总结PDCA循环的特点

总结PDCA循环的特点（精选8篇）

总结PDCA循环的特点 篇1

总结PDCA循环的特点

在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。

PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。

PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。

在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。

在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。

在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。

在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。

PDCA循环四阶段各步骤。

1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。

2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。

这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。

3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。

PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。

PDCA管理法在营销中的运用在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。

海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。

OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。

张瑞敏说，海尔生产线每天要出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。

海尔把PDCA运用到企业内部的营销队伍管理上，那么，这种管理方法对外部营销是否适用呢？

上海通用汽车公司成功地把此方法应用于自己的经销体系中，极大地改善了经销商的服务。在其近100家经销商中，上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓，或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划。完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道。如果还是不行，经销商就会被淘汰掉。

由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进，使企业的各项事务在有效控制的状态下向预定目标发展。

总结PDCA循环的特点 篇2

关键词：PDCA循环,数据分析,计算机审计

随着被审计单位信息化水平的不断提高,越来越多的企业开始实施ERP系统为审计工作带来了新的风险。企业应用ERP系统后,ERP系统实现了企业的物流、信息流、资金流的统一,使得业务处理能够跨职能部门进行处理,由生产部门开始,采购、生产、销售、库存等各个环节紧密相连,承载着企业几乎全部的关键业务,涵盖了企业最为关键和最为敏感的信息资源; 与此同时,ERP系统中与企业经营活动有关的大量采购、生产、销售等各个环节的业务数据和财务数据高度电子化、无纸化,这些数据等都保存在磁性存储介质上,形成了一个统一的、集成的与企业经营管理活动有关的数据仓库。

在ERP系统下,通过职责分工赋予不同人员不同的权限,他们能在各自的操作权限范围内进行有关操作活动,而这种途径也很容易出现访问密码泄露,使得舞弊人员通过ERP系统可以快速的访问、窃取企业的客户资源、企业产能、销售渠道、合作伙伴、人力资源组成等企业重要的信息资源,并作出相应的修改、调整。在此情况下,审计面临的环境发生了改变,企业的各种单据、票证和账簿等与企业生产经营活动有关的数据都存储于磁性介质中,审计的对象从传统的手工账簿,转向对存储在ERP系统底层数据库的电子数据的审计,审计的范围和重点也从单纯的财务数据,扩展到海量的存储在ERP系统底层数据库的电子业务数据和财务数据。审计人员面对的是一个无纸化的审计轨迹,传统的审计线索因ERP系统的使用在形式上变得更加隐蔽,传统手工上的舞弊操作变成了不留任何痕迹的计算机操作,这些都增加了审计的难度,降低了审计线索的可追溯性。因此,如何从纷繁复杂的、海量的、结构化的、非结构化的ERP系统数据中获取有用的审计数据,如何从被审计单位的海量的、结构化的、非结构化的数据中确定审计重点、审计内容以及审计范围,并对这些审计数据进行综合分析,从中查找问题线索和审计疑点,是审计数据分析所要解决的核心问题。

审计数据分析工作的质量在很大程度上直接决定着审计项目的质量以及审计目标的实现,如果审计数据分析工作的质量不高、甚至出现偏差,将会直接影响到审计工作的效率和效果以及审计结论的正确性。因此,加强对审计数据分析工作质量的控制就显得尤为重要。本文在对相关文献研究的基础上,针对如何提高审计人员的审计数据分析能力,以及审计数据分析工作的效率性和质量,提出利用全面质量管理的基本方法PDCA循环,对提高审计数据分析工作质量的问题进行探讨,并给出相应的模型分析。

一、相关研究

《数据审计指南———计算机审计实务公告第33号》指出: 数据分析适用于审计计划、审计实施、审计报告等审计工作过程,审计人员应当充分利用历史积累数据,以及数据准备阶段形成的基础表,采用适当的组织方式、方法、技术和工具进行数据分析,以便更高效地选择审计项目、确定审计重点,发现问题线索、得出审计结论。数据分析是计算机审计的重要组成部分,其概念有狭义和广义之分,本文的数据分析是广义的概念,涵盖了数据采集、数据整理和数据分析等方面。在信息化条件下,为有效提高审计工作的质量和效率,规避审计风险,需要进一步加强对审计数据分析的研究。

目前,有关审计数据分析的研究得到了理论界与实务界的广泛关注,其中具有代表性的研究成果有冯国富等( 2009) 在论述审计分析模型工作原理的基础上,提出了一种基于数据流图的审计分析模型构造方法及其审计工作指南,并提供了一种实际的审计案例,用以演示其工作过程,验证其可行性和有效性; 张莉等( 2011)[1]提出在审计大型企业集团资产负债表时,依据资产负债表的取数逻辑,采用平行模拟法设计单体公司报表程序,利用关联规则对比分析报表差异项目,结合审计经验,利用统计方法分析异常数据,快速锁定不同公司的疑点科目,仿真结果验证了模型的有效性,并可快速发现多家公司的审计线索,降低了因取数滞后造成的审计误受风险; 施永香( 2010)[2]分析了常用的审计数据分析方法,并重点阐述了基于Benford法则的数值分析方法; 赵辉等( 2010)[3]针对非结构化的审计数据问题,提出了关键字检索分析方法在非结构化审计数据分析中的运用,并运用实例进行了相关内容的阐明; 王莘等( 2007)[4]在FP - growth算法的基础上,提出了一种改进的适用于安全审计数据分析的挖掘频繁模式算法,与FP - growth算法相比,改进算法在挖掘频繁模式时不生成条件FP - 树,挖掘速度提高了1 倍以上,所需的存储空间减少了一半; 吕新民等( 2007) 针对传统审计数据分析技术的不足,提出了运用数据挖掘技术于审计数据分析中的必要性,并在此基础上对数据挖掘在审计数据分析中的应用进行了研究,总结了应用数据挖掘实现审计数据分析的过程; 岳烈骧( 2008)[5]设计了一种基于社保审计专业知网和社保审计专业分词字典的异构数据语义分析系统,围绕异构社保数据分析系统实现过程中的专业知识库的构建,对社保专业知识的收集和组织,以及社保审计字段的理解,相似数据项的查找,基于社保审计专业知网的词义消岐等关键核心技术进行了一系列的研究和探讨。尽管这些研究成果促进了计算机审计理论的发展和应用,但大多都是对审计数据分析的方法、技术以及工具进行的研究,而对如何提高审计人员的审计数据分析能力,以及如何提高审计数据分析工作的效率性和质量的研究尚不多见。

PDCA循环是全面质量管理的基本方法,是一种按 “P ( 计划) ———D ( 实施) ———C ( 检查) ———A ( 总结与处理) ” 的顺序,用周而复始、不断循环向前的方式,提高企业产品质量和改善企业的经营管理。PDCA每循环一次就要对本次循环进行总结,并提出新目标,把未解决的问题进入下一次PDCA循环,PDCA的每一次循环都会促进活动水平的不断提高。目前,PDCA循环的应用已从企业质量管理扩展到许多不同的领域,如企业内部控制有效性[6]、生产工艺安全[7]、高校教学管理[8]、服务绩效管理[9]等各方面。鉴于此,本文将PDCA循环应用于审计数据分析问题,研究如何应用PDCA循环提高审计人员的审计数据分析能力,以及审计数据分析工作的效率和质量; 根据PDCA循环理论以及审计数据分析过程的特点,对PDCA循环应用于审计数据分析的可行性进行论证,设计出一种基于PDCA循环的审计数据分析模型,并确立合适的审计数据分析的技术和方法,以期达到提高审计人员的审计数据分析能力,以及审计数据分析工作的效率性和质量。

二、审计数据分析PDCA循环模型

1. PDCA循环理论用于审计数据分析的可行性。PDCA循环又叫戴明环,是全面质量管理的基本方法,是由美国质量管理专家戴明( Edwards Deming) 博士提出的。经典的PDCA循环过程由计划( Plan) 、实施( Do) 、检查( Check) 、总结与处理( Action) 四个环节组成,其中计划环节( P) 主要是通过对问题现状的调查,分析现状所存在的薄弱环节,明确活动的方针和目标,进行活动计划方案的制定; 实施环节( D) 主要是活动计划方案的具体执行,这一环节是组织完成活动预期目标的重要环节; 检查环节( C) 主要是对计划方案的实施情况进行全面而详细地检查,确认实施方案是否达到了预期的目标; 总结与处理环节( A) 主要是对检查的情况进行总结,将成功的经验进行标准化,以便执行和推广,对失败的教训要进行总结,以免问题重现,并提出相应的整改措施,把未解决的问题放到下一轮PDCA循环。因此,可以把任何一项活动都按PDCA循环划分为“计划( P) 、实施( D) 、检查( C) 、总结与处理( A) ”四个环节,通过PDCA循环把活动的各项工作有机的联系起来,不断循环往复向前转动; 同时,PDCA循环又是一个递归的体系,PDCA循环的每个环节又可再细分为另一个PDCA循环,这样就形成了大环套小环、环环相扣不停地滚动前进的螺旋上升体系,如图1 所示。每一次PDCA循环都会把活动的目标或标准推向一个更新的高度,如此往复不断循环,活动的目标或标准将会不断得到提升[9]。

审计数据分析是计算机审计的一个重要环节,是围绕审计项目展开,对存储在被审计单位信息系统底层数据库中的海量业务数据和财务数据,从不同层次、不同角度进行分析,以便找出问题,获取审计线索,发现审计疑点。在审计数据分析过程中,如果没有采取合适的审计数据分析技术和方法,或者没有采用必要的控制措施,都会对数据分析工作的效率和质量产生一定的影响,从而带来审计风险,影响审计目标的实现以及审计结论的产生。针对审计数据分析过程中可能会存在的问题,需要加强审计数据分析。有效的审计数据分析是产生可靠、准确的审计结论的前提,而可靠、准确的审计结论又需要有效的审计数据分析。因此,审计数据分析是计算机审计流程中的一个重要环节,其分析过程是[10]:

首先,结合被审计单位的特点,调查了解被审计单位的主要业务流程( 包括采购流程、产品制造流程、商品销售流程等) 、被审计单位信息系统部署和电子数据的详细情况,以及企业业务流程在被审计单位信息系统中的反映,明确审计目标、审计范围以及审计重点,确定审计数据分析方案。

其次,根据审计数据分析方案来采集数据,并对采集数据进行清理和转换,搭建分析环境,按照预定的审计目标展开数据分析,找出问题或者存在的薄弱环节,发现审计线索。

第三,对数据分析过程进行审核,编写数据分析报告,总结审计方法,对未达到审计目标的分析原因,提出有针对性的改进措施,并在下一个审计项目中进行改进。如此不断循环往复,达到不断提高审计数据分析工作的效率性和质量。

由此可见审计数据分析过程在逻辑上与PDCA循环理论存在着一致性,都是通过不断地循环往复,促进过程整体水平或质量的不断提高。因此,PDCA循环理论用于解决提高审计数据分析工作的效率性和质量是可行的。

2. 审计数据分析的PDCA递归模型。 依据PDCA循环理论,审计数据分析的过程可以分为P、D、C、A四个环节: ( 1) 计划环节主要是编写数据分析方案。调查被审计单位的基本情况和主要的业务流程,了解被审计单位信息系统的部署和被审计单位主要业务流程在信息系统中的反映,以及被审计单位信息系统的电子数据基本情况,如数据处理流程、数据类型、数据量等。在此基础上分析存在的问题或者内控薄弱环节,明确审计目标、审计内容、审计重点和审计范围,制定审计数据分析措施计划,确定审计数据分析方案。( 2)实施环节主要是根据编制的审计数据分析方案,对审计项目开展数据采集、转换、清理、验证和创建审计中间表等系列数据准备工作,经过一系列的数据准备工作,根据电子数据的特点和规律,构建审计分析模型进行审计数据分析,并对模型运行结果进行分析,对发现的线索进行延伸,调查取证,核实问题。 ( 3) 检查环节主要是检查审计数据分析方案的执行效果是否达到预期的目标,编写审计底稿。检查的内容主要包括审计数据分析方案是否全面完成,数据选择的是否准确、可靠,数据分析方法的选择是否合理等。 ( 4) 总结与处理环节主要是对审计数据分析的总体情况进行总结,形成数据分析报告,将成功的审计方法纳入有关的标准、制度和规定中,以便以后的推广; 对失败的教训进行总结,分析存在的问题或者薄弱环节和未能达到审计目标的原因,提出有针对性的改进和解决措施,交给下一次PDCA循环,在下一个审计项目中予以改进。

如图2 所示描述了审计数据分析的总PDCA模型,PDCA循环是一个不断循环向前转动、整体呈现螺旋上升状态的闭环系统。审计数据分析按 “P- D - C - A” 的顺序进行数据分析活动,并且周而复始地向前进行,一次PDCA循环结束都要对本次循环进行总结,将成功的审计方法进行制度化、标准化,加以执行和推广,并提出新的目标,然后制定下一次PDCA循环。一般来说,上一次PDCA循环是下一次PDCA循环的依据,而下一次PDCA循环又是上一次PDCA循环的落实和具体化,如此不断循环往复,审计数据分析工作的效率性和质量将会得到不断改进、不断提高。

图2 描述的审计数据分析的总PDCA模型,由于PDCA循环是一个递归体系,审计数据分析的总PDCA模型中的P、D、C、A每一环节又可以再细分为一个完整的PDCA循环,即可以用PDCA循环对审计数据分析总PDCA模型中的每个环节进行建模描述,这样就形成了大环套小环、小环套更小的环、环环相扣的有机整体。由于审计数据分析总PDCA模型的实施( D) 环节涉及面比较广,可以利用PDCA循环的递归特性进一步对实施( D) 环节进行递归建模描述,具体环节内容如表1 所示。

由此可见审计数据分析PDCA模型是一个大环套小环,环环相扣,互相制约,互为补充的有机整体。大环是小环的母体和依据,小环又是大环的分解和保证,即审计数据分析总PDCA循环是D阶段的PDCA循环的母体和依据,而D阶段的PDCA循环又是审计数据分析总PDCA循环的分解和保证。各个小环都紧紧围绕着审计数据分析的预定目标朝着同一个方向滚动,推动着大环不断向前滚动循环,通过PDCA循环把审计数据分析的各项工作有机的联系起来,相互协同,相互促进,不断提高审计数据分析工作的质量和效率。

三、审计数据分析技术的确立

对审计数据的分析和处理是计算机审计的主要任务,在审计数据分析的过程中需要构建审计分析模型,而构建审计分析模型需要采用相应的数据分析技术。目前,可以用来进行审计数据分析的技术主要有SQL查询语言、多维分析技术等,这些技术是根据已知的知识去提取符合条件的数据并获取相应的审计线索。但是,由于现代舞弊手段不断提高,这些审计数据分析技术无法获取隐藏在数据背后的审计线索。数据挖掘与传统的审计数据分析技术不同,数据挖掘是从存放在数据库、数据仓库或其它信息库中的大量数据中获取有效的、新颖的、潜在有用的、最终可理解的模式的非平凡过程[11]。运用数据挖掘技术可以利用分类分析、聚簇分析、关联分析以及序列分析等分析方法,对企业ERP系统在运行过程中产生的大量的与采购、生产、销售等有关的业务数据与财务数据进行深入的分析,从中发现蕴含的数据模式和规律的过程,并获取相应的审计线索。因此,本文利用数据挖掘构建审计数据分析模型进行审计数据分析。图3 描述了应用数据挖掘进行审计数据分析的过程模型,具体步骤如下:

1. 明确审计需求。审计人员结合被审计单位的特点、主要业务流程、所使用的信息系统、电子数据,以及业务流程对信息化的依赖程度等具体情况,根据审计数据分析方案对审计目标、审计内容以及审计范围的规定进行审计需求分析,明确审计需求,并将审计需求转化为数据挖掘具体问题。

2. 数据采集与清理,此阶段是实现审计数据分析的前提和基础。根据数据挖掘问题,从被审计单位的ERP系统中采集与审计需求相关的电子业务数据和财务数据,并进行适当的格式转换。当采集的源数据存在值缺失、空值、冗余、错误、数据规范性差等问题时,审计人员必须对采集的数据进行一系列的数据清理工作,如重复行数据、列中冗余数据等的识别与处理、空值的处理、字段值缺失数据的处理、数据类型、数据格式的转换、不规范数据的处理等,从而提高数据的完整性、准确性、一致性、唯一性以及有效性。通过对数据的一系列转换和清理工作提高了数据的质量,为后续的数据挖掘建模分析提供了可靠的数据保证。

3. 数据挖掘建模分析,此阶段是审计数据分析工作核心。针对不同层次的审计需求,根据被审计单位各业务的财务数据与业务数据之间的关系,选择不同的数据挖掘方法,如分类分析、聚簇分析、关联分析、序列分析等,并进行相应数据挖掘算法的设计及挖掘参数的设定,从而建立不同的数据挖掘模型对审计数据进行挖掘和分析。如运用聚类技术建立审计数据分析模型,通过对相似数据的分组,发现分布模式与数据属性间的关系。

4. 结果评价。把通过数据挖掘技术发现的审计知识以可视化的形式显示,并对此结果进行解释,帮助解决实际问题,然后根据可用性、正确性、可理解性等评价指标对审计知识进行评价。

5. 总结及发布。对评价的结果进行总结,将成功的经验进行标准化,对于失败的教训进行总结。根据审计人员的要求,将以可视化的形式显示的审计知识呈现给审计人员,审计人员运用所发现的审计知识进行取证分析,获取审计线索,发现审计疑点。

以上步骤不是一次性完成的,如果数据挖掘结果不满足审计人员的需求,这就需要将过程回退到之前的某个步骤,如重新选择数据、设定不同的挖掘参数值等。因此,有些步骤可能需要反复进行,不断改进完善并提高,以期达到预定目标,这与PDCA循环理论在逻辑上存在着一致性,如图4所示。因此,通过引进PDCA循环的审计数据分析持续改进运行机制,可以科学、规范、有效地提高审计数据分析工作的效率性和质量,并具有较强的可操作性。

由图4 所示,应用数据挖掘进行审计数据分析的PDCA循环模型,将应用数据挖掘的审计数据分析按PDCA循环划分为 “P、D、C、A” 四个环节,通过PDCA循环把审计数据分析的各项工作有机的联系起来。由于应用数据挖掘进行审计数据分析并不是一次性完成的,某些步骤可能需要反复进行,以期达到预定目标。因此,图4 的每一环节又可再分解为一个更小的PDCA循环,这样应用数据挖掘进行审计数据分析的PDCA循环模型是一个大环套小环、小环保大环、小环里又套更小的环、环环相扣的有机整体。在应用数据挖掘进行审计数据分析的PDCA循环模型中,小环是大环的分解,而大环又是小环的母体和依据,各个小环都围绕着预定的目标朝着同一方向滚动,推动着大环不断向前滚动,从而保证审计数据分析过程统一、有序地进行。每一次循环都会使审计数据分析工作的质量提高一步,最终达到审计数据分析工作预定的目标。

四、结论

审计数据分析是计算机审计的一个重要环节,通过对审计数据的分析可以从中发现有价值的审计线索。本文运用经典的PDCA循环理论,设计了一种基于PDCA循环的审计数据分析流程,并确立了采用数据挖掘技术进行审计数据分析。基于PD-CA循环理论的审计数据分析是一种持续改进、螺旋上升的工作模式,目的在于通过对审计数据分析过程的计划、实施、检查及总结与处理环节的PDCA循环建模,不断提高审计人员的审计数据分析能力,提高审计数据分析工作的效率和质量。

总结PDCA循环的特点 篇3

关键词：计划 实施 检查 处理

一、PDCA简介

PDCA是美国质量管理专家戴明根据管理工作客观规律总结出一种科学的管理方法和工作程序。P—计划（Plan）、D—实施（Do）、C—检查（Check）和A—处理（Action），这四个阶段可以把任何管理事项连系起来。PDCA管理既要求事前计划、预防出错，又强调事中检查、调整，更有不断总结提升的管理功效。

“你用电，我用心”电力知识进万家社区活动是一个需要长期进行开展的活动，具有持续性、改进性、拓展性的特点，每次活动结束后进行总结，不仅对下一次活动，更重要是对今后的启明工作室的团队活动提供一份依据和经验。

每次活动的总结将对下一次活动的进一步开展提供依据和做准备，结合PDCA模式，从四个方面八个步骤对活动进行总结，形成一个完善的、系统的、标准的流程和规定。

二、PDCA循环的八个步骤

步骤1.分析现状，找出存在的质量问题：确认问题， 收集和组织数据，设定目标和测量方法

步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素：寻找可能的影响因素并验证

步骤3.找出影响质量的主要因素： 比较并选择主要的、直接的影响因素

步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划：寻找可能的解决方法， 测试并选择 ，提出行动计划和相应的资源

步骤5.实施行动计划： 按照既定的计划执行措施 （协调和跟进）5.2 收集数据

步骤6.评估结果 （分析数据）：结果同目标相符吗？每项措施的有效性如何？哪里还存在着距离？我们学到了什么？

步骤7.标准化和进一步推广：采取措施以保证长期的有效性；将新规则文件化：设定程序和衡量方法； 分享成果； 重复解决方法 （交流好的经验）

步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环

三、按照PCDA循环管理八步骤进行活动总结

本学期进行两次“电力知识进万家活动”，活动地点均在泰安市彩虹新苑小区，这两次活动联系紧密，内容相似，活动形式风格完全不一样，具有很好的对比性，下表对两次活动进行总结：

“你用电，我用心”，电力知识进万家活动1：

活动准备时间：2014年5月4日-5月14日

活动时间：2014年5月14日 星期三15：00-18：00

活动地点：泰安市彩虹新苑小区

活动内容：宣传节电，安全用电知识

活动形式：

1、在居民小区发电力知识宣传单，讲解与居民贴近生活的用电常识；

2、采访居民用电情况，做简单问卷调查。

活动人员及分工：队长：康琛

职责：负责活动的前期准备，负责对队员进行培训，参与现场活动并维持现场秩序。

讲解员：徐新宇，张博济，胡丹，余淼，韩哲，林雅，吴翠柳，谢春妍

职责：采访居民，给居民讲解电力知识，对居民问题进行解答，完成问卷 调查。

照相员：张远志

活动总结：

1、分析现状：在启明刚刚成立之际，启明急需扩大自己影响力，由于第一次开展这项校外活动，涉及的问题主要有宣传内容的确定，学习相关电力营销知识，了解当地的电力政策，准备有特色有意义的小礼品，学习与居民沟通技巧；这次活动的目标是在小范围内宣传启明工作室，锻炼队伍，积累经验，对各项准备内容进行一次检验。

2、存在问题原因：初次组织活动，各项准备工作不熟练，经验不丰富，队员之间磨合程度不够高；自身对电力知识的认识不足；与物业联系活动事情；

3、存在问题主要原因：一切工作从头开始，经验不足。

4、解决问题的措施：多人收集节电，安全用电方面小贴士，并组织人员对内容进行修改；电力营销和当地电力政策知识向当地供电公司寻求帮助；与启明编辑部沟通，制作有启明工作室特征的宣传单和纪念品；招两名电力营销班同学，学习与人沟通技巧，并对沟通过程进行模拟；

5、实施计划：活动前一天在小区单元楼前的公告栏贴居民用电小贴士宣传单；活动前确定交通路线，准备好活动相关资料；到现场挂横幅，组织队员开展工作，与居民多聊聊天，看看他们有什么问题需要解决，宣传缴费方式，用电小技巧；做问卷调查。

6、评估结果：活动的结果达到了目标预期，居民也很热情，愿意和我们分享他们的用电经历，我们也为居民解答一些他们的切身利益相关的问题；团队配合好，每个人都能积极的开展活动，热情高；启明团队集体荣誉感增强；暴露出许多不足。

7、进一步推广：通过这次活动，只要用心做事，掌握一定的沟通技巧，再加提高自身的业务素质，确实可以帮助居民解决一些问题，居民也很热情，在物业的配合下活动进行很顺利，我们自己也有很大的收获，对自己也是一种生活体验，可以把活动推广下去。从活动准备到开展到结束，活动流程形成，总结了大量经验。

8、活动存在问题：管理方面：经验不足，在现场的指挥力度不够，虽然每个队员积极做事，也但组织有些混乱；对居民采访的全过程没有形成统一思想，统一形式。

宣传内容：问卷调查中有些问题具有重复性；

活动形式：由于活动时间选在周三下午，上班的中青年不在小区，所以采访的居民以妇女和老人为主；以采访的形式虽然能与居民更好的交流，但居民受益量少，大概只采访了40人；在活动举办前，张贴大量的宣传单，结束后，宣传单没用，没有起到很好的宣传效果，也造成了浪费。

PDCA循环理论资料范文 篇4

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

PDCA循环是能使任何一项活动合乎逻辑的有效运行的工作程序。目前也被运用在医院评审工作中。医院评审标准制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理，通过质量管理计划的制订及组织实现的过程，实现医疗质量和安全持续改进。

PDCA循环概述

PDCA循环，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的计划-执行-检查（Plan-Do-See，PDS）演化而来，在1950年，由美国质量管理专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛的应用。

PDCA循环管理是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。

（一）PDCA循环含义

P（计划）包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。D（实施）具体实施行动计划的内容。

C（检查）检查执行计划的效果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A（处置）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环中解决、提高。

（二）PDCA循环过程

每一次PDCA循环都经过4个阶段，8个步骤： 计划阶段

步骤1.分析现状，找出存在的问题； 步骤2.分析问题中各种影响因素； 步骤3.分析影响问题的主要原因；

步骤4.针对主要原因，采取解决的措施； 措施应具体明确：

Why—为什么要制定这个措施？ What—达到什么目标？ Where—在何处执行？ Who—由谁负责完成？ When—什么时间完成？ How—怎样执行？ 实施阶段

步骤5.执行，按计划措施的要求去做； 检查阶段

步骤6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析数据）； 处置阶段

步骤7.标准化，把成功经验总结出来，制定相应的标准进一步推广。步骤8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中区解决。

（三）PDCA循环特点

1.周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决一部分问题，可能还有问题没解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依次类推。

2.大环带小环 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。一个医疗机构整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3.阶梯式上升 PDCA循环不是停留在同一水平上的循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4.科学管理方法的综合应用 通常，直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等七种工具在质量管理中广泛应用。PDCA循环应用了以QC 七种工具为主的统计处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。

（四）FOCUS-PDCA模式

FOCUS-PDCA模式是改进的PDCA方法，即将聚焦问题（FOCUS）和改进问题两个阶段相结合。根据FOCUS-PDCA模式可分为九大步骤：发现问题(Find),成立改进小组（Organize），明确现行流程和规范（Clarify），出现问题的根本原因（Under-stand），选择可改进的流程（Select）,制定改进计划（Plan），实施计划、收集资料和分析（Do）,检查、评估新流程的实施结果（Check），明确新流程的实施并持续进行改进（Act）。

PDCA循环在医院的实施

PDCA循环作为管理体系运转的基本方法，同样适用于医院实现医疗质量和安全持续改进。

FOCUS-PDCA模式作为一种自上而下的质量管理的工具，是现场质量管理最常用的科学的工具之一，主要借助头脑风暴法、标杆学习法、鱼骨图、检查表、流程图、甘特图、排列图、散点图、趋势图等管理工具和方法收集并展现数据结果，科学利用数据，探讨潜在的问题，整理因果关系。

（一）“F”阶段（Find a process to improve）—发现问题阶段

“F”阶段，查找问题阶段。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。

一个组织在运行的过程中会产生各种各样的问题，医院质量管理是一个系统的工程，包括医疗、医技、护理、行政、后勤的各个领域。查找问题一般从高风险、高频率、易出错的问题入手。问题的来源大致可分为：

（1）不良事件或近似错误，如一线医疗服务过程中出现的手术部位错误、给药错误等意外事件，特别是严重的不良事件及高频率发生的不良事件或近似错误；

（2）在工作中遇到的问题，如后勤支持服务过程中的停水、停电等突发事件；（3）相关检查中发现的问题，如检查部门和科室自查中发现的病历书写问题、护理操作中的规范问题、院感检查中的感染隐患问题等；

（4）根据行业的要求、患者的需求和标杆的比较等，主动寻求更高的标准和质量水平，如缩短平均住院日、降低药占比、提高住院患者满意度以及用失效模式和效应分析（FMEA）评估的服务中高风险流程等。

（二）“O”阶段（Organize a team that knows the process）—成立CQI小组 问题的解决往往需要团队的合作，发现的问题可能仅存在于一个部门，也可能涉及到多个部门，因此需要有一个科室或多个科室的成员共同参与，寻找解决方案。主要围绕发现的问题，运用质量管理理论和方法，以改进质量，降低消耗，提高经济效益为目的。

改进小组（CQI）一般6-10人组成，由组长、协调员和其他成员组成，特殊情况下也可邀请患者及家属参加。组长主要把握质量改进的任务，定期组织沟通协调会议，在改进达到效果后在医院范围内做汇报，将成功的经验进行分享，形成规范的制度、流程在医院范围内实施，同时与该质量改进项目相关的委员会保持联系：如发药流程质量改进项目就要与药事管理与药物治疗学委员会保持适当沟通。协调员主要对相关的人员和事物进行组织协调。其他成员一般由业务熟悉者或流程的直接涉及者组成，参与对问题的改进和落实。

（三）“C”阶段（Clarify the current knowledge of the process）—明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息

根据发现的不同问题，改进小组可以采用不同的方法予以了解，如通过设计问卷调查、个案的追踪等实地了解与查阅现行的规章制度、操作规程等书面了解相结合。另外，通过画流程图的形式可以直观的表达现行的工作流程，了解问题发生在哪些环节、关键点，识别工作流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息，从而进一步明确问题的改进计划。

流程图是将过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术，是程序分析中最基本、最重要的分析技术，它是进行流程图程序分析过程中最基本的工具。

1.流程图的形成步骤

（1）调研所涉及任务的整个流程；

（2）顺次记录每一个步骤，从第一个（或最后一个）步骤开始，并用流向进行连接，重复这个过程，直至流程图绘制完成；

（3）用规定的符号表示流程的各个环节：圆角矩形或椭圆形表示“开始”与“结束”；矩形表示行动方案、普通工作环节用；菱形表示问题判断或判定（审核/审批/评审）环节；用平行四边形表示输入输出；箭头代表工作方向。

2.流程图应用的注意事项

（1）图表上记述的内容必须是直接观察所得；

（2）图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表应具备有关信息的表头，包括：产品、物料或设备的名称，附上图号或编号；

（3）所记录的流程，应明确说明起点与终点，以及该方法是现行的还是建议的。

（四）“U”阶段（understand the causes of process variation）—问题的根本原因分析

通过使用鱼骨图、排列图、散点图等工具分析数据资料，并通过分析结果，反复问为什么，把问题逐渐引向深入，最终找出导致问题发生的因素。同时也可以把要改进的流程，从改变一个低效流程的角度分析问题，问题分析的同时要寻找存在问题与改进目标之间的差距。

1.鱼骨图 鱼骨图是一种分析资料特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具，又称因果图。鱼骨图可以影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。一般在考虑复杂问题，并需要客观地找出可能的原因或对策时使用。

（1）鱼骨图的形成步骤

①成立因果图分析小组3~6人为好，最好是各位部门的代表； ②确定问题点；

③查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；

④寻找大小鱼骨，主要有两种方法：一是归纳法，即召集同事共同共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出原因；根据找出的原因征求大家意见，总结出正确的原因；找同类的原因进行分类，作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次支干。二是演绎法，即将原因预先分成几大要因，例如：制度流程问题、环境问题、人员问题、硬件问题等，召集同事根据类别考虑原因，要把因作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次干；

⑤针对问题的原因再问为什么，画出更小的鱼骨；如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。

（2）使用鱼骨图工具的注意事项

①鱼骨图绘制前要集思广益，从中筛选出相关的原因； ②要记下人事实原因，不可以想当然地捏造出因果关系； ③一张鱼骨图只解决一个质量问题；

④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因，当因果支干太多时，要选取重要的给予优先之策；要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，有得先解决再下一个次支干；

⑤画图只能直观看到问题的原因在哪，不能读出哪些问题更重要，因此要结合实际及其他质量管理的方法和工具。

2.排列图 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术，又称“柏拉图”。“80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在问题的众多原因中，要抓重点，找出关键的前几点，以便决定今后管理工作的重点。选择关键原因一般会采用排列图。

（1）排列图形成步骤

①确定要分析的问题，列出所有问题相关的原因，并收集相应时期（一个月、一周）的数据，完成该步骤可使用检查表；

②将原因进行分类整理，并统计合计次数，各原因所占的百分率，累计百分率。累计百分率计算公式：累计百分率=各类别累计数÷总数×100%；

③绘制柱线结合图，设定坐标系，相关问题相关原因的发展次数，又纵坐标为各原因的累计百分率，最大值为100%，横坐标为各原因名称；绘制柱状图，柱状图要以所占比例大小进行排序绘制，各直方柱的宽度相同，且彼此间相连接，不留间隙；绘制折线图，在柱状图的右上角绘制出累计点数的曲线，并将各点连成一条折线，折线起点为0，终点为100%。

（2）应用排列图的注意事项

①分类方法非常重要，分类方法不同，得到的排列图不同；

②柏拉图要留存，把改善前和改善后的柏拉图拍在一起，可以评估出改善效果； ③把发生率高的原因减低一半比完全消除发生问题的原因更为容易，要遵循80/20原理；分析柏拉图只要抓住前面的80%的问题就可以了；

④要解决关键的少数因素，一般将因素分为A,B,C关键要解决A区间的问题；A类因素，占0~80%的原因；B类因素，占80%~90%的原因；C类因素，占90%~100%的原因。

3.散点图 散点图表示一变量决定另一变量的关系及两变量之间的相互关系。当在不考虑时间的情况下比较大量数据时一般使用散点图。

（1）散点图的使用步骤

①确定要调查的两个变量，收集相关的数据； ②写出两个变量的最大值与最小值；

③画出纵轴与横轴刻度，计算组距；组距的计算以数据中的最大值减去最小值，表示原因和结果的两个数据都必须计算出来，将组距除以长轴即可得出每一个刻度的数据；

④收集的数据都是相对应的关系，原则上有原因结果关系的时候，横轴代表原因，纵轴代表结果；

⑤将各组对应数据绘制到坐标轴上。（2）应用散点图的的注意事项

①散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好，数据收集至少在30组以上，最好在50~100组；

②在横轴和纵轴确定的时候，两轴的距离不能相差太多； ③当有异常出现时，应立即查找原因，而不能相差太多；

④当散点图的相关性和技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象；

⑤如果在散点图中有多个序列，将每个点的标记形状更改为圆形、方形、三角形、菱形或其它形状表示。多个序列是指同个样本中为更加明确相关性而进行的分组。

（五）“S”阶段（select the process improvement）—选择流程改进的方案 最佳改新方案的确定首先应遵循与医院宗旨相一致；其次要对达到目标的作用最大，花费少，实现困难相对较少，一般可以根据公式进行计算，最后根据得分选择最终方案，对于一些需要获得批准后才能执行的流程一定向相应主管领导或者管理委员会报批。

选择流程改进的最佳方案最常用的基本工具是头脑风暴法。头脑风暴法是管理学者提出的一种继发性思维的方法。它采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个问题议题，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。

头脑风暴法的参与人数一般控制在5~10人，最好选择问题相关的不同专业的人士，会议一般控制在1小时左右。一般分三个阶段进行。

1.第一阶段—准备阶段

（1）明确会议的议题和目的，确认会议的时间及地点；（2）明确会议的组织者，记录人；（3）准备必要的工具及材料。

2.第二阶段—引发和产生创造性思维的阶段

（1）把问题和议题写在黑板上或挂图上，参会人一目了然；（2）把所有的想法都写在黑板上或挂在图上并尽可能少做编辑；（3）给每个想法编号以便将来参考；（4）常用方式： ①结构化头脑风暴：按顺序从每个人那里征询一个想法，当时没有任何想法的参与者可以说“通过”之后头脑风暴法会议即宣布结束。它的优点是不管职位或个性如何，都有参与的平等机会。不足的之处在于它的自然不足，而且有时令人感到既严格又具限制性；

②非结构化头脑风暴法：参与者只需要把进行头脑的想法贡献出来。自由式头脑风暴法的优点是参加者能够在相互启迪下产生新的想法；不足在于缺乏自信或较低职位的参与者有可能不敢把他们的想法说出来；

③沉默头脑风暴法：参与者把他们的想法写在便条或者一小纸片上。把纸片收集上后再贴出来让所有人看到。它的优点是既可以阻止个人在头脑风暴活动中出现分裂性的“分析”评论，又可以保持机密性，并且可以阻止小组受到单个参与者或共同想法流的过度影响。不足之处在于它丢掉了来自开放式讨论的协同配合作用。沉默式头脑风暴法与其他头脑风暴法配合使用时效果最佳。

3.头脑风暴法实施过程中应该遵循以下原则（1）限时限人原则；

（2）场外判决原则（延迟评判原则）：对各种意见、方案的评判必须放在最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否合适当和可行；

（3）自由畅想原则：各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键；

（4）以量求质原则：追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件；

（5）综合改善原则：探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互改善，这是智力激励法能否成功的标准。

（六）“P”阶段（plan the improvement and continued data collection）—计划阶段 在计划阶段就要明确制定行动计划和资料收集与分析计划，明确一下问题： ①确定相关工作责任人，哪些部门哪些人员完成什么样的任务； ②明确每个实施步骤的工作，实施过程控制方法； ③预计任务实施需要的时间；

④明确在改进过程的哪些环节实施测量； ⑤明确数据收集的方式及收集方式的科学性。

甘特图在管理工作的计划阶段被广泛利用，是20世纪初由甘特开发的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。管理者由些可便利地清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。

1.甘特图形成步骤

（1）明确整个改进项目的目的和意义，了解各阶段涉及的工作；（2）根据工作内容及完成工作的难易程度，估计各阶段所需时间；（3）根据工作内容及时绘制表格，并绘制出进程。2.应用甘特图的注意事项

（1）拟定活动计划时，要合理分配进程时间： ①FOCUSP：30%的时间； ②D: 40%的时间； ③C：20%的时间； ④A: 10%的时间。

（2）确定工作内容依赖关系及进程，当未来计划有所调整的情况下，各项活动仍能按照正确的程序进行。

（七）“D”阶段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—实施阶段 在措施实施阶段应注意：

①如果在对策措施过程中遇到困难，CQI小组组长应组织小组成员讨论、修改对策措施，按新的对策措施实施；

②每条对策措施实施完毕后，要收集有关数据与对策表中的目标对比、检查对策措施实施是否彻底并达到要求；

③CQI小组组长除了完成自己的工作外，还要定期的检查实施过程。根据改进计划实施改进措施，定期收集相关数据。在数据收集阶段最常用的基本工具是检查表（又称查核表、点检表），是一种用来记录具体事件频率的表格。使用简单易于了解的标准化图行，人员只需填入规定检查记号，加以统计汇整数据，提供量化分析或比对检查用。检查一般确定三个组成要素：检查的项目、检查的频度、检查的人员。

1.检查表的形成步骤

（1）明确要检查的项目，并清楚定义项目内容。例：某科室意外拔管发生率，那么此时就要明确定义“管”是指哪些管子；

（2）决定检查的频率；

（3）相关条件的记录方式及决定检查记录的符号。如：正、﹢、△、*、○或数字等；（4）决定检查表的格式；

（5）决定检查的人员及方法，可以在检查表下方做好说明；

（6）收集项目资料数据，通过合计每一被测量类别的方法次数记录数据。2.使用检查表方法的注意事项

（1）检查表内容设计应针对不同评价对象有侧重点，繁简适当、重点突出，尽量避免重复；（2）检查表的项目内容应有明确的定义，可操作性强；

（3）表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。

（八）“C”阶段（check and study the results）—检查手段 在确保检验数据收集科学准确的基础上，确认实际结果是否达到预期目标或者与预期目标的差别及差距在哪里，并且确认每项措施的有效性并且得出结论。根据改进措施的效果及预期目标的达到情况，一般有三类结论：

①保持对流程的改变：改进措施得到有效实施后出现的最佳结果；

②放弃改变：该结果往往是由于医院内外环境等不可抗拒的因素影响所导致； ③进一步研究后再下定论。

柱状图是该阶段常用的基本工具。柱状图表显示一段时间内数据的变化或描述各项项目之间数据的比较。

1.柱状图的形成步骤

（1）确定想要收集的数据类型；

（2）确定数据是可以测量的，根据组别收集不同项目的数据；

（3）计算已经收集的总数据点的数据，根据任务需求对样本进行分组；（4）据数据绘制图形。2.使用柱状图的注意事项

（1）在数据需要进行分组比较或数据需要同期比较可以使用分组柱状图；（2）簇状柱形图和分组柱形图在绘制时，各簇和各组要留有空隙。

PDCA管理循环学习心得体会 篇5

在3月28日瑞金公司第二期中青班开班典礼上，我有幸聆听了公司纪委书记郭伟荣跟大家一起分享的PDCA管理循环的方法，着实让我受益匪浅。我十分珍惜此次的学习机会，在整堂课程中，我认真听讲与笔记，使我对PDCA管理循环有了一些了解。

起初听到PDCA管理循环，我们很难去理解这是一个什么样的管理方式，当你真正了解了PDCA管理循环，其实就是最简单又很有效的一个做事方法，是我们天天在做的事情，也就是把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。瑞金公司同时在做现场管理和6S管理，无论是现场管理和6S管理，只要认真做好一样，那么瑞金公司的管理将走在同行的前列。

我个人认为PDCA管理循环是一个很简单的东西，一听就懂，但是用起来就不那么简单，PDCA管理循环是属于那种知易行难的东西，就是很容易理解，做起来很难，关键是难在坚持上。

在PDCA（计划、执行、检查、处置）这四个环节中，最容易出问题的环节就是检查与执行，作为管理人员来讲，安排一项工作前一般都会做计划，所以说计划是最不容易出问题的环节，因为管理人员在安排事情的时候，一般都会先想想哪个环节容易发生问题，哪些问题是不容易发生的，对容易发生问题的环节，一般会制定相应的措施避免问题的发生，所以说计划很重要，但不容易出问题。而执行则不同，执行人员的素质千差万别，当执行人员没有充分了解管理人员的意图时，执行力越强则离目标的偏差越大；再加上人的共性问题是惰性，通常人都愿意做领导检查的事情，对于不检查的工作很少能保持高质量的。这时，检查就显得尤为重要，检查可以让我们在问题刚刚发生的时候，甚至还没有很明显恶化的时候就发现，可以采取措施及时纠正，将损失降到最低。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

对于管理人员而言，我觉得PDCA中的计划和检查很重要，而对员工而言，最重要的就是执行了。所以，作为一个管理干部，我们每天需要做的事情就是做计划，我们布置一件事情前先开动脑筋想一想怎么做，出了问题采取什么措施更好？什么时候做？叫什么人去执行？执行到什么程度？执行的时候我们还要不停的去检查（走动式管理），检查时发现了问题，继续让岗位工去执行，直到完成预期目标为止，这就是计划和检查的重要性。所以说管理人员一定要紧盯计划和检查，每天工作的时候要想想是不是每件安排的事都作了计划？是不是每件布置的事情都作了检查。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结了，而是在周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，这样阶梯式上升的。

我们在实际工作中如果能运用好PDCA管理方法，那我们的工作效能与效率将会呈现一种阶梯式的上升形式。每天怎么做PDCA？如何将PDCA更好地应用到日常工作中，是我每天需要思考的问题。每天上班的时候想想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人是谁？都想好了以后就布置工作，让他们去做。做的过程中就不停的检查，最容易出问题的地方要经常去看一看。担心哪个人出问题，就去多盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方，领悟其中的深刻内涵，使之能在工作中起到实质性作用，能指导我们的工作，优化组合，使我们的经验判断显著提高，制度、程序和标准越来越完善；然后不断地去发现问题、解决问题，使PDCA步入良性循环。所以，我们要养成一个每天PDCA的循环习惯，要善于用PDCA解决工作中遇到的问题，以便提高工作效率和工作效能。

原料车间：吴建平

总结PDCA循环的特点 篇6

摘要目的:观察并探讨PDCA循环管理在提升儿科护理质量方面的作用。方法:选取4月～3月来我院就诊的患儿300例设为试验组，采用PDCA循环护理管理方法护理;将4月～203月使用常规护理方法的就诊患儿300例设为对照组。比较两组患儿对护理质量的满意程度、护理质量评分结果和护理过程中并发症或院内感染发生率。结果:对照组患儿对护理质量满意度低于试验组;两组患儿的护理质量评分比较，试验组得分高于对照组;对照组患儿发生并发症或院内感染例数高于试验组。结论:PDCA循环管理能够明显提高儿科护理质量，帮助患儿尽快恢复健康，提高生活质量，值得在儿科护理工作中推广使用。

关键词PDCA;儿科;护理质量

PDCA循环管理由美国质量管理专家戴明博士最先提出，作为一种科学程序进行全面质量管理[1]。全面质量管理活动的整体过程包括质量计划的制定和组织实现，这个过程就是PDCA循环，不停顿地周而复始地运行着。PDCA是英语单词plan(计划)、do(执行)、check(检查)和act(纠正)的首字母的缩写，并按照该顺序进行质量管理，循环不止地进行下去[2-3]。近年来，PDCA从企业管理被引入护理工作中，作为提高护理质量的一种策略被施行着[4]。我院将PDCA循环管理应用于儿科，对儿科护理质量的提高作用明显，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取年4月～203月300例来我院接受治疗的患儿作为试验组，其中男139例，女161例;年龄0.5～4岁，平均(1.1±0.4)岁。将204月～2013年3月未实施PDCA管理的300例患儿设为对照组，其中男166例，女134例;年龄0.6～4岁，平均(1.3±0.5)岁。两组患儿年龄、性别等方面比较差异无统计学意义(P>0.05)，具有可比性。由于患儿年幼，不具有判断能力，其知情同意书由法定监护人签署。

1.2护理方法

对照组采用常规护理方法，试验组采用PD-CA循环管理方法进行护理。整个管理过程共包括4个阶段，分别为计划阶段、执行阶段、检查阶段和处理阶段，具体如下:

1.2.1P(计划阶段)将护理人员分成多个质量监控小组，负责检查不同项目。资源分配时应注意儿科疾病高峰期的预测，合理安排人力资源和物资，在流行病暴发时，可以及时有效的应对;注意高低年资护士的合理分配，以便工作中能够实现互相监督和以老带新的作用等。设置工作目标，包括以《儿科护理学》为基础增强业务知识;高年资护士带领低年资护士，加强护理技术训练，严格遵守无菌原则，提高小儿头皮静脉穿刺成功率;增强工作人员法律意识和观念，并增加法律学习;做好新生儿护理，保持环境温馨舒适，符合配套设施、灯光、温度和湿度的要求，护理人员增加婴儿抚触技能的训练;提高护理人员与儿童的沟通技巧等。根据目标制订详细实行方案、效果预估、进程安排、负责人、施行人和具体操作方法等。

1.2.2D(执行阶段)践行计划阶段制订工作方案。每个人都参与到质量监控的管理活动中，并在工作中发扬护理人员应具备的责任感和团队合作精神。儿科患儿年龄较小，因此护理人员应主动、全程、热情地为患儿及家属提供护理服务，消除患儿对新环境的不适与紧张，建立治病信心和彼此之间的信任。执行阶段按照计划和时间、数量和质量等要求，认真落实各自的工作。注意培训护理人员的工作能力和素养，监督护理人员按照标准操作方法进行护理工作。以免影响执行结果。

1.2.3C(检查阶段)该阶段的工作主要是检查制定的工作计划的施行情况，每日检查工作完成质量，和预估效果做对比，以保证质量监控小组成员每天的工作都能达到指定目标，发现执行中存在的问题并及时纠正，保证工作进展顺利。对于护理的一些细节应注意加强关注，如床头卡粘贴醒目、及时，住院患儿头皮静脉置管的清洁护理等。护士长每月检查整体工作，并作出指导和纠正，避免因为人员疏忽而产生了差错。

1.2.4A(处理阶段)召开座谈会，质量监控小组总结每个月的工作，反省工作完成状况，总结工作中出现的不恰当之处或是错误之处，并制订出改进的`方案，以便在下一个月的工作中进行改善。成员之间进行沟通交流，推广个人积累的经验、教训，对彼此工作产生警示作用或者指导意义。对于不能个人解决的问题，小组应该共同讨论，根据本月的工作情况，帮助制订下一个月的改善方案和工作目标，促进护理工作质量得到不断的提升。以上4个阶段并不是单独存在的，而是互相紧密联系着的。实际工作中4个阶段在不断的循环操作着。

1.3评价标准

1.3.1对护理质量满意度考量满意度时应包含以下评价元素，分别是护士的技能操作能力、护理人员服务态度和健康宣教情况等。制作调查问卷，并在患儿出院前，请患儿监护人填写。满意度分为3个等级，分别为满意、比较满意和不满意。护理质量的总体满意度为满意和比较满意两项的总和。

1.3.2护理质量

(1)护理质量评分。质量监控小组对两组患儿基础护理管理、特级护理管理、急救物品管理、消毒隔离管理、护理文件管理、健康宣教管理、院内感染发生管理等各条项目制定出符合情况的护理质量控制标准。质量监控小组参考该护理质量控制标准对各项指标进行评分。

(2)护理中并发症或感染发生率。记录护理过程中，两组患儿并发症发生例数。

1.4统计学处理

使用SPSS17.0软件进行数据分析，计量资料的比较采用t检验，计数资料比较采取2校验，等级资料的比较采用Wilcoxon秩和检验。检验水准α=0.05。

2讨论

传统护理方法中，护理人员只是简单的在患者入院时介绍住院环境和规则、监测生命体征、出院前对患者进行健康教育等基本工作[5]。工作过程中护理人员的意识、专业素养和环境等因素的缺陷常会降低护理质量，不利于患儿的治疗工作。在PDCA循环管理中，增强监控护理质量的力度，督促每个护理工作人员的工作，强化发现问题、解决问题的环节等，改善了护理人员的意识、专业技能、住院环境等[6]，做到:

(1)督促护理工作人员端正态度，积极投入工作。

(2)通过考核，强化护理人员基本操作技术，积累经验，培养其应对较复杂情况的能力。

(3)提高护理人员对护理工作的重视程度，帮助其端正工作态度[7-8]。

(4)提高护理人员对各类问题和流行病高峰等的预防意识。

(5)培养护理工作人员的法律保护意识。

(6)提高医院整体对疾病控制和预防的能力[9-11]。结果显示，试验组护理质量满意度比对照组高，护理质量评分也高于对照组，护理中并发症发生率试验组低于对照组。综上所述，PDCA循环能够显著提高儿科护理质量，值得在儿科护理工作中推广和使用，更好地帮助患儿恢复健康，提高患儿生活质量。

参考文献

[1]王莉，李敏.PDCA循环管理在痰培养标本中的应用[J].中华全科医学，2013，11(10):1627-1628.

[2]张艳军.PDCA循环在医院科技档案管理中的应用[J].河北医学，，18(4):564-565.

[3]申慧丽.PDCA循环管理在儿科护理交接班中的应用[J].中国医药指南，2013，11(28):542-543.

[4]朱军艺，张春琼，陈丽明，等.PDCA循环管理对肾多发结石经皮肾镜超声碎石术后肾造瘘管患者的影响[J].中国伤残医学，，22(6):828-829.

[5]李欣欣.PDCA循环对提高乳腺癌术后肢体功能的作用[J].中国康复理论与实践，2012，18(2):178-180.

[6]王丽华，缪滔，朱玲凤，等.运用PDCA模式管理病区环境[J].中华护理杂志，，46(9):893-895.

[7]肖秀丽.PDCA循环圈在医院感染管理中的应用[J].中华医院感染学杂志，，20(11):1621.

[8]改芝，李庆安，李爱敏.PDCA循环在新生儿重症监护病房医院感染管理中的应用[J].中国新生儿杂志，2011，26(4):262-263.

[9]王素娟，张海莹，黄国英.PDCA循环在我院管理考核体系建立和实践中的应用[J].中华医院管理杂志，2013，29(2):156-158.

[10]宋丹，孙秋华.PDCA循环法在护理管理中的应用进展[J].包头医学院学报，2013，29(6):147-149.

总结PDCA循环的特点 篇7

PDCA循环中可以分为：计划(plan)、实施(do)、检查(check)及处置(action)。其中计划包括确实目标和制定实现目标的方案。实施是按照方案进行步署及执行。检查是实施过程中进行各种检查，是否按方案执行了计划及计划执行的效果如何。处置是对检查中所发现的与预期目标产生偏差时，保证目标实现的可控所采取的纠偏和预防改进措施。现就PDCA在“三管理、三控制、一协调”每个环节的运转来具体说明PDCA循环在项目管理中的运用。

一、安全管理

安全管理首先需确定现场的安全管理目标及现场安全管理架构，将目标分解到架构内的每个部门每个岗位上，做到每个岗位有人员，每个人员有职责。目标和架构明确后，应针对现场存在的危险源制定有针对性的安全技术措施，并据此编制施工现场安全施工方案。通过落实方案内的各项安全技术措施，使施工过程的安全状态处于受控。而处于受控状态的关键是贯彻落实各项安全技术措施的情况。因此通过检查(查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理)来纠正不符合安全方案的情况，保证安全技术措施的贯彻与落实。根据检查的验证结果对不适宜的安全措施进行修改、补充和完善。通过上述循环的不断滚动来应对处于不断变化的外部环境。

二、合同管理

合同管理即对合同进行策划、订立、履行、变更和解除等过程的控制和管理。合同的策划要从工程的承包范围、承发包人的责任、合同价款的确定即支付、工期、违约责任、验收移交及索赔及争执的解决方式全面策划，结合项目的实际情况在合同谈判过程尽量争取对己方有利的条款。比如部分甲方为保证窗边、卫生间管井洞口塞缝质量减少漏水隐患，主观认为土建施工单位塞缝质量好于专业施工单位，往往喜欢将此部分工作强压给土建施工单位。此部分工作土建单位应跟业主讲明。从质量责任的划分而言，将上述工作交由专业分包来施工更有利。而土建单位可以提供技术方案及人员上的支持。争取将上述利润低责任大的工作推掉。又如在工程款的支付条款中应争取将结算后一次支付的材料、人工价差等不利条款变更为按进度支付材料、人工价差。以减少资金周转的压力。当合同订立后进入实施阶段，此时应分阶段或节点对合同进行跟踪、监督和检查。发现合同施工过程中是否存在偏差。如果存在偏差应该分析偏差的原因，通过技术、经济或组织等措施来纠正偏差，才能保证合同的正常履行。

三、质量、进度控制

进度控制是指根据工程建设项目的工期目标对各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。而质量控制是在明确质量目标的情况下，通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督，进行质量目标的事前预控、事中控制和事后纠偏控制，实现质量目标的过程。

因此进度控制在确定进度目标的前提下，在项目内部确定专门的工作部门和人员具体负责进度控制工作。对进度目标进行分析、论证、编制不同功能、不同深度和不同等级的进度计划、定期检查跟踪计划的落实情况和效果、采取技术、经济、合同、组织等纠偏措施，以实现项目进度目标。

质量控制的目标是根据施工合同的承包范围和质量要求，通过全过程、全面的施工质量自控，保证最终交付满足施工合同及设计文件所规定质量标准的建设工程产品。所以质量控制过程中，首先应根据合同中约定的质量目标编制项目质量计划。因为项目质量计划是施工单位向建设单位表明质量方针、目标及其具体实现的方法、手段和措施，体现施工单位对质量责任的承诺和实施的具体步骤的实施性和纲领性文件。按质量计划通过事前预控、过程控制和事后控制的相关途径，对施工生产要素(施工人员、施工材料、施工工艺、施工设备、施工环境)和施工过程的作业质量进行控制(施工作业技术交底、施工活动的实施及施工作业质量的检验)。

四、投资（成本）控制

项目成本控制的整体计划(策划)是成本管理工作的前提条件，根据工程施工承包合同中对工期目标、质量安全目标的约定及主要施工方法及方案、机械设备的投入及使用周期等。并结合工程具体特点，对项目整体成本全面策划，编制项目成本计划(策划)书。在源头上做好管理策划，找出侧重点指导项目过程中的成本管理工作。

在编制项目成本计划后，须分阶段或支付节点对施工计划成本与实际成本进行对比，对比较的结果进行认真、仔细分析，以确定偏差的大小及产生的原因。对偏差产生原因的分析是成本控制的关键。只有准确地找到产生偏差的原因，才能正确地制定有针对性的纠偏措施，从而实现对成本的主动和动态控制。

在成本过程控制实施过程中，以编制好的项目成本策划作为依据，通过技术、经济、合同及组织措施，来抓好人工费、材料费(材料消耗控制及材料价格控制)、施工机械使用费、施工分包费用的支出。通过做好施工过程中的经济签证、见证活动工作，做好工程的盘点。根据盘点、检查的情况，做好定期的成本分析与考核、整改。例如扩大合同清单利高的分项工程量，缩小亏损和利薄的分项工程量或改变做法争取重新报价或部分项目重新报价等具体手段降低成本支出。纠偏工作是施工成本控制最具体的一步，只有通过做好纠偏工作，才能最终保证项目成本的有效控制和利润目标的实现。

五、结语

运用PDCA循环提高现场管理 篇8

关键词：PDCA循环 管理

河北九派制药有限公司前身是河北省药物研究所实验药厂，始建于1988年，合并成立于2005年3月31日，隶属于河北九派实业集团有限公司，是一家以科研开发和生产经营原料药及制剂、化工品、医药中间体为主的现代化高科技制药企业。

医药化工合成205车间主要生产头孢吡肟盐酸盐，为医药中间体，主要用于头孢吡肟原料的生产。所谓医药中间体，实际上是一些用于药品合成工艺过程中的一些化工原料或化工产品。这种化工产品，不需要药品的生产许可证，在普通的化工厂即可生产，只要达到一定的级别，即可用于药品的合成。所以，对其生产环境和产品质量的要求都不高。

随着整个化工行业的不断发展，以及越来越多的小型化工企业加入了生产医药中间体行列，导致了行业内无序竞争日益激烈，所以在价格相近的情况下，质量的优劣成了企业的最大卖点。因此，医药化工合成205车间自2010年初引入PDCA循环，目的是提高现场管理，进而提高产品质量。

1 P阶段——计划阶段

该阶段的主要任务是找出生产现场中存在的问题，通过分析，制

定改进的目标，确定达到这些目标的措施和方法。主要从以下三个步骤开展工作。

1.1 分析现状，找出存在的问题

在没有引入PDCA循环之前，车间的现场存在的主要问题有：一是物料、生产用具等随意摆放，到处可见，给人第一感觉是乱；二是现场使用的设备锈迹斑斑，油污点点，厂房死角处的卫生更是杂物横生，给人第一感觉是差；三是跑冒滴漏情况到处存在；四是员工的清洁与质量意识淡薄等。

1.2 分析产生现状问题的原因

①管理人员质量管理意识差，规章制度不健全，无章可循，无法可依；②检查、考核制度执行不彻底，检查是为了公司检查而检查，存在应付心里；③员工的培训工作只是为了检查而做，趋于表面，没有做到实处。

1.3 针对找出的主要问题，制定措施计划

这一步骤很重要，所指定的措施计划要具体，切实可行。针对以上找出的主要问题，制定措施计划为：①建立健全并完善车间规章制度，确保各项活动有章可循，有法可依；②现场管理引进“7S”管理，即“整理（Sort）”、“整顿（Straighten）”、“清扫（Sweep）”、“清洁（Sanitary）”、“素养（Sentiment）”、“安全（Safety）”、“节约（Save）”；③建立严肃、严格的检查、考核制度，使违规操作无可乘之机。

2 D阶段——实施阶段

该阶段的任务是按照P阶段制定的计划、方案去执行。车间首先将建立的规章、标准、方法对全体员工进行培训，使他们知道本职工作应遵循什么样的规则、达到什么样的标准要求，即5W1H，What（做什么）、Why（为什么做）、Who（谁做）、Where（在哪里做）、When（何时完成）、How（如何做）。其次车间明确分工，成立现场安全检查小组，主任为组长，主管设备及质量的副主任为副组长，工艺员、设备员、材料员、物料员、班组长为组员。

3 C阶段——检查阶段

该阶段的任务是按照制定的措施计划对过程进行监督检查，并对执行的效果进行评估，最终评价是否达到预期的效果。检查分为三个阶段进行：一是班组按照规定的标准自查自评，频率为每班一次（四班两运转）；二是车间现场安全检查小组按照规定的标准逐条逐项进行检查评价，频率为每周二次；三是公司领导及相关职能部门对各车间进行抽查考评，频率为每周一次。车间及公司得出的成绩和不足，均为下一阶段制定工作计划提供客观的依据。

4 A阶段——处理阶段

该阶段的主要任务是把成功的经验加以肯定，形成标准；对发现的不足，也要认真地总结。在实际的检查运行中，结合车间现场安全检查小组及公司级检查组得出的结果，对其进行分析、讨论、总结、评价，并兑现奖惩。为改进工作应再次确认5W1H，将其标准化，即制定成工作中的标准，并做到全员详细、细致的教育培训。对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，进行原因分析，寻求达标的方法，补充修订对策计划，转到下一个PDCA循环中加以解决。

以上P、D、C、A每月循环一次，使车间现场管理工作得到了稳定而快速的提高。

5 结果

我车间自引入PDCA循环后生产管理工作有了质的飞跃，不但建立健全了规章制度，并通过有效的培训及奖惩机制，更大程度的调动了大家的工作积极性。取得的成果即为明显，车间现场焕然一新，连续4个月获得公司级评比第一名，并每月得到了一定的现金奖励，车间再将现金奖励按比例发放给班组评比的前两名。班组不但得到了实惠，车间也获得了更大的好处。近一年来，产品的内在质量也明显有了提高，没有了市场的质量反馈，反而给企业带来了更大的产品竞争力。车间下一目标为：在现有的基础上，再次分析人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）、环（Environent）（简称5M1E）的影响，降低生产成本，提高产品质量。

目前，这一管理模式已在另两个医药化工合成车间进行推广，很多优秀的做法在领导的支持下不断进行创新，使化工合成车间的现场管理逐步走向制度化、规范化、标准化。通过完整的PDCA循环，大环套小环、环环相扣，以及现场管理评价考核机制的不断完善，使车间的整体竞争力得到了提升，并得到了良好的市场收益。