医院全成本核算管理探析

医院全成本核算管理探析（共9篇）

医院全成本核算管理探析 篇1

医院全成本核算管理探析

摘要：面对日益激烈竞争的医疗市场和卫生事业的快速发展，医院要积极参与市场的竞争。引进和借鉴企业管理的成功经验，在医院内部推行全成本核算，运用成本管理，努力降低医疗成本。减轻患者的负担，达到利用有限的卫生资源为社会和患者提供更优质的医疗保健服务的目的。

关键词：医院 全成本核算

医院实行成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。在市场经济条件下，面对卫生事业的改革政策，市场竞争的挑战和机遇，医院能否运用科学的管理理论和方法，提高医院的生命力和竞争力，已是医院在市场竞争中成败的关键。成本核算作为企业经济管理的一种有效手段，如何成功地运用在医疗管理中，是医院所面临的研究问题。

医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和劳动耗费的总和，它由以下六大类成本构成：劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。

医院成本核算是指医疗机构把一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。

医疗成本核算的目的是为了真实反映医疗活动的财务状况和经营效果。低耗高效是市场经济对医院经济运行的客观要求，成本核算则是医院实行“低耗高效目标”的基础，笔者认为做好医院成本核算的工作主要应围绕以下几个方面来展开。

1.做好成本核算的基础工作

1.1直接成本归集。成本归集是成本核算的重点和难点。归集所依据的标准与成本核算结果有密切关系。在医疗成本核算中常用以下归集方法：(1)劳务费、公务费、业务费和原材料费按实际发生数计算，或按全院业务收入的百分比计算。(2)固定资产折旧费直接影响医疗成本，目前还没有统一的折旧标准，各医院做法各异。医院常用的折旧方法有：①平均年限法：(也称直线折旧法)将固定资产价值按其使用年限平均计入各个时期医疗成本的方法。该方法比较适用于房屋、图书、被服等折旧。②加速折旧法：是将固定资产每期计提的折旧数额，在使用初期计提的多，后期计提的少，从而相对加快折旧速度的一种方法。包括余额递减法，双倍余额递减法，折旧年限积数法等。其中使用最多的是递减折旧率法，它在各年的折旧率是按每年递减而总和不变的原则计算得到。加速折旧法适用于中等价值而折旧年限短的设备。③单位工时数法：是以固定资产的原值在使用寿命期间规定完成的工作总量，按工作时数平均计算固定资产折旧的方法，它适用于固定资产在各个期间的使用程度很不均衡而且使用磨损特别大的情况。如大型医疗仪器CT，ECT等。为适应医疗服务市场的建立，促进医疗技术进步，多数学者主张采用加速折旧法。

1.2间接成本的分摊。间接成本具体实施分摊时，按受益原则将非项目科室成本向项目科室和其他非项目科室进行分摊。常用的分摊方法有直接法、阶梯分配法、双重分配法和联立方程法。其中，联立方程法最精确，但操作复杂；阶梯分配法可清楚地表明间接成本的构成；双重分配法更适用于中小型医院。

2.具体实施办法

2.1加强宣传力度，增强职工节支意识。利用院各种会议及院报刊广泛宣传全成本核算的意义和实施办法。针对不同专业的特点，分别对各部门开展培训、讲解与答疑。让各级负责人及职工了解成本核算包括的内容，掌握增收节支的方法，知晓奖金发放与科室收支的关系，使之能积极、主动加强成本管理，努力增收节支。

2.2成立落实责任机构。成立“科室全成本核算与奖金分配领导小组”，由院长任组长，相关副院长任副组长，相关职能部门负责人任成员。成立“经管中心”，隶属财务科，负责科室全成本核算、奖金分配、物价管理等工作。财务科负主责，相关职能部门协助。

2.3确定成本核算对象。按照现代医院管理、科室成本核算的要求，结合医院实际，重新审定医院各级核算单位名称，经过院长办公会的批准，颁布《各级核算单位名称规范》，以明确成本核算对象，统一全院科室统计口径。

2.4制定后勤辅助科室内部服务价格。医院后勤辅助科室，如：供应室、汽车班、修理室、洗浆房、中心供氧、维修组等，在对成本、工作量等摸底、调查、分析、成本测算的基础上，制定并下发“后勤辅助科室内部服务价格”，服务时按规定价格收费。在执行过程中充分听取供需双方意见，以成本核算数据为基础，根据成本变动情况及医院实际分阶段调整价格。

2.5制订共同收入的分配方案。对涉及两个以上科室共同完成的收入，如：手术收入由手术室与临床医生共同完成，放射介入治疗由放射科与临床医护人员共同完成。对共同完成项目收入及成本分摊由其由主管部门牵头，共同协商，确定分配草案。财务科会同相关部门共同审定各科报送的收支分配草案，并制订共同收支分配方案，报院长批准后执行。

2.6制定各科材料支出定额并严格考核。统计近3年材料费用支出情况，分析各类材料支出与科室性质、收入、业务量、人员数量的关系，分别对各类科室、各类材料制定不同的管理办法，如：医用卫生材料按材料占收入一定比例确定，办公用品按工作性质确定人均费用，对部分低值易耗品(可按品种或金额限制)采用以旧换新办法等。制定各科材料支出管理办法及定额。

2.7建立成本核算制度。明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算实行院科两级核算，执行完全成本法，实行权责发生制。加强成本管理，通过成本核算，预测、分析成本升降原因，加强监管、考核力度，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。

2.8将成本核算结果与科室绩效工资挂钩。在实行全成本核算的同时，完善、改革奖金分配办法，新分配方案体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，结合岗位性质、技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩情况进行分配。向临床、技术、风险倾斜。并将成本核算结果作为绩效工资核算的重要指标。科室成本控制好坏与奖金挂钩，充分调动职工自觉、主动节支的积极性。

3.在全成本核算中应注意的问题

3.1增强成本意识，加强成本管理。普及成本核算的知识，树立成本效益的理念，增强成本意识，向成本要效益，建立以成本核算为前提，让技术、风险、效益、劳动强度、管理等要素共同参与分配。要达到这一目标，必须实施成本核算，降低成本消耗，树立以最小的投入获得最优的服务和最大效益的意识。要合理组织收入，严格控制支出，降低各项费用，重视医院整体运营状况和综合效益的分析，同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来，创造最佳效益以促进医院的可持续健康发展。

3.2降低医疗消耗，探索分配新框架。加大目前分配方案实施的透明度，让分配条款真正落实下去，让统计数据准确无误，才能把握好调整的力度。在具体的经营核算中，一定要明确科室的收入和支出范围，按期做好成本核算，在成本核算时，要划清应计入成本和不应计入成本的界限，划清成本计算期的界限，划清各个成本计算对象的费用界限。应计入医疗项目成本的费用是指医疗业务活动中所发生的费用，以及为医疗业务服务所发生的费用和为组织、管理全院医疗业务所发生的各项费用。不应记入医疗项目成本的费用包括固定资产更新改造、大修理以及各种专用基金、专项拨款所支付的各项费用等。只有严格按照费用分类进行核算，并做好环节成本的控制，为科室制定合理的消耗定额，才能降低医疗成本。

3.3加强院科两极核算体系，健全激励机制。加强院科两极管理，包括医疗管理、行政管理、质量管理和经济管理以及医德医风建设等各个方面，实现院科两极管理，同时要健全激励机制，在分配框架中，注重医院对科室核算中的公平、公开、公正性。既要努力推动在一次性分配和月度考核分配中拉开档次，也要注意科内分配中打破大锅饭的力度。鼓励技术、责任、工作量和风险在分配中的参与度。通过制定完善的院科两极分配方案，把科室人员的各种待遇与科室的经营效益挂起钩来，充分调动起科室的积极性，从而实现控制支出，节能降耗的目的。

综上所述，成本预测、成本控制和成本评价是成本管理的发展趋势，搞好成本核算工作，是市场经济条件下医院管理的核心和关键，只有从成本核算的基础性工作做起，以点带面提高成本管理水平，加强医院内部管理，医院对医疗服务过程中人力、财力和物力进行控制，合理配置有限卫生资源，坚持经济效益和社会效益的统一，才能增强医院自身的竞争力，实现医院的快速发展。

医院全成本核算管理探析 篇2

关键词：医院,全成本核算管理,主诊医师负责制

本文以某医院为例, 本院在2008年开始将全成本核算管理应用过来, 之后结合本院具体情况, 在全成本核算管理中应用了主诊医师负责制, 用主诊医师负责制的小组成本核算替代了以往那种科主任负责制的科室成本核算, 对全成本核算进行了细化, 在很大程度上提升了医院效益, 促使医院获得更好的发展。

一、具体做法

一是科学设组, 优化结构。对多学科专业联合科室的分组, 以学科专业来进行划分, 结合专业分组, 促使各个主诊组对技术创新方向进行科学调整, 促使主诊组内更有针对性和计划性的开展医疗工作;另外, 对资深专家进行回聘, 使其加入到相关医疗主诊组中, 对人员配置进行合理优化, 促使一线工作中高职人员的比重得到显著提高。

二是选聘组长, 明确责任。在对主诊组长进行选拔时, 将评选竞聘、认定以及考核等方法充分利用了起来, 科主任向医院推荐那些符合条件的人员, 对其进行评审和确定, 一般本工作需要管理部门人员以及专家和科室医护人员来共同完成;医院要定期考核主诊组, 统一考核主诊组长, 淘汰那些落后的组长。对主诊组长的医疗工作职责进行明确, 促使其对管理职能主动承担, 遏制那些违法制度的各类行为, 促使医疗投诉率得到有效降低;经过一段时间的实践, 医疗纠纷也得到了显著控制;将高级职称人员的积极性给充分调动了起来, 科主任的工作压力又可以得到显著减轻。

三是合理分工, 提高服务质量。向主诊小组细化核算任务之后, 科室结合具体情况, 对工作职责进行了明确划分, 将各组医师的积极性给充分调动了起来, 可以更加有效的督导组内人员的医疗行为, 并且可以在较短的时间内制定患者的诊疗方案。诊疗组的制定, 是结合临床工作需求进行的, 有着明确的岗位职责, 那么就可以在很大程度上保证医疗的连续性以及治疗的及时性。

二、医院全成本核算管理中主诊医师负责制应用过程中存在的问题

一是将会在一定程度上限制到科主任的管理职能。因为科主任身兼数职, 除了作为科室负责人和学科带头人之外, 还是主诊组长, 那么如果在医疗组的患者管理和收治工作中投入了主要精力, 就无法有效照顾到科室管理工作, 会在很大程度上削弱其管理职能;同时因为细化了原来的科室核算, 这样在主诊组核算的情况下, 主诊组和科主任就相当于平级关系, 那么在一定程度上削弱了科主任的经济权利和行政权力, 对于自身以及主诊组长的关系就无法有效处理, 很容易导致矛盾问题的出现。

二是将会减弱科室的团队协作精神。向医疗主诊组细化全成本核算之后, 各个主诊组之间因为需要各自处理自己的事情, 就无法有效的沟通和交流, 对团队协作精神的发挥起到很大程度的制约作用, 会严重淡化科室间的团队协作氛围;并且目前医疗资源并不充足, 各个主诊组为了最大限度的扩大自身利益, 就会从局部利益出发, 出现诸多问题, 如对患者盲目收治以及争抢患者等等。

三是制约到科室的专科发展。众所周知, 医院除了要做好医疗保健工作, 还有一个非常重要的任务就是开展教学和科研工作。将主诊医师负责制应用到医院全成本核算管理中, 会对科室学科发展能力起到很大程度的弱化作用, 对于那些有着较大经济效益的患者, 各组就会积极争抢, 无法将科室发展的特色给体现出来, 同时, 部分医师会将工作量作为主要关心内容, 不能够积极投入到学科建设之中, 不能够用心去钻研新技术和新疗法。另外, 各个小组无法有效的团结协作, 这样就会对专科的建设和发展产生较大程度的制约作用。

三、具体对策研究

一是要对科主任和医疗主诊组长之间的关系进行明确:结合相关规定和要求, 对科主任和主诊组长之间的职责、权利等方面进行明确的划分, 同时, 将科主任和主诊组长之间的上下级关系给保持下去, 只有这样, 才可以将科主任的组织协调能力给充分发挥出来, 除了要促进科室经济效益提高之外, 还需要大力发展本科室的科研技术以及教学任务等, 大力进行科研工作的创新等, 在这一系列的工作中, 科主任需要发挥带头领导作用。

二是对各个医疗主诊组之间的团队协作精神进行大力倡导:向各个医疗主诊组划分过全成本核算管理之后, 对患者的收治标准进行科学核定, 对患者进行合理分流, 同时大力建设和推广团队精神, 提升医院的整体文化。促使全体工作人员在日常工作中都能够对患者负责, 形成一种良好竞争态势, 不断发展医疗技术, 提升服务质量, 促使自身能力素养得到提高。同时, 为了对主诊组之间的不良竞争行为进行制约, 还结合具体情况, 制定了一系列的惩罚制度。

三是对全成本核算方案以及考核体系等进行完善和修订:经过长期的实践, 对核算到主站组中出现的各种问题进行解决, 对全成本核算方案进行不断完善, 将绩效考核制度严格落实和执行下去, 促使工作人员的认知度得到有效提高, 将全体工作人员的工作积极性和主动性给充分调动和激发出来。在保证医院整体利益的基础上, 促使主诊组的局部利益也得到显著提高。为了更好的监管和协调科主任, 还对构建的责任机制进行了完善。要大力惩处那些医疗过程中误导患者过度医疗的行为。科主任要从全局出发, 统筹考虑本科室内不同专业的发展, 对相应的管理制度进行完善, 如教学管理制度、科研管理制度等, 将本医疗组的技术特色给充分发挥出来, 促使医院获得更好的发展。

四是要对各医疗主诊组之间的收益分配问题进行科学处理:要想促使医院稳定发展, 就需要处理好收益分配问题。要定期经常的宣传和教育, 对工作人员的服务理念进行转变, 同时从政策上给予相应的支持。将工作人员的积极性给调动起来, 促使其意识到自己是医院的主人, 采取一系列的措施, 促使患者的就诊率以及收治率得到显著提高。除了要促使医疗收入得到增加, 还需要对各类成本进行严格控制, 让所有工作人员树立成本效益意识, 通过不断学习, 促使服务质量和医疗技术水平得到提高。

通过上文的叙述分析我们可以得知, 将主诊医师负责制应用到医院全成本核算管理中, 具有一系列的优势和价值, 可以将工作人员的积极性和主动性给充分发挥出来, 又可以提高主诊小组的经济效益和医院整体效益, 促使医院获得更好的发展。但是在应用过程中也出现了一系列的问题, 需要相关部门和人员结合具体情况, 采取针对性的措施, 对全成本核算管理方案进行完善, 协调主诊小组和医院整体之间的关系。

参考文献

[1] .周仲贤, 王卫兵.军队中小医院主诊医师负责制的实践与思考.东南国防医药, 2000, 20 (2) .

[2] .周武.推进全成本核算走内涵发展道路.中国医疗前沿, 2008, 2 (2) .

[3] .李静, 陈羽中, 连斌.大型综合性医院实施主诊医师负责制的探讨.中华医院管理杂志, 2004, 2 (7) .

医院全成本核算管理探析 篇3

一、医院全成本管理是提高医院管理水平和经济效益的必要手段

1.全成本核算是医院经济管理的一种方法，是对医院固定资产折旧、工资成本、医疗消耗和管理费用等全部成本项目进行会计归集，从而确定科学合理的材料消耗定额、工资成本比例和管理费用标准，借以进行事前预测、事中控制和事后分析，制定合理的消耗以及合适的经济指标，从而改善医院经营管理。加强医院全成本核算模式的构建，对于提高医院的经营管理水平和经济效益都具有重要的意义。

2.全成本核算是一种代表资源的合理配置的管理方法，对资源的利用、效益、成本指标进行综合合理评价。医院应在坚持社会效益第一的前提下增收节支，用最低的成本提供最好的服务。医院经营侧重于外部医疗市场竞争，它的任务是面对不断变化的外部环境和有限的资源约束，在提高劳动效率的基础上努力取得良好的经营效益。非营利性医疗机构不等于没有赢利，如果亏损，医院就难以生存。由此，医院管理应侧重于医院内部的组织和安排，它关心的是在一定的经营环境条件下医院如何降低成本，提高劳动效率，医院全成本核算最终应体现在医疗成果上。

二、医院全成本核算的对象

医院实行全成本核算，主要指医疗成本核算(因药品收支结余按规定实行全额上缴，由此不在此全成本核算范围内)。医疗成本费用分为直接费用和间接费用。直接费用，即医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用，包括医疗科室开支的基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、公务费、卫生材料、其他材料、低值易耗品、药品费、业务费、修缮费、购置费、租赁费和其他费用。间接费用，即不能直接计入医疗支出的费用，包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出，以及职工教育费、咨询诉讼费、坏账准备、科研费、报刊杂志费、无形资产摊销、银行手续费等。间接费用按医疗科室的人员数、面积数等比例进行分摊，并按支出明细项目逐项进行分配。为医院经营构建成本优势和价格竞争优势，医院要在深化、细化科室成本核算的基础上，重点做好成本控制工作。需要指出的是，为了正确反映医院正常业务活动的成本和管理水平，在进行医院全成本核算时，为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的资本性支出、对外投资的支出、各种罚款、医疗纠纷赔偿、赞助和捐赠的其他支出、有经费来源的科研教学等项目开支不记入核算范围。

三、不断深化医院全成本核算管理，实现医院可持续发展

1.增强全成本核算意识。领导重视、认识到位、组织健全、更新观念，是当前在医院开展全成本核算的先决条件。医院应组织以院级领导为核心的专门人员，深入科室普及成本核算的知识，讲述全成本核算的必要性，讲述全成本核算的实际内容和操作方法，形成认识上的梯级渗透。使医院全体成员树立成本效益的理念，增强成本意识，向成本要效益，建立以成本核算为前提，让技术、风险、效益、劳动强度、管理等要素共同参与分配。

2.规范全成本核算运行模式。建立必要的组织管理机构，指定具有专业知识和具备经济管理能力的人员开展成本核算工作。首先，解决好当前因编制体制限制而客观存在的财务部门、经管部门、信息部门、医保部门条块分割问题，将四者的力量进行有效整合，建立成本核算责任中心，可以采取月末联合定期办公的办法，确保院内数据统计及时准确一致、实现数据信息共享。并将每月准确的数据资料，由各责任部门领导联合签字确认，做好备案、留存工作。其次，成本核算责任中心的人员要全面了解全成本核算管理的运行模式、管理基本流程、岗位设置与工作职责、成本核算的口径方法、经费控制指标的计算、成本报表数据的解读等。科室主任、護士长和科室核算员，要了解本科室成本的基本构成、科室成本分摊方法、奖金补贴计发标准、节能降耗的途径等。使各个部门所有人员都清楚自己在全成本核算管理中所处的位置、该干的工作和应取得的绩效。

3.优化医院的资源配置。通过全成本核算，在根据实际需要的前提下确定核算单元，按照划分的核算单元建立电子财产分户帐，对资产进行全面清查核对，客观地反映医院各种成本产生与形成的过程，充分显示各核算单位的成本来源与构成情况，为医院进行资源配置与使用提供相应的量化数据支持，对提高资源利用率、减少浪费等方面发挥导向作用，加强对资产的管理，优化资源的合理配置及使用。

4.建立有序的成本核算组织制度。医院全成本核算组织内容包括医院的收入与支出，科室的人员分配与设备情况，各临床科室、医技科室的报告期实际服务量，医疗设备的使用分配情况，固定资产、科室设置、人员工资以及财政拨款等各项支出和收入的资料。因此，医院要从上到下建立一个有序的成本核算组织体系，主要组织模块包括成立经济核算办公室，配备专职核算人员及负责人，并由院领导专职分管，以保证成本核算的权威性。辅助模块包括工资管理子系统、医疗物资管理系统、非卫生物资低值易耗品管理系统、高值耗材管理系统、消毒供应管理系统、网络一体化固定资产管理系统、后勤保障与维修管理系统。建立完善财产物资的出入库制度。固定资产在出库时单独建帐，在使用过程中发生转移时，有转移记录，固定资产的报废要有相关部门的批准手续，并及时调整财务账目。

四、结束语

全成本核算建设节约型医院 篇4

全成本核算建设节约型医院

胡玉川, 甘福英

摘要:近年来国家为解决群众看病难、看病贵的问题实施了许多便民、惠民措施, 在大幅下调药品价格的同时, 要求医院严格收费标准, 合理检查、合理用药, 降低病人费用, 医院收入相对减少。而近年来政策性工资调整, 各种社会保障费的缴纳, 新合同法实施等医院人力成本大幅增加。为确保医院事业发展资金的需要, 确保职工工资及福利待遇的稳步提高,就必须开源节流, 控制支出。国家正在构建节约型社会, 要求节约资源, 用较小的投入取得较大的经济效果。笔者认为医院只有通过成本核算, 才能分析成本、控制成本、堵塞漏洞, 提高医院经济效益和绩效管理水平, 所以医院实行全成本核算, 是建设节约型医院的有效途径。

我院是四川省民族地区级别最高、实力最强、规模最大的一所综合性医院, 是较早开展科室成本核算的医院之一。我院于1999 年率先将所有支出采用直接计入或分摊计入办法实行科室全成本核算, 但因核算不够细, 许多费用是按科室人数分摊计入, 科室间用与未用, 用多用少均按同一比例分摊, 故现有科室成本数据并未完全做到真实、可靠, 其核算办法已不适应现代医院发展要求;支出管理力度不够, 存在浪费现象, 未做到完全的科室全成本核算。院领导对此高度重视, 要求进一步加强科室成本核算力度, 强化医院内部管理, 增强职工节支意识, 从制度、措施入手使各级负责人、全院职工能积极、主动、自觉节支。为此, 我院在总结多年来院科两级不完全成本核算经验的基础上,借鉴外地医院成功实践经验, 结合我院实际, 于2006 年3 月启动院科两级全成本核算的各项准备工作, 2006 年7 月正式实施全成本核算。2007 年3 月院长在医院召开的第一届二次职工代表大会上做题为《提高医疗水平, 保障医疗安全, 建设节约型医院,促进医院可持续发展》的报告, 要求“ 继续完善全成本核算, 建设节约型医院”。通过近两年的实践, 取得了较好的成效。1 具体措施

加强宣传力度, 增强职工节支意识利用院部各种会议及院刊、院报广泛宣传全成本核算的意义和实施办法。针对不同专业的特点, 分别对临床、门诊、医技、医辅、行政、后勤各部门开展培训、讲解与答疑。让各级负责人及职工了解成本核算包括的内容, 掌握增收节支的方法, 知晓奖金发放与科室收支的关系, 使之能积极、主动加强成本管理, 努力增收节支。

成立落实责任机构成 立“ 科室全成本核算与奖金分配领导小组”, 由院长任组长, 相关副院长任副组长, 相关职能部门负责人任成员。成立“ 经管中心”, 隶属财务科, 负责科室全成本核算、奖金分配、物价管理等工作。财务科负主责, 相关职能部门协助。颁布《各核算单位领物及管账人员名单》及岗位职责。由各核算科室指定一名工作认真负责、仔细的同志兼任, 要求人员相对稳定, 不得随意变动。

确定成本核算对象按照现代医院管理、科室成本核算的要求, 结合医院实际, 重新审定医院各级核算单位名称, 经过院长办公会的批准, 颁布《各级核算单位名称规范》, 以明确成本核算对象, 统一全院科室统计口径。因工作需要合并、分解、新增科室而变更、增设核算单位名称的, 需相关科室提出申请, 院长办公会批准后, 从次月1 日起财务科、人事科、信息科等统一执行, 月中不做调整。

组织实施固定资产全面清(核)查并签订责任书因医院固定资产品种、规格、数量多, 科室新增、转移、报废等频繁, 尽管医院制订并下发了《固定资产管理办法》, 但仍存在科室间相互拆借、转移资产, 或报损、报废、捐赠资产等, 科室或相关管理部门未及时按规定办理相关手续, 造成账账不符、账实不符, 甚至去向不明的情况。院长对此高度重视, 反复在相关会议强调国有资产管理的重要性,要求各科室负责人对本科固定资产管理负全责, 层层签订责任书, 将固定资产管理落到实处。医院抽调、组织相关部门人员, 再次对医院资产进行全面、彻底清查,于全成本核算正式实施前完成全院各核算科室固定资产的清理及责任书签订工作。完成全院各核算科室业务用房面积及公摊面积的清理、测算工作。要求固定资产的管理部门要确实履行管理职责, 常下科室了解固定资产使用的情况, 保证资产的安全、完整, 并发挥最大效益。完善资产管理制度并严格执行。115 制定后勤辅助科室内部服务价格医 院后勤辅助科室, 如: 供应室、汽车班、修理室、洗浆房、中心供氧、维修组等, 在对成本、工作量等摸底、调查、分析、成本测算的基础上, 制定并下发“ 后勤辅助科室内部服务价格”, 服务时按规定价格收费。在执行过程中充分听取供需双方意见, 以成本核算数据为基础, 根据成本变动情况及医院实际分阶段调整价格。印制“ 内部银行转账凭证”一式三份, 内部服务或收入划转实行即时或按月转账结算。服务、接受服务双方各存一份, 一份交财务核算服务科室收入及接受服务科室支出。

制订共同收入的分配方案对涉及两个以上科室共同完成的收入, 如: 手术收入由手术室与临床医生共同完成, 放射介入治疗由放射科与临床医护人员共同完成。对共同完成项目收入及成本分摊由其由主管部门牵头, 共同协商, 确定分配草案。财务科会同相关部门共同审定各科报送的收支分配草案, 并制订共同收支分配方案, 报院长批准后执行。

购置全成本核算需要的软硬件, 做到既实用又节支目前国内医院全成本核算软件品牌众多, 价格特高。但尚无一家公认权威、成熟、符合各级医院需求的软件。加之我院信息网络化建设程度不高,购置高端全成本核算软件费用高, 但却不能完全、充分使用。我院根据自身实际, 对原使用“ 用友财务软件”进行升级、扩充站点、购置新模块等方式购置全成本核算需要的软硬件, 总计投资不足10 万元,做到既实用又节支。118 建立科室成本核算账套在原有基础上, 利有 “ 用友软件”的部门核算功能, 新开设“ 科室成本核算”账套, 实行院科两级全成本核算。要求各职能部门在开具出差通知或签批费用时均需批注费用归属科室名称及金额。

水电表的安装及水电按实核算工作完成全院各核算科室水电表的安装工作, 对几个核算科室共用一个水电表的制订费用分摊方案。按各核算科室实际使用量分摊水电费, 并将水电费作为直接支出计入科室成本。

1110 制定各科材料支出定额并严格考核统 计近三年材料费用支出情况, 分析各类材料支出与科室性质、收入、业务量、人员数量的关系, 分别对各类科室、各类材料制定不同的管理办法, 如: 医用卫生材料按材料占收入一定比例确定, 办公用品按工作性质确定人均费用, 对部分低值易耗品(可按品种或金额限制)采用以旧换新办法等。制定各科材料支出管理办法及定额。

1111 规范第一手的原始数据搜集与统计工作, 建立科室报表制度根据实际需要逐步追加相关统计报表。

1112 建立成本核算制度明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算实行院科两级核算, 执行完全成本法, 实行权责发生制。加强成本管理, 通过成本核算, 预测、分析成本升降原因, 加强监管、考核力度, 挖掘降低成本的潜力, 努力降低成本。

1113 将成本核算结果与科室绩效工资挂钩我院在2006 年7 月实行全成本核算的同时, 完善、改革奖金分配办法, 一并下发并实行新的《综合绩效考核及绩效工资分配办法》。新分配方案体现“ 按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则, 结合岗位性质、技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩情况进行分配。向临床、技术、风险倾斜。并将成本核算结果作为绩效工资核算的重要指标。科室成本控制好坏与奖金挂钩, 充分调动职工自觉、主动节支的积极性。2 取得的成效

211 业务指标及经济收入稳步增长2006 年完成门诊人次67175 万人次、出院2127 万人次, 分别较2005 年增长6106%、11115%。实现医疗收入7664万元、药品收入6955 万元, 分别较2005 年增长17184%、1116%。2007 年完成门诊人次7319 万人次、出院2162万人次, 分别较2006 年增长9109%、15184%。完成业务收入2107 亿元, 较2006 年增长达3316% , 创近十年来业务收入环比增长最大增幅。

212 控制药品费用增长, 合理调整收入结构, 确实减轻病人负担, 取得一定成效2006 年我院住院者平均床日费用391 元, 较2005 年实际降低5181 元,其中: 医疗费用增加4102 元、药品费用降低9183元。医疗收入增长幅度高于药品收入增长幅度, 合理调整收入结构, 确实减轻病人负担。

213 支出得到有效控制2006 年医院在业务量及收入大幅增加的情况下, 部分公用支出不仅未增, 反而较2005 年实际支出明显减少, 如: 办公费减少43184%、印刷费减少53186%、劳务费减少57195%、购置费减少75155%、专用燃料费减少3123%、其他支出减少68164%。各科在库房领用的低值易耗品及其他材料减少4015%。2007 年医院业务量及收入进一步大幅增加创新高。在2006 年下半年实行全成本核算, 支出已明显减少的情况下, 部分支出不仅未增, 反而继续较2006 年实际支出再次明显减少, 如: 办公费减少27162%、印刷费减少2817%、差旅费减少25121%、其他支出减少1319%。每百元医疗收入所需卫生材料支出全成本核算后较核算前减少3122 元, 仅此一项2006 年7 月～2007 年12 月共节支达43117万元。

214 职工的节约意识、主人翁意识和成本意识得到增强随手关灯、关水的习惯已逐渐养成, 过去长期存在的长明灯、长流水现象得到有效遏制;一些小的水电维修科室不再等待或随便请后勤服务部门维修, 自己能解决的尽量自己解决, 既节约了开支又提高了效率。

215 资源得到更合理的配置和利用内六科主动提出退出一层工作用房, 大成便民药房主动提出减少2 人, 内三科有一台电子胃镜, 其价值及功能均高于门诊电子胃镜, 但因病区病员来源受限, 科内能掌握并使用该设备的人员较少, 设备价值未能得以充分发挥。全成本核算后, 科室经核算、分析向院部提出了设备并入门诊胃镜室;门诊胃镜室与内三科合并, 统一核算;派员外出学习设备使用新技术, 开展新项目等多条提高设备使用效益的建议, 现该设备在科室使用良好, 已成为该科收入的主要来源之一。过去争设备、争人员、争空间的“ 三争”现象基本没有了。

216 科室管理更加科学、合理过去科室在很多环节上都不计成本, 产生很多浪费和不必要的开支, 如为了方便, 动辄就到院办复印资料;手术科室一次领用较多手术包备用, 常有手术包过了清毒期而退回重新消毒的现象, 现在这些情况都得到有效控制。急诊科为了减少成本, 放弃了印刷“ 急诊科常用治疗、检查项目收费清单”的设想, 宁可科室工作人员辛苦一点、繁琐一点。科室主任、护士长既是医疗业务的能手, 又是科室经济管理的行家。

217 职工民主管理意识增强, 积极、主动参与科室管理因科室收支高低涉及职工切身利益, 科室职工积极出主意、想办法, 团结协作, 努力开展新技术、新项目, 增加收入。科与科之间、科负责人与科内职工之间、科内职工与职工之间相互监督、制约, 主动节支。如: 原科室主任、医生常外出参加各种学术会议, 动辄坐飞机, 不计远近、费用高低, 现因差旅费由科室承担, 不必要的会议科室不再派人参加, 费用减少。

218 推动了我院各项改革工作的不断深入两年来为配合成本核算和管理, 我院先后进行了人事制度、分配制度、后勤社会化等方面的改革, 解决了多年来困扰医院经营的难题。3 感受、体会及尚需解决的问题 311 感受、体会

31111 医院领导班子, 特别是一把手的重视与支持是全成本核算顺利实施的关键医院全成本核算是一项复杂的系统工程, 涉及范围广, 触及各方经济利益, 因此, 领导的重视, 尤其是一把手的重视至关重要。我院院长高度重视全成本核算工作, 亲任全成本核算领导小组组长并亲自组织、指挥、协调相关各项工作。医院领导班子成员尤其是一把手的重视与支持, 相关职能部门及全院各核算科室的理解、支持、配合, 为我院全成本核算的顺利开展提供了有力保障。

31112 做好成本核算的信息分析、反馈、考核工作成本核算若只停留于为算清成本, 为核算而核算的层面, 将会失去全成本核算的意义。我院财务成本核算人员每月要对各科成本进行比较、分析, 查找成本升降原因, 并将收支情况及分析结果及时向科室反馈, 协助各科寻找节支途径, 控制成本、堵塞漏洞。

31113 解决好全成本核算与奖金分配的关系医院的工作性质与企业不同, 各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响, 科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量及风险, 若单纯以全成本核算的结果作为奖金分配的依据, 势必造成科室重收入、轻质量, 不合理检查和用药、不规范的收费等现象, 甚至有些科室为了减少或降低成本, 不敢引进先进设备或新技术, 影响了正常业务的开展和技术进步。我院根据各科室的特点, 在全成本核算的基础上, 针对不同科室的特殊情况在奖金分配时作局部的调整。建立一套责、权、效、利统一的真正具有激励机制的奖金分配方案, 将成本核算与奖金分配方案有机结合并使之更趋科学合理。

31114 加强监督、考核, 防止因节支而降低医疗质量、服务质量因全成本核算后, 科室所有支出均计入成本, 个别科室出现凳子坏了不修、床单烂了不领、该开的灯不开等降低医疗服务质量的行为, 有的科室甚至偷工减料, 降低医疗质量, 损害了患者的利益。为此院长在各种会议上反复强调“ 成本核算目的是减少浪费而非该用不用, 严禁因节支而降低医疗质量、服务质量”。同时院考核组、审计科加强监督、考核力度, 一经发现上述情况, 立即责成相关科 室整改。

31115 加强固定资产管理, 采取措施充分发挥现有设备使用效益不 能因成本核算, 科室负担成本高而将原有设备退还医院。

31116 加 强收费管理严 格执行“ 医疗服务价格”, 严禁乱收费。

312 尚需解决的问题

31211 医院成本核算制度有待国家统一建立由于目前国家尚未出台统一的医院成本核算会计制度, 各医院全成本核算基本上是按各自理解、参照兄弟医院或根据自身管理需要而采用不尽相同的核算方法。医院与医院之间成本核算数据可比性、统一性、真实性较差。建议国家尽快建立医院成本核算会计制度。

医院成本核算管理论文 篇5

通过分析现阶段全成本核算的工作任务，分析其将对医院管理所做的贡献，提出对于完善该制度的工作建议，以便更好地发挥全成本核算建设节约型医院的重要作用。

[关键词]全成本核算;医院;财务管理;预期效果

随着医院会计制度、财务制度改革也将进一步深化，从观念到内容，从职能到方法都将进行大的变革。

全成本核算制度应运而生，它是一种新型的管理制度，将医院人工消耗、物资消耗、管理费用消耗及其他消耗等全部成本项目进行会计归集，进而确定科学合理的材料消耗定额、工资成本比例和管理费用标准的新型成本核算办法。

它不仅有利于加强医院的财务管理，并提高医院的经济管理水平，还弥补了传统财务管理模式各项管理内容孤立存在，只能用于发放奖金的作用局限性。

1全成本核算的涵盖内容及核算方法

全成本核算的核算对象主要包括七大类:

①劳务费:包括职工的工资收入、奖金及各种福利、补贴;

②公务费:包括办公费、差旅费、邮电费、公杂费等;

③卫生业务费:维护医院正常业务所消耗的费用，包括水、电、煤、油及设备维护费等;

④卫生材料费:包括化学及生物制剂、敷料、感光材料等;

⑤低值易耗品损耗费;

⑥固定资产折旧及大修理基金提成:包括房屋、设备、家具、被服等各种固定资产;

⑦其他费用。

目前，已经有多家医院制订了较为切实有效的全成本核算措施，其中最普遍最基础的方法是把需要核算的成本费用分为直接费用和间接费用，通过划分核算科室、费用归集对一定时期内的实际劳务消耗进行成本测算。

直接费用指医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用，如医疗科室开支的劳务费、药品材料费、业务费等费用;间接费用，指不能直接计入医疗支出或药品支出的管理费用，如医院行政管理部门和后勤部门产生的公务费、无形资产摊销、银行手续费等支出，应按一定标准分摊，计入各个有关的医疗项目成本之中。

2全成本核算的工作任务

(1)成本归集所依据的标准是成本核算的重点，不同的核算标准最终将导致不同的核算结果，因此如何制定公平合理的归集标准，对于有效地发挥全成本核算的职能、调动医院各个科室员工的工作积极性、避免浪费非常重要。

(2)正确解决成本控制与医疗服务质量间的关系，全成本核算的目的是降低医疗成本，提高资源的利用效率，但提高医院服务质量是医院长期的工作核心，在解决成本控制问题时，不能以服务质量的下降为代价。

(3)建立完善绩效考核制度，有效地调动职工积极性，将医院的效益与职工个人的效益相结合，有利于全医院对于全成本核算制度的配合开展。

定量、定额控制医院对于水、电、医用材料等一般可变动成本的消耗，提高职工的节约意识。

(4)根据全成本核算的数据，建立“资源配置指标”“资金运营指标”“收入、成本、受益及结构指标”“社会评价指标”等指标，对医院经营能力、人力和物力资源、受益和发展能力等指标进行分析，促进医院优化管理。

3全成本核算的预期效果

3.1培养节约意识，提高医院效益

医院全成本核算制度作为医院财务管理的核心，它的建立和实施能够帮助我们更好地计算和控制医疗成本，降低医院的投资并增加医院的经济和社会收益。

因此，作为控制和降低医院成本的有效手段，全成本核算将成为提高医院收益、培养节约意识的重要措施。

3.2减少患者负担，提高服务质量

科室将在成本意识的引导下，以确保对病人提供优质服务为前提，并且本着为患者负责的态度，为患者设计合理的检查及用药标准，这些针对性的治疗减少了患者的经济负担，提高了患者在医院所接受服务的质量，同时，还提高了医生的责任心和专业知识水平。

3.3降低医院成本预算，提高经济效益

医院实行全成本核算制度，是紧紧跟随医院工作重点中的“以成本核算为核心的经营管理方式”的要求，这种制度可以及时提供财务信息资料，使医院领导及时了解医院的经济状态、运营情况，因此有利于医院根据自身状态及社会需求变化改变服务结构，提高资源优化配置，减少不必要的经济开销，诱导干部职工寻找新的经济增长点。

最终达到整个社会资源的合理配置，促进医院医嘱医风建设，提高社会效益的目的。

3.4增加医院和个人的风险意识

全成本核算的实施，有效地控制了医院重大项目资金的投入。

在立项前对于项目进行严格的成本分析和预测，可以帮助医院了解该投资的价值及风险程度，避免了医院的盲目投资，降低了医院的损失，促进医院科学、有条理地规划发展。

4完善全成本核算，加强财务监管，实行“阳光财务”

4.1加强医院信息系统建设，实行科学管理

我国现阶段的医院信息管理HIS系统还不够完善，导致医院运营需求无法得到满足，最终不得不使用人工采集的方法来进行全成本核算的数据采集。

人为因素将无法避免地影响了全成本核算的数据准确性;另外，还可能出现与财务核算软件不兼容的问题，导致成本核算与财务核算无法协调，因此数据共享出现问题，工作量自然而然地就增加了。

因此应建立完善的HIS系统，建立包含成本核算管理功能的模块，对临床医疗科室、行政后勤等各个财务核算管理部门进行计算机联网统一管理，实现医院全成本数据的及时收集、存贮、传输、汇总、分析和共享，最终达到全成本核算信息化、科学化的管理，提高核算效率和准确性。

4.2恰当运用激励制度，提高干部职工参与意识

目前我国医院大部分员工对全成本核算的概念意识薄弱，机构不健全，缺乏专业人员进行技术指导，员工对于上级下达的全成本核算的实施仍流于形式，没有充分地参与其中;

同时，大多数医院没有设立专门的全成本核算部门，而是由财务部分代劳，缺乏专业管理人员，导致实际情况与预期要求仍有较大差距。

医院全成本核算管理探析 篇6

4作业成本法运用中应注意的问题及结论

作业成本法是一种先进的成本管理思想与方法，可以有效提高医院成本核算的准确性，从而对医院的管理活动提供准确的信息基础，帮助及进行成本控制及定价管理等活动，从而提高医院的经济效益。但是，在运用过程也要注意一些问题，比如运用作业成本法需要利用到大量数据分析，这就对医院的成本信息准确度要求非常高，成本动因的数据归集要求有精确的数据，这些都涉及成本核算信息系统必须完善，才得简化工作量，也才能提高计算的准确性。另外，由于作业成本法工作量大，其实施成本大幅提高，在医院进行引进时，必须考虑其成本与效益的关系，作业成本法的根本目标是推进医院管理，提高医院经济效益，如果医院在进行作业成本法的过程中，其成本的增加超过了经济效益的增加，那就要考虑其使用的可行性。并不是所有医疗单位的医疗项目都适用于作业成本法。因此，本文认为目前我国医院应将重点放在如何运用作业成本法进行成本管理与决策，以促进医院的成本核算管理，但同时也应根据实际情况，将作业成本法和传统成本法并行，结合使用，从而获得更准确的成本数据和高质量的成本信息。

参考文献

［1］赵存现,李景波.全成本核算在医院管理中的应用［J］.重庆医学,（2）.

［2］路敏，于柏玲，胡滨。探析基于作业成本法的医院成本控制［J］.中国卫生经济，2007（7）.

［3］刘随生医院内部成本核算与管理的实践［J］.中国科技信息，2007（4）.

［4］黄坚，王佳波，古瑾香.作业成本法在医院成本管理中的应用［J］,中国卫生经济，（10）.

［5］周伟.基于标准成本的估时作业成本法改进研究［D］.兰州大学,.

浅析军队医院全成本核算管理 篇7

军队医院实行成本核算的目的是将有限的卫生资源进行合理配置, 充分发挥功能效益, 从而改善医院经营管理, 降低运营成本, 提高服务质量和效率, 实现医院优质、高效、低耗运行。为此, 各级领导首先要带头更新观念, 充分认识医院开展医疗全成本核算工作的重要性;各部门要密切协调配合, 主动想办法解决在工作中出现的问题;职能部门要加大宣传力度, 提高全体医务人员的医疗成本意识, 使医务人员明确实行成本核算的目的及重要意义, 让大家认清了全成本核算是市场经济条件下医院提高自身竞争力的重要手段, 是卫生经济体制改革的必然趋势, 是提高医院管理效益的有效途径, 切实使员工在医疗服务的过程中树立成本核算的意识, 自觉培养开源节流、堵漏降耗的良好习惯, 从而有力地推动全成本核算工作在全院各科室的有效实施。

二、夯实基础, 健全全成本核算管理体系

一是健全组织机构。在现有条件基础上, 整合财务、经管、收费机构和人员, 成立财务、经管、收费“三合一”的医院财务结算中心。财务结算中心在医院党委领导下开展工作, 直接对院领导负责, 统一对医院的经济活动进行集中统管。财务结算中心下设预算会计、预算外会计及成本核算员。其中, 预算会计主要负责预算经费的管理 (如正常的事业经费等) 、预算外会计主要负责预算外经费 (如对外医疗收入等) 。这样, 既能预防职务犯罪, 又符合“预算经费和预算外经费收支两条线”的要求。成本核算员主要负责医院全部成本费用的统计与核算工作, 即全面统计医院一定时期内发生的所有收入和成本, 根据相关会计核算制度进行成本核算, 并监督收益分配执行情况。

二是规范管理制度。一方面要制定细致的核算管理办法。通过规范医院全成本核算组织管理体系、工作制度和标准等, 明确全成本核算单元的划分成本范围、成本的核算办法、报告体系等, 使医院每一个核算单元, 从管理部门、后勤部门、医技部门到临床部门都承担其相应的医院的直接成本和间接成本, 让每一位科室人员都负担自己所产生的成本, 从而推动医院全成本核算管理工作走向规范化和制度化;另一方面要制定严格的考核评价制度。将医院全成本核算的各个作业环节、每个具体进程都纳入考核评价体系中, 细化考评指标, 科学确定评价标准, 合理考评办法, 严格奖励分配, 切实为医院全成本核算管理打下坚实的制度基础。

三是统一信息平台。要加快计算机网络和信息管理系统建设, 建立以医疗为主的数字化采集、传输、储存和处理系统, 并根据全成本核算管理的内容和要求, 建立医院全成本核算管理信息系统, 实现全成本核算管理所需各项数据的采集、存储、传输、分析、共享和评估的及时、准确和可靠, 为全成本核算管理提供技术支撑。

三、完善机制, 确保全成本核算有效运行

一是在全成本核算模式上, 采取“院科”两级核算。为有效降低核算成本, 同时兼顾管理操作的可行性, 一般应分为院、科两级核算。院级成本核算主要是对医院所有经济活动的每一个环节的所有支出进行监督与控制, 以真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。科级成本核算是以部门、科室、班组为成本归集的核算单元, 对科室医疗收支进行的统计核算。科室成本核算主要包括科室直接支出, 按受益原则接受的与之相关的临床、管理服务分摊的医疗支出、管理费用等。通过科室成本核算, 掌握和控制科室成本消耗, 准确考评科室绩效, 使科室人员既是医疗业务的能手, 又是科室综合效益管理的行家。

二是在全成本核算方法上, 实现“五全”管控制度。即全要素核算, 凡是医院的经济活动要素都要纳入核算体系之中, 合理地进行归集纳入、成本划分、费用分摊和收益分配等;全资产管控, 通过清查建账、预算调控、集中采购、调剂使用、计提折旧、报废处置等方法, 对医院资产物资实行一体化管理, 实现资产物资有价运行和保值增值;全过程封闭, 从经费决策、开支使用、联审会签、民主公开的源头到末端形成一个封闭的闭合回路, 实行有效地监督控制;全绩效考评, 定期不定期地对医疗质量、经济效益、经营成果进行量化评估, 综合衡量医院的运行状态和建设质量;全自动集成, 运用统一的信息平台, 实现信息自动传输、数据自动提取、成果自动统计分析、报表自动生成的全自动化处理。

四、强化管理, 充分发挥全成本核算效能

一是增强成本意识, 加强成本管理。要坚持向成本要效益, 事前强化预算管理, 事中加强成本控制, 事后进行绩效分析, 切实降低成本消耗, 树立以最小的投入获得最优的服务和最大效益的理念。要坚持合理组织收入, 严格控制支出, 降低各项费用, 重视医院整体运营状况和综合效益的分析, 同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来, 创造最佳效

□文/李蕾

益, 以促进医院的可持续健康发展。

二是完善管控措施, 降低成本消耗。要严格划分成本范围, 把与医疗有关的直接费用、间接费用全部计入成本, 对各科室消耗性支出实行计量核算, 确保收益真实准确;要通过全面预算为各项支出定出限额, 使成本费用得到事前控制;要积极推行药品耗材采取批量、招标和试行网上采购, 用规模优势节省采购成本, 有条件的医院还可进行药库、材料库的托管尝试, 实行“零库存”减少开支;要对科室的部分费用实行经费包干, 鼓励增收节支, 使科室的一些可控费用的消耗得到有效控制。

三是严格绩效考评, 发挥激励作用。首先, 要建立完善相关的情况通报和经济考核制度, 定期开展科室成本分析, 进行成本差异揭示与控制、成本结构分析评价, 使各科室对自己科室的收支情况账目清楚, 便于各科室查找成本管理存在的问题, 积极挖掘内部潜力, 从而实现控制支出, 节能降耗的目的, 形成全面成本管理的新局面。其次, 将考核结果与科室效益及奖金分配挂钩, 充分调动和激发医护人员的自觉性、主动节支的积极性, 更好地降低医疗成本, 改变工作作风和服务态度, 提高工作质量, 扩展医院服务市场, 提高经济效益和社会效益。

浅析军队医院全成本核算管理

参考文献

[1]胡明等.医院开展信息化全成本核算的实践与思考[J].中国医院管理, 2009.9.

医院全成本核算管理探析 篇8

关键词：全成本；核算管理；推广

一、稳步推开，科学组织，严密实施全成本核算管理工作

医院实施全成本核算管理先后历经前期调研、个别试点、会议集训、全面推开、服务督导五个阶段，在坚持党委集体领导、主管直接管理的同时，着力健全管理机制、理清核算底数、构建软件系统。通过深入发动机关、科室、全员相互直接广泛密切配合，形成良好的氛围，确保全成本核算管理工作全面有序推开。

1.深入统一管理思想。医院党委不断加强医院的财经管理工作，坚持把全成本核算管理作为提高医院经济运行质量效益的有效途径，作为促进医院全面建设的实际举措抓住不放，努力探索、创新改革、规范运行、强势推进。业务部门借助多种媒介，大力开展宣传教育，有针对性第解决好人缘认识上的偏差，把思想和行动统一到军区和联勤部党委首长的决策指示上，统一到挖潜增效、节能降耗上，形成了层层抓管理、个个参与管理、人人都是管理者的浓厚氛围。

2.努力健全管理机制。医院成立了财务、经管、收费“三合一”的财经管理中心，设置专职主任，机制管理，独立运行。在维持单位日常经费使用权、审批权、管理权和资产调配权不变的基础上，规定财经管理中心一切经费报销、收支报表统一由财经管理中心主任复核把关。按照“选强配齐”的要求，配强得力的管理队伍，培养有力的核算队伍，在合理划分成本核算单元的基础上，建立院科组三级核算管理机制。对内部价格体系逐一完善，核算单位全部安装消耗计量设施，达到全成本核算质量效益管理的要求。

3.全面完善管理制度。重新修订了《综合目标管理方案》，调整过去药品收入收益计入医疗科室、在编人员工作成本计入人员科室、各项医疗收入“双计”到开单与执行科室及以收入为基数计提奖金提成等习惯性做法。合理制定临床医技科室之间、服务保障班组之间的收入归集、成本分摊比例，调整科室提成比例及奖金分配办法，将在编人员奖金补贴和接待费开支总额控制在军区规定的收益比例之内，结合规定的调控比例执行。对财经管理制度、管理规范、工作流程制度予以补充细化完善并汇编成册，为实施成本核算管理提供制度保证。

4.扎实打牢管理基础。贯彻“全要素核算”要求，医院把账户资金、经费家底、实物资产、工程建设、医保欠逃漏费和费用减免以及其他长期挂账的债权债务等，全部纳入核算清理范围，集中会审“诊治”。按照“一套账薄反映”的要求，医院将全部经费、资金、资产集中到单位财务账簿统一反映。严格落实日常账物收支盘查调整处置等签批手续，注重加强资产转移、变价、注销过程中的动态核算，实行“全资产管控”，防止钱变物品后“帐外运行”物变钱后“体外循环”以及钱物转换过程中的违规操作。

5.合理构建信息平臺。医院结合自身实际，安装应用科技成本核算管理、合作项目管理、资产物资管控、条形码管理等辅助系统。各部门、各科室按照《医院全策划你根本核算管理工作流程》规范基础数据的录入操作和检查审核，提高数据的采集和归集质量，实现采集、传输、汇总“全自动集成”。大力推行经济活动的网上公开，对药品器械采购、医生处方、病人消耗、院科成本、领导签批等财经管理事项上网运行，系统反映，使经济运行的各个环节、资产活动的各个部位、经费支出的各个末端都置于可视、可控之中。

二、创新节约，科学管理，谋求全成本核算管理质量效益

1.向科学管理要质量效益。一是改进决策机制。科学管理首先要科学决策。近些年，有的医院因决策失误，导致花冤枉钱，造成损失浪费。增加了决策成本。通过建立健全科学决策机制，完善决策方法，规范决策程序，强化决策责任，促进了决策的科学性、有效性。二是创新管理方法。在全成本核算管理试点工作中，探索了具有军队医院特色的“四一五全”管理运行模式，对医院全部财经活动均通过一个机制管理、一个账户收付、一套账簿反映、一个平台运行，实行全要素核算、全资产管控、全流程封闭、全绩效考评、全自动集成。在全面推开工作中，着力牵引和带动了医院的服务保障、医疗管理、行政管理、后勤管理等方面减少。三是应用现代技术。医院依托军卫一、二号工程，广泛应用智能化控制系统，推进数字化医院减少，对物流实行“条形码”精确管理，对钱变物、物变物、钱物转变成经济效益和保障力的全过程实行网络可视化封闭管理，财经管理的透明度和监督的约束力大幅增强。

2.向科技创新要质量效益。一是着眼战备需要。紧贴卫勤实际，突出抓好高新武器伤救治、海上滩头救护、大批量伤员快速后送等重难点问题的研究，在实战性、实用性上取得了新的突破，有力推动了医院保障力战斗力的生成与提高。二是善于引智借力。医院地处“长三角”。市场资源丰富，区域优势明显，通过完善军内、军地和国际协作机制，合理实施院企联姻、院际联合、院校联手，向市场要财力，加速了医学科技创新进程，三是搞好成果转化。注重检查科技创建为保障力服务，把科技创新成果充分应用到卫勤准备和临床之中，使之转化为线索保障力，增强了医院建设发展后劲。

3.向节约挖潜要质量效益。一是整合人力资源。医院根据床位展开情况，科学定编定岗，对现有各类人员进行优化组合，能合并的机构就不单设，消除因人设岗、人浮于事的问题，降低了人力成本。二是挖掘设备潜力。目前，医院医疗设备价值达2亿多元，这是医院建设发展的重要物质基础。在全成本核算管理中，医院将此设备充分整合，盘活闲置的、减少重复的、用好现有的，实现资源共享、综合利用，发挥了存量资产的最大效益。三是节约资源消耗。始终把节能降耗作为医院建设发展的一项硬指标，通过完善计量设施、加强职能管理、建立责任制等手段，节约医疗耗材和水电气暖等资源消耗，降低了单位的医疗成本。

三、增收减支。科学发展，全成本核算管理取得初步成效

分析医院成本的核算与管理论文 篇9

【摘 要】降低经营成本和提高医疗服务质量是医院经营管理的宗旨。而所谓的医院成本是指医疗服务过程中的一切消耗，其中所消耗的物化劳动及活劳动均可以通过货币体现其价值。然而，由于国家对医院的财政支持力度非常大，使得很多医院的成绩考核和成本核算成为空谈，从而导致了医院成本管理环节也非常的薄弱。在市场化的今天，医院成本的核算和管理的成效直接影响医疗消费者的权益，甚至对医院的可持续发展也产生影响。由此可见，对医院成本核算加强管理已经成为必然趋势。

【关键词】全成本;成本管理;成本核算

可持续发展是医院能否在竞争如此激烈的形势下继续生存的关键，而医院可持续发展的主旨是“高效、低耗、创新”。通过建立成本的核算和管理制度，可以保障医院继续生存下去和实现可持续发展的目的。然而根据实际情况调查发现，我国的医院成本核算与管理尚处于一个成长的阶段，对一些管理体制和理论指导的把握不到位，同时缺乏相应的人才，这样在一定程度上阻碍了医院成本核算和管理的发展。因此，需要对医院成本核算和管理存在的问题进行了解，从而可以针对具体问题提出相应的对策。

一、医院成本的概述

我国医院成本管理涉及的内容广、应用的范围非常广。医院的成本控制需要按照一定的科学理论进行论证，并且在此基础上制定出相应的成本目标和成本计划，凡是涉及到消耗的地方都要进行严格的计算、考核和监督，有效的降低不必要的成本，从而让实际成本在预计成本的范围内。

二、医院成本管理的存在的不足

1.重视程度不够

在现阶段，很多医院领导对成本核算与管理没有给予足够的重视，从而导致了组织机构的设置存在不合理性。尤其是财政部门，相关领导在成本核算和管理方面没有给予足够的支持和配合的情况下很难开展相关的.工作。理论上成本核算和管理应由财政部门负责，但是，很多医院逆其道而行，成了单独的成本核算和管理部门，这样更增加了工作的难度。

2.成本核算管理的方法不一致

与其他单位存在很大的不同，医院涉猎的服务项目更多，例如医院分为各个科室、各个部门，使得收费的标准存在很大的差异性，同时医院的仪器和设备需要及时的更新换代，这些均增加了医院成本核算和管理的多样性，从而导致了医院成本核算和管理存在不规范性和不一致性。由于不同的科室成本的分配存在很大的不同，因此在进行成本核算管理时，分摊的方法差异性比较大且存在主观性。而且不同医院或者诊室的设备先进程度不同，也是导致各医院的成本核算管理标准不一致的原因之一。

3.成本核算管理体系不健全

成本核算管理不仅包括医院各个部门的可以控制的成本，还包括各科室应该被分摊的间接成本。因为在医院中有很大部门没有直接收益，如后勤部门和行政等部门。而目前采用的分摊方法很多，但是均缺乏准确性和实际操作性。因此，卫生部门和财政部门需要高度配合，制定出一套切实可行的成本核算方案，对其提出统一的标准。

三、针对医院成本核算管理不足的相应措施

1.在市场规律下对成本核算进行管理

在市场化的今天，市场具有一定的规律性，而医院成本核算管理需要遵循一定的市场规律。例如，市场最终的追求目标是经济效益，而成本核算管理可以有效的提高医院的效益。与其他企业相比较，医院的工作性质是医疗服务，因此，适合于其他企业的完全经济成本费用核算不适用于医院。因为医院具有一定的公益性质。因此，医院进行成本核算时，不仅要顾忌到医院的实际成本核算，还要考虑到对经济和社会的影响，即要建立双向成本核算管理体制。

2.加强成本核算管理意识

医院的经营需要的成本很高，并且属于经济实体，因此，医院实施成本核算和管理是非常有必要的。医院的相关人员，尤其是医院的领导管理层和财务人员，对成本核算管理需要具有较强的管理理念，同时要了解和掌握相关的成本分析和评估方法。如果一个医院的领导管理层给予成本核算管理足够的重视，才能让全体员工得到相关的教育和意识到成本核算管理与个人的收益息息相关。更为重要的是，只有得到院领导重视，才能发动所有医务人员参与成本核算中，这样可以有效的提高医疗器械的维护和保养的水平，提高闲置设备的利用，提高采购新器械的预算的效率，节约水电，避免医院材料的浪费。由此可见，加强成本核算管理意识，可以有效提高成本管理水平。

3.采用科学的成本核算管理方法

由于我国的医院比较多，对成本核算管理应该利用科学的方法制定相应的标准，从而提高医院成本核算管理的科学性和规范性。同一个医院的不同科室需要在对成本进行核算管理时，首先要确定其核算的基本单位，这样有助于医院总体成本核算管理水平的提高。由于医院设计的科室非常庞大，需要按照职能进行分类，按发生地点可分为直接成本科室和间接成本科室。其中直接成本科室包括门诊科室、临床科室、医技科室，其成本核算由财务部门进行管理。通过科学的方法进行医院成本核算管理可以提高管理水平和提高工作效率。

四、结语