pdca循环管理的运用

pdca循环管理的运用（精选8篇）

pdca循环管理的运用 篇1

运用PDCA循环推进5S管理

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

由此可知，PDCA是为了提高产品质量的管理思想，是一套科学程序，注重管理活动的全部过程，而采取PDCA方法进行读书，正是基于此出发点。

下面结合我个人的想法及做法，谈谈如何运用PDCA法进行读书。

第一、“P”是PLAN：制定目标和计划

《礼记·中庸》：“凡事预则立，不预则废。”，说明了目标和计划的重要性。目标根据个人的工作、爱好等来确定。就拿我来说吧，我在校学习的是财务管理，我个人非常不喜欢，是哥哥为我决定的，说我的性格比较内向、心比较细，说真的当时我也不愿意，但没办法，因为我的考试分数不高。毕业后在单位糊里糊涂地干了7-8年，工作上没有任何成就。直到1996年我接触计算机后，我才发现了自己的兴趣所在，经常加班编写简单的程序，开始并没有想那么多，但随着自己的计算机水平逐步提高，内心深处经常进行自我拷问：“我要改行可以吗？怎么办才可以？”，当有一天我想好后，我就开始制定我的读书、学习计划，我当时制定了5年的学习计划，通过5年的努力终于实现了我的目标，我负责公司信息中心方面的工作。

第二、“D”是DO：开始行动，实施计划

记得有位名人说过：“如果你已经开始行动。说明你已成功一半”，这句活说的很富有哲理、耐人寻味，很多人为什么不能成功，就是因为朝三暮

四、见异思迁，正如俗话所说的：“三天打鱼两天晒网”，其实成功的关键在于坚持，而不在于一时的激情。

有位中国记者采访通用公司前总裁杰克.韦尔奇时，记者问：“请问韦尔奇先生，你们为什么能成功？”，韦尔奇先生回答说“你们知道了，我们做到了。”他的回答让在场的人员很失望。我觉得很经典的回答，用现在比较流行的话来说，叫“知行合一”。

第三、“C”是CHECK对行动的结果进行检验

如何对自己的读书计划进行检验呢，我设计了一个“XX年读书计划表”，具体如何使用，我想大家一看便知了。不过我还是要提个醒，为了便于自我检查，可以结合OUTLOOK的提醒功能来实现定时提醒，还可以打印出来，贴在自己每天都能看到的地方，前提是你已将要读的书买回，不然一方面费时费力，另一方面说明你的计划性不强。

类别

书名

购书时间

开始时间

结束时间

完否

备注

传记

《飞扬与落寞》

2008.9

管理

《卓有成效的管理者》

2008.11

2009-2-23

2009-2-27

否

管理

《做最好的中层》

2008.11

2009-3-2

2009-3-8

第四、“A”就是ACTION：纠正错误，调整方向

其实也就是总结、完善的意思，计划不如变化，如果你在读书的过程中，发现下列问题，你可以随时调整，灵活掌握。

1、工作变动

2、书太难读懂

3、偶遇好书

4、贵人推荐好书

如果对自己比较喜欢的书，可以写一些读书评论，或者做书摘，那是最好不过的了。

只要我们遵行PDCA方法进行读书、学习，我们就可以把书读透、读精，做到少而精，就可以实现我们人生的目标。

pdca循环管理的运用 篇2

1 PDCA循环的定义和工作特点

PDCA由美国著名质量管理专家戴明博士于20世纪50年代提出, 是一种科学有效的管理方法, 适用于一切工作领域[1]。PDCA循环是计划、实施、检查、处理工作循环的简称, P表示计划 (Plan) , D表示实施 (Do) , C表示检查 (Check) , A表示处理 (Action) , 是一种持续性的质量管理体系。

PDCA循环工作的特点是循环性、持续上升、科学管理方法的综合运用。4个步骤周而复始地进行, 一个循环完成, 可解决一部分问题, 取得一定成果, 有一定进步。实践者可针对新问题开始新一轮循环。如此不断循环, 发现问题、解决问题, 不断进步。4个阶段又可细化为8个步骤, 具体见表1。

2 PDCA循环在中职护理班级管理中的具体运用

2.1 计划阶段

根据“5W1H”方法, 结合笔者所带护理班级 (1218班) 实际情况, 在广泛征求任课教师和学生意见的基础上制定合理、可行的班级目标, 并按4个步骤进行操作, 具体见表2。

2.2 实施阶段

实施阶段是PDCA循环工作中的重要环节, 是根据制订的计划做好执行工作。

首先, 我们制定了班级量化考核制度, 包括寝室、教室卫生、环境, 教学、课外活动方面详细的加减分细则, 每项由专人定期统计。每人每学期基准分100分, 按班级奖惩规则加减个人分数。学期分数之和将作为评优、评奖、日后实习分配的重要参考依据。配合量化管理制定班级一日细则, 班级奖惩细则, 寝室管理细则, 班级卫生分工细则, 班干部职责。

其次, 完善管理组织, 建立一支有较强责任心的班干部队伍, 由其全面负责班级的日常工作。成立质量管理小组, 全面负责班级PDCA循环的运作, 形成班干部—质量管理小组—班主任3级管理体系。同时利用信息化技术, 发扬创新精神, 制作各类统计表格, 在计算机课程教师指导下创建随机点名系统, 记录学生的课堂表现。

各项制度的制定要合理可行并得到全班学生的认同。制度内容全部张贴在寝室和教室的醒目位置, 让学生熟记于心, 并利用班会课认真学习, 明确职责, 分工到位, 责任到人。在执行中要做到及时、有效、公平, 班主任要全力支持班干部的工作, 做班干部的坚强后盾, 每周开一次班会, 定期检查措施的落实情况。

2.3 检查计划执行的结果

此阶段工作是根据上一阶段的实施情况, 借助数据和资料进行分析对比, 分析要做到有据可循, 比如出勤、活动、获奖的记录, 通过这些资料可以检查制度存在的问题, 实施的情况, 明确是否需要改进。对执行的结果进行公示, 让全班学生明确计划实施的情况, 确定自己下一阶段的目标。同时检查学生的认知反馈, 也就是学生能否及时进行反思, 因为学生的反思可以为下一步工作提供必要的借鉴。最后的主要依据就是期末总结、学校表彰情况、班级综合排名和期末成绩情况。

2.4 班级问题处理阶段

总结经验, 对执行过程中的一些行之有效的措施进行推广并使其规范化, 针对本次循环中存在的问题, 分析原因, 制定新的计划和措施, 转入下一个PDCA循环中。如寝室卫生问题, 本班寝室卫生评比平均分已达到96分, 但其中一个寝室卫生经常性扣分, 平均分只有94分。在新一轮PDCA循环中, 可以推广分数较高的寝室的管理方式。

3 PDCA循环在班级管理中运用的效果

3.1 使班级管理质量不断提升

班级管理工作非常繁琐, PDCA循环通过对4个环节的严密控制来完成预定目标, 使班级管理工作有目的、有计划, 通过一次次的循环, 不断发现问题、解决问题, 提高了班级管理质量。本班的各项指标稳中有升, 7S检查扣分从上学期的15分降低到本学期的5分, 寝室卫生评分达96分以上, 学习成绩目标达标, 班级在年级的综合排名达到计划目标, 班级凝聚力显著提升, 学生之间能互相帮助, 学习氛围较好, 任课教师和家长普遍反映学生进步较大。

3.2 强化了学生自主管理能力, 使其综合素质得到提高

由于社会、家庭、自身等原因, 中职生普遍存在厌学情绪, 就自身原因来说主要是学习方法不得当, 没有合理的学习目标, 意志力较薄弱[3]。而PDCA既是一种科学的工作方法, 也是一种很好的学习方法, 目标的设定使学生在学习过程中更有目标性, 并能定时进行自我分析, 锻炼了学生的探究合作和创新能力, 提高了学生的信息化素质。

3.3 拉近了与临床的距离, 使学生更好地适应临床的管理方式和工作

PDCA循环广泛运用于临床管理和教学中, 不仅提高了护理操作能力、临床带教能力、护理管理质量, 实习阶段的运用还能提高学生动手能力和临床思维能力[4]。PDCA在班级的运用推广, 使学生了解了临床护理相关的工作方式和原理, 并能自觉地运用在自己的学习中, 缩短了与临床的距离。

摘要：班级管理是学校管理中的重要组成部分。本文介绍了PDCA循环模式的特点及在班级管理中的具体运用和所取得的效果。

关键词：PDCA循环,中职,班级管理

参考文献

[1]李继平.护理管理学[M].2版.北京:人民卫生出版社, 2006.

[2]孔令红.中职学校班级文化建设的思考[J].中国科技教育装备, 2012 (2) :97-99.

[3]黄兵基.中职学校学生厌学现象分析及对策[J].职业教育研究, 2012 (61) :284.

运用PDCA循环提高现场管理 篇3

关键词：PDCA循环 管理

河北九派制药有限公司前身是河北省药物研究所实验药厂，始建于1988年，合并成立于2005年3月31日，隶属于河北九派实业集团有限公司，是一家以科研开发和生产经营原料药及制剂、化工品、医药中间体为主的现代化高科技制药企业。

医药化工合成205车间主要生产头孢吡肟盐酸盐，为医药中间体，主要用于头孢吡肟原料的生产。所谓医药中间体，实际上是一些用于药品合成工艺过程中的一些化工原料或化工产品。这种化工产品，不需要药品的生产许可证，在普通的化工厂即可生产，只要达到一定的级别，即可用于药品的合成。所以，对其生产环境和产品质量的要求都不高。

随着整个化工行业的不断发展，以及越来越多的小型化工企业加入了生产医药中间体行列，导致了行业内无序竞争日益激烈，所以在价格相近的情况下，质量的优劣成了企业的最大卖点。因此，医药化工合成205车间自2010年初引入PDCA循环，目的是提高现场管理，进而提高产品质量。

1 P阶段——计划阶段

该阶段的主要任务是找出生产现场中存在的问题，通过分析，制

定改进的目标，确定达到这些目标的措施和方法。主要从以下三个步骤开展工作。

1.1 分析现状，找出存在的问题

在没有引入PDCA循环之前，车间的现场存在的主要问题有：一是物料、生产用具等随意摆放，到处可见，给人第一感觉是乱；二是现场使用的设备锈迹斑斑，油污点点，厂房死角处的卫生更是杂物横生，给人第一感觉是差；三是跑冒滴漏情况到处存在；四是员工的清洁与质量意识淡薄等。

1.2 分析产生现状问题的原因

①管理人员质量管理意识差，规章制度不健全，无章可循，无法可依；②检查、考核制度执行不彻底，检查是为了公司检查而检查，存在应付心里；③员工的培训工作只是为了检查而做，趋于表面，没有做到实处。

1.3 针对找出的主要问题，制定措施计划

这一步骤很重要，所指定的措施计划要具体，切实可行。针对以上找出的主要问题，制定措施计划为：①建立健全并完善车间规章制度，确保各项活动有章可循，有法可依；②现场管理引进“7S”管理，即“整理（Sort）”、“整顿（Straighten）”、“清扫（Sweep）”、“清洁（Sanitary）”、“素养（Sentiment）”、“安全（Safety）”、“节约（Save）”；③建立严肃、严格的检查、考核制度，使违规操作无可乘之机。

2 D阶段——实施阶段

该阶段的任务是按照P阶段制定的计划、方案去执行。车间首先将建立的规章、标准、方法对全体员工进行培训，使他们知道本职工作应遵循什么样的规则、达到什么样的标准要求，即5W1H，What（做什么）、Why（为什么做）、Who（谁做）、Where（在哪里做）、When（何时完成）、How（如何做）。其次车间明确分工，成立现场安全检查小组，主任为组长，主管设备及质量的副主任为副组长，工艺员、设备员、材料员、物料员、班组长为组员。

3 C阶段——检查阶段

该阶段的任务是按照制定的措施计划对过程进行监督检查，并对执行的效果进行评估，最终评价是否达到预期的效果。检查分为三个阶段进行：一是班组按照规定的标准自查自评，频率为每班一次（四班两运转）；二是车间现场安全检查小组按照规定的标准逐条逐项进行检查评价，频率为每周二次；三是公司领导及相关职能部门对各车间进行抽查考评，频率为每周一次。车间及公司得出的成绩和不足，均为下一阶段制定工作计划提供客观的依据。

4 A阶段——处理阶段

该阶段的主要任务是把成功的经验加以肯定，形成标准；对发现的不足，也要认真地总结。在实际的检查运行中，结合车间现场安全检查小组及公司级检查组得出的结果，对其进行分析、讨论、总结、评价，并兑现奖惩。为改进工作应再次确认5W1H，将其标准化，即制定成工作中的标准，并做到全员详细、细致的教育培训。对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，进行原因分析，寻求达标的方法，补充修订对策计划，转到下一个PDCA循环中加以解决。

以上P、D、C、A每月循环一次，使车间现场管理工作得到了稳定而快速的提高。

5 结果

我车间自引入PDCA循环后生产管理工作有了质的飞跃，不但建立健全了规章制度，并通过有效的培训及奖惩机制，更大程度的调动了大家的工作积极性。取得的成果即为明显，车间现场焕然一新，连续4个月获得公司级评比第一名，并每月得到了一定的现金奖励，车间再将现金奖励按比例发放给班组评比的前两名。班组不但得到了实惠，车间也获得了更大的好处。近一年来，产品的内在质量也明显有了提高，没有了市场的质量反馈，反而给企业带来了更大的产品竞争力。车间下一目标为：在现有的基础上，再次分析人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）、环（Environent）（简称5M1E）的影响，降低生产成本，提高产品质量。

目前，这一管理模式已在另两个医药化工合成车间进行推广，很多优秀的做法在领导的支持下不断进行创新，使化工合成车间的现场管理逐步走向制度化、规范化、标准化。通过完整的PDCA循环，大环套小环、环环相扣，以及现场管理评价考核机制的不断完善，使车间的整体竞争力得到了提升，并得到了良好的市场收益。

pdca循环管理的运用 篇4

现状与原因：

1.近些年来国家陆续出台了多项政策，推进医疗卫生体系改革，缓解 “看病难、看病贵”等现象。其首当其冲的是改变以药养医的现况。2012年10月国务院印发《卫生事业发展“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施的通知》（国发〔2012〕11号），中就提出要把“药占比等控制管理目标纳入公立医院目标管理责任制。药占比是指药品收入在医院业务收入中所占的比例，是关系到患者医疗负担的一个重要指标；控制药占比是加强医院行风建设、促进合理用药、遏制医药费用过快增长的重要措施，也是促进医院发展模式转变、向细致化要效应的重要举措；卫生行政部门也将药占比作为医疗机构考核的一项重要指标。我院从2009年开始将控制药占比提上工作日程，制定了管控药占比的相关规定；本科室积极响应，严格依照医院要求对药占比进行恰当管控，现对本科室近些年药占比情况进行统计，发现本科室2010年、2011年、2012年与2009年药占比均数（52.24±5.75）%相比,明显下降，（p＜0.05）；但是2010年、2011年、2012年药占比未见明显下降，（p＞0.05），见表1。为实质有效的减轻患者医药负担，结合卫生部关于医药卫生体制改革建议及我院关于控制药占比的相关规定，现拟定“降低住院患者药占比的质量持续改进计划”。

表1.2009-2012本科住院患者药占比比较（xs）

2009年 2010年 2011年 2012年 F值 药占比（%）52.24±5.75 38.73±7.46 34.18±4.41 33.67±5.55 28.31 2.根因分析：①.管理因素：缺乏切实有效的监管机制，目前相关规定要求降低药占比，但具体细则尚不完善，相关部门职责不明确，责任落实不到位，使其存在客观盲区；由于个体差异导致即使同病，但也不同医，使其临床科室的合理用药制度的制定困难险阻，缺乏有效的、具有针对性的特定临床科室的合理用药制度。②.临床医师因素：本科医师整体存在对临床合理用药的概念及意义不明确，思想意识淡薄；本科室部分医师对用药指征把握不明确，往往根据个人经验用药，导致超浓度用药、超剂量用药、超疗程用药等现象普遍存在；部分医师临床选药档次偏高，如心力衰竭是本科常见综合征，而感染是导致患者病情加重的重要因素，所以临床医师会选择一些抗菌谱广、抗菌作用强的药物预防感染；

3.3 定期专项培训与理论考核。

导致临床不合理用药现象的重要原因是整体医师思想意识淡漠，特别是低年资医师。为此本科于2013年1月30日开会决定，制定本科室合理用药培训与理论考核机制、具体实施细则、奖罚标准；定期组织科室临床医师学习心内科常见药物的应用规范，学习、分析、总结本院及其他医院报道的临床不合理用药案例，提高医师临床合理用药的思想意识、觉悟。目标：让临床合理用药成为本科全体医师的一种习惯、一种理念、一种责任。3.4明确权责、追本究源。

拟定构建弹性务实的本科室纵向合理用药管理体系，实行合理用药主管医师责任制、连带上级医师负责制。每月定期总结，对不合理用药原因进行深入分析，根据严重程度，加以经济处罚，具体处罚细则，邀请医务科、经管科、药剂科等相关科室协定；主管医师并附带提交个人总结教训及整改方案，叶生明主任医师对其监督、检查其整改效果。3.5加强沟通、及时反馈。

拟定与其他相关科室建立协作机制，主要包括医务科、药剂科、质控办等，建立高效便捷的信息反馈机制以确保本科室及时调控合理用药指标，内容包括本科室合理用药相关指标值、药品消耗排序、临床医师用药明细等。3.6 引进新技术、新项目。

目前本科室新项目、新技术的开展较为滞后，如急诊PCI、ICD植入术、射频消融术、先心封堵术等技术发展落后其他同级兄弟医院、甚至部分技术尚未开展；现要求本科医师根据个人实际情况，制定个人技术的发展方向，定期汇报，加快心内科新技术的开展力度；定期邀请院外专家指导我科新技术的具体落实和开展。为心内科常见疾病的诊治提供多元化方案。

三、Check—检查

统计2013年-2015年上半年住院患者药占比、自费药占比、人均费用、日均费用等指标。应用SPSS20.0软件包统计分析显示，自2013年本科开展降低药占比的质量持续改进以来，2013年、2014年、2015年上半年，药占比均低于30%，与2012年相比差异具有统计学意义，（p＜0.05）；但2013年-2015年上年之间比较差异无统计学意义（p＜0.05），药占比未见逐年持续下降，见表2；同时经统计发现自费药占比、人均费用、日均费用均未见明显下降。

pdca循环管理的运用 篇5

[摘要] 目的 探讨采用PDCA循环管理方法在病区高危药品管理中的效果，提高医院高危药品管理水平。

方法 汇总病区高危药品管理中存在的问题，将PDCA循环管理方法运用到病区高危药品管理中。

结果 采用PDCA循环管理后高位药品数量不符、标识不清或不全、药品混放、贮存不当较管理前明显减少，差异有统计学意义（P?0.05）。

讨论 PDCA循环管理方法可提高病区高危药品管理，提高用药安全。关键词] PDCA；高危药品；作用

PDCA（plan-do-check-action，PDCA）循环是由美国管理专家戴明于1954年根据信息反馈原理提出的，其特点注重的是细节量化，环节监控，全程互动[1]。PDCA循环通过计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）4个阶段的管理，使工作质量在不断循环中得到提高[2]。美国安全医疗协会（ISMP）将高危药品定义为当药物在使用错误时，有很高的几率对患者造成明显伤害危险[3]。若使用不当会对患者造成严重伤害甚至死亡。医院为了保证患者及时用药，病区常备一些高位药品，由于护理人员对高位药品重视不够，病区管理中常存在一些问题，存在一些安全隐患。为了确保护理用药安全，探讨采用PDCA循环管理方法在病区高危药品管理中的效果，该院于2012年10月运用PDCA循环对病区高危药品进行管理，取得良好效果，现汇报如下。1 资料与方法

1.1 一般资料

该院为一所二级甲等综合医院，共16个病区。实施PDCA循环管理前护理部每月对各个科室高危药品进行质量管理检查。回顾实施前3个月护理部检查高危药品存在的问题有高危药品标识不清或不全、未按要求放置、药品基数不符、贮存不当、药品过期。分析其原因有临床护理人员对高危药品重视不够、缺乏药学知识、高危药品目录及管理制度不完善。1.2 PDCA循环管理方法

1.2.1 计划（Plan）①召开护理质量管理委员会，邀请药剂科、医务科参加，根据检查中的问题共同分析原因，针对问题制定计划及实施方案。②制定对临床护理人员药物知识培训计划，提高护理人员的药学知识以及安全用药管理理念。③制定对高危药品的检查标准，使护士的工作有据可依。④制定该院高危药品管理制度，规范高危药品目录、药品种类。

1.2.2 实施（DO）

①护理部、药剂科、医务科及医院药事管理委员会参考ISMP对高危药品的定义，结合该院实际用药共同制度本院的高危药品管理制度，规范高危药品的目录及药品种类。确定肾上腺素、去甲肾上腺素、多巴胺、丙泊芬、高渗葡萄糖注射液、胰岛素注射液、浓氯化钠注射液等10大类46种药品为该院高危药品。

②护理部组织全院护理人员培训PDCA循环，在全院护理人员中普及PDCA循环及安全用药管理理念，使护理人员能够自觉的将PDCA循环管理落实到实际工作中。

③加强高危药品知识培训，科室定期组织护理人员学习高危药品管理制度、录、种类，收集高危药品药物说明书，制定成册，重点组织学习高危药品常用计量、极量、用法、禁忌、注意事项、不良反应、潜在风险，提高护理人员药物知识，不再盲目的执行医嘱，真正把好临床用药的最后一关。

④药品管理环节：科室根据具体情况确定本科室高危药品的基数，并上报护理部备案；科室有专人负责高危药品管理；设置专区或专柜放置，保证高危药品与其他药品分区放置，并在放置区或药盒上以白底红色惊叹号做为警示标识，时刻提醒医务人员此为高危药品；建立高危药品交接本，每天清点，做到帐目相符，避免药品过期，使用后及时记录；高危药品领取后及时做好标识后放置；按照要求贮存，需20 ℃以下保存的高危药品放置冷藏柜中，如抢救车中的肾上腺素注射液需20 ℃以下保存，放置到冷藏柜中，在抢救车中清楚标识药品存放地点，便于抢救时及时取到；

⑤高危药品使用环节：药品在使用过程中严格执行查对制度及双人核对；对正在使用过程中的高危药品做好床头交接班；用药过程中加强巡视，密切观察用药后不良反应，加强不良反应监测，定期汇总，及时反馈。

⑥组织护理人员学习高危药品不良事件案例，提高护理人员风险意识。1.2.3 检查（check）护理部建立以护理部、护士长、科室质控员组成的三级监控网络体系，采取科室质控员每天检查，护士长每周督查，护理部每月抽查的原则，重点检查高危药品的数量、标识、贮存、有效期以及药品使用过程中的情况，检查的问题及时反馈，科室持续跟踪问题改进情况，护理部不定期的督查。同时将高危药品管理纳入护理质量考核中。

1.2.4 处理（action）护理部汇总各级监控体系检查的情况，在护士长大会上反馈，对于管理中的亮点给予充分表扬，增加护理工作的信心，调动护士工作的主动性。对存在的问题进行讨论，提出改进措施，做为下一个PDCA循环的管理重点。结果PDCA循环管理后病区高危药品管理检查中存在问题频次较管理前明显减少，见表1。表1 管理前后3个月高危药品管理检查中存在问题频次比较（n=72）讨论 PDCA循环不是一种简单的周而复始，也不是同一水平上的循环，每次循环都有新的目标，会使质量提高，这种螺旋式的逐步提高，使管理工作上升到一个更高的水平[4]。高危药品使用不当极易发生严重后果甚至危及患者生命，高危药品管理成为医疗风险的重要内容。护士是临床科室药品保管与使用的直接责任者，护士对药品知识的掌握程度、责任心强弱、直接影响临床药品的管理与使用质量，任何一个环节出错都有可能发生给药错误，从而引起各种不良反应，甚至导致严重后果[5-6]。该院将PDCA循环管理方法运用到病区高危药品管理中，完善了病区高危药品管理规范，提高了护理人员的药学知识，增强护理人员责任心及工作积极性，强化了环节管理与监控，有效规避了风险，使高危药品管理在不断循环中得到提高，有效减少病区高危药品管理中问题。表1显示 实施PDCA循环管理前后病区高危药品管理中问题明显减少，差异有统计学意义（P?0.01）。

[参考文献]

pdca循环管理的运用 篇6

临床路径是指针对某一疾病建立一套标准化治疗模式与治疗程序，是一个有关临床治疗的综合模式，以循证医学证据和指南为指导来促进治疗组织和疾病管理的方法。它能降低由于不同医生医疗差异而导致的治疗疗效差异，能有效的保证医疗质量，它强调的是医疗护理的规范化和标准化。流程上更加具体细化，更突出实践性和标准性，做到病种医疗环节质量标准化，实施全程监控和评价。PDCA循环又称戴明环，共分为4个阶段，即Plan（计划）、Do（实施）、Check（监管）、Action（结果处理阶段）四个阶段，每个阶段有其具体的处理内容：计划阶段制定方针、目标、计划书和管理项目；实施阶段主要按计划实地去做，去落实具体对策，监管阶段的工作内容是检查对执行后的效果；结果处理阶段的重点在于总结成功的经验，实施标准化，并依据标准执行；对于没有解决的问题，转入下一个PDCA循环解决，为制定下一轮计划提供资料。

我科2015年临床路径实施过程中存在的主要问题为：1.入组率部分不达标，入组完成率极低，通过应用PDCA循环优化管理后，临床路径完成率有着明显的提高。但在上一个PDCA循环中，在解决一些问题的同时，发现了新的需要解决的问题，将其进入下一个PDCA循环，在2016年，我科继续运用PDCA管理模式，解决了上一阶段出现的问题，同时不断地发现新的问题，将其进入下一个PDCA循环，不断促进临床路径完成率提高。1.P阶段：合理设定计划 1.1步骤一：界定问题，确定改进目标，规划人、事、物、对策实施步骤及评估基准。

我科2015年1月-12月临床路径开展过程中出现入组率高，完成率低。其中结核性胸膜炎41例，入组率100%，入组完成率48.78%，原发性自发性气胸25例，入组率100%，入组完成率8%。未达到三级医院入组完成率50%的要求，为达到三级医院的要求，提高患者满意度，降低医疗费用，我科针对这种情况立即成立工作小组，收集相关资料，应用流程图还原事件经过并试图找出问题。

上图为我科2015年针对临床路径完成率低的原因分析，经讨论后得出的一系列原因，就上述主要原因制定了一系列措施，经持续改进后，我科2016年第一季度临床路径完成率较前有所上升，但在具体操作过程中，仍存在一些问题，为进一步提高完成率，不断提高患者满意度，降低医疗费用，我科临床路径工作小组多次召开会议，并收集相关资料，积极与相关部门沟通，应用流程图还原事件经过并试图找出问题。

1.2步骤二：分析问题产生的原因。

通过追踪临床路径全过程，工作小组对可能原因再次进行分析和讨论，采用“鱼骨图”方法将此循环的可能原因进行分析，在讨论过程中，我们发现，上一个阶段存在的问题有一部分得到了很好的解决，有一部分问题仍然存在，同时发现了新的问题，上述一些原因导致了我科临床路径完成率较低的原因，具体原因分析见图2

1.3步骤三：找出主要原因

通过工作小组讨论，认为我科临床路径完成率仍较低的主要原因是：1模板维护不及时：经过1年多的时间，科室的管床医生对于临床路径已经比较熟悉，但临床路径模板没有及时维护，导致变异率较高，在出院时医生对变异录入不完全，产生变异退出的问题；2与信息科及医务科沟通不到位：我科现在大部分医生都能熟练操作临床路径，但仍有一大部分变异退出，其中有些问题需要及时向信息科及医务科反应；

1.4步骤四：制定措施 针对上述各种原因，我科采取以下措施： 1.临床路径个案管理员与信息科及时沟通； 2.科主任及时与医务科沟通；

3.个案管理员及时维护临床路径模版。二：D阶段：严格执行措施 2.1步骤五：实施措施

对P阶段制定的措施严格执行，对每一个入组病例实行每日评估，实行个案管理员及工作小组分级监管，退出前由工作小组审核把关。三：C阶段：检查实际执行结果 3.1步骤六：评估效果

2016年2、3月份我院医务处分别通报了2016年1、2月临床路径开展情况，我科原发性自发性气胸2例；结核性胸膜炎5例，入组率100%，入组完成率50%，入组完成率明显提高，且达到三级医院要求。四：A阶段：反馈整改 4.1步骤七：标准化

根据上阶段的成功经验，制定基本改革措施，具体措施应该包含1.4步骤四内容。在实施基本改革措施的过程中不断的总结，不断的完善，制定出最符合本地医疗水平、本医院、本科室以及科室医生的方案，作为解决问题的标准，并严格的执行下去。

4.2步骤八：问题总结

pdca循环管理的运用 篇7

近些年来，我国经济快速稳定发展，与此同时，企业数量逐步攀升，市场竞争也随之愈发激烈，人力资源作为企业运转中不可或缺的重要组成部分，越来越占据着关键性地位，因而，对企业人力资源成本的投入也日益渐增，如何有效的对企业人力资源成本进行优化管理，已成为了当下企业经营管理中面临的问题。PDCA循环链作为一种方法简洁，环环紧扣的高效管理方式，已被广泛应用于工程质量的管理之中，因而笔者认为进行一定的调整和整合过后，亦可应用于企业的人力资源成本管理之中并取得良好的效果。

（一）研究背景

当今时代关键词已被知识经济所占领，与此同时，企业间竞争的争斗点也从对资源的获得逐渐转向为对资本及知识的获得，因此，竞争的得与失更多地便是决定于智力资源的配置程度。一个企业团队的背后越来越需要拥有一支高素质高标准的智囊团。一是为拥有更高的竞争力以及更强的内部能量，需要在固定的支出范围内最大限度地依靠高质量的人力资源来支撑与帮助。二是在国际大环境下，面对不断的更新发展，需要做出一系列关键性的人力资源决策，这对企业的人力资源成本管理工作提出了新的要求。不断趋于多样化的需求与观念推动着人的进步，因而企业对人力资源的管理变得更繁杂。综上所述，利用高效循环的方式建立人力资源成本管理体系已经成为了增进企业生机、促使企业发展的关键性因素。

（二）研究意义

一个企业若能够实行有效的人力资源成本管理，那将大大有利于企业内部人员，包括管理者及基层工作者思想观念的转变，从而有利于企业实行人力资源的高效综合管理。然而成本的管理，是财务状况的反映，直接关系着企业的发展。因此，如何高效地实现人力资源成本管理是企业当下亟待解决的问题，人力资源成本的有效配置也会很大程度地影响着企业的利益，适当的人力资源成本支出结构亦能促进员工的生产积极性，从多方面推动着企业的发展。PDCA循环方式正是在周而复始中层级递进发展的新型先进管理方法。本文研究的着重点落脚于PDCA循环方法在企业人力资源成本管理中的运用。

二、PDCA循环概述

（一）PDCA循环基本原理

PDCA循环管理法，即通过P(Plan计划）、D(Do实施）、C(Check核查）、A(Action处置）四个步骤所组成的循环管理方式，最初是被应用于工程质量监督管理的一种方法，其运行的基本模式及内容大致是：首先明确对象问题，分析造成问题的原因并提出假设可能的解决方案，这个阶段被称为计划阶段；其次进入实施阶段，即针对既定问题与假设实施相应的计划；第三个阶段是问题的核查阶段，对上述计划和行动进行适当的评测及核查；最后一个阶段便是处置阶段，意思就是将有效的方案及结果程序化、批量化，将无效或有所欠缺的结果返回到第二阶段重新拟合。

PDCA循环以四个代表阶段的首字母组合而命名，其循环工作方式大致如图1所示：

（二）PDCA循环步骤及使用方法

PDCA循环步骤：

1. 计划阶段P(Plan）。

计划阶段即寻找并发现运营过程中产生的问题，分析产生的原因，制定问题的解决方案，计划出行动的目标值。具体细分为四个步骤，第一步为分析当下状况，找寻出之中存在的问题；然后，寻找并剖析问题的产生原因及导致因素；第三步，找出各种原因中的最关键因素，确认问题要因；最后要针对主要影响因素,制订相应的解决方案,提出改进的措施。

2. 实施阶段D(Do)。

制定实施计划，将每一个细节列入以及改进的目的和预期达到的效果、实施时间、负责人等。具体细分为一个步骤，即实施所制定的计划与实施方案。

3. 核查阶段C(Check)。

按照计划检查进展状况必要时调整计划表，比较实际缺失的改善成果与设定目标的差距，并分析原因。具体细分为一个步骤，即根据第一阶段所设想的要求，核查实际的执行情况。

4. 行动阶段A(Action)。

确认上述几步的进行效果，并以规范的形式加以巩固，成功的经验应通过标准化的规范然后予以推广，没解决的问题在此环节中整理总结并进入下一轮PDCA循环继续解决。具体细分为两个步骤，第一步是总结上述步骤实行中的经验，吸取其中的教训，巩固好的部分，避免做的不妥的方面，尽力将做得好的方面总结上升成为标准准则；最终总结所有阶段各个步骤中的待解决的问题，将其转入至下一个循环链中进行新一轮的整合优化。

（三）PDCA循环特点

PDCA循环有三个特点分别是：周而复始、大环套小环和阶梯式上升，具体如下所述：

1. 周而复始。

PDCA循环链的运行并不是一次性的，而是连续不断的运行着。P、D、C、A四个阶段的运行结束意味着一轮PDCA循环的完成，在过程中一部分问题得以解决，但不免还有遗留问题或新问题的产生，因而需要进入到下一个全新的PDCA循环中加以完善。

2. 大环套小环。

由于管理对象的复杂性及解决问题的难易程度不同，PDCA的每个阶段存在着一个或多个更为具体的PDCA循环。

3. 阶梯式上升。

通过每一次的循环产品的质量、过程、体系都有所提升，进入到一个新的阶段，但却不是停留在这个水平上，而是通过不断循环，逐步地将问题最小化以达到质量层次逐渐上升的效果。

若一个企业将整个人力资源成本管理过程看作为一个完整的PDCA循环链,那么其中的每一个步骤，包括企业人员培训成本，企业人员薪资福利成本，企业运转相关制度制订成本等等每一环中的每一阶段亦构成小的PDCA循环过程。周而复始层级循环，前者循环体作为后者循环的根据，每一轮小的循环链中解决的问题不断被推入到大循环中，逐渐形成渐进式问题解决模式，使得企业管理工作得到推进。

三、我国现阶段的人力资源成本管理

（一）人力资源成本管理概述

人力资源成本管理指的是企业以新型先进的管理理论为标准，将人力资源效率的最大程度发掘并且最大限度地提升企业经济利润为直接目的，在企业的生产运行过程当中，明确人力资源成本的组成，制订相关成本计量标准及规范体系，确立实际可行的成本控制计划，将一系列人力资源成本相关活动进行条理化整顿，实现人力资源成本管理的透明性、通用性及高效性。在企业总成本中,人力资源成本占据着较大的分量,因此,提高人力资源成本管理的效率、增强人力资源的利用率是很有必要的。

（二）我国人力资源成本管理现状

我国各类企业目前的关注点主要落脚于基于整个企业经济成果的成本管理，然而一定程度上忽略了对人力资源成本的管理，人力资源成本一度投入较高，疏于对其规划管理，致使企业整体经济效益受到影响。当前的企业管理体系中，人力资源成本的投入的无计划性，造成了企业人员及其成本的严重浪费，并且人力资源得不到科学有序的利用，例如随意招聘能力不足的员工，会严重影响企业各部门工作的效率和质量，导致了人力成本的巨大浪费。与之相反的情况便是将高度集中的精力投入于产品的物料采购成本之中，这似乎才是人们联想到企业成本时最直接的反应结果，存在着明显的误区。

（三）我国人力资源成本管理所面临的问题

笔者认为当今各类企业在人力资源成本管理中所面临的主要问题大致分为三类：第一类也是起基础性作用的一点是当下人力资源成本管理的基础较弱,绝大多数公司企业都保有着对“成本”认知的旧观念,直观的只关注企业产品物料的购入成本,而在一定程度上忽视了对人力资源成本的规划协调及管理,即使有一定的管理,也大多停留于对人事档案的管理,对员工培训的管理,疏于对人力资源成本投入与支出的规划管理,长此以往,造成人力资源成本管理的基础较弱。第二类问题便是当下较多企业经营者不能找到恰当的管理方法进行有效的人力资源成本管理，导致人力资源成本管理工作具有很大程度的随意和盲目。每个企业及公司内部都必然设有人力资源部门，人力资源作为组成企业整体的一个必不可少的部分，对企业的发展起着决定性作用，但是由于很多企业只注重产品成本而忽视人力资源成本，所以鲜少对人力资源成本的投入与支出进行规划，直接造成了管理内容模糊，管理职能不集中等一系列问题。另外，管理方法的不科学也使企业人力资源成本管理中存在很多盲区及误区。尤其在很多非国有或大型企业中，人力资源成本管理的意识低下，造成很大的成本浪费，也在一定程度上流失了人才资源，阻碍了本企业的长远发展。第三类问题便是人力资源成本管理在实施过程中很多问题得不到彻底的解决。例如在培训成本管理、薪资成本管理中等很多环节中遇到的细节性问题，当时得到了处理，但事后没有进行有效的监管检查，或是很多环节中的遗留问题没有得到及时处理，造成了问题得不到彻底解决，对整个的人力资源成本管理的发展起到了阻碍作用。

基于此，人力资源成本管理需要被重视，而PDCA循环链的推行方式及特征可有效的推动企业进行高效合理的人力资源成本管理。

四、PDCA循环在企业人力资源成本管理中的运用——以利星行（北京）汽车有限公司为例

经过笔者的调查研究，目前社会上仅有极少数的企业的人力资源成本管理中运用了PDCA循环方式，取得了一定的成效也从中发现了一些问题。

（一）利星行公司及人力资源部基本情况介绍

利星行集团作为一家总部设在我国香港的跨国公司，其主要发展的几大业务遍及多市场，其中包括在东北亚地区分销保时捷、奔驰、克莱斯勒及小型轿车等高级汽车。在重型机械领域分销卡特彼勒产品，集团也同时参与着多项投资及金融相关的业务。

利星行（北京）汽车有限公司成立于2008年，是梅赛德斯—奔驰授权的经销商，在北京设有梅赛德斯———奔驰汽车公司授权的销售公司及特许维修中心。目前，公司所属以及管理着1家奔驰汽车4S店综合服务中心，有员工157人。集汽车销售、售后维修服务、二手车置换与交易和原装零配件供应为一体。

公司大致组织结构如下图所示：

利星行（北京）汽车有限公司人力资源部职能划分明确，设有专门的培训专员及人力资源专员，分管各项相关工作，运行井然有序。在成本管理方面，利星行品牌虽已成立20多年，但人力资源部真正开始参与与自身相关的成本管理工作仅有几年的经验，之前人力资源成本都是由企业财务部门代管，因此相关管理经验并不丰富。但是该企业人力资源管理积极吸收先进的管理模式，短短几年间成绩在快速发展，该企业PDCA循环法贯彻运用到人力资源成本管理的各个环节中，取得了一定的成果，有效地提高了管理工作效率，因此笔者将此公司作为例子进行调查研究。

（二）PDCA循环在利星行公司人力资源成本管理实际运行中的运用

利星行公司人力资源成本管理经验虽并不丰富,但该企业努力吸收先进的成本管理经验,分工明确,配合默契,循环有序，促使人力资源成本管理的高效化。笔者将以该企业为例简述利用PDCA循环的思路解决人力资源成本管理问题的具体做法。

1. 人力资源成本管理的计划环节（Plan）。

利星行公司主要利用PDCA循环法应用在了人力资源成本管理中的员工入职成本管理、培训成本管理和薪资成本管理三大部分重要工作之中。在员工入职的成本管理中，该企业参考奔驰集团标准，先行制定计划，规范了各岗位职责与人员上岗标准及其对应的薪资层级体系，并在招聘筛选人员的过程中不断调整组织结构需求计划，以促使人员达到最优化的饱和状态。并且，在人员质量方面，该企业根据先前制订的岗位标准严格把控，并计划将IT管理员、保洁、保安等职位进行外包，以解决企业内部非产品指向性的专业培训资源不足的问题，通过这种方式也可达到降低成本、增加人员质量的作用。此外，该企业内员工入职成本还应包含工服成本、入职培训考核成本以及办公用品发放耗用成本等等，在这些环节中人力资源专员都会首先制订计划书，再将厂家的选择、购入方式、发放数量及原则等问题推入下一环节予以解决。

PDCA循环管理模式推行后，人力资源内部积极找寻培训成本管理上存在的问题，通过调查思考，发现导致培训管理成本不断攀升而培训质量未见大幅提升的主要因素是外聘培训机构相关类别老师成本基数较高，且缺乏符合企业实际情况的实践经验，对企业所经营车型的深度了解程度不高，造成培训质量未见攀升。因此在后期的培训成本管理的工作中，培训专员每一次都会仔细核查各岗位的培训需求，制订培训计划书。外派的集团培训会做出相应的外出差旅费用成本核算单及食宿安排计划，包括同性培训者可两人入住一房以节约成本的计划等等。而一些简单的培训该管理员则会统计企业内容具有所对应认证培训资格的员工名单，做出内部培训计划，以达到深入实践同时降低成本的效果。

由于利星行公司是一家以经营奔驰产品及售后服务的公司，因此在薪资管理的体系中面临着基本工资的确定及绩效提成的核算。基于PDCA循环管理法，该企业员工基本工资严格按照岗位计划确定。针对销售顾问、售后顾问及服务人员等职位的绩效提成，企业也制定了清晰严明的岗位佣金实施计划，以保证销售人员及车间工作人员的薪资成本与其绩效或产出量实现配比计量。

2. 人力资源成本管理的执行环节（Do）。

在上一个环节中对利星行公司进行了问题的解读及方案的设想并制定了计划，在此环节中，企业人力资源内部贯彻了成本意识，并落实于实践。

该企业依照各职位员工入职水平标准计划及组织结构需求计划严格把控招聘环节，并将IT管理员、保洁、保安等职位如计划进行外包。在办公用品及工服成本控制环节，为入职培训成本所制定的计划被推入培训管理成本中进行统一实施。

在培训成本管理上，针对部门外聘教师费用和质量不配比的问题，该企业通过聘用企业内部具有相应认证资格的内训师，利用其适用于利星行本公司的职业经验、专业水平以及相对合适的成本费用，加以实施，轻松解决了这个问题，并且有效地降低了成本，实现了双赢。

而薪资管理上的问题，该企业根据之前的计划以及已明确的工资层级制度，结合根据现行佣金政策及计划细致核算了在职每位员工的实际薪资成本支出,实现了成本优化,保证了人员的质量。

在之前的循环链中，有一部分遗留问题或者在循环末尾发生的新问题亦会进入到本PDCA循环圈中进行处理。例如预算环节曾出现过的问题，在此环节处理过程中便会根据实际的发生情况对之前的预算计划进行及时的调整。具体包括申请步骤、审查核实步骤以及最终的实施步骤，有效地保证了该企业的人力资源成本预算符合实际；此外，该企业还设立了组织监督岗位职能，将人力资源部与企业财务部有效联动，其他部门加以配合形成互动链，促使人力资源成本管理实现系统化、全程化；并且财务部带动人力资源部成本管理专员制定台账并统一财务报表制度，规范账务反映。

3. 人力资源成本管理的检查环节（Check）。

利星行公司的人力资源成本管理十分严谨，定期会对上一环节中的计划实施情况进行检查。在员工的入职成本管理方面，该企业对直招人员和外包人员的筛选以及所控制的成本范围都制定了一系列的计划并在上一环节予以实施。对于直招的人员，该企业以月为单位接受集团内部的跟踪性检查，同时不断提醒自己及时修正错误，向集团标准准则看齐，保障集团下属子公司的人力资源成本控制的统一性，另外，它自身也建立了自我控制与约束的体制，以便进行及时的管控和自我考核检查。在培训成本管理上，人力资源部培训专员定期跟进并核查培训落实情况，以及学员参与、学习成绩情况等，在优化成本的基础上也促进了质量的提升。对于集团性培训，培训专员每天都会与部门经理核查员工培训计划及参与情况，以保障支出成本获得收益。薪资管理作为一项保密性需求高的工作，一般由人力资源部门经理督促进行检查工作，薪资管理专员以月为单位对各部门提交的佣金发放情况进行审查，人力资源经理在薪资管理专员审查完毕的基础上会再对佣金分配及基础工资的发放配比情况进行二轮核查，充分保证薪资成本支出的正确与有效。

4. 人力资源成本管理的处理环节（Action）。

该步骤的主要功能是处置上述几个环节中所遗留的问题，并将其带入下一个PDCA循环链中进一步予以解决。如企业人力资源薪资管理、绩效管理、员工福利管理以及相关培训成本管理中的哪个细节出现了不能马上解决的问题，亦可放置到下一个循环圈中予以加工，上述的每一个块工作都可以单独构成一个PDCA循环体，周而复始将问题不断最小化，这之中的每个小部分组成在一起，促使着企业的人力资源成本管理工作日益完善成熟。

利星行公司通过在核查环节中的跟踪、检查、考核，可以知道企业一定时间内，企业人力资源成本分配及实施情况，皆以不同方式建立了相应的奖惩考核制度。嘉奖人力资源成本管理中实施较好的部分，进行经验介绍；解决在整个循环过程中的遗留问题，寻找问题突破，争取在下一个循环中实现有针对性的解决。

五、PDCA循环在利星行公司人力资源成本管理中应用的经验教训

（一）成功的经验与待解决的问题

1. 成功的经验。

在PDCA循环管理法下的人力资源成本管理都建立起了各部门共同配合参与的组织架构，利星行公司人力资源部门借助PDCA循环的特点，创建了一个循环滚动工作链，将人力资源工作的重要部分分为工作链中的各个小环，利用PDCA的工作原理将每一个小环亦形成PDCA环，层级渐进式的解决问题，实现人力资源成本管理的优化。并且，通过各个环节的综合整治，在不影响质量的前提下，企业的成本也大大的降低了。

2. 待解决的问题。

虽然基于PDCA循环下的人力资源成本管理效率得到了有效的提高，但是该企业人力资源成本管理仍然面临很多问题。

(1）监管力度仍不够。PDCA循环法的引入确实促使了人力资源成本管理的有序化及高效化，但是在成本管理方面，人力资源部门并不像财务部门一样专业，很多方面的成本监管情况仍不到位或是监管起来比较困难。

(2）很多隐性成本的计量仍存在问题。由于人力资源成本具有其自身的特性，并不像物料成本或固定资产成本那样可以比较容易计量，人力资源成本可变性强，并且潜在的支出较多，人力资源的管理中有很多要因是不可计量的，例如人员的心理状况，以及基于企业背景文化下的员工控制等等，这些难点在一定程度上也影响着人力资源成本管理有效化的推进。因此，即使引入PDCA循环法进行规划管理，也容易有遗漏或计量不清的点存在。

(3）人才流失现象较严重。该企业虽然利用PDCA循环对几大块重要的工作加以高效管理取得了一定的成效，但通过笔者的观察，该公司存在较严重的人才流失情况，这无形中也是对人力资源成本的一种浪费。

（二）拟解决措施

1. 加强人力资源成本监管力度。

对于人力资源所涉及的几大块重要工作的成本核算及计量，应设置专人负责，加强PDCA循环链中C核查环节的监管力度，以促进长久有效的发展。

2. 系统整合人力资源涉及的成本项目并制定适当的政策标准以供计量。

首先将之前工作中涉及过的计量困难的人力资源项目以及问题归纳出来，同样可以通过PDCA循环链予以解决。并且，系统整合出人力资源涉及的不好计量的项目，制定相应的政策标准以供衡量，例如利星行公司对员工的佣金计量就制定了规范严明的佣金政策。但是要解决当前还存在的人员离职成本的计量问题，就应将其涉及的每一个成本环节都加以规范，按照标准或实际发生的情况，进行有效的统计。

3. 建立人才保护计划。

企业对于重要的人力资源，应实施人才保留方案，对现有的人力资源薪酬与绩效体系实行PDCA循环管理，找出流失速度较高的要因，制定控制计划，经过方案实施及问题核查环节后，进行处理，全面保护人才。

除了上述三点举例企业遇到的问题以外，社会上的很多其他企业还面临着一个共性的基础问题，那就是疏于对人力资源成本的重视，没有看到人力资源成本管理的重要性，因此务必要加大宣传力度以促进企业认同其地位。有关部门和企业自身应组织与率先实行PDCA循环先进方法的企业进行交流及成果学习，使绝大多数企业认识到人力资源的成本管理直接关系着企业的效益，这才是PDCA循环法下人力资源成本管理推广的深层次意义。

六、结论

通过本文的理论分析与案例实际应用可以看出PDCA循环在企业的人力资源成本管理上的应用对于企业而言是在自身可控范围内尽快提高企业竞争力的重要措施与思路，本文提供了企业实施PDCA循环的成本管理的具体方法，以及遇到的问题，并提出了解决方案，希望有意愿采用PDCA循环的企业能够借鉴现有的理论研究结果，结合企业自身特点制定出符合企业发展方向的成本管理思路，并设定内部流程与制度予以实施，使企业始终致力于发展完善人力资源成本管理。

参考文献

pdca循环管理的运用 篇8

关键词:学生素质综合评价;PDCA循环法;应用;保障

一、引言

科学的小学生素质综合评价机制应是一套适合当代小学生健康、全面、协调、综合发展的体系,是以全面提高学生思想品德、科学文化、身体、心理、劳动技能等多方面的素质,培养能力,发展个性为目的的教育。因此,素质综合评价能否有效实施,不仅关系到小学生今后的成长,而且更关系到社会发展的未来。

二、计划是成功实施的第一步

小学生素质综合评价的实施要制定一个详细的计划。计划要目标明确,步骤清楚,方法科学,根据学校实际情况尽可能地将计划细化,将每一步骤量化,使计划具有较强的可操作性,执行起来顺畅和便捷。

如思想品德教育。在向社会主义市场经济转变的过程中,要加强对学生道德、行为、价值观、人生观、世界观及思想政治素质的培养,首先要明确塑造目标,逐渐培养学生健康的价值取向,使学生最终达到勤奋学习、热爱劳动、崇尚科学、热爱祖国的发展状态。积极引导学生树立个人的理想,逐渐培养和发现每个学生的兴趣,突出个性培养。这就需要一个长期的计划,可以为每一名小学生建立成长记录,以反映他们的进步历程。为发挥学生自主性,可以让学生每个月进行阶段总结,记录自己本月最满意、最开心和最不满意、最不开心的一件事及一个变化、一次展示、一次表扬等。自评过程实际上也是自我教育的一个过程,学生主动参与、自我反思、自我教育、自我发展,在看自己、写自己的过程中逐渐长大。这些都是制定计划时要考虑的问题。

三、实施是实现计划目标的唯一途径

在实施过程中要严格按照计划进行,强调计划的执行力,强调实施过程的规范性和严肃性,以注重教育发展过程为基础,根据党的教育方针和《小学生德育纲要》、《小学生手册》、《小学生日常行为规范》、《小学生思想品德教育大纲》等有关文件,并结合当前时代要求及学校实际而制定的《小学生素质综合评价手册》进行实施。在实施过程中要按照标准的时间、方法等具体内容和要求进行并对所有的实施活动形成原始记录。

记录控制:记录的范围(实施的组织机构、责任分工、实施日期、监督方式、检查评价标准、考核细则、培训考勤、培训记录、培训教材、被培训人员笔记、教师资格、考试纪录、培训效果验证记录等)、格式、要求、保存期限等。

学生成长纪录:教师记录、学生自我评价记录、同学之间进行互评记录、家长对学生评级记录。

记录必须真实、准确和客观,以便在检查环节中提供计划执行的证据,对检查发现的问题进行追溯。

四、检查是对实施过程的有效监督

全面检查素质综合评价实施过程,是进行有效监督的重要手段。在检查中要建立起内部评审程序和方法,确定审核人员,进行审核培训,取得内部审核资质,制定审核程序和审核内容,制定审核的标准要求。

(一)内部审核的标准要求

1.按计划的时间间隔进行内部审核。

2.审核员应确保客观性和公正性。

3.审核应报告结果和保持记录。

(二)审核的内容

1.依照《小学生素质综合评价手册》标准对上述所有的原始记录进行检查。

2.还要对教学成果、校容校貌、学生行为举止、教学笔记、课后反思、《小学生素质综合评价实施计划表》进行检查。

在检查过程中,要对不合格项进行线索追查,追溯问题的根源,对不合格项制定纠正措施。

五、修正是对过程持续改进的关键

修正就是将实施的结果与计划相比较,查看检查结果与计划之间是否有偏差,对出现的偏差进行分析并找出原因。在对检查结果进行原因分析、总结的基础上,制定出整改对策。如果是执行中出现问题,偏离了计划,就要对制定过程加以改进和完善,如果是《小学生素质综合评价实施计划》偏离了实际,就要进一步修正计划,然后再对计划执行情况检查、修正,从而进入下一个循环,形成一个“全面推进素质教育,促进学生全面发展”的持续改进的良性闭环。