呼叫中心运营管理

呼叫中心运营管理（精选8篇）

呼叫中心运营管理 篇1

【前言】呼叫中心，对于行业外部人士普遍存在这样的看法——“很简单的工作，不就是接电话嘛”，甚至在公司内部其他部门人员存在这样看法的大有人在。现在人们对于呼叫中心管理的认识存在两种极大的反差。不太了解呼叫中心运营管理科学的人想当然地认为：呼叫中心不就是接个电话吗，管理有什么难的？而身处此行业的从业人士则深深体会到：管理好一个呼叫中心是多么不容易的一件事情。事实的确是这样，虽然呼叫中心的运营管理并不是一项像发射“神州”飞船那样的复杂科学，但是它的管理本身也是一项系统复杂的科学体系。一个呼叫中心的管理者往往要花上几年、甚至十几年的时间才能比较自如地掌控一个呼叫中心。尤其是在我们国内，管理人才的匮乏更是当前制约呼叫中心产业发展的瓶颈。但是，呼叫中心的运营管理还是有一些基本的规律可循的，很好地掌握和运用这些呼叫中心管理的基本规律或原理，呼叫中心管理就会变得有章可循、有“法”可依。

一、KPI绩效指标管理

基于KPI的绩效管理，也就是通常我们所说的“Management by Objectives”,是指通过分解运营目标制订各种KPI指标，如接通率、人员利用率、平均处理时长、客户满意度、服务水平、质检分数和一次解决率等，通过KPI指标协助管理层掌控全局，制定经营策略，引导客服代表的绩效行为。这是维持并监控呼叫中心运营的基础一步。

1、要设立适当的服务水平目标

服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。目前，呼叫中心行业服务水平标准设定范围大概是85%--90%。

2、充分利用系统工具

呼叫中心的运营能力往往是通过数据体现，因此要想有效地管控一个呼叫中心的KPI绩效指标，首先要对所有相关数据指标的系统及统计工具掌握，并充分利用统计工具。合理调取数据，并对数据进行有效的关联分析。从而有针对性的从不同角度对一个呼叫中心的KPI指标进行优化、改善。

3、合理配备人力资源及合理排班

在呼叫中心的运营管理中，对于未来数据的预测是一项非常重要且常规性的工作，预测出的数据能够有效指导各项工作的开展，使呼叫中心未来的运营轨迹处在可监控、可预

知的情况下。趋势预测的方法是通过对大量历史数据进行分析，来把控数据的变化和走势，可根据预测出的未来数据合理的配备相应的人力，安排好呼叫中心的招聘规划，也可制订出整体下阶段的运营规划。因此，作为呼叫中心管理者来说，要明确掌握公司未来发展动向，如保费计划、整体承保结构等，根据保费情况及大量的历史数据，合理推测未来半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情况下，再调取中心滚动至少半年的话务量及话务类型，分析本地话务特性，如话务高峰时段、话务类型，根据这些数据进行合理排班，充分利用现有人力资源，避免产生人力资源的浪费。

4、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

二、呼叫中心人员管理

1、呼叫中心人员招聘

呼叫中心是一个人力密集的地方，7乘24小时、365天全年无休不停运转的呼叫中心，人员一定在不断的调整过程中，人员流动性较高，如人员配置不当，员工的工作绩效和和满意度都会受到影响，还会导致流失率的增加。电话中心是一个综合素质要求较高的岗位，因此人员的选择更显得尤为重要，一般来讲人员招聘分为以下几个步骤：

（1）制定招聘计划。根据中心目前业务量情况及未来发展情况，合理预测招聘人数；

（2）发布招聘广告。在当地选择媒体进行广告，另外的人力来源如现场招聘、内部员工推荐等；【*目前山东公司采取的是内部推荐加网络广告的形式，网络上我们是在58同城招聘版面，每日进行精品推广的竞拍，竞拍成功招聘信息置顶，日消费约10元。投简历的数量不少，但网络招聘的成功率不高】

（3）电话听试。通过电话听试首先了解应聘者的声音条件、普通话情况、语言表达能力、沟通能力及应变能力；

（4）现场面试；

（5）理论笔试：行业内人员则进行偏专业的测试；无经验人员或应届生则进行行政能力测试；

（6）打字测试；

（7）语言测试。【*目前山东公司采取的是阅读并录音的方式，找一段文字让应聘者阅读，并通过录音设备进行录音】

在人员招聘选择人员时应特别注意性别搭配和年龄搭配。在呼叫中心现场，要有相应的男女比例，男女比例合适能够使未来团队更有活力。另外，年龄阶段要拉开档次，因呼叫中心女性偏多，因此年龄层拉不开的话，会造成婚育扎堆的情况。

2、呼叫中心管理中应当情理并重

呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，甚至几百个客服代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对客服代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。

呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛，抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。

3、呼叫中心员工绩效考核

管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。所谓绩效，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求，呼叫中心的绩效就是呼叫中心的产出。绩效考核几个要点：

（1）合理设置绩效考核指标。第一步，首先要根据上级部门如总公司对电话中心的运营考核指标，对本呼中心的绩效考核指标进行调整并细化到人。本中心的考核指标建议应力高于上级部门的考核指标，但要符合中心的实际情况。第二步，中心个性化绩效考核指标的设置。例如话务量、考勤情况、客服规范情况等等。另外，某些考核指标不宜设置一个标准，可对不同等级的客服代表进行差异化考核，因为员工只有达到考核目标值才更加有前进的动力。

（2）绩效考核应勤公示。目前大多数呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一个月才得以知晓个人当月的各项指标情况，然而此时想改正为时已晚。因此，呼叫中心的绩效考核应该以日至少以周为单位进行监控及公示，月度进行考核。有利于客服代表随时掌握自己的数据，随时进行改善。

（3）绩效考核结果合理运用。作为电话中心管理者，应该掌握根据各个员工的绩效考核结果，分析他们存在的问题，并有针对性的安排培训、心理疏导、员工激励。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心规范流程的主要内容

 公司政策规定、手册；

 各岗位的工作职责规范；

 业务处理流程；

 培训及考核流程；

 突发事件处理方式；

 员工安全细则；

 呼叫中心知识库建设。

总体来说有两个方面：管理流程和服务流程。

（1）管理流程

 呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作或参观的人应遵守的原则；  各个管理岗位的工作职责、权限等；

 各个管理岗位的工作流程，很多岗位应细化到每天工作的内容和时间分配；

 各个团队或小组的任务、要求和工作职责及工作衡量标准等；

 日常报告管理、会议制度等；

 培训制度和培训流程；

 其他制度和规范，包括系统安全保障等等。

（2）服务流程

 呼叫中心对客服代表整体上的一些规范，例如着装、行为等；

 呼叫中心客服代表每日工作流程及系统操作流程，要求对每个业务进行规范，并细化到每个动作；

 呼叫中心应急处理流程等；

 呼叫中心客服代表业绩管理等。

四、呼叫中心品质管理

呼叫中心员工作为代表企业发布相关信息、搜集客户相关信息的人员，对其服务的品质，服务过程中获取的客户信息的反馈等的质量管理至关重要。

1、质量控制的类型

根据信息获取方式和时间点的不同，将呼叫中心质量控制分为三种类型：

1)前馈型控制：是在一个事件没有发生以前，预先设定，如果碰到这种问题，如何解决。

2)现场控制：在现场根据我们设定的一些方法，在授权范围内，进行随机应变，灵活应用。

3)反馈控制：一个事件不能现场解决时，记录下来，过后反馈客户。

2、呼叫中心监控的三种类型

1)全面呼叫监控：对通话的全过程进行监控。

2)针对性的呼叫监控：针对特定技能的呼叫监控。

3)视具体情况而定的呼叫监控：例如在每次通话过程中，应称呼客户不少于三次等等。

3、质量监控的步骤

质量监控的步骤即为PDCA流程，也就是第一步：PLAN--计划；第二步，DO--实施；第三步，CHECK--衡量、检查；第四步，ACTION--校正。

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。以上四个部分个人认为为呼叫中心运营管理中的四个最重要的部分，将以上四个部分做到精细化管理、创新管理，呼叫中心的管理者才可以有的放矢，带领团队不断接受新的改变、新的挑战，着力打造一支高效、稳健、高水平的呼叫中心团队。

呼叫中心运营管理 篇2

客户关系管理, 又称CRM, 是Customer Relationship Management的缩写。它通常是指通过管理客户信息资源, 提供客户满意的产品和服务, 与客户建立起长期、稳定、互信、互惠、互利的密切关系的动态过程和经营策略。

2 基于CRM的呼叫中心的运营管理

2.1 呼叫中心的运营管理思想

呼叫中心作为CRM的一个重要模块, 其运营思想应该同CRM系统的运营管理思想保持一致, 即将客户的需求作为企业的出发点和归宿, 通过不断增加客户让渡价值提高顾客满意度。呼叫中心是一个具有交互能力的通信平台, 可以依据企业具体目标和呼叫中心的形式, 制定不同的管理策略, 使呼叫中心运营和CRM有机的结合在一起。

2.2 呼叫中心运营管理现状

一个呼叫中心的运营管理, 首先是人的管理。目前, 在国内的呼叫中心产业中, 普遍缺乏中高级的技术、市场和运营管理等方面人才。其人员流动性相对较高, 有些企业的人员流动率高达60%, 造成这种局面的根本原因是我国呼叫中心还处于起步和快速发展阶段, 与之相对应的各种条件不太成熟。因此, 对于使用呼叫系统的企业来说, 各级管理人员及业务人员的培训是非常重要的。通过培训, 使其专业性增强, 替代性降低。此外, 企业还应该鼓励员工积极参与到工作中, 提高团队凝聚力, 降低人员流动率, 从而提出了关于呼叫中心运营发展的对策。

3 基于CRM的呼叫中心的运营管理对策

3.1 建立良好的人员管理体系

呼叫中心是企业与客户交流的窗口, 同时也是人与人交流的中心。因此, 人是呼叫中心最大的资源和资产, 人员的综合素质是呼叫中心运营管理的关键。人员综合素质包括坐席代表的电话应答技巧、业务知识技巧、市场营销技巧和心理素质等。呼叫中心运营商特有的企业文化, 让坐席代表具有更强的凝聚力和企业认同感, 保证了呼叫中心运营商的特色发展。企业应该注重呼叫中心的人员管理, 良好的人员管理体系是呼叫中心成功为企业服务的根本。

3.2 呼叫中心的人员招募与激励、监控与督导

第一, 呼叫中心的人员招募与激励。

招募与激励目标:雇用员工并能留住人, 激励坐席代表创造最好业绩。员工的激励包括经济方面的激励和非经济方面的激励, 根据有关机构对员工的调查, 员工认为能够激发员工积极性的最重要的因素依次是:从事感兴趣的工作, 培训机会, 工资, 能参与公司事务的决策, 良好的工作环境, 希望管理层对自己有反馈, 奖金, 受管理层和同事的尊重, 提供更多休假的机会, 其他福利和奖励。根据统计呼叫中心人员期望的激励因素分别给予员工相应的激励。

第二, 呼叫中心人员监控与督导。

监控和督导是呼叫中心运营管理的必要手段。通常呼叫中心都设有专门的部门与专门的手段来实施, 监控与督导应该被看做是业务运营有机组成的一部分。衡量呼叫中心建设和运营策略研究标准应该是整个管理工作平常指标的一部分, 结果好坏应该和薪酬、升迁等结合起来。

3.3 呼叫中心人员培训

第一, 技术性培训:

呼叫中心基础知识培训, 客户服务基础知识培训, 呼入呼出技巧培训, 职业礼仪培训, 语音及语言培训, 呼叫中心系统软硬件操作培训, 工作流程培训。

第二, 员工成长的培训:

职业生涯培训, 积极心态辅导, 满足员工需要的辅助培训。

4 结论

基于客户关系管理系统的呼叫中心的运营管理始终要以客户为中心, 在执行企业所有活动时, 始终站在顾客的立场去思考、去行动、去面对顾客。形成以客户为中心的网状服务质量保障、监控体系, 牢牢网住客户, 只有这样, 才能构成良性循环的信息产业生态环境, 促进客户服务系统快速的、健康的、持久的发展。

摘要：建立维持良好的客户关系, 满足客户需要, 成了企业重视的新目标。所以呼叫中心成为企业面向客户的重要窗口。本文阐述了呼叫中心人员管理对呼叫中心的作用, 继而提出呼叫中心的运营管理策略。

呼叫中心质量管理 篇3

【关键词】呼叫中心；质量管理；优化措施；质量监控

一、加强客户服务代表培训

客户呼叫中心各种功能的实现，需要以完善的软、硬件设备做支撑。近年来，电子信息行业的发展日渐成熟和完善，为建立集成化、多功能的客户呼叫中心提供了必要的条件。在拥有信息化的客户呼叫中心后，其各项服务职能的实现还必须由人工来完成，即客户服务代表。通常情况下，作为直接面向客户，与客户进行一对一交流的客户服务代表来说，其整个服务团体的综合素质和专业能力，直接决定了企业的未来走向和市场地位。因此，作为呼叫中心的客户代表，不仅要掌握熟练普通话和基本的计算机操作技巧，熟悉本企业的各项业务流程，而且要具备高度的责任心和友善的服务态度，积极维护好企业与客户之间的商业关系，为客户提供全方位的服务。

考虑到呼叫中心的客户服务工作对于专业性的知识要求极为严格，因此在呼叫中心客户服务代表的选拔上，优先考虑企业内部人员，剩余部分也可以通过社会招聘的方式进行聘用。从企业角度来看，无论是采用何种招聘方式，都必须对应聘人员的专业素质和综合能力进行评定，杜绝“裙带关系”。其次，对于在职的客户服务代表，还应当根据企业发展需要和市场形势变化，定期开展关于提升呼叫中心服务质量的培训活动。同时，建立与培训活动相配套的考核机制，并将考核结果与客户服务中心人员的薪资直接挂钩，倒逼客户服务代表自觉加强专业学习，提升服务质量。

二、统一评估标准，加强质量监控

质量监控是加强质量管理、提升呼叫中心服务水平的重要手段。现阶段，各个企业都面临来自同行业或不同行业的竞争，谁掌握了更多的客户资源，谁就能在市场竞争中占据优势。传统的客户呼叫中心管理不够严格，缺乏有效的激励机制，导致部分客户服务代表不能积极的投入到服务工作中，很容易引发客户的不满，甚至是优质客户的流失，给企业发展造成了严重损失。因此，企业要想加强客户服务中心的质量管理，首先要根据企业自身的实际情况，制定内容科学、统一有效的评估标准。合理的、能被广大客户服务代表所接受的评估标准，能够起到正向的激励作用，有利于企业管理人员强化人员管理，这对于保证客户服务质量、提高客户满意度有着重要推动作用。其次，有必要加强客户服务过程中的监控。监控的内容主要包括两方面，其一是对客户与服务代表的通话交流、工作信件往来、视频对话等多种途径的交流渠道进行监控；其二是对客户服务代表的计算界面操作进行监控。监控的主要方式也有一定差异，根据企业管理的需要可以采取短距离监控（直接监控）、中距离监控（设备录音）、远距离监控（摄像监控）。

通过对客户服务代表各种工作行为的监控，能够进一步加强服务质量管理，这对于客户服务代表个人的业绩评判也是一种衡量标准。目前，尤其是在服务领域，客户服务中心的数字化、智能化管理，已经成为提升客户服务质量和优化客户体验的重要形式之一。将统一的评估标准与完善的质量监控相结合，进一步增加客户服务代表工作的透明度，从而不断加强企业服务质量的管理。

三、负荷管理与话务预测

客户需求种类的不断丰富、客户满意度要求不断提高，间接的增加了客户服务中心的工作量。从企业角度看，客户服务中心业务量的成倍增加，必然要加派专业的客户服务代表，但是客户服务代表数量的增加，又会在一定程度上增大的企业人力支出。因此，如何在客户服务质量最优和人力资源成本花费最少之间做到平衡，成为企业呼叫中心质量管理所面临的问题。

早期通常是用运算表来进行预测，根据预估的呼入数，以半小时或小时为单位，在考虑到休息与用餐时间后测算出单位时间内需要多少座席上线。在此基础上再考虑呼出的安排。现在可以引入自动排班系统。進行预测与排班在管理上要考虑以下几点：（1）在确保客户服务质量的同时，不要追求过低的放弃率；（2）可以提取系统中大量的数据，并对这些数据进行仔细分析，以此为基础合理配置人力资源；（3）预测中要注意协调因企业内部原因而引起的突然大量呼入。比如账单部门每月一次的帐单发布、营销部门的营销策略调整、新业务上线等。

四、结语

加强呼叫中心的质量管理，不仅要从企业自身的经营特点、未来发展规划等方面出发，使客户服务为企业发展提供动力支持，而且要紧跟市场形势的变化，与时俱进的做出管理调整。目前，各个行业领域的企业都加强了对呼叫中心质量管理的重视程度，如何改善企业和用户之间的关系，提升客户服务体验，关系到企业商业形象的树立，和企业经营效益的发展。因此，企业有必要在完善呼叫中心质量管理上下功夫。

参考文献：

[1] 李瑞鑫，毕振清.适应于网络语音流的服务质量关键管理机制[J]，电子商业报，2013（04）117-119.

[2] 王冰玉，李学兵.基于无线网络通话记录的CDMA网络优化方法研究[J]，北京工业大学学报，2015（07）：164-165.

呼叫中心人员管理 篇4

一、对员工排班期望进行管理

就笔者所在的通信行业呼叫中心而言，一天下来，话务高峰往往有两个（上午和下午，中间为低谷期），呈大M字型走势，为了耦合话务，排班师在排班的过程中，要设置早班、晚班、长短班、两头班等，这些班次虽然可以耦合话务，但像两头班这种上班时段由于时间跨度大却影响了员工满意度。针对呼叫中心运营过程中存在的排班问题，排班师应定期召开排班沟通会，与CSR和班长进行充分的沟通，相互理解、相互支持。

1、对员工的期望进行管理，体现在三个方面：

（1）收集员工对排班的期望。通过员工访谈、开展问卷调查和座谈会等形式，充分了解员工对排班的期望。

（2）对员工期望进行分类，分为可以实现、争取实现和短期内无法实现三类。对员工不合理的期望进行解释和说明，降低员工的不满；对可以实现的员工期望应尽早满足并及时宣传，提高员工感知；对争取实现的期望一方面说明无法立即实现的原因，另一方面做好充分的预测和资源准备，尽可能早地实现。

2、帮助员工了解外部，拓展员工视野。建立知识共享平台，把同一个中心不同科室或技能的排班、同行业的排班情况以及不同行业的排班情况进行共享，拓展员工的视野，通过相互对比，提高员工的幸福感。

二、排班积分介绍

每月员工都盼着次月的排班表，在班表出来后，看到自己的上班时段和休假日期就会开始有各种声音出来，尤其是上班时段不够理想或者休假未能满足员工期待的情况，员工就会有抱怨。要让员工满意，我们可以让员工适度拥有自主权——建立员工排班积分，通过正面的积极的行为记录，来换取自己想要的休假日期，是可以达到积极的、双赢的局面的。

1、积分介绍。

排班积分包括个人积分和班组积分。员工和班组通过自己的积极的行为积累积分，获得积分后，用来兑换冲减加班钟提前下班、结合自己需要调整休假或者申请班组活动的集体休假。最后，可以根据管理层近期运营重点的完成情况，开展排班竞投。

2、积分来源。

员工的排班积分是通过员工自己的正面的、积极的行为记录来积累的，例如：积极响应加班安排、严格遵守排班遵守率都可以为自己增加积分。

3、积分竞投。

员工表现是各方面的，但排班积分可能更多地是从排班行为上考虑，那么为了增加积分的多元性和丰富性，我们可以设置积分竞投环节。首先根据员工调研结果，拿出员工想要但又不容易得到的项目，如法定节假日休假等，然后在月初说明本月竞投规则，即本月运营重点要求和竞投项目，让员工向运营重点努力，月底时按照员工或班组的完成情况，让员工竞投假期或者上班时段。

4、适当宣传。

在每月排班表公布的时候，向所有员工宣传竞投中标结果、中标结果、员工感言和积分兑换情况，让员工看到目标，并向管理层倡导的方向努力。

呼叫中心的人员管理 篇5

随着企业对客户服务的重视程度日益提高，呼叫中心已成为企业面向客户重要的窗口，江苏亿伦作为全国一流外包公司尤其关注，其特性在于以更低的运营成本和更高的渠道效益为客户创造价值，成为企业运营链中重要的一环。在整个呼叫中心运营成本中，超过75%的运营成本是与人力成本相关的，所以对于管理者来说，在人员管理花费的精力是最多的。建立和完善一套科学合理的人力资源管理体系，对控制人工成本、降低人员流失率、提高员工满意度、提升呼叫中心运营效率起着至关重要的作用。本文将从人员选聘、培训体系建设、团队建设、员工关怀和人员危机管理等方面提出在呼叫中心人员管理中可思考和尝试的新方法和新模式。

人员培训——完善阶层培训体系，提供职业生涯规划帮助

1、针对不同阶层的员工，建立完善的培训体系：

（1）对新入职员工。面临的最大心理问题是现实工作技能的提升、企业价值观的融入、积极心态的培植、适度期望值的树立、新工作环境的适应等混合压力，这个群体的员工对提升工作技巧和业务能力的渴求大于对物质条件的追求。因此，要依托内部培训资源力量，建立以内训师队伍为主、外部专业培训机构为辅的初级培训机制，对新入职员工进行企业文化、积极心态与压力管理、业务知识、电话沟通技巧、商务礼仪等基础培训，使之尽快融入工作氛围。该阶段主要解决新入职员工的融入与适应问题，帮助度过试用期，减少流失率，降低招聘与培训成本。

（2）对一年以内员工。应着手引导员工订制职业生涯发展规划，为员工提供成长和锻炼的机会，建议筹划个人成长行动计划、推动骨干或班组长培养计划、展开客户服务岗位资格认证和星级评定，为员工职业生涯发展提供更多的接口。该群体员工对个人业绩较在意、对个人职业发展有一定认知，因此，管理层应重视该群体员工的心理演变状态，减少压力，降低流失，帮助其度过“断奶期”，使之成长为组织的业务骨干与稳定力量。该阶段应以内外培训并重的方式，通过有针对性的个人发展计划，帮助员工熟练掌握完成客户服务工作所必须的各项技能，进行电话营销、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等系列培训。

（3）对一年以上员工。应制订明确的员工职业生涯发展规划，建立拴心留人的职业晋升通道，满足自我实现的需求。该群体员工业务能力较强、综合管理能力有待提升、个人职业生涯目标明确；但也面临着整体素质提升、企业文化与价值观碰撞、个人职业发展通道满意与否、社会压力较大等成长问题；因此，管理层应关注该群体员工的心理需求与个人价值实现，避免“天花板现象”在组织内部的出现与蔓延。

2、为员工提供职业生涯帮助：

（1）培养良好的职业心态：通过对新、老员工的宣导，培养和提升员工对内部制度的认同、对本职工作的认知。尤其对一线的话务人员，鼓励他们做好本职工作，通过内部晋升机制，帮助其规划职业发展通路。向员工灌输“只有将能力很好地体现在本职工作中，才能证明自己有实力”的理念，树立一步一个脚印的踏实的职业心态。（2）建立内部交流机制：为提高一线话务人员对呼叫中心整体经营的认知，增强对其他岗位的了解，为其职业生涯发展提供帮助，可以尝试在呼叫中心内部开展人员跨班组交流。让前端人员有机会走到后台，换位思考，学习新领域的知识，还促进了内部交流合作，更为部门发现人才提供了捷径。

（3）营造公平竞争氛围：内部要建立一种公开、公正、公平的内部岗位竞聘机制，除了内部临时性的交流学习外，有相对重要的岗位缺员，如班组长、后台支撑岗位等，要通过内部竞聘程序择优录取，鼓励员工积极参与，为他们打通职业发展通道，在新的工作岗位和专业领域提升自己、发挥专长。

3、加强班组长团队管理水平

对于呼叫中心这样一个庞大的团队，如何提升团队绩效管理及人员管理？必然要依赖于基层班组长来分班组进行管理。一般呼叫中心班组长与座席代表的配比为1：20，如何有效提高班组长的素质及管理能力，将企业的运营战略快速、准确地渗透到班组内每一个员工，带领员工朝着共同的目标奋进，是呼叫中心不容忽视的重要课题。

（1）督促学习，创造平台，增强班组长理解力

班组长理解力的好坏是企业各项政策是否有效落地的关键所在，也是管理好一个班组的根本。如果班组长的知识面、理解力不够，则很可能无法向员工传达和解释公司的政策和发展方向。首先，组织分阶段学习有关劳动法规、行业相关管理知识及前沿资讯，拓宽班组长知识面；其次，创造交流平台，要为班组长提供更多的便于交流与分享的机会，比如，可以周期性召开班组长例会，主要探讨一下近期的一些工作，提出问题，寻求解决方案；最后，可以考虑将班组长轮流安排到关联紧密的其他部门交流学习，加深对工作流程的理解。

（2）提供机会、加强培训，提升班组长管理能力

一般班组长都是从一线优秀员工成长起来，业务操作技能强，但不意味着有良好的管理水平。在给班组长提供管理平台锻炼的同时，要注重其管理水平的提升，加强管理类和个人素质类课程的培训，全面提升综合管理水平。

（3）有效支撑，帮助班组长从繁重的业务处理中抽身，专注管理工作很多呼叫中心的班组长承担着处理各类在前台无法在线处理的疑难问题，日常业务处理性工作非常繁重，在正常工作时间根本无法承担管理类工作，疏于与班组成员的交流沟通，更无法实时关注组员情绪变化，进行及时疏导。在这种情况下应该考虑在增配班长的同时，将班长事务性工作转移到后台支撑人员，使得班组长有更多的时间和精力思考和参与班组管理工作。

4、尝试引入EAP，做好员工情绪疏导，体现员工关怀

在持续推进呼叫中心文化建设工作的同时，可以尝试引入EAP（员工援助计划）来帮助员工做好情绪管理，缓解压力，从而体现员工关怀。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效，降低企业运营成本，完善企业管理职能。

完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

具体操作重点为：第一、进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状及其导致问题产生的原因。

第二、搞好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。

第三、对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境—物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。

第四、开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。

第五、组织多种形式的员工心理咨询。为受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等形式，充分解决员工心理困扰问题。

可以考虑通过引入外援、内外结合的方式，先由咨询公司负责前期方案策划，并协助部门组建内部EAP专业化团队，在EAP专家的指导下，初步掌握心理健康知识、心理学基本知识、团体辅导技能、个案咨询指导能力等。配合专家实施整个EAP全过程，协助解决普遍问题，提交严重问题给EAP专家，提醒做好预警工作；在EAP外部资源工作完结时，能够承担内部EAP相关工作。

5、加强人员流失风险管理意识，建立人力资源危机管理系统作为呼叫中心来讲，保持一定的流失率并无坏处，但一定要尽力控制失能性离职（即员工自愿离职，而企业会因其离职而遭到损失）给部门带来的负面影响。以下从人员需求预测和储备、人员流失过程管理两方面来谈谈人员流失危机管理。

（1）一定要根据企业和部门或者更长一段时间业务发展目标和工作安排，做好人员需求量预测，保证人员的及时补给。如新业务或新系统上线，将加大现有人员工作量，考核压力和工作强度所带来的双重压力可能导致员工情绪不稳，提出辞职。应该在事前预测需要补充的人员数量，及时做好人员补充，将招聘和培训工作前置。在补充人员时还有两点值得关注，一是在某次招聘时由于名额限制没有被录用的合适人员的信息管理，在急需人员时，应该及时通知到这些人员，给予再次面试的机会；二是欢迎那些曾经离开，但各方面成绩还不错的人员，愿意返回工作岗位的也应该给予考虑，降低我们对人员重新筛查的时间和精力。

（2）关于人员流失过程管理要分事前防范、事中管理、事后处置三个阶段开展相应的工作。事前防范：利用劳动合同和专项协议（如禁业协议、保密协议或培训服务期协议等）来约束随意性的离职行为。作为管理者，要随时注意辞职苗头的捕捉，如某员工的情绪低落、突如其来的假条等，加强沟通，真心为员工排忧解难，帮助其克服困难，稳定工作情绪。

呼叫中心班组管理制度 篇6

1、月度沟通会议

2、班前会制度

3、现场纪律

4、服务质量

5、培训制度

6、沟通制度

7、激励制度

8、班组活动制度

9、财务制度

一． 月度沟通总结会议

1.每月组织召开一次月例会,全体员工都必须参加,如有特殊情况必须向话务班长请假.2．开展例会的时间、地点、内容话务班长提前2个工作日通知班组成员，一般选择在月初或月底召开。

3． 月例会的主要内容是针对班组目前氛围，以及当月所需要的沟通问题点，进行简单的沟通并总结上月工作概况、本月工作计划与分析本组存在的问题。月例会形式：

（1）话务班长对本组上月工作及绩效进行总结，介绍本月工作重点（时间不超过30分钟）

（2）每位组员根据上月工作情况制定本月工作计划及工作目标（AAR工具表）。

（3）组员反馈近期工作热点、难点（自由发言，每人发言不超过2分钟）。

﹙4﹚针对本周碰到的个性与突出性问题拿出来讨论与交流，以及员工对待目前公司制度及对班组管理及班长的个人看法提出建议，解除成员间的相互不和谐因素，促进班组和谐发展，团结努力目标一致。

4．会议纪律：将手机调为振机或是关机状态，中途离开需征求主持人允许。

5．例会结束后主持人应及时整理会议纪要，并发布给班组成员。

6．例会组员必须准时到达，迟到以分钟为单位计算。与班前会迟到制度一样。

二． 班前会制度

每天的班前会是非常必要的,班会的十五分钟不仅能即时传达需要注重的各个业务点,并且能激发员工的工作热情与激情.并且是全员交流与总结的好机会.为此需要全体成员每天都按时参与.不可有任何一个懈怠。

班会要求如下：

1.每天上班前必须召开班前会，全体员工必须参与（包含与本班组同事调班的同事）

2.班前会地点：公司会议室或休息区域。形式：组员围圈的形式。

3.4.5.每逢休息后回来上班的，组员必须提前30分钟回来看公告准备班前会资料。每位同事轮流负责担任班会主持人,班会主持人及话务班长需提前半小时准备班会资料。班会主持人需要与班组长做好交接与沟通业务重点。其主持人要求：

① 要求带动大家喊出问候口号：好/很好/非常好。

② 主持人当天需提前半小时过来准备并提取当天班前会重点内容，并整理各类前天及当天会碰到的业务难点做好处理思路与步骤，给到组员传达。

③ 当天主持人提前准备一个小笑话，或者能带动各位的小游戏，提高组员工作情绪。

6.班前会制度迟到按分钟为单位计算，班前会的15分钟是算工资的,所以任何一次班前会迟到,哪怕

一分钟都要扣全勤.迟到30分钟以上算旷工.7.如遇调班的须转告调班人准时参加班前会，如迟到按本人迟到列入考核计算。

8.下班之后需要到话务班长处登记后方可离开,如有重点事宜需要召开班后会。

三． 现场纪律

⒈必须按时上下班，不可无故签出，当天所欠工时必须当天补回。遵时率必须达到99.5% ⒉ 交接班时不可以大声喧哗，在别人未签出时不可以打扰别人，站立在左手旁等候接班。⒊ 不可以违规查询清单，出现者一律开除处理。更不可以随意泄漏用户信息。

⒋ 晚班下班后需要关闭电脑电源挂好耳麦，椅子推回原位。

⒌ 不可以在话务间抽烟，可到保卫室去抽。

⒍ 正常工作日必须穿戴整齐，正装出现在话务间。休息日可自行安排。

⒎ 不可以在话务间吃任何零食，并且也不可以带进话务间。

⒏ 保持桌面整洁,离席后请带走随身物品及垃圾.⒐ 饮水间的杯子,不可以随意乱丢,保持休息室干净卫生.⒑ 接线时坐姿要端正大方,不可以东倒西歪。

⒒ 上班时间不可以玩与工作无关的任何东西,包括手机.必须调成振动.⒓ 任何开展有培训与辅导,不可以在接近话务员接线的位置,可挑选无人区.更不可以在话务员间随意

喧哗.四． 服务质量

目的：加强服务意识，提高工作效率。可及时发现问题加以改进，避免考核失分严重的情况。全面深入诊断服务质量问题，并采取相应的质量保障与服务改善措施，督导并促进整体服务水平不断提升，实现客户满意与忠诚并重。

1.班长每天定时抽听录音,并写下当天存在的问题点班前会上做到提醒,凡提醒过的仍出错人员需

要体罚.2.针对每天的录音发现的优秀录音作出亮点分析,提供流水号供成员学习.3.每天在个人数据表里，将会用底纹标出连续三天不达标的项目，第一次警告提醒，并要求当事

人自行提供改善方案,班组长做以监督。如小休超时或工时利用率连续2次或以上不达标者，组内进行通报。

4.每月最少一次关于投诉成立分析会,针对成立的原因全班进行提醒,避免下次再犯.五． 培训制度

目的：为了提高班组成员业务水平，为大家提供一个相互交流的机会。让小组里每位成员都善于发现自己的优点，让更多的同事主动自信地走上讲台。提高沟通能力及语言表达能力，也提高了大家的讲解和分析能力。让大家共同进步，共同融洽学习兴趣！

1.讲师的竞选:班组成员都可以参加,挑选三名班组优秀同事作为班组内部的业务讲师,可以获得外聘及其它的业务培训机会,并且每月评选一次最佳优秀讲师,可获得班组优秀讲师贡献奖.2.计划培训：每月25日前组员可以向组长提出培训需求，班长可根据大家的需求制定培训计划，并组织组员参加课程由班组内部讲师授课。

3.临时培训：我司经常推出新业务，培训时间可能比较突然，来不及征求大家意见的培训，此情况由组长根据大家的掌握情况举办培训，也可以由班组内对此业务掌握较好的人员为各位培训。也可以由班长本人亲自授课与辅导.4.有待提升业务培训：由于我们每位成员接受能力不同，业务水平能力也有所不同，个别同事在某一方面需要提升，比如时CALL或服务质量等。对此班长将根据当事人的个人情况提出培训方向与方式，由其小组长代为培训。

5.新同事与小组后进同事的培训：班组人员已达到二十人，为此将分为三个小组，分别挑选三个小

组长，各自负责自已的小组成员提升，小组长可以提培训需求，并且可针对班组成员中业务较熟的人员为其它小组培训与辅导，做到为自已小组努力为班组努力。争取做到领导小组夺取第一名的奖励。（纳入小组PK总动员的激励范畴）

6．创新计划与实施：创新适用对象为班组班组小组长，每位成员都负有创新的使命。为提高班组管理质量与实质性的效果，话务班长提前10天向小组长收集创新建议方案，小组长则需要从组员身上收集也可自行提供）收集完毕后再进行过滤筛选。创新活动目前主要有业务提升创新、管理方式和管理创新活动及其他等。创新无大小，只要是能改善目前工作状况的，都可以提交。（纳入个人卓越贡献奖（1名/月））

六.沟通制度

建立一个多面的沟通制度,包括组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制;建立班长与班组、班长与员工、员工与员工等之间的沟通渠道，通过正式或非正式、口头或短信或者是电话网络等多种渠道、多种场合无固定内容的交流，打破交流禁锢，营造良好沟通氛围。

班组内部沟通形式： a)班长与员工：组长与员工之间要建立谈心制度，班长每周至少和2名话务员进行一次沟通，并对谈话内容与结果以文档的形式记录，并跟踪员工的工作情况，沟通主要以分析员工的进

步与不足，解答疑问与困惑等。

b)员工与员工：对于部分较好或者较差的同事分别构成小团队，分析她们之间的心得体分，组

织业务分享交流会。此情况最好由小组长安排，以此锻炼班组成员的组织能力。

c)班长与班组：大家可以通过电子渠道来进行沟通，可以通过短信、搏客、邮箱、飞信等进行沟

通。同样可利用班前会、小组例会、吃饭时或者在小休室休息时等。沟通的内容：有班组建

议、服务质量、员工素质等有关工作及生活。

七.激励制度

在“应对竞争，转变观念”的大环境下，结合小组重整后的状况，为助力员工积极投入工作，争取更优异的成绩，H1组拟针对组员开展月度激励管理项目，以激励方式提高员工的服务效能，助力小组的业绩更上一层楼。现将评选方案草拟如下：

一、评选对象：

A2组全体员工

二、奖项设置

 ☆ 个人风云榜

 ☆小队PK总动员

 ☆个人卓越贡献奖

 ☆进步飞跃奖

☆最优讲师奖

三、评选规则

1、个人风云榜(前2名/月)

评选方式：根据时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率的成绩加总，通过排名确定

获奖名单。(按所排名次,获得不等的礼物作奖品)

后2名/月 评定方式：后三名人员需要为前三名的人员提供奖品发放。前三名的奖品需要由后三名人员提供。需要购买的奖品不低于二十元，购买后统一上交，由班长亲自颁发。

评选项周期:一个月为一个周期.评选时间：2010年9月-2010年10月每一个月评选一次

2、小组PK总动员(1组/月)

评选方式：组内三个小团队（A组:朝阳队、B组: 飞跃队、C组:哈哈队/队名由小组长自已设想），根据小组成员的时CALL、通话均长、首问、短信满意度、工时利用率,五方面成绩的平均值，另外加上平时的各项现场运营管理，以及各方面执行力上的欠缺扣分与加分制，统计分数。通过排名确定获奖名单。

落后的小团队：由组长带头,为获得优胜组员每人贡献10元以上的小礼物作为学习经费.获胜小组需要为贡献给自已礼物的人员提供学习与改善方法,也算是对落后小组的一个小惩罚.评选周期:按整月统计

评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选

3、个人卓越贡献奖（1名/月）

评选方式：从班组三位组长中挑选在当月中为班组或者自已小组后进人员提升较为明显,以及给班组提供的可行性建议实施效果较明显的组长给予突出贡献奖.由班长提供各小组后进人员名单与落后的数据项目，并且提供改善前的数据，月底作统一对比。

评选周期:按整月统计

评选时间：2010年9月-2010年10月每月评选

4、进步飞跃奖（2名）

评选方式：汇总员工上月整月的数据,与本月半月数据作对比,在五类考核指标中,在班组所有成员中进步最大的前两名同事给予进步飞跃奖.评选周期:1月为一期

评选时间：2010年9月-2010年10月每1月评选一次.5、最优讲师奖（1名）

评选方式：每月针对三名讲师中为班组开课次数最多，针对性最强，并且效果最为明显的人员颁发此奖项，由班组所有人员一起参与评比。

授课内容：不限，可针对业务，与素质类。

评选周期：一月为一期

评选时间：定为每月初为上月人员评选。

四、激励方式

每月由班组长颁发神秘礼品一份（奖励多样化，主要从生活日用品上为各位同事提供服务）

五、备注

1、此评选为小队、个人共同参与。评选所需数据如时CALL、首次问题解决率、短信满意度、服务质量,工时利用率,将由组长统一提供。

2、组长将通过班组例会（暂定每月16/17日进行）表彰月度的获奖者。

3、评选所需奖金从班组基金支出。评选最终解释权归H1组，如有疑问请联系胡勋 1358071808

2八． 班组活动制度

⒈ 团队活动频率：每月最少组织一次

2． 团队活动目的：增加团队凝聚力、加深与组员的沟通与理解、减轻工作压力等

3． 首先由活动委员根据组员的要求制定活动方案，如意见不能一致时则采取少数服从多数原则

4． 活动委员提前一个星期提交活动计划给班长

5． 班长根据计划安排相关负责人。由相关负责人协助活动委员完成整个活动

6．活动结束后活动人员提供活动相片，上传班组QQ群.7．当月安排活动未参加的人员，其小组扣掉小组竞争中的一分。以此累加。

九．财务制度

一、制定班组财务制度的目的为了使团队建设、绩效管理、人员管理能有效的结合在一起，提高团队凝聚力，在班组内形成良好的良性竞争，并进一步提高班组预算管理意识，规范班组预算执行行为，特制定班组财务管理制度，以规范班组日常财务工作的运行。

二、财务管理

1、财务累计途径

① 班组成员每月10号领薪水后员工需每人贡献10元，班组长50元，统一交由财务管理员统一管理。②为了激励员工自主学习个性，定期针对拟定的解释口径与投诉疑难处理步骤与思路的梳理，未做到良好掌握的人员，在班前会上抽答时无法应答的人员进行处罚，每次一元。

③每月数据班组数据排名倒数第一的同事与被投诉的同事成立的同事每人需贡献5元作为班组基金做为惩罚。

2、财务管理员在每次的经费支出时需拟定一份清单明细，传阅大家。做到帐目清晰明了。

如何打赢呼叫中心人才管理前哨战 篇7

与其他岗位的人员招聘相区别, 客服代表岗位具有自身独特的需求情况。以面试官的招聘经验进行人员筛选效率不高, 而且难以保证不同面试官之间的评价尺度。因此, 是否能够通过制定各种战略战术, 如标准化面试流程以及面试指导工具, 实现优秀稳定的招聘质量, 是呼叫中心服务质量之争的前哨战。

客服代表的招聘难点

客服代表的流失率较高是行业共识, 为避免人员流失对服务质量带来的影响, 需不断为企业补充新鲜血液, 补充过程中会遇到各种难点, 归纳起来主要有以下三个方面:

第一, 招聘工作强度大。由于需要补充的人员基数大、情况复杂, 人力资源管理者在招聘最初的简历筛选便需忍受较大的工作压力。日复一日的面试工作强度容易对面试官的工作质量产生影响, 从使面试官的工作难以保持统一的判断效果。

第二, 面试标准统一难。客服代表的招聘工作需多个团队协作完成, 其中面试官团队是招聘质量的掌控者, 他们可能具有不同的专业背景、不同的用人偏好以及不同的评判标准。因此无法避免招聘过程中混杂个人主观色彩, 从而使面试信息和结果出现一定程度的“失真”。

第三, 人员匹配预估差。“新鲜”的血液是否匹配原企业的“血型”, 是否能够与原机体良好融合, 很大程度上影响了企业的“健康状况”。而在招聘过程中, 对于人员匹配程度的预估, 大多根据面试官的经验来进行。然而, 根据经验的判断方式对客服代表进行人员挑选, 存在预估效果差, 用人风险大的缺陷。

招聘工作的疏忽, 可使各种用人问题纷至沓来, 令管理者疲于处理突发情况, 将会导致恶性循环不断重复, 最终陷于管理困境无法摆脱。这种后知后觉的招聘管理模式并不能适应快速变化的行业特点, 重新认识招聘管理的源头并梳理要点很有必要。

招聘管理的指导原则

企业人力资源管理的工作核心在于“人”, 但招聘管理工作过程的重点的却不在“人”。“人”是招聘管理的最终目的, 而工作重点应在于实现方式。如何实现最终的目的, 如何最终能获得与岗位匹配并能为企业业绩做出贡献的人力资源, 需要从源头出发, 重新审视整个招聘管理的流程, 并梳理设计招聘的原则。

首先, 招聘工作应能统一流程。保持招聘工作的统一性, 最为原始的做法就是标准化工作规则和工作流程, 呼叫中心中招聘工作标准化已逐步成熟。然而, 面试工作始终有人的参与, 很难避免主观臆断的影响, 如何避免主观性对考察标准的统一, 需要敢于脱离思维定势进行思考。

其次, 招聘管理应能高效优质。招聘管理成效的直接体现是效率与质量, 如何使工作进展快速有效, 可以借助各种科学专业的理论与工具实现。但在实际应用的过程中, 这些工具并非越专业成效越好, 还需考虑实际的应用情况对工具进行优化, 使其适用于更为广泛的群体, 利于大范围应用。

最后, 招聘管理应能全局考虑。招聘过程的要点既不在面试官, 也不在面试者。由于面试双方都是面试的参与者, 对于招聘管理的范围不能仅限于面试官, 更要考虑将管理范围向面试者延伸。虽然严格意义上, 面试者并不属于企业的正式员工, 但是在此阶段施加管理, 不仅能够保证招聘流程的高效推进, 并能一定程度上让面试者加深对企业的认识和认同感, 为日后正式入职打下坚实基础。

人才招聘的设计思路

在挑选优秀的客服代表人才时, 面试官应当对其综合素质进行评判, 而评判的依据主要分为客观条件和主观能力两个方面。

客观条件是指不需要经过面试者主观评价而存在的客观信息, 如应聘者的教育程度、就业状态、校园经历等。这些客观条件是应聘者整体情况的浓缩, 通过对应聘者的简历检索可以快速获得客观条件信息。

主观能力是指需要经过面试者主观判断才能挖掘的能力信息, 如面试官在面试环节中通过问答考察的理解能力、表达能力或抗压能力等。应聘者的简历无法直接体现主观能力的相关信息, 要获得此类信息需经过具体的面试环节, 结合应聘者在面试中的实际表现才能做出衡量判断。

因此, 需要从客观条件筛选及主观能力甄别两个方向着手

1、客观条件量化筛选

我们认为潜在的人才应该具有和优秀员工相近的特性, 因此我们基于优秀员工的统计基础提取出关键信息, 通过比较应聘者的简历和关键信息的匹配度, 并对匹配度进行评分, 从而实现量化筛选的目的。和优秀员工的关键信息匹配度越高, 评分值越高, 高分值的应聘者简历说明该应聘者更有可能表现出良好绩效。这样的量化方法能够在结合岗位条件的基础上, 更加准确地判别简历信息, 将简历信息价值最大化。 (见图一)

2、主观能力题库设计

主观能力题库是指面试官在面试环节中, 考察应聘者主观能力的面试题库。在面试环节中, 考察以问答交流的方式实现, 问题的内容、提问的方式均属于面试题库的涵盖范围。设计面试题库的目的, 一方面是为了标准化面试环节的流程, 另一方面则是为明确规定了面试官提问的方式及内容。它不仅能够作为一种指导工具帮助面试官开展工作, 并能有效避免不同面试官主观臆断的影响, 从而使面试结果尽可能地客观真实。一个合格的面试题库, 需要做到三个结合, 一是结合岗位特点及运营要求, 二是结合面试双方实际情况, 三是结合面试流程进行设计。

客观条件量化筛选方法的介绍

量化筛选方法由客观条件分类、客观条件赋值以及客观条件判断三大重要板块组成。

(一) 客观条件分类

以广东移动客户服务 (广州) 中心的招聘实践为例, 笔者认为首先需要将客观条件分成两类, 分别是一类条件和二类条件。

1. 一类条件

一类条件是岗位的基本要求条件, 它们直接影响应聘者的绩效表现和服务质量, 如性格类型、输入速度以及国粤语能力等。性格类型决定该人员是否有耐性, 是否具有良好的沟通应变能力;输入速度决定了服务过程中该人员是否能够在系统中快速寻找信息;国粤语水平则决定了语音表现。以上一类条件, 是应聘者能够胜任客服工作的最低要求。

2. 二类条件

二类条件是指对未来工作表现有一定影响的条件, 他们间接影响员工的工作表现的条件, 如教育程度、就业状态、校园经历等。教育程度影响了应聘人员的知识水平;就业状态影响了应聘人员在岗位上的可塑性, 应届毕业生比往届生可塑性更强;校园经历则影响了人员在问题解决、责任心、应变能力的表现, 拥有学生干部经历者表现更佳。以上二类条件, 将在一定程度上预示应聘者未来的工作表现 (详细条件分类见图二)

(二) 客观条件赋值

为了实现量化筛选, 需要对不同的客观条件进行评分处理即赋值, 两类条件的赋值各有特色。

1. 一类条件的赋值

对于一类条件, 符合岗位最低要求的具体内容均赋予“1”分, 不符合的内容为“0”分。如输入速度条件要求应聘者每分钟输入50 字以上, 满足该条件得“1”分, 相反则得“0”分。又如国粤语条件要求应聘者在国粤语表现均需达良好以上, 满足该条件得“1”分, 否则得“0”分。

2. 二类条件的赋值

对于二类条件, 通过与优秀员工关键信息比较, 根据匹配度的高低赋予分值。如我们发现优秀绩效员工往往具有学生干部经历, 因此校园经历这一条件下, “学生干部”应赋予高分值, “非学生干部”则赋予低分值。又如我们发现优秀员工更多来自于应届生, 因此就业状态这一条件下, “应届生”较于“往届生”赋予更高分值。

通过赋值过程, 可将应聘者的简历信息转化为分值, 方便量化处理。具体的赋值过程, 不同的企业单位、用人部门可以根据自身岗位的情况设定赋值标准, 使赋值的过程更为合理。 (具体指标内容赋值情况见图三)

(三) 客观条件判断

1. 一类条件的判断

我们认为, 一类条件属于岗位的基本要求, 可以以它作为基础对简历进行筛选。一类条件的判断使用一票否决制, 应聘者必须同时满足所有一类条件才视为通过简历筛选。例如我们的一类条件有三项, 那么应聘者在一类条件中必须得分为“3”才可通过简历筛选。

2. 二类条件的判断

二类条件影响应聘者的未来工作表现, 应聘者在这部分的得分情况将作为面试官的评价依据。我们参考优秀员工在二类条件的得分情况, 将得分划分为三个评级, 分别为匹配度弱、匹配度中等及匹配度高。面试官可以在具体的面试环节中, 参考评级情况, 对应聘者做进一步考察。

主观能力题库设计介绍

1、面试题库需结合面试流程进行设计

根据面试流程从易到难、从简到繁的制定逻辑, 面试题库的设计应该配合面试流程的逐步转变。另外, 不同的面试流程具有不同的考察重点, 题库应配合各个考察重点进行设计。最后, 还需要考虑不同的面试条件可能会产生的限制。比如电话面试不适宜用较长的问题进行提问, 而在单对单面试可适当使用情景模拟形式的题目。

2. 面试题库设计需考虑客服岗位的特点

客服岗位具有特定的人员从职要求, 在面试过程中应对这些指标重点考察, 以了解人岗匹配的程度如何。如客服工作者必须拥有良好的电话礼仪, 良好地掌握国粤语水平, 并具有优秀的理解能力, 因此在题库中可设置聊天式题目, 如“请问你有什么兴趣爱好”等日常生活话题, 以了解应聘者的语言水平。同时, 可设计了多个100 字左右的业务材料的题目以考察应聘者的理解能力;并从整个交流环节整体考察应聘者的礼仪水平。此外, 我们考虑了客服岗位可能存在的压力情境, 设置模拟场景式的问题, 如“客服工作每天平均接听300个电话, 工作内容单一而枯燥, 面对这种枯燥感, 你会如何解决呢?”来了解应聘者在特定情境下会如何应对, 从而考查应聘者的抗压能力。题库的设计不仅仅是题目的无序累加, 合理的设计需要考虑不同的考核指标与面试问题的拟合度, 不同的问题之间不应该存在重复交叉的情况。这样的设计方式可实现面试官的高效判断, 避免主观判断影响面试结果。以上均需设计者深入考虑并预估问题的效果。

3. 面试题库的设计还需兼顾面试双方实际情况

实际的面试过程中, 并非所有面试官都是专业的人力资源管理者, 为了提高面试题库的广泛适用性, 应避免使用过于专业的术语。同时对于面试者来说, 应聘客服代表岗位的候选人虽有中等以上的教育程度, 但可能会因为未能理解专业面试术语, 而导致不能获得真实准确的信息。所以题库的设计用语应从简, 使其易于理解。

客观条件量化筛选方法能够挖掘简历信息的最大价值, 在帮助我们快速定位目标人才的同时, 提供了应聘者未来工作表现的参考数据。在实际应用的过程中, 企业单位、用人部分可以根据自身的岗位需要, 改变条件的分类组成和赋值标准, 使量化筛选方法更为灵活。而主观面试题库能够有效辅助面试官进行面试工作, 题库所提供的能力题目能保证面试官对应聘者进行全面的了解, 从而使评价更为准确。面试题库设计的优化方向, 不仅可以根据不同的岗位特性、运营要求而微调, 还能设置更多形式的交流题目, 而不限于模拟情景式问题。

疾控中心疫苗管理分析 篇8

摘 要：随着市场经济的繁荣发展，人们生活水平、健康意识的提高和各种新疫情的出现，人们对疫苗需求不断的增加，基层疾控中心疫苗业务不断扩大，这对基层疾控中心疫苗库存管理提出了更高要求。文章结合基层疾控中心的实践工作，剖析了目前疫苗库存管理中存在的问题，并提出了更加合理化的对策和建议。

关键词：基层疾控中心；疫苗库存管理

疫苗是利用细菌、病毒、肿瘤细胞等制成的可使机体产生特异性免疫的生物制剂，按种类可以分为政府免费向公民提供的一类疫苗和公民自愿自费接种的二类疫苗（也称作有价疫苗）两种。随着公众的免疫观念不断增强，政府的政策导向与支持，疫苗需求量稳定增长，发展前景乐观，这给基层疾控中心疫苗流通与库存管理带来了新的课题。

一、加强基层疾控中心疫苗库存管理的重要意义

疫苗接种是预防和控制传染病最科学有效的手段之一，其关系到儿童的健康成长和广大人民群众的身体健康，因此，从中央到地方各级政府都十分关心疫苗预防接种工作。基层疾控中心应该充分认识到疫苗接种、管理工作的重要性及社会影响，认真贯彻落实国务院颁布实施的《疫苗流通和预防接种管理条例》和国家卫计委制定执行的《预防接种工作规范》，进一步完善疫苗管理制度，加强对疫苗采购、运输、储存、发放等各个环节的管理，落实工作责任和监管职能，确保疫苗质量。

二、基层疾控中心疫苗库存管理存在问题

1.岗位设置不够全面，职责分工不太明确；规模较小，人员配备不够齐全，拨入经费有限。

一线业务科室是疫苗库存的实际管理部门，由疾病预防控制科室负责报送疫苗的采购计划和进货，购入后作备查登与出入库手续，并承担疫苗的储存、管理、调拨以及疫苗接种业务指导工作，这不符合内部控制制度中规定的物品保采购、保管即不相容岗位需要相互分离的原则，疫苗库存管理游离于财务监管之外，一旦出现问题，难以追究相关人员责任。

2.管理问题突出，会计核算不规范。疾控中心为财政全额拨款的事业单位，财产物资的管理意识淡薄，疫苗库存管理存在缺陷和疏漏，具体表现在：一类疫苗由国家无偿调拨，基层疾控中心只在数量上做三栏式备查登记，未纳入财务核算体系；各基层疾控中心的二类疫苗核算方法不统一，难以真实、准确地反映疫苗收支存等情况，缺乏纵向与横向可比性；未建立完善的疫苗定期与抽查盘点制度，而是根据财务账面数来盘点库存，盘点流于形式，对于发生的盘盈、盘亏等情况未及时查明原因，不作相应处理，容易造成漏盘，账实不符，也容易滋生腐败。

3.技术手段落后，管理方式欠佳疫苗数量和种类的增加，加大了疫苗管理的复杂程度，传统的手工管理模式工作量大，易出错，既严重影响工作的效率效果，又未能实时掌握库存的动态信息，显然已经不能满足实际工作需要。财务和后勤仅仅依据业务部门提供的出入库清单进行核算与监督，缺少对疫苗库存的有效监管。

4.缺少采购计划，报损审批不严基层疾控中心不能及时、准确地掌握疫苗库存和需求情况，没能设置合理的安全库存量：对疫苗需求估计过量，会出现疫苗积压、批号过期报废等现象，造成资源浪费与财产损失，对疫苗需求估计不足，会出现疫苗断货，无法满足公众对疫苗接种需求的情况发生；疫苗管理过程中会出现破损、过期等现象，对于这些疫苗疾控中心往往处置不规范，报废缺少严格的逐级审批程序，难以追究相应岗位管理人员的责任。

三、改进疫苗库存管理的对策与建议

1.设置合理分工，明确岗位职责为保证疫苗库存管理安全，应加强基层疾控中心对疫苗库存的监管，设置合理分工，明确各岗位的工作职责，把疫苗仓储和物流管理分离给后勤部门负责，由财务部门负责核算、监督，业务科室则专门负责疫苗的使用指导、采购、调拨。这不仅能起到科室之间相互制约、相互监督的作用，也能实现相关职能科室之间的有效制衡；建立健全疫苗库存安全管理制度，在月末、季末、年末定期和不定期地进行实地盘点，分批次，按种类地填写盘点表，并与财务数据核对，及时发现库存管理中存在的问题，一旦出现舞弊情况，严厉查处并督促整改，甚至追究相关人员的法律责任。

2.增强管理意识，规范疫苗核算单位领导应重视库存管理工作，并以内部控制制度的形式加以规范，将疫苗库存管理制度化。基层疾控中心相关人员应加强业务培训和继续教育，主动学习新知识，不断提升疫苗管理人员素质，以适应新形势的要求。一类疫苗虽为国家免费调拨，但管理上不容忽视，应纳入财务管理核算；二类疫苗收入应全额、及时上缴财政非税专户，以准确核算二类疫苗进销存及其成本、利润情况。管理与核算规范化，保证在账薄、报表、备查簿中真实反映、监控疫苗的实际情况，利用疫苗库存信息做好数据分析工作，为决策提供依据，进一步提升财务管理水平。

3.利用网络化信息管理手段管理好疫苗库存利用计算机网络信息技术替代手工是疫苗库存管理的必然趋势，基层疾控中心应建立信息化库存管理系统，实施网络化信息管理与信息资源共享，促进单位间信息的有效传递，提高疫苗库存管理水平和工作效率。电算化需要根据职责分工对操作权限、信息使用、信息管理、信息安全、信息维护等方面进行明确规定。在具体操作上，应先对系统进行调试和维护，录入单位信息和各类疫苗库存初始化数据，收到疫苗后，与采购单认真核对疫苗的数量、金额、生产厂家、批号、失效期、规格、剂量等信息，生成本级库存的入库单，并录入系统。一类、二类疫苗应分开录入，信息必须填写完整，以提高数据准确性、有效性。库存电算化管理不仅方便查询疫苗的批次、种类、出入库数量与金额等情况，也有利于数据预测、分析、汇总，有效杜绝舞弊的发生，为疫苗的事后管理提供有利条件。

4.加强疫苗用量的预见性，严格审批程序为保证合理的疫苗供应量，管理人员必须准确预测疫苗需求数量，以适当储备、保证需要、避免浪费为基本原则，适时调整计划，从本地区实际出发，实事求是，讲求实际效果，并在上级疾病预防控制机构的指导下，采取自下而上，层层审核的办法；监控疫苗有效期，坚持“先进先出”、“近效期先出”的原则，对质量异常或过期疫苗采取果断措施，将其隔离、停止发货，避免过期疫苗流向市场。疫苗的被盗、破损、报废应形成书面报告，走正规审批流程，分析破损、报废的原因，明确责任，提出改进建议，且向上级行政部门报告、备案。过期、破损疫苗应记录下种类、批号、数量、出库等信息，由疫苗生产厂家收回后统一销毁，不得擅自处理。

四、结语

随着基层疾控中心不断发展壮大，中心领导和科室对疫苗的库存管理更加重视，内部控制制度也日趋完善。疾控中心应在上级部门的业务指导下，从与省、市、县（区）级疾控中心经验交流中，逐步发现管理中存在的问题，并不断探索，通过合理合法途径加以解决，以规范疫苗库存管理，建立健全行政事业单位内部各项管理制度，切实提高疾控系统的管理水平。

参考文献：

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