基础护理pdca循环（精选9篇）
基础护理pdca循环 篇1
PDCA护理质量循环模式
1.概述
PDCA管理循环就是按照计划（plan）、执行（do），检查（check）、处理（action）4个阶段来进行质量管理，并循环不止进行下去的一种管理工作程序，由美国质量管理专家戴明提出，又称戴明循环。2.PDCA的四个阶段
•P(计划 PLAN):从问题的定义到行动计划 •D(实施 DO):实施行动计划 •C(检查 CHECK):评估结果 •A(处理 ACT):标准化和进一步推广
3.特点
（1）大环套小环，互相促进：整个医院是一个大的PDCA循环，护理部是其中一个中心PDCA循环，各护理单位如病区、手术室等又是小的PDCA循环。大环套小环，直至把任务落实到每一个人；反过来小环保大环，从而推动质量管理不断提高。
（2）阶梯式运行，每转动一周就提高一步：PDCA四个阶段周而复始地运转，每循环一圈就要使质量水平和管理水平提高一步，呈阶梯式上升。PDCA循环的关键在于处理阶段，就是总结经验，肯定成绩，纠正失误，找出差距，避免在下一循环中重复错误。
4.PDCA的八个步骤
步骤一：分析现状，找出题目；
强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果；“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。5.如何将PDCA运用到护理质量管理中 1)护理质量：
是指护理工作及服务效果满足护理服务对象需要的优劣程度。2)护理质量管理：
是指按照护理质量形成的过程和规律，对构成护理质量的各要素进行计划、组织、协调和控制，以保证护理服务达到规定的标准，满足服务对象需要的活动过 6.案例
双手回套针头套引起扎伤 原因分析：
1、物品：无盖回收盒。
2、护士缺乏防护意识引起：（1）针头回收盒不好用；（2）不回套无法将针头分开；（3）怕其他人员受伤；（4）未使用治疗盘（5）觉得不回套更危险。
3、组织：
（1）没有针头处理流程标准（2）未定期监测
（3）缺乏有关针扎在职教育 P 计划 : 从问题的定义到行动计划 确定目标：
1、掌握预防血源性传播知识达到100%
2、双手回套扎伤率为0
3、使用物品有盖回收盒100%
4、针头处理流程标准落实率100% 改进计划：（具体工作流程、要求）
1、病区建立有盖回收盒
2、培训：因扎伤引起HBV、HCV、HIV感染对护理人员的危害性及预防与处理知识的培训。
3、制定针头处理流程标准。
4、公布流程一周，阅读后签名 D实施 : 实施行动计划 准备用物
(包括治疗盘、利器盒等)去除针头外套进行抽血或注射 直接分离针头入利器盒
针筒放在治疗车下层的套有黄色袋的容器 集中放置于科 室规定的处置处
按照既定的计划执行措施(协调和跟进)
1、培训相关控感知识
2、与针头有关 的操作配备有盖利器盒。
3、制定针头处理流程： C检查 :评估结果
1、检查评估结果同确定目标相符吗? □ 达到
2、每项措施的有效性如何?（1）掌握预防血源性传播知识达到100%（2）双手回套扎伤率为0（3）使用物品有盖回收盒100%（4）针头处理流程标准落实率97%
3、哪里还存在着距离? 第4项还未能达标100%
4、我们学到了什么？ 控感学习自我保护……….A处理: 标准化和进一步推广
1、巩固成果，采取措施以保证长期的有效性，将新规则文件化。
2、处理遗留问题，将未达标的问题在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 7.PDCA循环管理模式理念
• 做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战 • 再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零
• 我们按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做的好否需要检查 • 检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案 • 所以循环管理模式告诉我们——凡事依计划而为之 • 不断检讨执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节 • 只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好。
基础护理pdca循环 篇2
关键词：PDCA循环,提高,基础护理,体会
PDCA循环,是美国管理学家戴明提出来的,亦称戴明循环,包括计划、实施、检查和处理4个阶断,8个步骤,不停地周而复始的运转[1,2]。大庆市第三医院为精神专科医院,患者因受症状影响,生活料理能力差,各种治疗护理工作多半是被动服从,依从性差,甚至是强制性的,现针对实施PDCA循环管理模式,提高基础护理质量谈一下个人的体会。
1 与实施前两年基础护理合格率的对比
黑龙江省精神病院的基础护理合格率≥90%,大庆市第三医院2004年基础护理合格率为92.88%,2005年基础护理合格率为93.46%,实施PDCA循环管理模式以来,2006年为94.37%,2007年为96.64%,截止目前为97.77%,从数据中可以看出有明显的提高。
2 实施PDCA循环管理以来开展的具体工作
2.1 成立质控管理考核小组
可以说是PDCA循环管理的计划阶断,医院对原有的护理质量管理组织进行分工。各科室成立护理质量管理组织,下设2个小组,每组设组长1人,成员3人,每人负责一项分管内容,其中1人负责基础护理,定期或不定期对科室所有患者进行检查,建立检查记录,每月向科室护士长汇报一次。护士长及科室质量管理考核组长,负责对质控小组查出的问题进行核实并监督其整改。由全院护士长组成医院护理质量控制小组,专人负责基础护理质量,每月检查一次,结果上报护理部,对存在的问题跟踪督检。护理部每季度带领全院护士长,采取交叉检查的方式对全院护理质量进行质量检查和控制管理。
2.2 制定并执行质量标准及考核细则
进入PDCA循环管理的实施阶断,根据精神科特点及省厅要求,制订管理制度、质量标准及考核细则,对各种质量控制指标进行细化,将细化、量化后的质量控制指标下发到各临床科室,并组织广大护理人员学习,按标准开展临床护理工作,措施落实到班,时间到人,以促进基础护理质量达标。基础护理质量标准为100分,每条项目占有一定的分值及扣分标准,其中患者的个人卫生20分,包括仪容仪表、着装、头发、胡须、指(趾)甲、皮肤、会阴,查5名患者,1人一项不符合要求扣0.5分;床单元20分,要求平整、清洁、干燥、无皱、无渣屑,查10张床,一项不符合要求扣0.2分;病情观察30分,知道患者姓名、床号、主管医生、目前医疗诊断、现在身体状况(目前临床表现、饮食、睡眠、二便)、现在心理状况、异常实验室检查和辅助检查(B超、胸片、CT、核磁等)结果、主要用药及药理作用、目前护理观察重点、护理措施、饮食指导、健康指导,不符合要求有相应的扣分标准;口腔及褥疮护理10分,抽查10名患者,未达标者扣0.2分;生活护理20分,做到五包,即包打水、喂饭,扫床、叠被,翻身更衣,洗头、洗脚、剪指甲,递送大小便器,抽查10名患者,每个患者一项不符合要求扣0.5分。成绩与其它考评成绩累计。
2.3 分层次督促检查护理质量阶断
各级质控组织定期进行检查,均建立各自的检查记录,科室质控护士、质控组长、护士长每周自查1次,科室质控护士、质控组长、护士长每月对每名护士至少抽查2次;护士长每周抽查1次质控护士,每月至少抽查每名护士所负责的患者10人次;院护理质控组织每月1次,按分工查,护理部每周抽查临床科室1~2次,达到每月普遍查1次,每季度组织联合检查1次。检查内容按照考核细则及评分标准,提问护士,查看患者,查看记录。
2.4 质量反馈整改存在的问题
每月召开科质控小组、院质控小组会,每半年召开护士大会,反馈存在的问题,把检查中经常出现的问题作为质量控制的重点,分析原因,不断改进护理质量评价标准,制订整改措施。科室质控成员将问题反馈给护士长,护士长及质控组长对查出的问题及时反馈给当事人,医院护理质控组将检查的结果上报护理部,护理部将抽查的结果及护士长上报的结果每月集中反馈回各科室,对需要上级领导协助解决的问题,及时请示报告,形成下一个PDCA循环管理,每一次循环都要解决一些实际问题,使质量有所提高[3]。护士长对每名护士的工作进行月质量考核评分,结果上报护理部,成绩与当月奖金、评优挂钩;护理部对护士长、护士、及科室护理工作进行质量考评,成绩与绩效考核、评优、年终考核、奖金分配及科室责任目标挂钩,护理部将科室考核成绩每季度院内通报一次,护士考核成绩每半年通报一次。对多次要求整改仍不见成效的,除进行说服教育外,加重处罚扣分,必要时在全院通报。
以往精神科的基础护理工作非常令人头痛,护理人员的工作有时不被患者及家属认可,有时还会受到领导的批评,工作落实不到位。通过实行PDCA循环管理,统一了护理人员的质量意识,规范了护理工作质量标准,患者对护理工作的满意度从87%上升到96%,基础护理合格率从92.88%上升到97.77%,变被动服务为主动服务,从要我做到我要做,使护理工作得以稳步的推进,护理质量和管理水平都提高一步,达到了良性循环和持续改进。
参考文献
[1]李敏,闫明,杨梅林等.神经外科基础护理工作到位管理[J].护理管理杂志,2001,1(1):31.
[2]姜小鹰.护理管理学[M].上海:上海科学技术出版社,2001:199.
基础护理pdca循环 篇3
【关键词】PDCA循环;护理质量;改进
【中图分类号】R473.72【文献标识码】A【文章编号】1044-5511（2011）10-0238-01
医疗护理质量是医院工作的核心内容，它标志着医院管理水平的高低[1]。熟练掌握和灵活运用循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果及效率十分重要。我科自2009年1月开始通过运用PDCA循环实施护士长量化考核提高护理管理质量，取得了很好的效果，现介绍如下。
1 PDCA循环的概念
PDCA循环是在一切管理活动中，为提高管理质量和效益所进行计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)等工作的循环过程[2]。
2 PDCA循环的基本内容
2.1 计划（P）：
针对需要解决的问题认真收集资料、分析问题产生的原因，并找出主要问题；确定管理目标；提出计划对策和实施方案。
2.2 实施（D）：
按计划对策和实施方案组织切实有效地实施。
2.3 检查（C）：
检查计划实施情况，分析进展情况，纠正出现的偏差。
2.4 处理（A）：
巩固已取得的成果，对于这一循环未解决的问题，移给下一个循环去解决。上述4个阶段环环相扣，不得中断，且每个循环周而复始，紧密衔接。
3 我们在护理质量管理中运用PDCA循环主要实施方案如下：
3.1计划阶段
首先是完善组织建设，在医院三级护理质控管理体系的基础上，建立病房整体护理质量管理体系，形成由护士长、质控组长、护士逐级监控的定责循环管理网络。其次是制定管理量化标准和评价指标。最后是通过环节质量控制，护理环节质量控制信息源于自评、同事他评、病员反馈、病房质控小组抽查、片区质控小组抽查及，护理部质控小组抽查；查找病房在质量管理上存在的主要问题，认真分析原因，明确改进目标，制定整改措施的计划。
3.2实施阶段
组织全体科室护理人员学习PDCA循环的相关知识，使全科室每一位成员都明确质量控制得标准以及考核的方法,形成每一个人都参与到质量管理中的良好氛围。护士要熟悉各自的管理职责以及目前存在的问题以及改进计划 ，以便更加及时、准确、高效地实施整改计划。组织质控组组长认真学习质控标准及考核的相关知识,以提高检查的能力；引进激励机制 ,进行考核奖罚。采取组长对责任护士实行定位循环管理；护士长对组长实行定项循环管理，形成大环套小环，一环套一环的相互制约机制。对质控问题整改计划定项定位切实执行。
3.3检查阶段
按照制定的质量监控计划，每周定项检查1—2项质量控制检查的内容，对前期的问题进行总结，对未解决的问题进行措施强化进入再实施再评价阶段。每月对本周期所有质控内容进行评价。
3.4 处理阶段
护士长定期（每周、每月）组织整体质量考评小组会议，将各级检查考评结果汇总公布，每件问题明确到具体时间，具体人员，同时将质量改进措施和建议反馈给科室工作人员，保证当事人明白，人人知晓，形成由下向上，再由上向下的反馈系统。具体处理如下：分级分层采用不同的方式，抽查结果与绩效工资挂钩，每月总结1次，讨论存在的问题、整改措施、奖惩措施及力度，做到人人心中有数。
4结果
5 讨论
5.1应用“PDCA”循环的管理方法对做好环节质量控制,提高了护理人员的管理素质,形成了实效性的管理文化通过导入PDCA循环[3] 。 PDCA的运用,使护理人员的观念发生了很大的转变,促进了护理人员对病人的换位思考,让护理人员主动站在病人的角度替病人着想，在工作流程上护士自觉考虑病人的需求，尽可能的满足病人的要求，解决病人的问题。在PDCA循环运用过程中,逐渐改变了以往看重结果而轻过程的管理模式,在质控中不但重视护士工作完成的质量,也重视护士完成工作的过程,只有将可行性高的管理制度与有形的框架和无形的群体质量意识相结合,才能形成提升护理质量最有效的合力,逐渐形成查与不查一个样,轻形式,重实效性管理文化。科学管理方法能有效发挥团队精神,充分发挥各人所能,满足病人的需要,使病人能够得到高品质的护理服务。
5.2 PDCA循环强调全员参与,强调建立透明的质量管理网络,使得人人都是检查者,同时又是被检查者,促进了护士的自我完善、自我提高,从而使得各项管理制度更趋完善;通过不断循环的信息反馈环,形成了人人有目标、有压力、有动力的工作局面,持续促进了护士质量意识、管理意识的形成和提高[4]。
5.3 PDCA循环的运用规范了护士的护理工作流程，制定和落实监控措施，增加护理管理途径，持续改进护理质量。护理质量改进是循环的、持续向上的、永不停止的过程,是建立在新的基础上的突破[5]。
参考文献
[1]叶政书，朱名媛。创建等级医院的程序：现代医院分级管理。北京：北京科学技术出版社，1994：156.
[2]朱敖荣,戴志澄,毛磊.管理学基础.长春：吉林人民出版社，1994.479.
[3]赵 京.PDCA循环在医疗护理质量管理中的应用[J].华夏医学,1998,11(4):487-488.
[4]徐秀月.导入PDCA循环，提高整体护理管理质量[J].齐鲁护理杂志,2001,7(2):155-156.
基础护理pdca循环 篇4
【摘要】 现代管理科学的不断发展为强化护理质量管理提供了许多值得引用、推广的方法和手段。PDCA循环管理是一种科学的确认问题和解决问题的工作方法，PDCA循环管理方法是PLAN（计划）、DO（执行）、CHECK（检查）、ACLION（总结处理）四个英语单词的编写，又称“戴明循环管理法”。它的基本原理是：任何工作都必须有个设想，根据这个设想提出计划、确定目标，然后按计划目标和规定去执行、检查和总结，最后通过工作循环不断提高工作水平。PDCA循环管理方法是一个科学的工作程序。在推行标准化目标管理中，PDCA循环转动过程就是目标管理活动展开和提高的过程。这是PDCA循环管理方法可以应用于护理质量管理的理论基础。本文就PDCA循环管理方法在护理质量管理中的应用进行探讨。
【关键词】 护理质量；目标管理；管理方法在目标管理的P阶段
护理工作主管部门应根据本医院的实际情况，制订切实可行的护理质量控制标准。这一过程包括制订质控目标，确定实现目标的途径、方法等。在制订目标体系的过程中，必须周密详尽地了解本医院的现状，通过ABC等管理方法，从中找出影响护理质量提高的关键因素，同时通过因果分析图等管理方法找出造成这些关键因素的原因。经过上述步骤，制订的计划才能做到有的放矢，切实可行。制订计划时，应注意且必须做到在总目标的指导下，将总目标进行层层分解、逐级落实。使总目标变成每个护理单元乃至每个护理人员的具体计划。同时所有的计划项目，都必须有明确的进度要求和具体的完成期限。在目标管理的D阶段
应根据护理工作质量要求，认真执行所制订的计划。由于护理工作的复杂性和具体性，D阶段要特别注意两点：通过对护士长的委任权限，让她们明确自己在实现目标管理中应负的责任，并在工作中实行自我管理；护理主管部门要加强与下属科室的意见交流并进行指导。下属科室在执行过程中，应当在系统分析现状的基础上，列出问题，并对问题提出具体对策，其目的在于能有条不紊地开展工作，保证预定目标的实现。在目标管理的C阶段
应当定期组织对护理质控目标执行情况进行检查，根据检查结果，提出需要改进的措施，确保护理工作质量控制规范化，使整个护理质量指标稳定在目标允许的范围之中。C阶段大量的工作是评价。这是检查护理质控过程的基础。从目标上看应着重检查、评价护理质量控制的各项指标是否控制在标准范围内，目标管理实施中是否存在偏差，偏差的程度如何，并根据偏差情况作出如何进一步执行必要的调整、补充，以保证最终能全面达标，检查得越早越细，则发现问题越快，所造成的损失也就越小。在目标管理的A阶段
包含两个步骤：
4.1 巩固措施，制订标准 根据检查结果进行分析，比较和判断之后，对行之有效的措施要继续巩固。
4.2 一次PDCA循环不可能解决所有的问题，此时应将遗留问题转入下一个PDCA循环，即在下一个PDCA循环的P阶段，要把上一个PDCA循环的遗留问题考虑进去。具体来说，A阶段的工作主要有四个方面：①各科室目标完成情况的自我评定；②护理主管部门对各科室评定工作的指导；③医院质控小组的综合评议；④归纳与总结。A阶段是PDCA循环管理方法的关键阶段。这是因为只有经过这一阶段，把执行计划中成功的经验和失败的教训都纳入有关的各项标准、规程和制度中去，作为今后行动的指南或借鉴，才能使今后的工作在现有的基础上提高一步。值得强调的是，PDCA循环管理方法有其自身的特点。首先，它是一个有机的整体，四个阶段缺一不可，没有护理质量控制计划目标，工作就是盲目的工作；有了计划目标而不执行不实施，就等于没有计划；有计划且执行了，但不检查，就无从知道干得怎样；P、D、C三个阶段都有了，但无A阶段，工作成果就无法巩固，工作水平就无法提高。其次、PDCA循环管理方法是一个不断提高的运动过程。每经过一次PDCA循环，护理工作质量就应当提高一步，如此周而复始，护理工作水平就会不断发展和提高。第三是大PDCA循环中有小PDCA循环，环中有环，环环紧扣。上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的组成部分和具体保证；小循环是大循环的保证，大循环是小循环的依据。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环。护理主管部门工作中的PDCA循环是各科室PDCA循环的根据，而各科室的PDCA循环是护理主管部门PDCA循环的保证。结论
什么是PDCA循环？ 篇5
(1)分析现状，即收集事实和数据，找出问题，如原油不良品率，钻井、作业、修井不合格率，油建施工不合格率。在此基础上，明确质量管理的课题。这一步，必须注意两个问题。一是首先要有正确的原始记录，对弄虚作假、来历不明的数据，应予剔除或进行适当处理，否则于事无补，反而有害;二是对数据必须经过整理，只有经过整理，才能把数据的本质揭露出来，对于数据要进行分类、分层，加以比较分析。
(2)分析原因。即找出工序变量和质量特性之间的相互关系。要从五个方面(人、机器、材料、方法、环境)去找，并做到从粗到细，从大到小，集思广益，寻根究底。
(3)找出主要原因。即从影响质量的诸因素中找出影响质量的主要因素。
(4)针对原因，特别是影响质量的主要因素制定措施和行动计划，
计划要求明确：为什么要制定这个计划?目标和根据是什么?由谁来执行?如何执行?措施在什么地点、什么环境进行?何时开始?何时完成。
上面四个步骤，就是把P(计划)阶段进一步具体化。
(5)实施计划，付诸行动。这一步是D(实施)阶段，要对作业人员进行培训，让作业人员知道计划措施的要求是什么;实施步骤方法是什么等等，并做到严格按计划措施办事。
(6)检查实际执行结果。这就是第五步，即C(检查)阶段。这一步，注意检查作业是否按标准、规程进行?数据和结果是否符合标准要求?并找出明显的或潜在的各类质量问题和影响因素。
(7)总结检查结果，把成功的做法、经验纳入有关制度和规定中去，即标准化。
(8)对尚未解决的问题，即遗留下来的问题，反馈转入下一个循环解决。
PDCA循环工作法学习心得 篇6
PDCA循环工作法是我上大学的时候在课堂上第一次接触到的管理方法，也是后来在公司工作时老总多次提到的工作方法。该管理方法是管理的精髓，但是，运用得当，运用得彻底，却是很多管理者难以做到的。
结合公司实际情况，浅谈一下自己的看法：
一、P阶段：
在日常的工作中，有的管理者知道该做某事，但是没有选择最佳方案，没有制订详细的工作计划，干工作马马虎虎，随心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多时候净干些没头没脑的事。这是一种没有做好计划的典型，却在我们的工作中时常发生。
一般工作应做如下安排：
1.应做出合理正确的决策。决策是否合理正确，影响巨大，起着决定性作用。
2.提出多种方案并选择最佳方案。选择最佳方案，看似浪费，实际已经胜利一半。
3.制定详细的实施计划。特别是要明确要达到什么样的目标，要由谁去负责完成，什么时间完成，如何完成，具体的步骤如何分解。
二、D阶段
在日常工作中，有的执行者畏难情绪严重，有的嫌人手少，有的嫌时间紧，有的嫌有难度，没有一个正确的心态去执行任务，很难把工作做好。
一般工作应做如下安排：按照计划，想方设法，克服万难，严格执行。如遇到重大情况或困难，要及时汇报难点和
自己的建议，完成后及时汇报工作结果。
三、C阶段
检查这一关是非常重要的，很多管理者往往对这一点比较模糊。有时布置了任务，就不再过问，这样很容易造成对下属的纵容。
一般工作应做如下安排：对一些重点工作，要时刻检查，时刻关注，直至完成。
四、A阶段
在日常工作中往往存在这样的情况：对做的好的工作，一带而过；对做的不好的工作，对责任人教训一顿或者处罚一下就完事了。这样的作法恰恰忽略的是：对好的经验没有进行总结，对沉痛的教训没有汲取。一般工作应做如下安排：
1.对工作完成很好的，予以表扬，总结经验，并把具有普遍性的作法或措施适当推广。
2.对工作完成不好的，予以教育或处罚，汲取教训，并采取一定的预防措施防止再次发生。
基础护理pdca循环 篇7
1 P—计划阶段
1.1 分析现状, 找出存在问题
1.1.1 分析护理人员
情况包括护理人员数量、知识层次结构、年龄结构、培训需求。
1.1.2 分析医院情况
包括医院的规模和发展方向、组织目标, 所处的地理位置、服务人群的需要层次和护理服务模式的确立。
1.2 制定培训计划
根据医院的组织目标和护理人员的层次和需求, 制定适合本医院的护理人员培训计划。包括培训目的、培训原则, 护理人员分层, 培训内容、培训时间、培训方式。
1.2.1 培训目的
使护士在知识、技能、能力和服务理念4方面得以提高, 保证护理人员有能力、高效率的按照工作岗位要求的标准完成所承担的工作和任务。
1.2.2 培训原则
坚持人文素质与专业技能培训相结合;一般培训与重点培训相结合;当前需要与长远需要相结合。
1.2.3 护理人员分层
根据职称、学历、专业分组, 不同层次、不同专业选择不同的培训内容。
1.2.4 培训内容
要结合医院的发展目标和护理模式, 选择有利于专业发展和提高服务质量的内容。包括护理人文知识、职业道德、理论知识、操作技能、专科知识、新技术、新业务、科研能力培养。将护理人员按照职称、学历、专业分组进行有针对性的培训。
1.2.5 培训时间和方式
可以根据医院的整体情况, 专业特点和人员需求等统一安排。不同层次、不同内容选择不同的培训方式。理论知识可以选择课堂教育和专题讲座的方式, 操作技能可以选择演示、分组练习或收看录像等方式。专科知识可以进行科内小讲课、护理查房和疑难病例讨论等方式。还可以参加各种学术论文交流、护理学习班进修班、护理科研设计等。
2 D—执行阶段
按预定培训计划和内容分头贯彻执行。
2.1 提高认识, 强化组织管理
帮助护理人员积极参与培训, 向护士讲解培训的目的要求、内容、时间, 促进护理人员间的互相学习和交流。培训过程要严格有序, 严肃认真, 培训方法和形式要多种多样, 激发护理人员的学习情趣。
2.2 落实培训计划
低年资护士重点抓好“三基”理论、“三基”操作, 引导他们将理论与实践紧密结合, 掌握基础护理知识与技能, 掌握专科疾病的观察要点, 主要疾病的治疗方法、护理要点, 并能熟练掌握抢救操作配合及仪器设备的使用, 加速知识向能力的转化。
护士重点抓好综合护理能力和专科护理技能, 熟练掌握危重病人的观察、护理方法、急救技能。注重综合能力的培养, 不断拓宽专业知识的深度与广度。
中级护理人员重点抓好专科护理知识新进展、管理知识和科研技能的培训, 使他们成长为专科护理人才和临床护理专家, 带动专科新技术、新业务的开展, 协助护士长做好科室的质量管理工作。
护理管理人员重点抓好管理能力、沟通、处理冲突的技能和科研技能的培训, 以开阔眼界, 增长知识, 转变管理理念, 提高综合素质和领导能力。
2.3 收集信息, 注重反馈
在实施培训过程中了解护理人员的意见和需求, 汇总反馈意见, 有利于下次培训计划的修改和完善。
3 C—检查阶段
对培训的结果进行效果评价。制定考核检查标准, 考核标准要结合培训内容和实际工作综合考评, 坚持公平、公正原则。标准要相对统一、清晰。包括科室考核和护理部考核。主要是从理论、技能、医德医风和工作能力4方面考核。不同层次护理人员培训结束后进行考核。科室每月对护理人员进行考核, 半年汇总上交护理部。护理部定期抽查, 每年进行护理人员综合考核2次。
4 A—总结阶段
对以上3个阶段进行总结, 并将总结贯穿至每个阶段。年终将科室和护理部考核情况、检查结果和接受培训人员的意见进行整理汇总, 反馈给科室和护理人员, 并对培训和考核成绩优秀者给予表彰奖励。同时根据反馈信息修改、完善培训计划, 把成功的经验和存在的问题当作推动下一个循环的动力和依据, 并循环反复, 不断提高培训质量。
5 讨论
医院的可持续发展与建设, 人才是基础, 是关键。尤其在科学技术迅猛发展的今天, 各行各业的竞争从根本上主要表现为人才的竞争, 谁拥有了优秀人才就等于取之不尽用之不竭的财富[3]。PDCA循环是有效、快捷的人才培养方法。
PDCA循环管理法应用于护理人员的在职培训具有前瞻性和实用性。在制定培训计划之初进行现状分析, 找出存在问题, 分析存在问题的原因, 制定切实可行的培训计划, 使护理人员的培训适应医院的发展方向和护理岗位需求, 节约培训成本。
PDCA循环管理法应用于护理人员的在职培训具发挥了护理人员的主观能动性。通过调查分析护理人员的培训需求, 及时反馈培训效果, 使护理人员参与到培训计划的制定过程中, 调动护理人员学习积极性, 满足护理人员继续教育的需要。
将PDCA循环管理法应用护理人员在职培训工作, 有利于在职培训工作的持续性改进。随着医学的不断发展, 护理服务范畴不断的扩大, 护理人员需要不断更新护理知识, 改变服务理念, 为了保证护理人员的培训教育有效性和先进性, 对培训教育实行科学化管理是十分必要的。PDCA循环是个大环套小环, 环环相扣, 且每个环节周而复始, 紧密衔接, 螺旋上升的过程, 其中持续改进是循环的核心。通过及时的信息反馈和对培训效果的评价, 不断的总结经验, 随时、适时的修改和完善培训教育计划, 促进护理人员在职培训工作的持续性改进。
摘要：护理人员的素质和服务水平是保障护理质量和护理安全的主要因素。通过培训教育使护理人员具有不断学习的能力, 并将掌握的知识和技能应用于护理服务中, 达到优化护理服务的目的。PDCA循环是提高产品质量, 改善管理的重要方法, 是质量保证体系运转的基本方式。将PDCA循环管理应用于护理人员的在职培训具有前瞻性和实用性。使护理人员的培训适应医院的发展方向和护理岗位需求, 节约培训成本。促进护理人员在职培训工作的持续性改进。
关键词：PDCA,循环,护理人员,在职培训
参考文献
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基础护理pdca循环 篇8
[关键词]PDCA循环教学法；内科护理学；探讨
PDCA循环教学法是应用科学程序，包括计划阶段、执行阶段、检查阶段、处理阶段。最先由美国著名质量管理专家戴明提出。内科护理学是护理专业的一门临床专业核心课程，内容多，涉及面广，是临床各科护理学的基础，发病机制复杂多样，目前PDCA循环教学法已应用到外科护理学、基础护理学等教学中，教学效果显著。笔者在十余年的教学中，不断总结探索，发现通过PDCA循环教学法应用于内科护理学教学中，不但能提高学生学习的积极性和主动性，成绩也显著提高，现将情况汇报如下：
一、对象与方法
1.研究对象。选择我院2014级三年制大专护理专业学生两个班，共120名，年龄18～22岁，随机分为实验组60名和对照组60名，入校时成绩、一年后期末考试成绩比较差异无统计学意义（P>0.05），本学年实验组采用PDCA循环教学法，对照组采用采用传统教学法，其中教材、教学内容相同，由同一名教师授课。
2.教学方法。对照组采用教师讲授、学生被动接受的传统式教学法，实验组分为四个阶段采用PDCA循环教学法。
（1）计划阶段。计划阶段主要了解学生目前现状，做到有的放矢，在学习内科护理学前已学习了人体结构学、生理学、病理学、健康评估等医学基础课程，为内科护理学的教学打好了基础。紧扣护士执照考试大纲要求，把握好本课程的重点和难点内容，制定目标，教研室组织每周1-2次集体备课，及时修改课件和教案，对每个章节的重点难点内容进行集中讨论，采用行之有效的方法加以解决。
（2）执行阶段。教师根据教学内容进行教学，通过案例引入、多媒体课件教学、适当配有挂图、视频等方法增加趣味性，对于教学中的重点难点内容，通过简化、分解以达到教学目的，并通过在课堂中边学边练，强化对知识的掌握和理解，遇到問题及时解决，真正做到在学中练，在练中学，大大提高学生学习的兴趣和爱好，课后遇到问题，通过短信、QQ、微信等方法及时加以解决。
（3）检查阶段。每次课前发3—5分钟对上次课的重点内容进行提问，及时了解学生对知识的掌握程度，并将检查结果计入平时成绩；每次下课前用5-10分钟，强调重点难点知识，并结合护士执照考试大纲要求，选取历年真题非常有代表性内容进行考核，进一步加深理解和巩固；每一个章节上完，进行小测试，每学期课程结束后进行期末考试，综合成绩包括期末考试成绩占60%，阶段小考占30%，平时成绩占10%。
（4）处理阶段。阶段学习完成后，收集学生信息，对老师进行评价，包括教学内容、教学方法、教学模式等，遇到问题及时反馈，加以改进，从而不断提高《内科护理学》教学质量。
3.统计学分析结果
采用SPSS17.0统计学软件对所得数据进行分析，各项参数以均数±标准差（x（—）±S），以P<0.05为差异有统计学意义。
4.结果
实验组与对照组学生根据成绩进行比较，实验组明显优于对照组（P<0.05），具体情况见表1.
三、讨论
通过采用PDCA循环教学法，学生学习成绩明显提高。根据教学和考试大纲要求，从计划、执行、检查、处理等阶段结合实际情况，及时总结，对学生在学习过程中常常出错的地方，及时加以提醒，对教学中的重点难点问题，及时分解简化，并同时运用多种教学方法来调动学生的积极性和创造性，活跃课堂气氛，改变传统”填鸭式”教学模式，本研究通过采用PDCA循环教学模式和传统式教学模式进行对照，实验组明显高于对照组。这与赵丽红的研究结果保持一致。
通过PDCA教学法的应用，促进教师转变教学思想，规范教学管理。PDCA教学法的实施对教师的综合素质提出更高要求，要求教师不但要有扎实的专业知识，还要能充分挖掘学生潜能的能力，充分调动学生学习的积极性和创造性。改变教师由教书（以讲解书本知识为主）向教学（教会学生如何学习）的转变，提高教学水平。
参考文献：
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作者简介：曹建平（1979-），男，湖南衡阳人，硕士研究生，讲师，医师，从事临床教学与科研。
基础护理pdca循环 篇9
在现代企业制度下，绩效考核无疑是促进高效管理的一个重要手段，随着行业管理逐渐向科学化发展，烟草企业也越来越重视绩效考核工作，但是烟草行业由于其自身的特殊性，绩效考核常常流于形式，达不到激励的效果。如何破解烟草绩效考核难题，笔者对此进行了一些浅显的思考。
一、考核难题
１、考核标准不统一。因为每一个部门都有每一个部门的特点，绩效考核该采取什么样的标准来进行，很难进行把握。专卖部门的市场净化率与销售部门的销量可以作为量化指标，但是诸如人力资源部门、办公室这些服务部门指标往往就不好量化了。常常弄的是大而化之，形同虚设，让你无法进行评价。
２、人为因素影响大。考核往往会加入一些人为因素，考评者往往碍于情面难以进行客观的评价。因为考评结果往往和收入挂钩，是个比较敏感的话题。差别过大容易得罪人，于是很多考评者来个和稀泥，今天你第一，明天我第一，轮流坐庄，其乐融融。其结果是使考核流于形式，严重影响了考评的效果，实际上等于扼杀了考评。
３、考核方式不科学。实践中考核常常是只考工作做完没有，而不考核做的质量，以及你做了多少。这样导致工作量大的同志反而“吃亏”，一些工作量小的同志，往往能够得到较高的分数，因为工作少意味着工作能够完成，出错的可能性也大大降低。这种考核不但不能促进工作，还使得大家积极性受到打击。
４、缺乏后续的反馈工作。不能仅仅让被考核者知道自己分数，还得告诉其错误在什么地方，并督促其提高自己的工作效率和质量。否则考核结束，人家还依然故我，考核又能体现什么效果呢？再者还要听听考评对象对考评的看法，改进考评效果。实践证明，反馈工作如果做不到位的话，考核也往往达不到应有的效果。
二、运用PDCA破解考核中存在的问题
PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。
1、计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各部门制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。
2、实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。
3、检查（CHECK）。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。
4、行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。
应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。
人力资源是企业生产的第一资源。有效的绩效管理是提高企业人力资源素质的关键一环，是企业人事决策的重要依据。建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。
绩效考核内涵及其作用
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对员工在工作岗位上的行为表现和工作效果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行过程来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
绩效考核是任用人员的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行评估，进而分析其适合何种职位，做到人尽其才。
绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、协作的程度，然后决定是晋升其职位，还是降低其职位，抑或进行横向调配。
绩效考核是进行人员培训的依据。通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。
绩效考核是确定劳动报酬的依据。只有密切工作绩效与奖酬之间的关联，才能使员工感到公平，进而提高工作积极性。
绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖惩的对象及等级，激励先进、鞭策后进，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。
绩效考核是推进整体工作和激励员工成长的工具。以考核为手段，可以全面促进各项工作的开展。同时把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，使其及时改进。
员工绩效考核应把握的关键
进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，确定哪些是完成工作所必需的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的切合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。在考核的过程中，管理层和员工一定要密切配合，在协作中解决信息不对称的问题。
建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
完善工作绩效标准。应确保向所有的考核者提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。
注重绩效考核反馈。使考核者与被考核员工能进行频繁的日常接触；及时将考核结果告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导，并针对发现的问题适时进行培训。
建立必要的陈述、审查制度。建立考核结果员工反馈陈述信箱，便于综合督查部门或人事部门对绩效考核结果进行再次审查。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因给予合理解释，并妥善处理相关事宜。
绩效考评制度制定原则及实施办法
全员绩效考评制度应配合实行“档级管理、分类考核、动态升降”的岗位动态管理制度，对员工实行“按级负责、层层监控、逐级考核、环环相扣”的督查考评制度。考评制度突出“三层督查、三级考评”，即实行综合督查、专线督查、部门督查和局（公司）综合抽查考评、专线考评和各科室（部门）自行考评相结合。努力实现从传统身份管理向现代人力资源管理转变。
制定员工绩效考评制度的原则
定量定性相结合的原则。定量标准是刚性标准，一般按必须完成的硬任务、硬指标来制定。而定性标准则是弹性标准，是对那些无法定量而又必须列入考评要求的项目所制定的具有伸缩性的考评标准。设定的通用指标为定性标准，设定的专项指标中有定量指标也有定性标准。
科学合理、留有余地的原则。考评指标、考评标准的设置和制定要做到科学合理、留有余地，让员工经过努力能完成和超额完成工作目标任务，避免因标准过高、过严而使员工产生放弃努力的念头。
重点与一般、共性和个性相结合的原则。在确定考评范围和考评内容时先划分重点和非重点，围绕重点内容制定考评标准。同时，不放过确需列入考评范围的其他考评项目。在考核内容的设置上既要考虑各部门共同完成和执行的工作内容，又要突出部门不同、岗位分工不同、任务不同的特点，做到专业分工与共同科目相结合。
灵活性与可操作性相结合的原则。设置、制定少量灵活机动的考评指标、考评标准，制定其他配套的附则，以便细化完善考评标准，尽量做到便于操作，适应考评要求的复杂化、多样化。
发扬民主、群众认可原则。坚持走群众路线，充分发扬民主，广泛吸取广大干部职工对完善考评标准的意见和建议，确保考评制度的可行性和科学性。
员工绩效考核的实施办法
局（公司）考核综合督查部门对各科室（部门）下达工作目标和任务，并实施综合督查考评。主要采取抽查的形式。全体员工均列入抽查范围。抽查一般采取电话查询、现场走访、查阅有关记录、个别谈话等形式。
各科室（部门）对员工的督查考评，原则上采用全面检查和部门抽查相结合的原则；对量化指标实行全面检查汇总；对无法量化的指标采取实地抽查形式，抽查频率每月不少于8个工作日。
一线员工间互动督查考评，包括客户经理相互督查考评、送货员相互督查考评、专卖稽查员相互督查考评。
搞好员工绩效考核应注意的问题
考核定位要准确。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差归因于片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。因此，应明确考核定位，使之与绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个闭环。
指标确定要科学。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等来进行。评价时应减少评价者的主观臆断，使评价更加客观。
周期设置要合理。不同的绩效指标设置不同的考核周期。对于任务绩效的指标，设置较短的考核周期，如每月进行一次，这样有利于及时改进工作。
环节衔接要紧密。强化对考核结果的反馈，将绩效考核放在完整的绩效管理过程体系中考虑。在考核之前，主管人员与员工沟通后，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员与员工进行面谈，共同制订工作改进的方案，并及时通报考核结果，适时加以讲评，以避免此类问题再次出现。
县级烟草分公司绩效考核问题的研究
□谢新宇随着经济全球化进程的加快，我国的烟草行业面临着严峻的挑战。根据“十二五”规划中夯实基础管理、加强队伍建设的要求，对我国烟草行业提出了更高的要求。但由于烟草行业体制的特殊性，员工思想观念难以适应新形势的需要，各项制度改革特别是人事制度改革滞后于市场经济的要求，在一定程度上阻碍了烟草行业发展的步伐，因此，加强烟草行业的绩效考核工作十分必要。
一、县级烟草分公司绩效考核的现状分析
（一）绩效考核存在的问题
为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度，本文进行了问卷调查。从对安化县烟草分公司的调查情况来看，员工对绩效考核的整体满意度水平一般，整体得分仅为3.22分。通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序，得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项，主要是“考核指标的选取与权重的分配，以及考核结果的客观、公正性”，具体情况如表1所示:通过调查分析发现，县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题：1.绩效考核制度制定不科学66.7％的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则，同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理，这些数据表明了公司目前的绩效考核制度不健全，考核制度无法发挥激励作用，不能够体现出公平、公正的原则，也无法客观反映员工的实际工作绩效。2.考核指标设置不科学
考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。考核指标提炼得是否精准，能否和岗位的关键业务相契合，是否与公司的战略目标相一致将决定着绩效考核最终效果的好坏。而从问卷调查反映的结果来看，66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理，而在“公司目前考核指标定量化、易操作，考核结果客观”这一选项中，有12.8%的员工选择了不同意这一选项，有38.5%的员工选择了不确定，由此看出公司目前考核指标的设立不够科学，考核比较笼统、模糊。3.考核只注重结果 在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中，有近15.4%的人员认为不同意，有43.6%的员工选择了不确定。在考核过程中注重结果，会导致绩效考核中过于强调短期绩效，以及可量化的绩效，对于某些工作绩效难以量化，工作成效短期内无法见效的员工来说，显失公平。4.绩效反馈机制不完善
公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，通过绩效考核，能够及时正确地认识自己的优缺点，并修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果，同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的其他方面严格结合，使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。纵观目前针对对部门员工设计的考核方案，尽管有对绩效考核结果的运用，但实际操作中并未充分应用考核结果，发挥考核应有的激励作用，根据问卷调查的结果显示，有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。
（二）绩效考核存在问题的原因分析“ 1．缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节，县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解，片面地停留在看重考核结果的阶段，个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化，执行与考核的可操作性很低，加上员工整体素质不高，对绩效考核的目的存在误解，导致员工不配合绩效考核工作的开展，甚至引发抵触情绪。
2．烟草行业特有的体制因素
由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业，有国家政策的扶持，经济效益通常情况下不会受到市场的影响，因此，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄，加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响，无法引起员工对绩效考核的重视，同样地，终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。3．绩效考核实施过程控制不力
由于缺乏对考核过程的监督，绩效考核的客观公正性很难确保，绩效考核容易出现依个人好恶而不是工作业绩，使得考核评分带有严重的主观性。4．绩效结果运用不合理
绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统，需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。从问卷调查的结果得知，由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全，仅有考核结果的公布，缺乏挂钩结果的公示，从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。
二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构
（一）绩效考核指标体系的模型构建
为了提高公司的管理水平，从而促进公司经营绩效的持续改进，需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系，因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系，还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标，通过构建三维立体的绩效评价指标模型（如图1所示），综合得出科学合理的绩效考核指标。在垂直方向上，根据目标管理理论来设计纵向绩效指标，首先根据公司的愿景以及战略目标，将公司的目标逐级分解到部门、员工，然后对照层级目标，分别设计公司、部门、员工的绩效指标，并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。水平方向上，以平衡计分卡为基础设计理念，从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解，根据公司的不同发展阶段，并结合公司、部门以及员工的需求，建立具有针对性和导向性的一级指标。最后根据关键成功因素，提炼符合要求的二级指标。
（二）绩效考核指标的设置
1.公司层面县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础，综合考虑财务与非财务因素后，结合公司的需求，按照平衡计分卡的原理，以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考，设计了公司层面的绩效考核指标。按照平衡计分卡的要求，公司绩效考核指标体系从财务状况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计，财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况，客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度，内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度，学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力，具体指标如表2所示：维度指标表2公司层面绩效评价指标公司层面绩效评价指标财务状况客户市场内部运营学习发展总资产贡献率；净资产收益率；成本费用利润率；流动资产周转率；资产负债率；单箱卷烟利润；单箱卷烟经济增加值卷烟年销量；单箱卷烟售价；市场占有率；客户保持率；售后客户满意度全员劳动生产率；卷烟成本占总成本比率；管理费用占总成本比率；公司团队建设投入比重；基础管理监督情况公司文化建设投入比重；培训费用
比重；员工建议采纳率；
员工满意率
图1绩效考核体系设计思路图理论探讨105NCE&ECONOMY金融经济2.部门层面按照县级烟草分公司的组织结构，将部门划分为管理部门和业务部门两大类，根据部门职能的不同设计不同的指标体系。对于管理部门的考核，可以采取简单的定性评价的方式，按照平衡计分卡的要求，结合关键成功因素对其进行评价。而业务部门的考核，则可以采用定量与定性相结合的办法，以财务指标的定量考核为主，结合非财务指标的定性分析来对绩效考核的结果进行修正。
3.员工层面
作为公司最基本的组成单位，员工的绩效考核是绩效管理工作过程中的重要环节，通过绩效考核充分调动公司上下人员的工作积极性和使命感，促使各部门员工认真履行部门职责，进而促进公司经营绩效的可持续发展。员工的绩效评价指标的制定方法如下：纵向上，将员工划分为高层管理者、中层管理者以及基层员工，根据公司的经营发展战略和目标制定绩效考核指标；横向上，按照平衡计分卡的要求对公司和部门职责进行分解，根据不同的工作要求提取关键成功因素，提炼出员工的绩效评价指标。
（1）高层管理者作为公司的负责人，主要责任是在分析公司战略计划的基础上，结合上级部门设定的公司级发展目标，带领公司全体员工保证公司的正常运营。因此，高层管理者的绩效指标的确定来自于公司的战略目标的分解，如表3所示。
（2）对公司的中层管理者和基层员工来说，他们的考核指标一方面来源于职位应负责任，从而体现其对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另一方面来源于公司目标和部门目标的分解。其中，中层管理者的绩效指标主要由公司级目标分解得出，员工的绩效指标则主要是由部门目标结合员工目标分解得出。按照平衡计分卡的四个层面，在综合考虑部门和员工的关键成功因素之后，将中层管理者的绩效指标划分为三个维度，具体内容如下：运营指标包括部门工作完成情况、部门费用控制情况等；客户指标则从内部和外部两方面，既要满足烟草零售客户的要求，也有内部员工的要求；学习与发展指标着重衡量相关专业知识技能的掌握情况以及部门可持续发展情况。基层员工绩效考核指标的设置维度与中层管理者类似。值得注意的是，具体的绩效考核指标还需要在现实操作过程中进一步的细化。
三、县级烟草分公司绩效考核的支持措施
（一）加强考核
前期培训工作实施绩效考核之前，需要对考核者与被考核者进行相关的培训工作，对于考核者来说，培训的重点则放在掌握绩效考核的知识技能、科学实施绩效考核的办法，以及绩效考核的重要性；对被考核者的培训重点则集中于绩效考核的目的、意义以及具体实施流程，从而使员工明确认识绩效考核不仅是分配奖金的一种手段，更有利于公司以及员工个人成长发展。从而从根本上降低员工对绩效考核产生的抵触情绪，提高全员参与性。
（二）强化绩效考核制度
制度规范是确保一项工作顺利开展的强制性手段，因此为了绩效考核工作能够正常运转，要根据公司的战略目标发展要求，结合公司内外部环境，在综合分析公司各部门和员工的工作职责的基础上，构建公平合理的绩效考核制度。同时，在绩效考核制度基础上建立监督机制，确保考核过程的公平性。
（三）树立绩效考核文化
要确保绩效考核制度的改进，必须从观念上转变员工的认识。首先，员工的思想不能再停留在旧的人事体制下，要迅速适应新的人力资源管理体制；其次，要熟悉和了解绩效考核的目的、方法、原则；第三，要彻底纠正过去那种拉帮结派的不正作风，确保考核评分的公平性。同时，在公司内部营造绩效考核文化氛围，促进考核的顺利开展。
（四）改良绩效考核方式方法
借鉴企业人力资源管理的方法，采用定性与定量相结合的考核办法，以确保考核的公平合理。同时尽量增加考核的等级，拉开考核评分的差距，更利于考核结果的运用。特别地，针对绩效考核过程中同一档次员工分数差距不大的情况，则可通过引入调整系数来解决。
（五）建立绩效反馈机制
绩效评分的得出并不意味着考核的结束，需要通过绩效面谈，将员工的绩效考核情况反馈给员工，使员工不仅能够了解自身绩效表现，还能就工作中遇到的困难与上级进行交流，获得上级的指导。通过面谈，对员工的绩效表现进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的依据，同时，考评者要根据员工的考核结果与员工共同制定绩效改进计划，从而促进员工绩效的持续改进和发展。
烟草商业企业绩效考核中存在的问题及对策
为提高企业执行力，激发员工的工作积极性和创造性，很多单位都设立了绩效管理部门，但从一些烟草商业企业绩效考核工作运行情况来看，绩效考核还存在一些问题。如何有效发挥绩效管理部门的效能已成为一些烟草商业企业面临的重要课题。
绩效考核中存在的几个问题
从当前一些烟草商业企业绩效考核情况来看，一些制约企业经济运行质量提高的重要问题没有得到有效解决，一些日常性的小问题仍然存在。之所以出现这种情况，笔者认为主要是因为绩效考核中存在以下几个问题：
绩效考核的连续性不强。目前，个别单位对查出的问题仅仅是通报、整改，没有建立绩效考核档案，没有实行连带责任追究制，造成问题处理机制不健全，缺乏考核的连续性，致使个别员工“大错不犯、小错不断”，甚至在同一员工身上同类问题屡禁不止。
绩效考核的激励性较差。目前，一些员工工作的积极性远没有达到单位的期望值，这主要是因为绩效考核的激励性较差，没有充分发挥绩效考核的激励和控制两大作用。其实，仅仅通过每月奖金上的奖惩是远远不够的，如何从深层次发挥激励的效能和从根本上加强控制的措施是绩效考核的根本。
绩效考核运行机制不健全。目前，部分单位职能管理部门和绩效管理部门责任不清、职能混淆，职能管理部门疏于管理，绩效管理部门监督不力，绩效管理部门的监督作用和职能管理部门的管理作用没有得到充分发挥，没有形成绩效管理部门发现问题、职能管理部门解决问题的有效运行机制。
问题反馈机制未形成。在一些单位的日常会议上，常常是只见单向命令，鲜见双向沟通，导致领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力自然大打折扣。
绩效考核评价体系未建立。目前，很多绩效管理部门头疼医头、脚疼医脚，还处在事后管理阶段，惩防体系没有形成，绩效考核评价体系未能建立，抓不住绩效管理的实质和根本，致使企业无法从根本上杜绝同类问题的重复出现。绩效考核与员工职业生涯规划未实现对接。目前，绩效管理部门仅仅为了考核而考核，考核的结果没有与员工的职业生涯规划相对接，甚至很多单位没有对员工进行职业生涯规划，使员工缺乏成就感和希望，致使企业的向心力和凝聚力不强，阻碍了企业的良性发展。
有效提高绩效考核效能的对策
执行力是企业核心竞争力的重要标志之一。一个企业，无论它的制度多么健全、管理体系多么完善，如果没有一个强有力的绩效管理部门督察落实，各项措施就很难落实到位。如何提高绩效考核的效能，是很多企业亟待解决的问题。
准确定位绩效管理部门的职能。如果把企业比做地球，那么，管理是撬动地球的杠杆，绩效考核是撬动地球的支点，而支点的位置就是绩效考核的定位。绩效考核工作是一种管理行为，是代表企业决策层督察、考评管理层和执行层工作绩效的管理杠杆，因此，要充分发挥绩效考核的效能，绩效管理部门的职能定位至关重要。绩效管理部门是领导管理思想具体化的部门，必须有效地将决策者的思想和意图转化为具有可操作性的经营管理方案，并付诸实施，真正达到将决策层的思路转变成管理层的措施和执行层的行动。同时，绩效管理部门又是各职能部门监督、管理职能的调动者，要为每位员工的奖惩、薪酬福利、岗位轮换、职务升迁等提供科学的依据。
建立完善的绩效考核评价体系。在现代企业管理中，绩效评价应摒弃单纯地以销量、单箱销售额、利润等为标准的指标体系。为突出企业的核心竞争力和后续发展力，要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，形成连续的绩效评价体系，综合而全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考核档案与人事管理档案的无缝对接。把每个员工绩效评价结果纳入人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、岗位轮换、职务升迁的依据，从而激发每个员工的积极性。
建立高效的绩效考核运行机制。在传统的三级（决策层、管理层和执行层）管理中，由于个别单位个别部门管理层解码能力存在一定的局限性，形成了管理断层，造成决策层的思路无法有效地转变成管理层的措施和执行层的行动，这种现象被管理学家归结为“执行力缺失”。其实，对决策层的解码能力差主要是因为管理层思维的局限性，无法从全局准确解码决策层的管理理念和思路，造成执行偏差，而对于这种偏差却缺乏纠正者和责任承担者。因此，按照层级管理原则，有必要在决策层和管理层之间增加一个监督层，作为决策层思路的转化者和管理层措施的落实 监督者，形成四级管理，即决策层、监督层、管理层和执行层。作为绩效管理部门，有必要承担起监督层的职能，形成管理的闭环。
要确保决策层的思路执行到位，还必须建立层级绩效考核评价机制。对于执行层的考核评价，由管理层来操作，监督层来监督；对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督；对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。唯有如此，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。
良性绩效考核分析如图1所示，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。
一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。
二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。
三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。
四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。
问题聚焦--人情关和组织关从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个：
一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的”潜规则"是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。
二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。
国企最大的优点是可以集中力量办大事，最大的缺点是效率低下、人际关系复杂，在许多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力
员工平均司龄超过5年的企业，通常说明一个问题：员工彼此非常熟悉，私交不错并形成了若干数量的小团体。对A公司而言，要想成功推行绩效考核就必须在小团体之外组建一个强有力的部门来推行，比如绩效管理委员会而非职代会。当然，绩效管理委员会成员可以从公司高层和中层以及员工代表中抽取，每一届成员的任期为两年，届满后再行选举。需要注意的是，绩效管理委员会成员的规模要控制，并且不同群体的比重也要做规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员总数的30%，因为绩效管理委员会毕竟不是代表广大员工的利益，而是代表股东的意志，这与工会和职代会有着本质上的区别。
近半员工大专学历：这说明大多数员工的文化和知识水平都普遍不高，因此，在选择绩效考核方法的时候应尽量避免使用过于复杂的方法模型，例如360度、平衡计分卡本质上是一套战略管理思想，只不过更侧重于绩效考核的应用；而360度考核方法的初衷是为了更全面地评价一个员工的综合素质与技能，在应用上更适合做人员晋升与职业生涯规划，而不适用于绩效考核。大多数推行平衡计分卡不成功的企业所面临的最核心的问题是没有对公司战略/目标进行确认，平衡计分卡只是为了考核而考核。而A公司近半员工大专学历的事实说明，A公司其实不必采用平衡计分卡，用KPI也能很好地进行考核。如果一定要用平衡计分卡，最好先绘制战略地图--为了实现什么目标、要从哪些方面做改善，以及如何科学、系统、量化地评价员工的工作。