应用也需要企业投入大量的人力、物力、财力。更重要的是，在胜任力模型的“建”与“用”上，企业经常照搬照抄，忽视对象的个性化特点，或只关注胜任力模型的构建过程，忽视了模型在后期的常态化应用和动态更新，从而使其不能物尽所值。

综上所述，胜任力模型是一项系统工程，如果企业没有具备一定的基础条件，未能真正明确模型应用的目的和方法，那么在企业推行胜任力模型必将是“奢侈”而不实用的。下文将以深圳海博智业管理咨询为通信企业网络运维班组长胜任力模型建设与运用项目作为例，介绍如何让胜任力模型在企业人力资源管理中“物有所值”。

S公司是国内某省级通信运营商，其下属的网管中心是其核心的网络生产维护部门，具有完善的基础管理制度（包括人力资源各职能块的相关制度）。近年来3G的投入运营、全业务的迅猛发展，对S公司网管中心的生产和服务保障能力提出了新的要求，中心领导认为所有的生产任务都需要落实到每一个具体的班组，而作为“兵头将尾”的班组长的能力素质高低很大程度上决定了班组生产绩效的高低，提升班组长能力素质将对部门绩效提升起到事半功倍的效果。因此，如何基于班组长的能力素质建立一套科学有效的能力提升体系，成为了最为关键的课题。

基于这样的背景和目的，深圳海博智业辅导S公司网管中心实施了基于胜任力模型的班组长能力提升项目。在实施过程中，项目紧扣网管中心实际需求，从实用性出发搭建了适合网管中心班组长的能力提升体系，该项目共分为建模、测评、应用三个阶段：

（一）建模阶段：充分结合上级需求和对象特点，科学构建胜任力模型。首先，项目从集团公司、S公司、网管中心三个层次，梳理出上级对于班组长能力的要求，并让这些核心能力贯穿于整个胜任力模型，确保胜任力模型能站在更高的高度，真正与公司的整体战略和未来规划相关联。（见图1）

图1：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力要求

其次，网络口班组长均为技术出身，多数因技术拔尖而被提升为班组长，因此普遍存在人际交往弱，管理经验缺乏的特点；同时，由于网管中心职能分工的差异性，各班组长的岗位要求对其通用和专业性能力要求也不尽相同。为了使模型更加贴近班组长实际工作要求，将网管中心25个班组分为监控值班类、数据分析类、网络优化与技术支撑类等六个大类，基于分类更清晰地把握各类班组长胜任的特点，找到共性和差异性。

最后，项目参考了理论界各种模型，根据班组长这一管理层级的特点以及专业性方面的要求，整合了冰山模型（Iceberg model）和领导力模型（Leadership competency model）,构建了由三种胜任力要素类别（专业能力，通用能力，个性、态度、价值观）和四个胜任力要素维度（任务管理、自我管理、团队管理、创新）组成的胜任力模型框架（见图2）。为了使该胜任力模型更加符合实际的情况，项目组通过行为事件访谈（BEI）的方式，充分提炼优秀班组长的行为特征，结合上级要求对能力要素辞典进行了反复的修正和完善，并通过对上级及班组长本人的焦点访谈分类型明确了各要素的级别要求。

图2：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力模型

（二）测评阶段：全方位能力测评，差异化结果分析。

基于班组长的胜任力模型，网管中心针对班组长开展了包括上级、下级、同事等360度测评，以求全面准确地衡量班组长的能力素质现状。根据测评的结果，项目一改以分数高低的绝对值衡量能力的方式，而是对不同评价主体的评价结果进行对比分析，科学有效地找出班组长能力的真正短板。

（三）应用阶段：基于测评结果，构建班组长培养和激励体系。全方位的能力测评只是帮助班组长了解自身的能力现状，这只是胜任力模型应用的第一步，如何更大地发挥出胜任力模型的真正价值，网管中心进行了深层次地思考，从培养和激励的角度出发，分别建立了班组长培养课程体系和晋升激励体系，并且将其纳入网管中心班组长常态化的管理制度中。

在培养体系中，基于能力要素辞典建立了三维立体培训课程体系，并根据班组长的测评结果做到“对症下药”，制定各班组长个性化的培训计划。培训计划不仅包括各类型的课程，还须由班组长对应的直接领导对其日常提升的效果进行跟进辅导，保证培训计划的有效落地。

图3：深圳海博智业为某网管中心设计的三维立体培训课程体系示意 基于测评和培养的结果，晋升激励体系为班组长搭建了科学的职业发展通道，在班组长能力提升的过程中，不断满足其自我实现的需求。

该项目的实施满足了S省公司通过“建”模型和“用”模型来提升班组长能力的需求，对于网管中心人力资源管理整体水平的提升提供了新的思路，打开了突破口。主要有以下显著的效益：

图4：深圳海博智业班组长胜任力项目实施过程示意图

第一，全面梳理了企业对班组长能力素质的要求，准确地评估了网络口班组长的能力素质现状，为胜任力模型在有效应用奠定了基础。

第二，构建了班组长能力提升的闭环管理体系：基于胜任力模型，以评估现有能力素质作为桥梁，连接了培养和激励闭环系统。一方面，通过建立培养体系，全面加强班组长的基础管理能力及技术能力，不断提高其岗位胜任水平。另一方面，通过建立针对网络口班组长的有效激励机制，明确技术人员的职业发展通道,为网络口源源不断培养懂技术、精管理的后备人才资源。

胜任力模型作为人力资源管理中新理论技术，需要企业管理人员结合实际深入思考。基于以上项目实施，本文对企业胜任力模型的推行提出三条建议，以帮助企业实现胜任力模型从“奢侈品”到“实用品”的转换。

班组控制异常和未遂的安全措施 篇5

一、运行人员必须熟悉电气设备。值班负责人必须具有实际工作经验的同志担任。

二、认真执行交接班制度，坚持面对面交接。开好班前班后会。做到班前三交（本站运行方式、设备运行情况、事故处理及设备检修情况），班后进行本站运行总结，并针对前一值的异常情况，本班的运行方式、设备状况、人员素质及精神状况、气候及负荷等因素，做好本班的事故预想及相应的安全措施和注意事项。

三、严格认真执行“两票三制”，认真执行运行管理制度，认真执行运行操作规程和安全工作规程。

四、个人着装规范，使用的工具及安全工器具要完好并符合安规要求。

五、工作时精力集中，做到精心操作，认真按时抄录各种表计指示值，使设备安全经济运行。加强技术培训，毎人应熟悉安规和现场运行规程，熟悉一次、二次系统图纸，熟悉本岗位正确的倒闸操作和事故处理情况下的应变操作。

六、加强反习惯性违章力度，班组成员之间要互相监督检查制止违章，消除威胁人身及设备的各种不安全因素。

七、毎个班组应按规定定期对设备进行巡回检查，提高巡检质量，充分发挥眼、鼻、耳、手的作用，集中精力，认真、仔细地检查。对异常运行的设备应增加巡检次数，确保设备的正常运行。

八、上班前必须提前30分钟进入生产现场，全面了解设备运行方式及设备运行状况。

九、值班时坚守岗位，不擅离职守。抄表要及时认真，对参数的异常变化要认真分析，找出原因。做好事故预想，并及时汇报。

十、认真执行操作制度，认真正确地写操作票，毎项操作都要一丝不苟，操作时监护人要真正到位，操作前应模拟操作，操作时要唱票复诵，核对设备位置及设备双重编号，操作后要检查汇报。禁止漏项、越项操作，严禁违者罚款章操作。

十一、按规定搞好反事故演，提高班组成员的实际操作水平和事故情况下的应变能力。

十二、装设接地线时要认真进行验电，验电前，应检查验电器的适用范围与设备的电压等级是否相对应，要在与受电设备电压相同带电体上检查验电器的可靠性，确认验电器完好后方能正式对设备验电。装设接地线应先装接地端，后装导体端。

十三、认真坚持过好每周的安全活动日，对一周以来的安全运行进行总结，对设备异常和各种不安全因素进行分析。对下一周的安全生产工作进行布置。

十四、严格执行调度指令。在操作中出现异常情况，必须及时向当值调度员汇报。

十五、严格执行防误闭锁装置的管理规定，严禁未经批准擅自解锁，特殊情况下确需解锁，须经有关负责人批准同意，并作好记录。

班组运营控制管理案例 篇6

案例管理模式分享

班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具，我们应当将案例管理法在日常管理中充分应用，有故事，有提问，有思考，时刻着眼于经验的借鉴，教训的吸取和自身问题的解决。通过学习与实践，我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工具，通过案例让大家参与讨论分析，获得共同提高，并易于结合实际在工作中运用。

案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式，让全员充分在启发中思考问题，在比较中认识问题，在探索中研究问题，在思维中说明问题，在对话中阐释问题，以问题为师，以同事为师，将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决，在成员中分享，最终达到共同提升的目的。

动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度，力求发现每位员工的亮点，工作中的问题所在，做到切实有行动，切实有改善。以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结：

1.案例采集

动力火车案例管理模式

采用轮值的制度，每月设定一名负责人，督促大家根据相关要求发现案例，并以文字的形式记录下来。

2.案例分享

在班组例会上由案例提交人与全员分享案例，以图片，文字等形式，提出问题，并全员交流，共同学习。

3.案例评价

由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价，究竟案例说明的问题能为大家提出何方面的警示，或是何方面的提升，为最后采纳入库提供依据。

4.案例入库

将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例

集，以便为班组日后共同分享学习提供帮助。

班组运营控制管理案例 篇7

关键词：孵化器,成本控制,管理

成本控制是一门花钱的艺术而不是一门节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处, 将武汉东湖新技术创业中心有限公司 (以下简称创业中心) 的每一项资源都用到它应该用到的地方, 如何从战略的高度来控制成本, 这将是创业中心成本管理的最大难题。目前中心的网络孵化格局已初步形成, 如何提高各地孵化器项目盈利能力?如何加强各孵化项目的成本管理?笔者将从孵化器工程成本和运营成本两大方面来分析说明。

一、孵化器的项目工程建设阶段的项目成本控制与管理

1、工程建设阶段的项目成本控制与管理

(1) 建设项目决策阶段成本控制与管理。项目决策正确, 意味着对项目建设作出科学的决断, 并在建设的前提下, 选出最佳的投资行动方案, 达到资源的合理配置。这样才能合理地控制成本, 且在实施最优投资方案过程中, 有效地控制成本。项目决策失误, 主要体现在对不该建设的项目进行投资建设, 或者建设地点的选择错误, 或者投资方案的确定不合理等。诸如此类的决策失误, 会直接带来不必要的资金投入和人力、物力以及财力的浪费, 甚至造成不可弥补的损失。

(2) 建设项目设计阶段成本控制与管理。国内外实践证明, 对项目成本影响最大的阶段, 是约占项目总建设周期四分之一的设计阶段。在初步设计阶段, 影响项目成本的可能性为75%~95%;至施工图设计结束, 影响项目成本的可能性为35%~75%;而从施工开始, 通过技术组织措施等手段影响项目成本的可能性只有5%~10%。由此可见, 在项目做出投资决策后, 成本控制的关键就在设计阶段。

(3) 建设项目施工招投标阶段成本控制与管理。项目招投标阶段业主可委托具备相应资质的建设工程造价咨询单位, 编制实物工程量清单或工程标底, 及一系列招投标阶段的相关文件。业主要编制好招标文件, 工程招标包括设备、材料采购招标和施工招标方面。招标文件确定了建设工程施工招标的原则和程序, 规范和指导工程建设施工招标的各个环节, 对建设工程从项目报建到合同签订的全过程都进行了详细的规定。

(4) 建设项目施工阶段成本控制与管理。重视资金的时间价值, 控制建设期利息支出;加强合同管理, 减少施工索赔, 提高反索赔能力;加强控制, 严把工程变更。

(5) 建设项目竣工决算阶段成本控制与管理。竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段, 控制的关键在于核实增减成本项目的工作量, 防止不合理增加工作量。应根据施工合同的约定、竣工资料、现场签证和工程变更材料进行审核。该阶段应认真审核工程预结算、决算, 剔除其中多算的工程量、高套定额、高取费用、不切合实际的签证、不合理的技术措施等增加的费用;应根据所掌握的材料价格信息, 着重审查是否抬高材料价格;应加强合同管理, 实行合同逐项审查制度, 使工程成本通过具有法律约束力的合同得以确认和控制。

2、工程项目成本控制与管理失控的常见原因及对策

工程项目成本控制与管理失控的常见原因主要有:轻视前期成本控制;合同条款欠严密;设计变更、现场签证管理混乱。为此, 提出以下几点对策。

(1) 提高可行性研究阶段成果的深度要求, 对项目风险做进一步的分析和研究。

(2) 成立一个有丰富的专业知识和谈判经验、并具有较强的分析判断能力和应变能力的谈判组织, 做好谈判前各种资料收集和分析, 拟定谈判方案, 做到知己知彼, 争取签订一个有利的、合理的、低价的合同。其次, 对工程施工过程的风险要有预见性, 对可能引起索赔的因素要正确预测, 签订的合同条款能够有效避免和转移风险, 减少索赔现象过多地发生。此外, 还应争取工程担保、工程保险等, 减少工程风险损失和赔偿纠纷的风险控制措施, 适当转移、有效分散和合理避免各种风险, 提高工程成本的控制效果。

(3) 在工程项目实施过程中, 由于多方面的情况变更, 经常出现工程量变化及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。处理这些问题, 应做到有理有据、实事求是, 每项签证要附有相应的甲方出具的工程联系单, 即该项签证的内容是被事前认可的, 而事前认可意味着甲方有时间、有机会来研究审核此项内容是否有必要发生, 有多大的工程量, 措施是否得当, 是否增加了投资。加强过程管理, 事中控制远比事后控制的效果好。

(4) 加强对主要材料的管理。对钢材、水泥、等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购实行招投标采购, 通过供应商的竞争, 从而降低材料成本。建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行, 应广泛采用电子磅秤计量, 摒弃手工开票;严格材料出入库手续, 实行岗位分离, 互相牵制。加强对库存材料的核算检查, 对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算, 每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据, 定时进行实物盘点, 做到账实相符。

(5) 建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次, 在责权利明确的基础上, 为了调动各责任者的积极性, 还要结合成本分析, 对各个阶段进行考核, 在质量成本和工期成本管理上要效益。

(6) 合同签订后, 应设有专门的合约管理部门或专门人员进行合同执行情况的跟踪和监管, 对项目各项合同进行系统有效的管理。对合同履行过程中发生的违约问题及时提出书面报告或解决方案, 将违约问题 (工期、质量、安全、造价等) 及时向违约方发出有效的书面材料, 作为工程决算的材料依据。加强合同管理, 切实把合约履行与工程款支付挂钩, 作为工程成本控制的重要部分。

二、孵化器运营成本的控制与管理

1、孵化器运营成本管理的目的、范围及模式

(1) 孵化器运营成本管理的目的。在创业中心范围内建立成熟完善的孵化器运营成本管理模式和考核体系, 在保证孵化品质的基础上降低孵化服务成本, 拓宽收入渠道, 提高孵化器利润, 运用到托管孵化器加以推广应用。

(2) 孵化器运营成本管理的范围。包括成本计划、控制、核算、分析及考核。

(3) 孵化器运营成本管理的模式。集约化控制与精细化控制相结合, 即创业中心成本管理小组针对各项目公司、各个部门和各项成本制定控制目标, 编制落实成本计划和预算, 组织成本核算, 规范成本费用开支程序, 监督考核成本计划的执行情况, 并对公司的成本进行预测控制和分析, 以降低成本。

2、孵化器运营成本管理的内容和要素

(1) 孵化器运营成本控制的两个阶段:招商阶段、孵化阶段。

(2) 孵化器的部门构成:管理部门, 招商部, 孵化服务部, 物业服务部, 拓展部门。

(3) 孵化器模式的主要成本费用类型。一是管理费用:工资薪酬福利, 招商提成, 其他补贴, 办公费用, 差旅费用, 招待费用, 会务费, 培训费用, 项目经费, 拓展成本, 资产折旧和摊销, 税金 (房产税和营业税金) 等。二是物业成本:物业人员工资薪酬福利, 公共水电成本, 设备维修及保养费;低值易耗品费, 绿化管理费;清洁卫生费;物业资产折旧等。

(4) 孵化器的边际效益。在现有资源的基础上, 衡量边际收入和边际成本, 规模和效益的关系, 选择适当孵化规模, 使得孵化利润最大化。

(5) 孵化器对外拓展的边际效益。借用现有的孵化器的成熟运作模式, 托管合适规模科技园, 以达到最大规模效益。

3、孵化器运营成本管理的具体办法

(1) 阶段成本控制。一是招商阶段:孵化器的工作重心将围绕招商, 完善配套和提高物业服务质量上展开。这个阶段需要进行较多的宣传, 配备较多的招商人员, 保证入住企业能够提供高质量的物业服务, 而管理部门和孵化服务部门工作尚未展开, 因此成本控制的重心就是围绕招商过程中发生的广告宣传费用, 招商人员的工资福利、招商提成、物业成本进行。二是孵化阶段:这个阶段孵化器入住率已趋于稳定, 相应的物业配套服务也趋于成熟, 工作重心是为孵化企业提供完善的孵化配套服务, 在保证较高的出租率和回款率的基础上, 提高入住企业质量, 需要配置素质较高的孵化服务人员和少量招商人员, 因此成本控制的重心要围绕管理费用和物业成本进行, 可以采取部门控制和类型控制为主的方式。

(2) 部门成本控制。一是管理部门:管理部门的工作职责决定成本费用开支, 其主要内容为该部门的人员开支 (即人员工资薪酬和其他补贴项目) , 办公费用, 会务费用, 招待费用, 培训费用, 差旅费用等, 这部分成本费用开支具有稳定性和可预见性的特点, 可以纳入年度计划和月度预算计划内进行总量控制, 重点对总量预算外的开支实行监督, 规范审批程序, 明确审批责任。二是招商部门:孵化阶段招商部门的主要工作是保证较高招商率和租金的及时催收, 为调动招商人员的积极性, 需要制定科学合理的年度回款目标, 对超额部分实行提成奖励的办法, 因此该部门成本费用开支的主要内容为人员开支 (即人员工资薪酬, 其他补贴项目以及招商催款提成) , 由于招商催款提成存在一定的弹性, 也是该部门成本费用控制的重点, 因此需要制定一套完善的考核方案科学把握基本工资和招商提成的结构关系, 提成金额及目标任务的比例关系。三是孵化服务部门:孵化服务部的主要工作是为入住企业提供全面的商务服务:企业咨询、基金申报、风险投资、创业培训、争取政策扶持等, 因此成本费用开支的主要内容为人员开支 (即人员工资薪酬和其他补贴项目) , 办公费用, 会务费用, 培训费用, 招待费用等, 针对风险投资, 引导基金项目需要经常同外界部门联系合作的特点, 有必要制定专门的项目活动经费, 实施总量控制, 纳入年度预算, 明确签批权限。四是物业服务部门:物业服务部的主要工作包括为业主和入住企业提供全面的物业服务, 保证各项配套设施的正常运行, 物业管理费的及时催收等主要内容, 因此成本费用开支的主要内容为物业人员性开支 (即人员工资薪酬和其他补贴项目) , 水、电、气成本, 设备维修及保养费、低值易耗品, 绿化管理费, 清洁卫生费, 物业资产折旧等。五是拓展部门:拓展部门主要承担着孵化器的服务输出工作和品牌推广任务, 具有较大的灵活性, 可采取成本费用包干制度, 科学核定年度包干费用, 对于超出包干范围内实行总经理审批制度。

(3) 类型成本控制。一是人员开支 (人员工资薪酬和其他补贴项目, 年终奖金) :主要根据创业中心统一标准和个人职位和能力差别, 由人力资源部门统一制定的标准。二是差旅费用, 招待费用, 项目经费, 会务费, 培训等日常管理费用:主要根据公司运营规模和实际需求制定, 实施预算管理, 定额控制的原则。三是招商提成和其他奖励:根据由创业中心招商管理小组制定及通过的《招商提成管理办法》、《物业回款超额提成办法》及其他提成分红办法施行。四是物业成本费用:水电气实行总量目标控制管理, 维修和低值易耗品实行进出库管理和用后核销管理办法, 坚持减少损耗、灵活调度的原则。

4、孵化器运营成本管理的定期报表及分析

各项目公司要定期按照创业中心成本管理小组规定的统一格式和要求, 编制上报成本报表;成本报表包括物业成本计算表、经营及管理费用表、成本费用分配表等;各项目公司成本报表的编制要做到数字真实、内容完整、说明清晰;成本分析由创业中心各职能部门、各地项目公司成本管理部门负责按季 (月) 组织, 可以采取综合分析或专题分析多种形式, 由成本管理小组对应人员牵头组织进行。

5、孵化器运营成本指标的考核

班组建设与班组长管理实战 篇8

（2天/12课时）

为什么要学习本课程：

21世纪，中国已成为世界加工中心与制造的大国，不少企业拥有了世界一流的厂房和设备，但我国制造业的生产效率与效能与世界先进水平相比还有不小的差距，究其原因是管理水平还比较落后，品牌意识不强，在市场竞争中难以取得优势地位。尤其是多数中层管理人员是由基层员工提拔而来，缺乏系统的管理知识和人文技能，大多只发挥了“技术能手”的作用，而没有发挥管理者的作用，没能带出一个出色的团队！

本课程针对目前企业的现状，系统地讲解管理的职能、任务，以短期内提升中高及基层管理者的管理水平。

培训对象:各层次的管理者

课程提纲：

一、管理概论

1、什么是管理和管理者？

2、管理者应具备的素养

（1）办事公道

（2）关心部下

（3）以身作则

3、管理者的职责——为企业创造价值

（1）要有明确的愿景和目标

（2）绩效达成的要素

（3）目标管理的SMART原则

二、如何实现规范化管理

1、流程及流程的制定

2、标准及标准化活动

3、如何制定合理的规章制度

三、生产管理

1、生产现场5S管理

2、生产现场安全管理

3、生产现场质量管理

（1）员工质量意识再造

（2）质量实现“三大控制”

 进料控制—来料检验

 过程控制—过程检验

 成品控制—最终检验

（3）质量管理的常用工具

（4）PDCA循环

4、生产现场成本管理

（1）要不得的成本意识

（2）消除生产现场的七大浪费

5、生产现场交货期控制

（1）如何制定生产作业计划？

（2）甘特图及其运用

（3）多能工

四、管理者的人文技能

1、激励员工的技能

2、沟通的技能

（1）与下属的沟通

（2）与上级的沟通

（3）平行沟通

3、冲突管理的技能

（1）两种冲突观

（2）处理冲突的技巧

4、时间管理

（1）管理者为何总觉得时间不够？

班组运营控制管理案例 篇9

上面千条线，下面一根针”，独石化公司实施的“六大战略”最终要在基层工作中体现的，基层工作至关重要。徐福贵总经理曾告诉我们，石化公司担负着独山子地区火车头的重大责任，全公司有461个班组，作为一名班组长，我就是这个火车头的一个零件，同所有班组长以及班友的感觉一样，除了荣誉、庆幸之外，我们感受更多的是责任。

一个班组多则几十人，少则几个人，他们都共同担负起企业建设发展的重任。如何培养班组员工的敬业精神，激发他们的工作热情，使班组每一个人安安全全地来，安安全全地走，是我思考最多的几个问题。我的理解有以下几个方面：

一、建立健全班组安全生产运行保证体系，实现班组安全生产

1、完善的班组管理制度，是保证班组安全生产的前提

若没有一整套严格、科学的管理制度就无法做到安全生产。当班长的这几年，我致力于加大班组考核力度和细化制度。装置实行系统操作后，岗位和人员相对集中，岗位职责划分相对模糊，我们依据车间的工作标准和班组自己工作的实际情况制定了《工艺五班工作考核细则》、《工艺五班安全生产管理规定》和《工艺五班冬季生产管理规定》等班组制度，使车间的管理延伸到班组，把车间的各项考核细化到每个生产岗位，每个人，每个班的生产活动中。班组实行奖金收入的浮动量化管理，通过把生产指标、安全生产、劳动纪律等各项考核内容细化到每个生产岗位、每个人、每个班的生产活动上，做到多劳多得，拉开班组骨干和一般岗位人员的收入差距，最大时可以达到70％。引入动态的内部竞争上岗机制,结合车间系统操作培训每月一考;根据系统操作理论和实际的考核结果定岗位一季度一换岗,不论资历和男女，只以综合技术素质作为竞争上岗的标准,以岗定奖金系数,凭技术拿奖金，比如2001年我班组一位公司级女技术明星当时的奖金就是班里最高的。我班组将车间对班组的产品、产量、质量、能耗、劳纪、安全等12项大指标的考核，落实到岗位和人，建立班组内部档案，对每个人的工作业绩进行详细建档，建立班组光荣榜，评选班组每月生产能手、技术尖子、节能标兵，并进行物质奖励。正是这种以“严”字当头，科学系统的内部管理，使全体班员视班组荣誉为自身荣誉，养成了严格遵守车间、班组各项规章制度的习惯。

2、确立班组安全管理核心，带领班组实现安全生产

依靠车间安全体系，我确立了以班长、副班长、安全员为安全管理核心，负责班组体系正常运行，培养大家建立安全生产责任，消除人为过失，增强和培养大家的安全生产集体主义荣誉感，充分发挥职工的竞争心理，鼓励、奖励职工的安全行为。班组还针对岗位操作，开展安全生产的特征性教育，使职工了解安全生产的相对性、复杂性和长期性，掌握安全生产的主动权，从人的意识中消除不安全的行为。班组的自检自查是依靠班组成员的全体成员力量，对班组生产中存在的不安定和不安全环境因素进行主动检查，及时发现并查明各种隐患和事故隐患，在班里形成一种“我要安全”的工作风气。并及时处理整顿，并且监督各项安全生产规章制度、岗位责任制、操作规程执行情况。通过不断的总结学习和改进，杜绝习惯性违章，制止各种违章行为，为班组安全生产创造了一个安全安定的环境并确保装置安全生产的顺利进行。比如在装置2003年的小修期间，厂里要求连停带开12天完成，时间紧，任务重。这种时候就怕着急毛糙，出违章现象。为了确保检修期间开停工和施工安全，在停工检修前，我专门召开了班组的安全动员会。由班组安全员、副班长等班组骨干把安全责任担起来，带领班员操作施工时该交待的安全事项要交待清楚，该注意到的要注意到，班组骨干一定要担负起安全管理核心的作用。

在检修中，车间下达到我们班组的各项自修项目，大到进塔检查，小到安装螺丝垫片，为了更安全的保质保量完成任务，要求各班组长在安排布置工作任务时要有安全负责人，各项工作的隐患和不安全因素预测；如何克服和杜绝各种安全隐患的防范措施等项目的交底，干完工作后要求对工作的安全执行情况、质量进行情况总结评比，对进行下面的工作安排奠定了一个良好的基础，同时，也为班组和个人在平时的生产工作中查找和消除隐患找到了一种有效的工作方法。我们班通过这些活动的开展，在开停工及检修都实现了安全无违章，为车间如期高效优质完成检修任务创造了有利条件。

3、开展细致的班组经济核算，保证生产的高效

追求安全生产的主要目的是确保生产效益，我门每次班后会即进行简单的经济活动分析，找出当班的问题和差距，做到明明白白上班，明明白白下班。要做到这一点首先是根据岗位操作侧重点的不同，将产量、能耗、物耗、单位加工费，可控成本等指标分解到岗位、个人，物耗由氧化岗位负责，产量由精制岗位负责，从而使各个岗位各司其职。班长则在安全生产的大前提下，狠抓各岗位的优化生产，对每个班的能耗物耗，产量，产品质量等经济指标，如有问题及时调整，确保班组完成车间的各项经济指标。

通过这些细化的管理制度，使各个岗位各司其职，使班组内部管理更科学化、规范化。班组根据各岗位人员的技术素质差异，要求不论是交接班还是正常巡检，都要对每一台设备的运行状态及控制温度压力泄露进行全面的检查，而且要求岗位主操对岗位的基本运行状态清楚明了。上述措施的实施，极大的推动了班组各项工作的开展，确保了班组安全生产，车间下达各项工作指标均得到高质量地超额完成。我带的班在2001～2003年连续三年的五项经济技术指标考核及小指标红旗竞赛中都列车间第一，多次被评为双文明先进班组，2003年还被评选为公司信得过班组。

二、依靠班组党员和骨干力量，通过模范带头作用，增强班组凝聚力、战斗力

一个集体如没有核心骨干力量，就很难团结在一起，就很难有所作为。我充分发挥班组三名共产党员的模范带头作用，要求党员处处事事做榜样，在班组中形成“工作看党员、技术学党员”的班风。在2003年的装置小修临近结束的时候，车间给我班安排了一项临时突击任务－－T-115改造塔盘安装工作由于供货到的晚，而离预定的准备开工的时间仅剩48小时。班里有几位职工对车间的安排很不满意，临时带班的副班长共产党员宋永胜对班员说：“如果遇到重活累活大家都不想干，车间的工作怎么开展。由我和李建明分成两组带头干”。宋永胜和李建明都是1米8左右的大个子，而改造后T-115从28块增加到36块塔盘距离只有五十公分左右，他们在里面的窘境可想而知。这下大家没话说了，也就跟着去了。那一次，宋永胜和李建明带着其他班员从早晨一上班到晚上11点多才收工，中午饭都是在塔上吃的。

塔盘工作安装得以提前完成，为装置如期开工赢得了时间，我们班也受到了车间的表扬。班组党员先锋模范带头作用使得全班干有所比，学有榜样。

我觉得带好一个班不是去做放羊人，而是要做领头羊。打铁还要自身硬，作为值班长不仅要会管理，在技术上也要过硬才行。从参加工作的第一天起，我就把努力学习生产技术，做一个新时期知识型的技术工人作为自己的座右铭。1998年我光荣成为乙烯厂的第一批工人技师，在1999年的乙烯厂首届职业技能大赛中由于成绩优异，我被授予乙烯厂“技术能手”，在2001年的乙烯厂第二届职业技能大赛中荣获乙二醇工种“第一名”，在2002年独石化第四届技能大赛中又荣获“第四名”，2003年我还荣获公司技术能手的称号。班员们对我的技术水平服气是管理好班组的基础。要做一名称职的班长，我认为在班组的每项工作上必须处处以身作则，这样才能带动班员。就拿包机泵来说吧，车间有的班长把泵分给班员，自己不包，但我主动承担了班组包机泵中最大的一个泵，虽然自己麻烦一点累一点，但班员会更理解支持我的工作。起好带头作用不仅是这些方面还体现在许多更小的事情上，比如发奖金，有时候车间嘉奖到班组的钱本来也有我的份，我不要，留做班里当班费。还有打扫卫生、处理现场问题等等，我都事事亲历亲为。说的通俗一点：班组无小事、事事关生产，小事你都带不好头，那其他千头万绪的工作就更别说了。一个班长所做的一点一滴班员都看在眼里记在心里，群众的眼睛是雪亮的，班员的心里也有一杆秤，你做的每一件事都为日后搞好班组其他工作打下了群众基础。

班长不仅要抓好班组生产工作，而且还要善于抓好班组业余文化生活。形式多样的班组活动能使全班的心贴的更近了，思想交流也更加容易了。例如：我班经常开展的和外单位的联谊活动，不仅开拓了班员视野，还增进了单位间的友谊，有的同志还因此结上了美好姻缘，更加安心工作了。开展形式多样的班组业余文化活动，寓思想教育工作、民族团结等工作于其中。这种形式多样的班组活动和思想教育工作，使班组精神文明建设工作取得了较大成绩。由于正确的工作方法，使我班的职工思想教育工作、普法工作、民族团结工作均走到了车间前列。

三、以创建“学习型班组”为目标，鼓励班组员工主动学习、主动成才，全面提高班组整体技术水平。

首先，乙二醇管理层结合车间的实际情况，以公司倡导学习型企业文化的导入为契机，大力开展“学习型班组”创建活动，并以此推动乙二醇车间的“快乐工作”法的创新管理模式。

车间把创建“学习型班组”，做“学习型员工”的重点放在提高职工的学习力、创新力和适应能力上。班组激励职工自我超越，主要是通过班组自主学习、职工岗位培训、中高技培训、计算机培训、鼓励车间职工参加自学考试等方式，来提高班组成员的政治素养，文化素养和技能水平，促使班组形成良好的学习氛围，班组长不仅自己带头学，而且带领班员们一起学，在学习中提高，在学习中进步。通过团队的共同学习，班组发生了可喜变化。职工由过去的“要我学”转变为现在的“我要学”。

我认为：创建“学习型班组”不仅仅就是学习，更重要的是及时修正班组在管理中的行为，以适应新形势的要求。达成班组成员之间的一种默契，工作中大家互相关心、帮助、谦让，班员之间的默契给大家带来了舒心和快乐。有了默契，就会缩短彼此之间的感情距离，就能有效地开展工作。

我把车间开展的自主管理、合理化建议、技术攻关、劳动竞赛、QC小组等活动作为“学习型班组”创建的载体，班组文化建设则讲求寓教于乐，使大部分职工乐于接受，最终使车间文化理念潜移默化地成为班组职工的自觉行动。

学习型班组的真谛是透过学习，重塑班组新形象,透过学习；能够做到从未能做到的事情。我班发表的《试分析E-610、E-620结焦原因，优化操作，减少清焦次数》荣获总厂首届工人技术成果一等奖，《延长甲烷致稳使用周期，提高装置生产负荷》荣获公司第三届工人技术成果三等奖，《优化操作，确保外排污水合格率100％》荣获总厂环保论文三等奖，《以质量求生存，向质量要效益》获总厂班组管理成果三等奖。这是班组职工始料未及的事。这些给我们的启示是：做任何事情，只要掌握科学的方法并全力以赴地去努力，就一定能够做到过去从未做到且想都不敢想的事。

正是通过创建“学习型班组”活动，开展快乐工作法，焕发了班组新的生命力，提升了班组管理水平，进而推动了车间的管理创新。其次，若想全面完成班组的各项经济指标唯一途径就是提高班组全员的整体技术水平和事故处理能力，确保装置的长周期高负荷生产。为此，我一直把岗位技术学习提高到很高的认识水平，下大力很抓此项工作，并相辅相承地开展了多样的岗位练兵活动。为了提高班员技术学习的积极性，班组大幅度提高对岗位技术能手和技术明星的奖励程度，大力鼓励岗位星级竞争上岗位，明确提出谁的技术好岗位星级高，谁就是主操，奖金就高，并鼓励多学岗，技术能手每多学一岗，奖金系数上浮0.1。并且把班组争夺优秀班组目标和全班每个人的利益挂钩，号召全班人员精心操作，努力提高技术水平，同时在班组建立多种技术学习互帮对子，汉族帮助民族同志，技术好的带技术差的，以追求整体技术水平共同提高，还利用副班技术课及交接班时间开展岗位练兵、每日一题等多种形式的岗位练兵活动，寓教于乐。

在全班掀起比技术、争当岗位能手的长期热潮，班组同志互帮互助。不仅如此，班组还针对新分同志和个别同志技术弱、学习方法不对路等特点，在班组开展全面互助活动，专门选派技术能手和他们签订合同互帮对了，从思想上、技术上及学习方法上进行尽心辅导，使这些同志进步飞快。比如我班氧化岗位副操薛蔚在技术上有些欠缺，班组让技术尖子宋永胜和她结成互帮对子；经过耐心帮助和尽心辅导，使这位同志顺利顶岗。

我还积极推进班组内部系统操作法，开展以培养装置系统操作手为目标的岗位技术学习，班组除了开展各种形式的岗位技术练兵和技术培训活动，还专门设立了我班组技术学习奖励基金，对每一次在车间组织的技术考试中取得前三名或在乙烯厂级以上发表各类技术论文获一、二、三等奖的同志分别给予100元、80元、50元奖励，在车间2003的系统操作顶岗考试中，五班取得了氧化岗位第一名，精制岗位第二名的优异成绩，班组根据规定对取得成绩的班员及时给予了奖励，并对在技术学习中涌现出的优秀分子，班组就积极向上推荐，精制班长李兴旺就是他们中的优秀代表，他现在已成为乙二醇车间最年轻的工人技师，通过卓有成效的开展工作，全班同志系统操作通过率91％，在2001、2002年乙烯厂第二届、公司第四届工人技能大赛中均取得优异成绩，其中有三名同志还获得公司技能大赛第一、第三、第四的好成绩，在搞好技术学习的基础上，班组还有针对性的开展岗位专项事故处理的培训学习，通过对前几年影响装置高负荷生产原因

进行的调查，将G-920泵跳停情况，氧压机跳停情况，精制岗位真空波动，装置晃电后的处理等四类情况做为班组专项事故处理和训练的内容，班组成员积极讨论，找处其中的得与失，制定出一系列切实可行的处理方法，通过全体班员的共同努力，班组在多年的生产中未发生一次非计划停工事故。

四、形成爱岗敬业主动进取，追求卓越的班风，激发班成员更高创造力

著名的管理学家阿尔伯特.哈伯德说过：一个人的能力来自于三个方面，知识、技能和态度。其中态度最为关键：

首先要有这种忠诚敬业的态度；

然后他才能提升相关方面的知识能力；

进而就会获得信任而被托付重任；最终带到职业生涯的成功。

我以为班组虽小也是这样的道理，只有全体班员树立正确的工作态度，让每个人的主动工作，班组工作才能不断前进。

在实际工作中，每一次当班，我都做到以一个积极向上的、乐观的工作态度来上班，通过自己严谨细致的工作行动来感染班组职工。比如，一次班组精制岗位的一个职工发现现场一根物料管线出现砂眼，正在泄漏，给我讲了，并说：“赶快给设备组讲，叫人来堵漏，不要又推到我们身上来了。”，我说“好，但是我们要准备好堵漏的条件。”，说完，我立即带着另外一名职工，一点一点把管线保温拆开，把漏点清理出来，发现有扩大的趋势，如果抢修的队伍不能及时赶到，就不容易堵住了，那装置就要停工抢修，我就又拿来管线急救包，将漏点堵住，防止漏点扩大，等抢修队伍来，就可以及时修复而不用停工了。把这些都做完，我又一点一点把现场打扫得干干净净。后来经过车间设备组鉴定，幸亏及时打了急救包，避免了泄漏扩大，给抢修争取了时间，避免了一次装置停工，为此还对我们班进行了嘉奖。通过这件事，我的班员明白了，班里的工作，每一件小事都是大事，都可以做的更好。

我也经常给班员讲：“我们每个人，在这个班组里，在乙二醇车间里，就是一个大家庭，应该对自己讲我要对自己的工作负责，我会做得更好，对自己负责，就是对集体负责。”

正是通过这些一点一滴的小事和言传身教，我们班组每一个员工变化很大，大家牢骚和怨言少了，主动工作的积极性提高了，每一项工作，喜欢动脑筋去做的更好了。

在班组工作中，我善于发现、培养和宣传先进典型，抓住闪光点，增强导向性，激励教育班员，就能起到“春风化雨，润物无声”的效果，提高班组工作说服力、感召力、渗透力。例如，我班氧化班长宋永胜在参加工作的12年里中，没有出现过一次误操作和人为生产波动，每次装置技术考核他都是名列前茅，只要当班，他总是不声不响的把岗位上的工作干得井井有条，每一次装置发生生产波动，他都是主动赶到车间来帮助处理，不管当不当班，刚开始时，还有人好奇的问他为什么？他总说我是党员，应该的，再说这是我的工作岗位，使我工作的车间，我就应该干好我的工作。现在班里同事都悄悄的在向他这样的学习。我就及时抓住这些“闪光点”，利用多种形式，大力宣传和推优，象宋永胜就多次被推选为优秀党员、双文明先进个人，还被聘为厂技师，这样就在班组内部形成了“爱岗敬业，追求卓越、学先进，比技术，讲团结”的良好班风。

近两年，车间积极开展的以人为本的车间文化管理模式，注重培育车间职工的技术水平、文化素质、道德水准和团队精神，较好的调动职工的生产工作积极性。车间紧紧抓住“车间是我家，我爱我家”理念这个切入点，先后提炼了“快乐工作”的乙二醇车间工作法。我就及时利用这个契机，通过一系列切实的行动，潜移默化地应用在班组管理工作上，产生了较好的效果。

所谓“快乐工作”就是要班组员工在上班时工作顺心舒心，业余生活充实愉悦。但这首先要建立在搞好班组各项工作的大前提下，否则生产不稳上班时哪来的快乐而言，出了事故被扣奖金谁还高兴得起来。为此我首先把班员的技术素质抓起来，培养出几个多面手和技术骨干成为班组搞好生产和各项工作的基石，创造一个快乐工作的大前提。与此同时要从多方面多角度，舒解班员的思想上的矛盾营造舒心工作的气氛。比如，班组工作分配和奖金分配是一个较敏感的事情所以就要细致公平的开展这项工作。建立班组日志把每天工作任务生产情况真实的记录下来，既有利于建立班组的台帐也可作为考核奖金的依据，避免分配工作和考核奖金的随意性偏向性。