培训需求管理制度

培训需求管理制度（共10篇）

培训需求管理制度 篇1

培 训 收 费 管 理 制 度

一、为加强收费管理，规范收费行为，保护学员合法权益，根据国家发改委价格执行收费。

二、在培训站的各报名点，统一公示收费标准和项目做到亮证收费，明码实价。

三、收费项目和标准变动时，应及时更换公示亮证、内容。

四、学员报名学车时先交一部份入学报名费，待手续办完后，正式上车训练时补足余额部份学费。

五、培训站收费由财务人员统一办理，其它部门和个人不准收取任何费用。

六、在收费公示的同时公布交通管理部门和培训站的投诉电话，接受社会监督培训站的投诉电话：

机动车驾驶员培训站

培训需求管理制度 篇2

1 对象与方法

1.1 研究对象

以某省级三级甲等医院现任职的304名医院管理人员为研究对象,其中行政管理人员92人(高层8人,中层54人,基层30人;层级划分标准为:院领导、院长助理属高层行政管理人员;职能部门正、副职负责人属中层行政管理人员;部门普通工作人员属基层行政管理人员),临床与医技科室主任136人,护理管理人员76人。

1.2 研究方法

1.2.1 需求分析方法。

应用Goldstein分析模型,从组织、任务及人员3方面进行系统化地培训需求分析;应用培训需求差距分析模型(培训需求=理想状态-现实状态)确定医院管理系统和岗位胜任力的培训需求[1]。

1.2.2 调查工具。

自行设计调查问卷,问卷内容由调查对象一般资料、个人培训需求、医院管理系统运行状况评价和管理岗位胜任力评价4部分组成。共发放问卷304份,回收问卷295份,剔除填写不全问卷10份,回收有效问卷285份,问卷有效回收率93.8%。

1.3 统计与分析

1.3.1 评价标准量化与需求程度分级。

将医院管理系统运行状况和岗位胜任力的评价标准依据Likert五分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优(5分)、良(4分)、中(3分)、低(2分)、差(1分)[2]。4分以上界定为较理想状态,3~4分界定为一般状态,3分以下界定为不理想状态。本研究理想状态值取自理想状态的中间值,即4.5分;医院管理系统运行状况的现实状态值取自285份调查问卷管理系统评价部分项目的赋分均值;各类管理岗位胜任力现实状态值取自其相应岗位胜任力评价部分项目的自我评价(50%)与他评(50%)的赋分均值;差距值=理想状态值-现实状态值;根据差距值将培训需求分为3个等级:轻度需求(差距值<0.5)、中度需求(差距值为0.5~1.0)和重度需求(差距值>1.0)。

1.3.2 统计学分析。

对各类管理人员的问卷分类编码,用EXCEL 2003建立数据库,运用SPSS 13.0软件对数据进行描述性统计分析。

2 结果

2.1 基本情况

本次调查的有效样本为285例,其中行政管理人员92人,临床与医技科室主任119人,护理管理人员74人。

2.2 组织层面

2.2.1 医院环境与战略目标。

社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化,使得医院的可持续发展更取决于超前的管理理念、一流的管理人才、品牌形象、技术水平和服务质量。《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001-2015年卫生人力发展纲要》、《2010-2020年干部教育培训改革纲要》等文件纲要对医院管理人员的素质和能力提出更高要求的同时,也明确了培训的必要性与重要性。

注:各项目理想状态值均为4.5。

注:各项目理想状态值均为4.5;“○”表示项目不涉及该层级管理人员;“+”表示现实状态值≥理想状态值,暂无培训需求。

2.2.2 医院管理系统运行状况。

在专家访谈的基础上,结合该院管理现状,从医院发展规划、制度建设、组织协调职能、医院文化等方面对医院管理系统运行状况进行调查分析,确认培训需求。调查结果见表1。

2.2.3 医院管理人力资源状况。

近年该院管理队伍迅速壮大,临床与医技科室主任及护理管理人员较3年前分别增长24.1%和26.3%,行政管理人员增长17.6%。管理队伍的学历层次明显提升,临床医技科室主任、行政和护理管理人员本科及以上学历者分别占98.3%、89.5%和81.1%,但行政管理人员的专业结构比例显示,管理相关专业仅占18.6%;医疗医技专业、护理专业、其他专业分别占31.3%、13.5%、36.6%。

2.3 任务层面

2.3.1 岗位任务分析。

在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[3,4,5,6,7,8,9]的基础上,经高层医院管理者、职能部门负责人、临床医技科室主任及护理管理专家讨论,确定了高、中、基层行政管理岗位、临床医技科室管理岗位和护理管理岗位任务清单并明确具体要求。

2.3.2 岗位胜任力需求。

在文献回顾[3,4,5,6,7,8,9]和专家访谈的基础上,结合各类管理岗位任务清单对其岗位胜任力进行调查分析,确定培训需求。调查结果见表2、表3。

2.4 个人层面

2.4.1 培训现状。

285位调查对象普遍认为需要进行管理培训,其中60.7%认为非常需要,36.1%认为需要,两者合计96.8%。调查显示,在过去3年中,36.5%的管理人员未参加管理培训,参加1~2次培训的人员占32.9%,3次培训以上人员占30.6%。分析发现,各类管理人员对培训的需求意愿无明显差异,但接受培训情况显示59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训,比例居各类管理人员之首;而高层行政管理人员培训的次数和比例明显高于其他类管理人员,50%的高层管理者3年内接受过3次以上培训。

2.4.2 培训内容与培训方式的需求。

管理人员对培训内容与方式的需求见表4。

3 讨论

3.1 组织层面分析揭示了医院管理人员培训的必要性与可行性

本研究环境分析、人力资源分析和医院管理系统运行状况分析揭示了医院管理人员培训的必然性与必要性。社会环境变化、医院管理模式和竞争方式的转变、医药卫生体制和卫生系统人事制度改革,决定了医院管理队伍职业化的发展趋势。医院管理人力资源分析表明,近年该院管理队伍不断壮大,学历层次整体较高,但行政管理队伍的专业结构较为复杂,拥有管理专业背景者比例偏低,高、中层管理者以临床医学和医技专业为主,基层管理者则多来自与医学和管理无关的其他专业,管理队伍仍以非职业化管理者为主导。医院管理系统运行状况调查表明,该院在管理职能、组织协调职能、工作流程和服务意识方面距离理想状态差距较大,存在强势培训需求;在制度建设、岗位职责、改革创新、医院文化与学习型组织建设等方面存在一定的问题,有待提升。目前医院管理队伍非职业化的现状和管理系统存在的系列问题,如果不及时通过培训有效地改进和提升,必将直接或间接影响管理岗位胜任力的发挥和管理职能的履行。

3.2 任务层面分析明确了以能力建设为基础的培训方向

本研究岗位胜任力调查显示,行政管理人员需要通过培训提升的胜任力共有13项,其中培训需求强烈的2项,分别是中层管理人员的执行力和基层管理人员的细节管理能力;培训需求较强烈的9项,分别是高、中、基层管理人员的创新能力和时间管理能力,高、中层管理人员的规划决策能力、领导力、团队建设能力和激励能力,中、基层管理人员的管理知识与技能、服务意识;中层管理人员的细节管理能力、自律意识、经营管理能力和基层管理人员的执行力和沟通协调能力。临床医技科室主任和护理管理人员需要提升的11项胜任力中,除1项(培养甄选后备人才)属重度需求外,其余10项属中度需求程度,分别为双方共同需要提升的创新能力、管理知识与技能、团队建设能力和影响力;临床医技科室主任的医疗安全与细节管理能力、激励能力和带动学科发展能力和护理管理人员的规划决策能力、沟通协调能力和文字语言表达能力。上述分析表明,该院各类管理岗位胜任力现实状态与理想状态均存在一定的差距。岗位胜任力直接关系到管理职能的发挥和医院的核心竞争力,因此医院管理人员的培训需迎合能力建设的需求,从偏重管理知识传授向注重能力培养的方向转变[9],以各类管理岗位胜任力需求分析为导向,有计划、有目的地进行能力培训。

注:各项目理想状态值均为4.5。

3.3 个人层面分析为培训项目设计与培训方式选择提供了科学依据

个人层面分析表明,在培训内容方面,除各类管理人员普遍认同的“医院文化与创新意识”和“团队建设”之外,认同率较高的培训内容(需求人数超过50%)分别还有:(1)高层行政管理人员:战略与目标管理、医院规范化管理、时间管理、医院成本管理、医疗质量管理;(2)中层行政管理人员:医院规范化管理、战略与目标管理、细节管理;(3)基层行政管理人员:细节管理、沟通技巧、法规政策学习;(4)临床医技科室主任:沟通技巧、医疗质量管理;(5)护理管理人员:战略与目标管理、护理质量管理、医院成本管理。分析发现,各类管理人员对培训内容的需求,既有共同之处,又存在一定差异;既关注技能的提升,又注重知识的学习。因而培训项目和课程设计应注重理论与实践的结合,兼顾普及性和针对性,在满足大多数管理人员普遍需求的同时,也要满足各类、各层面和个别管理人员的特别需求。在培训方式方面,调查显示,高、中层行政管理人员和高年资的科室主任普遍倾向单位间的学习交流,其次为授课和经验交流;而低年资的科室主任和护理管理人员较注重理论联系实际,对授课、经验交流和案例分析的倾向性较大;基层行政管理人员对经验交流的倾向性高于单位间学习交流和授课。可见在以专题讲座、经验交流和案例教学为主的培训安排中,还应做好预算和规划,有计划地选派部分高、中层行政管理人员和科室主任到国内外有先进管理技术和管理经验的医院、大学和研究机构学习交流。将短期的集中培训与定期的计划性培训有机结合,提高参训者的积极性,确保培训的长效性。

综合分析医院层面、岗位层面和个人层面的培训需求,可见各层面的总体需求趋向一致并相互关联。3个层面需求分析的整合使得医院管理人员的培训需求分析更系统、更全面。本研究的培训需求分析能够为医院管理人员培训计划的制定提供科学的依据,并为管理培训工作的开展奠定良好的基础。

摘要：目的:了解医院管理人员的培训需求,为开展培训提供依据。方法:发放调查问卷,应用Goldstein分析模型和培训需求差距分析模型从组织、任务和个人层面进行培训需求分析。结果:组织层面分析揭示了该院管理人员培训的必要性与可行性;任务层面分析确定了15项亟待通过培训提升的岗位胜任力;个人层面分析表明,96.8%的管理人员认为需要进行培训,认同率较高的培训内容为医院文化、创新意识、医院战略与目标管理、团队建设、细节管理、沟通技巧、医疗质量管理,认同率较高的培训方式为单位间学习交流、授课、经验交流和案例分析,普遍认同的培训形式为短期集中强化培训与定期计划性培训。结论:培训需求分析为医院管理人员培训计划的制定提供了科学依据,为培训工作的开展奠定了良好的基础。

关键词：医院管理,培训需求

参考文献

[1]周婿诗.培训需求分析模型研究综述[J].现代企业教育,2009,11(22):68-69.

[2]惠新,黄京华,沈浩.调查研究中的统计分析法[M].北京广播学院出版社,1996:351.

[3]黄自发,鲁翔.大型公立医院院长胜任力研究[J].医学与社会,2010,5(23):61-63.

[4]李峰,方素珍,李琪,等.卫生机构管理者岗位胜任力研究[J].中华医院管理,2006,10(22):666-669.

[5]徐鹏.临床科主任岗位胜任力研究[D].第三军医大学,2009.

[6]苗百超,王冬,陈立明.大型综合性医院临床科室主任的岗位分析研究[J].中国卫生事业管理,2005,6(204):332-333.

[7]钱桂香.护士长胜任力模型的研究进展[J].上海护理,2009,11(9):57-59.

[8]王卫星,杨芸,杨筠松.护士长岗位胜任力研究与实践[J].护理研究,2007,8(21):2141-2142.

培训需求的管理 篇3

企业竞争的本质在于人才的竞争，这是一个不争的事实。而且正如著名的“木桶理论”所阐释的那样，企业的人才竞争力不仅仅来源于个别精英或专家型员工的能力，更多则来源于所有员工整体能力的不断提升。

企业对培训的投入逐年加大，如何才能将培训效果发挥到最好，提高培训的投入产出效益?最重要的一个前提就在于是否做好了培训需求的管理，是否将培训真正聚焦于员工能力提升。

培训需求管理是一种过程管理，其目标在于使企业员工能力得到提升，人力资本得到增值，并转化为企业的价值创造和价值输出，提升企业核心竞争力，其核心内容包括员工能力盘点、培训需求分析、岗位能力模型建立等几个方面。

培训需求管理也是一个持续不断、周而往复的循环过程，这个循环过程所要实现的目标就是通过培训来不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。过程中也需要一个系统化的工具来记录并管理相关的员工能力数据。培训需求的管理，可以从以下五个方面着手：

知人善任

HR做到“知人善任”的第一步就是需要全面了解员工的能力素质，从工作能力、性格特征、综合素质等多方面对员工做一个细致的能力“体检”，这是人力资源管理中一项基础性的工作。

虽然一般企业在招聘的时都会设计相应的环节，但针对已入职的新员工和老员工，同样也需要定期进行这样的能力盘点和测评，以便随时监控企业人力资源质量的变化动态。鉴于测评工作的专业性和客观性，很多企业选择将能力测评外包和采用信息化方式进行。

团队性向报告

所谓团队性向报告，就是根据对团队中每一个员工的能力测评和盘点，经过总结和分析，而形成的团队能力素质和岗位胜任力水平报告，是针对团队中每位员工能力测评结果的分类、归纳和分析，是对员工能力测评结果的充分展示。

通过这个报告，即可对团队能力进行有的放矢的分析，哪些是团队的能力强项，哪些是团队的能力弱项，包括针对具体岗位胜任力的需求分析，以及岗位胜任力与员工能力素质之间的差距和短板在哪里，这些都可以在团队性向报告中展示出来，给培训需求分析以直观的数据支持，针对性更强。

分析企业培训需求

员工能力测评与团队性向分析，分别从员工个人与团队的角度出发，既对员工能力素质有了了解和认识，也对企业整体水平有了全面的分析和判断，从微观和宏观两方面都对企业的人力资源状况有了较深入的掌握。

对现有人力资源情况的梳理，是企业招聘、培训、选拔等等人力资源开发工作的基础。只有了解现有的人力资源，才能发现短板，人力资源管理和经营的工作开展也才更具有针对性和目标性。因此，在能力测评和团队性向分析的基础上，再来进行企业培训需求分析，就能使培训真正发挥出对企业的价值，避免培训内容文不对题，培训组织流于形式等问题。

建立岗位能力素质模型

通常，培训需求的分析结果直接被用来作为培训活动组织的依据，培训师资的选择、培训课程的确定、培训形式和时间的组织等，也都以培训需求为基础。如果要将培训需求分析更进一步，就要充分利用培训需求分析的结果，管理好培训需求。

管理培训需求，首先必须以一种特定形式将培训需求分析结果固化下来，形成岗位能力素质模型。前文提到，培训需求的分析其实是对企业人力资源状况的一次盘点和全面“体检”，那么在“体检”中发现的岗位胜任力要素、优秀员工能力要素等等员工优秀“基因”都需要沉淀下来，作为岗位能力素质模型的构成因素。

能力素质测评

岗位能力素质模型是企业员工能力和素质的优秀“基因”所构成的，对企业员工能力提升与岗位胜任力建设都具有非常有价值的导向性意义。根据岗位能力素质模型，企业可以对员工能力素质进行测评，也可以对员工能力提升进行培训，甚至可以作为企业人力资源规划和开发的依据，这些都将有助于企业员工能力素质提升和人力资本增值。

总之，培训需求是可以被管理的，而且也是应该被管理好的。管理好培训需求，就能更加清醒地认识到企业人岗矛盾、人职矛盾等人、岗、职之间的矛盾，从而采用针对_生的培训来解决这些问题，这样才从根本上解决了企业培训难、员工能力素质测评难、招聘测评难等问题。

下面以A公司为例，说明企业在培训需求管理实践中的操作流程和关键点：

A公司是一家通讯行业的软件开发及系统集成专业技术服务公司，该公司非常重视员工培训，每年部会针对关键岗位上的核心专业人才和管理人才等进行定期培训。但一直令该公司困惑不解的是，虽然培训的投入很大，但效果并没有预期的好。

其实提高培训的投入产出比，最重要的一点就是找准培训需求点。而该公司以往的培训主要凭经验组织培训内容，针对性不强，不能激发员工兴趣，自然得不到预期的效果。

通过总结分析之后，该公司首先进行了员工能力盘点，通过对关键岗位的优秀员工进行测评，采集这些优秀员工的关健素质点。在此基础上，再根据企业及行业的特点制定出具有本公司自身特色的关键岗位能力模型。

其次，对相关岗位员工的能力状况进行科学评估，总结出团队性向报告，并梳理出培训需求，从而就可以为每个评价对象提供有针对性的培训建议。

最后，将测评总体结果向公司做统一反馈，为个人和组织两个层面提供后续培训发展的建议和参考，并持续跟进测试，根据实际培训工作中昕提取的真实测试数据再做进一步校正分析，最终形成一套良性循环的基于岗位能力模型的培训方案。

此外，这一套培训方案是基于岗位能力模型来设计的，与公司的能力提升系统和招聘选拔系统形成了良好的互动效果，招聘、培训、能力提升、人才选拔真正构成了一个有机的人才培养循环，效果显著。(作者为华点通教育科技有限公司总经理)

培训需求管理制度 篇4

中层管理能力提升培训

方案背景

为了打造职业精神、提高责任心，加强素质管理、全面提升管理人员的工作能力、系统的培养公司中高层管理者，公司领导提出中高层能力提升培训需求，希望通过此次培训的实施，为盖亚集团实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人才保障

一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员，重要职能中层管理人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队中的人才是指员工中的中高层管理人员的“接班人”

根据企业战略规划，组织结构要求识别企业关键员工及人才梯队中的人才，建立人才管理培训计划。

整体培训思路

企业中高层管理人员既要有了解宏观形式的战略视野，也要有企业实务运作和管理的综合素质，因此在设计培训课程体系时，结合工程项目管理精细化、房地产企业管理精细化，既要兼顾企业的行业特点，又针对学员对各方面技能的需求。着重从管理者的管理思维、管理能力、管理方式出发。

培训体系的设计

第一部分：管理角色与思维

一、管理与管理角色（定位）

1、管理是什么——本质

2、管理做什么——目的

3、管理怎么做——方法

4、管理谁在做——角色

二、管理与管理思维

1、管理意识和管理思维

2、从局部到全局的思维

3、从点及面的发散思维

4、简单管理与目标思维 第二部分：如何开展管理工作

一、如何做管理决定？

1、管理决定的利益方

2、决策形式与应用

3、决策民主与集中策略

4、决定如何获得认同

二、如何构建管理权威

1、领导风格与沟通风格

2、行为标杆与行动暗示

3、胡萝卜加大棒的权威法则

4、员工管理心理对管理权威的影响

5、明辨、专注、区隔、自律

6、感恩、尊重、践诺、先锋

三、如何召开管理会议

1、二八法则的会议管理实践

2、会议步骤与环节控制

3、议题引导与异议处理

4、会议问题树与链接网解决

四、如何和下属顺畅沟通

1、与下属沟通必备观念

2、与下级沟通的方式与技巧 1）方式之一：下达指令 2）方式之二：听取汇报 3）方式之三：商量建议 4）方式之四：表扬鼓励 5）方式之五：批评责备 6）方式之六：问题解决

3、与下级沟通常见的障碍

4、不同类型下属的沟通与应对

5、工作沟通中的暗示与引导 第三部分：如何进行团队管理

一、工作分工与职能授权技巧

1、从任务、职务与职责

2、工作划分方式与授权类型

3、授权与分权技巧

4、工作分配与工作指令

二、目标达成管理

1、结果意识与结果导向

2、计划与变化

3、三种计划的制定与推动

4、工作交付的技巧

三、工作过程监管技巧

1、善用工作汇报法

2、业绩与资源，保障过程

3、改善行动

4、过程关键点设置与控制

四、辅导与激励下属

1、问题式反馈教育

2、认知下属，找到需求与问题

3、多了解不轻易下决断

4、通畅、及时、全面、公正

5、创造良好的工作气氛

五、团队沟通规划与沟通解决

1、团队领导者的沟通责任

2、建立团队沟通的管道

4、团队冲突与沟通解决

5、团队内部沟通合作与协作 第四部分：现有问题及解决

1、几种员工挑战权威，怎么办？

2、管理杂乱，不知如何入手，怎么办？

3、能者多劳，让能者吃亏，怎么办？

4、遇到管理难题无法解决，怎么办？

培训需求调查问卷-管理层版 篇5

培 训 需 求 调 查 问 卷

（管理层版）

填写人姓名：填表日期：在本公司工作年限：所属事业部：部门：现任职务：在加入本公司以前工作的公司性质： □ 国有企业□ 外商独资企业□ 合资企业□ 私营企业请您用2-3句话简单描述您的主要工作职责：

1、您认为公司对培训工作的重视程度如何：

□ 非常重视□ 比较重视□ 一般□ 不够重视□ 很不重视

2、您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训：

□ 非常有帮助，希望多组织各种培训□ 有较大帮助，乐意参加□ 多少有点帮助，会去听听

□ 有帮助，但是没有时间参加□ 基本没有什么帮助，不会参加

3、您认为自己对于企业培训需求的迫切程度如何：

□ 非常迫切□ 比较迫切□ 有一些培训需求，不是那么紧迫□ 无所谓，可有可无□ 没有培训需求

4、关于以下培训理念，您比较认同哪些选项（可同时选择三项以内）：

□ 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步发展和完善培训体系，帮助员工成长，吸引和留住人才。

□ 作为销售型公司，业绩最重要，培训对员工而言是一种负担，会占用到员工拜访客户的时间、休息时间。

□ 以公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会有什么效果。

□ 基本上，公司招聘来的员工都是有经验的熟手，已经符合公司的要求，不需要花大成本去进行培训。

□ 主要依靠公司内部的培训力量就够了，让经验丰富的员工或经理来担任讲师，他们熟悉公司的情况。

□ 培训的费用和成本较高，员工的流失会给企业带来损失。

□ 其他看法：

5、目前您所接受的公司培训在数量上您认为怎么样：

□ 绰绰有余□ 足够□ 还可以□ 不够□ 非常不够

6、您认为，本部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能的培训、讨论、分享是否充分：□ 非常充分□ 充分□ 还可以□ 不够充分□ 基本没有分享

7、您目前的学习状态是：

□ 经常主动学习，有计划地持续进行□ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持

□ 有学习的念头或打算，但没有时间□ 有工作需要的时候才会针对需要学习□ 很少有学习的念头

8、最近两年参加过的培训有哪些，效果如何，请列举（包括公司培训、部门培训、个人深造、参加外部培训班等）：

1、鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么? 请选出您认为最有效的3种：

□ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授□ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训练□ 拓展训练 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授□ 部门内部组织经验交流与分享讨论□ 建立网络学习的平台

□ 光碟、视频等声像资料学习□ 建立公司图书库，供借阅□ 其他：

2、您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的3种：

□ 课堂讲授□ 案例分析□ 模拟及角色扮演□ 音像多媒体□ 游戏竞赛□ 研讨会□其他：

3、您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展效果影响最大：

□ 领导的重视程度□ 员工的培训参与意识□ 培训方式与手段□ 培训时间的安排和时长□ 培训组织与服务□ 培训内容的实用性□ 培训讲师的授课水平□ 培训效果的跟进

4、您认为，过去一年内举办的培训课程哪些地方有待改进：

□ 培训内容理论程度应深化□ 培训内容实用程度应加强□ 提高讲师水平□ 培训组织服务更完善□ 培训形式应多样化□ 培训次数太少，可适当增加□ 培训应少而精□ 培训时间安排更合理 □ 其他：

5、公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：

□ 实战派知名企业专家，有标杆企业经验□ 学院派知名教授学者，理论功底深厚，知识渊博 □ 职业培训师，丰富的授课技巧和经验□ 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验

□ 本职位优秀员工，对公司业务很了解□ 其他：

6、以下讲师授课风格及特点，您比较看重哪一点？

□ 理论性强，具有系统性及条理性□ 实战性强，丰富的案例辅助□ 知识渊博，引经据典，娓娓道来 □ 授课形式多样，互动参与性强□ 语言风趣幽默，气氛活跃□ 激情澎湃，有感染力和号召力 □ 其他：

7、假如，鉴于您在某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一门课程的内部讲师，您是否乐意：

□ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为

□ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训

□ 乐意，但是没有时间做这个事情□ 需要考虑一下□ 不会担任

8、您认为，对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受：

□ 2-3小时□ 7小时（1天）□ 14小时（2天）□ 14小时以上□ 无所谓，看课程需要来定□其他：

9、您认为培训时间安排在什么时候比较合适：

□ 上班期间，如周五下午2-3小时□ 工作日下班后2-3小时□ 周末1天□ 双休日2天

□ 无所谓，看课程需要来定□ 其他：

10、您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：

□ 每周一次□ 半月一次□ 每月一次□ 两月一次□ 每季度一次 □ 半年一次□ 每年一次□ 其他：

11、您希望的培训地点是：

□ 公司培训教室/会议室□ 公司外专业培训教室□ 酒店多功能厅/会议室□无所谓□ 其他：

1、根据本部门员工在2008年的业绩表现，您认为本部门员工2009年培训需求重点在于哪个方面：

□ 岗位专业技能□ 个人自我管理技能□ 企业文化□ 职业道德与素养□ 职业生涯规划

□ 行业、市场及产品信息□ 人际关系及沟通技能□ 通用基本技能□ 其他：

2、作为管理者，您认为您本人2009年的培训需求重点在于哪个方面：

□ 领导艺术□ 管理理念□ 管理工具□ 角色认知□ 职业道德 □ 管理理论□ 职业化□ 人员管理技能□ 其他：

3、考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对本部门的业务特点及管理重点，以文字进行描述。

1）您认为本部门员工在岗位专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）：

2）您本人在日常工作中（包括个人能力与人员管理）经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获得

哪些方面的培训或支持？

3）您认为本部门员工在日常工作中常遇到哪些问题和困难？需要提升哪些方面的能力？需要公司提供哪些培训？

5、除本问卷所涉及到的内容，您对公司培训还有哪些建议和期望？或者是您还期望学到哪些方面的知识？

培训管理制度 篇6

2、人力资源部将把有人力资源部组织的培训大纲与培训内容提前报人力资源部备案，各部门应根据培训计划及员工的排班情况安排并通知员工参加培训。并把培训名单报人力资源部。员工应按所安排的时间参加培训。

3、凡迟到、早退或不到者，人力资源部将比照《考勤制度》给予相应的处分。

4、每次课程结束后，人力资源部将安排考评。

效果考评的形式为书面问卷结合口头问答及岗位抽查。

岗位抽查指人力资源部就所讲授的课程内容是否被学员运用到实际工作中进行随机考核。

书面考评，根据考评情况给予评分：

80分以上为优秀60~80为中等60分以下为不及格

5、凡每次考评不及格者，降职一级。待重考合格后，回升员职位。

考评优秀者将视情况予以奖励。

供给管理与需求管理的探讨 篇7

20世纪30年代之前,经济学家普遍推崇和支持萨伊定律。萨伊提出供给决定需求,有供给就必然创造出需求,所以,不会存在生产过剩性经济危机。但是,发生在20世纪20年代的英国经济停滞和30年代的全世界普遍性生产过剩以及严重失业打破了萨伊定律的神话,引起了经济学家新的思考。新的经济理论应运而生,凯恩斯主义在批判萨伊定律中建立了以总需求分析为中心的宏观经济学。

供给管理理论

法国人萨伊是供给主导论的极端论和坚定论者。他在《政治经济学概论》中论述了“供给创造需求”,“萨伊定律”由此产生。萨伊认为,在商品交易中,商品提供者同时是其他商品的需求者。商品交易是以物易物,货币只起媒介作用,交换结束时总是一种产品交换成另一种产品。这一定律指出,供给产生需求,供给自身就是需求。供给和需求是恒等的,不会出现生产过剩。即使市场上有时候会出现某种产品的滞销,但这是暂时的,自由竞争会自动调节,使各种产品的供求趋于平衡。萨伊定律重视供给,主张自由竞争,强调实物经济和充分就业,萨伊定律与货币数量论一起构成古典经济学的基础,在自由资本主义时期占据了统治地位,成为自由放任政策的理论依据。

19世纪初正是资本主义国家产出水平比较低,短缺现象仍然广泛存在的时期。因而,供给自然就处于主要地位,这是萨伊定律产生的时代背景和原因。

随着资本主义的发展,英国于1825年首次出现了以供过于求为特点的经济危机;1929—1933年,世界主要资本主义国家又经历了前所未有的大萧条。而且,资本主义世界不断发生类似的经济危机。萨伊定律无法解释这些现象。可以说,萨伊定律走进了死胡同。萨伊定律失灵的原因,一是随着社会的发展进步,生产能力的提升,产品间的竞争愈发激烈。萨伊定律正是把产品间的竞争这一关键因素忽略了,认为产品之间不存在替代性和竞争性;产品之间是互相带来需求的和谐关系。而客观现实是,在市场经济条件下,企业间的竞争、产品间的竞争是正常状态,不但同类产品互相竞争,而且新的产品可能淘汰旧产品。可以说,这样的竞争是相当激烈,甚至是惨烈的。二是货币不仅发挥媒介作用。货币在交换的发展中形成了支付和储藏功能。也就是说,商品交换不再是萨伊认为的“以物易物”——交易总是以一种产品交换另一种产品,而是产生了买卖环节的分离。

供给既具有主动性,也具有被动性。主动性和被动性互相联系,互相影响。假如在一种产品的供给正好是另一种产品的需求,即两者之间存在互补关系时,萨伊定律是有效的。也就是说,只有有效的供给才能自动产生需求。只有适应社会需求的供给,才有销路。决定供给是否有效的关键所在是供给本身的效用:能够满足人类需要。只要效用没有伴随供给一起出现,供给即是无效的。本质上,供给的产生来自需求。

供给虽然有其自动创造需求的一面,更存在着对需求的深深依赖。需求创造供给是绝对的、无条件的;供给创造需求是外在的、有条件的。供给主动性的发挥,始终依赖于需求。

需求管理理论

凯恩斯主义认为决定经济发展的是总需求而不是总供给。短期来看,劳动、资本和技术所决定的总供给是固定的。这样,决定经济发展的主要因素就是总需求。短期中国人民收入的水平依赖于总需求水平。总需求增长,国民收入增加;总需求下降,国民收入减少。凯恩斯主义重新确定了总需求总供给模型,提出了以有效需求为核心的理念,主张政府通过货币政策和财政政策干预经济,平滑经济波动,逆周期行事,达到供给和需求的均衡。

凯恩斯主义认为经济危机的根源是有效需求不足。有效需求不足是由消费倾向规律、资本边际效率规律和流动性偏好共同作用的结果。针对经济周期的不同阶段,凯恩斯主义提出通过调节社会总需求,实现经济稳定增长的目标。在经济萧条时期要降低税率、增加政府开支,刺激投资和消费;在经济高涨时期则提高税率、控制政府开支、控制货币供应量增长、提高利率等,以遏制投资和消费。最终,可以达到既无通货膨胀又无失业的理想的经济稳定增长状态。

有效需求是凯恩斯主义的关键概念和指标,是指商品的总供给和总需求达到均衡的需求。凯恩斯主义认为,能否实现有效需求,关键在于就业率,在于人们的购买力。凯恩斯主义希望通过消费解决生产过剩的问题,因为“一切生产之后的目的都在于消费者”。凯恩斯主义所谓的消费问题,本质上是由于资本边际效率崩溃,导致投资不足。投资不足是导致消费不足的因。

因此,凯恩斯主义的提出正是要解决大萧条的困境。总结罗斯福新政中反萧条的措施,可总结为:一是鼓舞提升民众信心和士气。二是摒弃传统的财政平衡,采纳赤字财政的主张。三是强调国家计划和需求管理。这些措施与凯恩斯主义的理论不谋而合。

凯恩斯主义占据了二战后经济学界的统治地位。资本主义国家依据凯恩斯主义的理论和政策主张制订政策,通过需求管理对经济进行调控。凯恩斯主义的效果有目共睹,于是凯恩斯主义盛极一时。但是,凯恩斯主义也存在其固有的缺陷和不足。凯恩斯主义人为地扩大需求,刺激消费,最后导致上世纪70年代的经济出现滞涨,即生产呆滞、失业严重,同时物价持续上涨。例如,里根上台的前一年(1980年),美国通胀率高达13.5%,而实际GDP仅为-0.2%,于是西方经济学界纷纷向凯恩斯主义提出挑战,并研究替代的理论和政策。

发挥供给管理和需求管理的作用

通过上述简要的理论对比,可以发现,无论供给管理还是需求管理都存在自身的缺陷和不足,两者都有本身的假设条件和适用条件。在经济运行的不同阶段,要侧重于不同的重点,充分发挥两者的长处,避开两者的不足。

从供给管理的角度看,一是要实现产业结构和产品结构的有效供给,要依靠技术进步,产业升级,提高产品质量,避免重复建设和粗制滥造,走质量效益的路子;二是建立统一开放的全国市场,破除地方保护,消除低水平的重复建设;三是消除二元经济,弥合城乡差距,提高城镇化的质量;四是大幅度减税,发挥企业的微观主体能动性;五是减少政府管制。

从需求管理的角度看,一是要确立信心,解除人们的后顾之忧,减少不确定性对消费的影响;二是要增加社会就业,不断提高人们的收入水平;三是注重二次分配,提高居民收入占比;四是健全完善社会保障体系。

培训管理模式和培训方式的探讨 篇8

【关键词】企业 培训 方式

一、新经济形势下培训管理模式特点

（一）结构化职工培训管理模式对职工的培训更加系统科学

在传统的职工培训管理模式中，职工培训是由通过发现职工实际工作中的存在的问题，然后针对问题进行培训。这样的培训管理模式，没有一个完整的培训规划，企业职工的培训，通常要根据企业内训师的具体情况进行安排，不能及时地解决职工在工作中遇到的问题。但是，在结构化职工培训管理模式中，企业通过企业内训师制定具体的培训计划和培训内容，在职工的工作实践中，进行培训教学，职工的培训管理更加规范系统。

（二）结构化职工培训管理模式更加注重职工的实践能力培训

结构化职工培训管理模式，主要是让企业职工在实际的工作生产中，接受知识和技能的培训。这可以让企业职工在真正的实践中，把培训的理论知识与实际的工作任务相结合，理论联系实践，在通过实践检验企业职工对培训知识技能的掌握情况，从而在实际工作和培训中发现问题，并通过学习和实践解决问题，有效提高企业职工的实践能力。

（三）机构化职工培训管理模式专业化程度高

在传统的企业职工培训管理模式中，许多培训师在培训的过程中，职业素养不够，往往不会把真正的知识技能传授给企业新职工，以保障自身的职位重要性和不可替代性，这种错误的培训管理模式，严重损害的企业的经济效益，不利于企业人才的培养。但是，在机构化企业培训管理模式能够充分认识到团队合作，在企业的经营发展中，起着非常重要的作用。因此，机构化职工培训管理模式对企业职工的培训也更加专业化，保障企业每一位职工都能够得到专业的培养，以提高职工的素质能力。

二、培训管理存在的问题分析

（一）培训计划不周密

与学历教育不同的是，企业培训要以企业为核心精心选择课程内容，需要通过企业培训计划，在有限的教学时间内合理地安排教学内容。因此在制定培训计划时，往往需要与企业相关人员进行沟通，开展调研和召开座谈会。然而当前很多企业而在制定培训计划时比较草率，没有合理地设计培训内容。例如市场营销技术培训，安排八个课时，然而由于没有制定周密的培训计划，八个课时中教师只讲解了营销一般理论，没有讲解更为重要的营销实务。

（二）培训教师良莠不齐

由于当前我国还没有形成企业培训市场体系，培训机构良莠不齐。对于企业而言，如何选择培训机构和培训教师是一个重要的问题。一些企业在不进行深入了解的情况下选择培训中心、名牌大学教师来进行培训，然而由于教师对企业实际不了解，没有达到应有的授课效果，反而造成了企业资金的浪费。

（三）缺乏动力和经费企业培训

必须投入一定的财力、人力和物力，其中资金是企业培训必不可少的支持。然而当前企业人才具有高流动性的特点，很多企业面临着企业培训的尴尬局面：投入大量资金培养人才，却无法留住人才，最终得不偿失。而对于经营困难的企业来说，保障企业培训的资金比较困难。

三、培训管理方式

（一）讲授法

讲授法是最基本的培训方法，是通过语言表达，系统地向职工传授知识的方式。讲授法运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效，有利于职工系统的接受新知识，容易掌握和控制学习的进度。

（二）工作轮换法

这是一种在职培训的防范，是通过让职工在规定的时间内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。企业采用工作轮换大多是为了培养新进入企业的年轻管理人员或者有潜力的在职管理员工。工作轮换法能够丰富职工的工作经历，认清自身的优势和不足，从而更好地利用职工的特长，满足工作岗位的需要。

（三）工作指导法

是由有经验的职工或者主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作指导法能够在施训者和培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展和协调。

（四）研讨法

研讨法多以集体讨论、小组研究为主。比较适宜于管理人员的训练或者用于解决某些较有难度的管理问题。研讨法能够鼓励职工的积极思考，有助于激发职工的学习兴趣，通过彼此的互补，发现职工的不足之处，开阔思路，加深职工对于培训知识的理解，促进能力的提高。

四、加强培训管理质量的措施探讨

（一）建立高效的企业培训质量管理体系

企业培训质量管理体系是一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度和管理办法。企业应该加大对培训体系的硬件设施投入，建立技术设备先进的实训室。加大师资力量的建设，培养双师型的专业培训师。加大培训组织的健全，要有与培训流程重要环节相匹配的部室及人员。加大培训工作的管理，培育企业优秀、独特的培训文化，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。

（二）拓宽培训途径和范围

培训机构所开发承担的培训项目大致可分为内训、外训、合作培训等三种形式。在工作中，我们要对“培训”进行深加工，向“咨询”靠拢，逐步把培训和咨询有机地结合起来。任何产品如果没有经过深加工都不可能提高质量，不提高质量也就谈不上产品的效益。从培训到咨询，实战性越来越强，因此对教员的要求也就越来越高。随着从培训向咨询的延伸，教员的角色也就转变成了教练员、咨询师和顾问。由于咨询比一般的培训更能解决实际工作中的问题，更能收到立竿见影的效果，所以受益部门也乐于向培训机构即咨询机构支付较多的费用。

（三）认真进行评估

培训的评估和总结也是十分重要的环节。做好培训评估总结和培训档案资料的管理对提高培训质量，无疑具有重要的意义。做好培训质量指标分析，如听课记录、学员问卷调查分析，尤其是学员问卷回收反馈率、教师教学效果满意率、教学组织管理满意率和生活服务满意率等量化指标。通过对培训科学的评估，客观评价培训质量，及时发现问题，反馈给企业有关部门，总结经验教训并进行积极整改，以达到提高培训质量的目的。

总言之，企业培训管理是一个系统工作，其作为人力资源潜在能力与现实能力的开发过程，是提高员工工作效率最有效的途径，也是增强企业市场竞争优势的必要手段。因此在以后的实际工作中必须得到我们进一步的研究应用。

参考文献

[1]王越明.职工培训管理模式和培训方式的探讨[J].经营管理者，2012，15：137.

[2]徐建军.我国农民工就业培训模式研究[D].西南财经大学，2013.

[3]陈冰.员工培训管理与企业绩效的关系研究[D].华中农业大学，2008.

[4]魏华.企业员工培训管理体系研究[D].天津大学，2007.

联想培训管理制度 篇9

为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力 与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关 系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《培训管理制度》以下简称本制度，作为各级 人员培训实施与管理的依据。2 适用范围

凡本公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度 办理。3 权责划分

3.1 人事部门权责 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.研拟其他人才开发方案。3.2 各部门权责 1.2.3.4.配合部门培训的实施和效果反馈 5.4 培训管理 4.1 总论

1.培训安排应根据员工岗位职责，并结合个人兴趣，在自觉自愿的基础上尽量做到合理 公平。

2.凡本公司员工，均有接受相关培训的权利与义务。

3.全公司培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报，以及 培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人事部门为主要权责单位、各相关部 门负有提出改善意见和配合执行的权利与义务。

4.全公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人事部门为主要权责单位，并对全 公司的培训执行情况负督导呈报的责任。各部门应给予必要的协助。4.2 培训体系

培训体系包含四个模块。4.2.1 新员工入职培训 1：所有新进人员。2：协助新进人员尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状况。3：以周期性的内部授课方式进行。4：分常规类和专业技术类两项科目，两项科目的具体内容可根据任职 岗位的不同进行选择。a)

公司简介（包括公司发展史及企业文化）

公司制度介绍

产品/业务介绍与市场分析

技术研发体系现状与开发方向

其他 b)

技术线、市场线的岗位设计与工作流程

适合公司习惯的标准作业技巧

项目管理流程与强化训练

其他

4.2.2 实习生导师制的岗位培训 1：公司招收录用的应届毕业生。2：使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。3：“一带一”或“一带二”的固定导师责任制形式。4：包括思想素质、企业文化的教育，专业知识技能的训练；及工作疑 难的解决和指导等。4.2.3 内部培训 1：全员。2：依靠公司内部讲师力量，最大效度的利用公司内部资源，加强内部 的沟通与交流，在公司内形成互帮互助的学习氛围，并丰富员工的业余学习生 活。3：在公司内部以讲座或研讨会、交流会的形式进行。4：涉及公司技术类、市场类、管理类的多个方面，及员工感兴趣的业 余知识、信息等。4.2.4 外部培训 1：全员。2：依靠外部专家力量，提升从业人员在本职工作上所应具备的专业知 识、技能技巧，以增进各项工作的完成质量，提高工作效率。3：参加外部公开课、交流研讨会，或请外部讲师在公司内部授课。4：可分为三类。

a)常规实用性培训——涉及专业技术知识、销售技巧、管理方法、领导技

b)适合高层领导的培训—— c)个人进修方面的培训——如MBA、专业技术认证等。4.3 培训计划的拟订

1.结合公司整体战略目标及发展计划，以及公司相关培训的政策、财务预算等，统筹各部门的需求，于每年年初拟订培 训计划，并呈报审核。

2.各部门应根据各自业务发展的需要，确定部门培训需求计划，并反应给人事部门统筹 规划。

3.人事部门可根据实际情况分解培训计划，拟订季度计划，编制培训课程清单，并 呈报。4.4 培训实施

4.4.1 新员工入职培训 社招人员的培训一般为每半个月进行一次，每次2—4学时，尽量安排在业余时 间。应届毕业生的新员工培训在上岗前进行，课程则较为全面和深入，培训时间安排 在工作日内，一般为一周左右。每一位新入职的员工，在上岗前或上岗后最长不超过十个工作日之内，除特殊情 况外，都必须接受新员工培训。各培训科目由相应部门的内部讲师资格人或负责人担纲主讲，根据需要还应负责 考察试卷的编写和审阅。学员必须按时参加培训，严格遵守培训规范，附录二的附表1 如有必要，可以笔试的形式考核培训效果，成绩合格者方可顺利上岗；不合格者 依具体情况进行补修或重试（一般应用于对应届毕业生的培训）。4.4.2 实习生导师制的岗位培训 此培训应自新员工培训结束并通过考核之日起开始。毕业生实习任务及其导师由部门经理或项目负责人分配指定，并提前确认。3 1 必须是技术和业务骨干，2 具有较深厚的专业理论知识, 3 4 具有较强的工作责任心和敬业精神。

4整理成文并交人事部门相关人员归档。5 1 2 3 4 对岗位培训效果的评价。对于培训效果进行双向考核，实习毕业生对导师的反馈意见，由人事部门负责收 集、测评和存档，结合日常工作报告的情况，由导师及部门经理负责，考核结果在人事部门备案。7 对导师的考核与其绩效考核挂钩，依据考核结果给予适当的奖励、惩罚或取消其 资格等。对毕业生的考核与转正定级挂钩，作为转正考评的主要参考因素，则由部门负责安排延长岗位培训时间或调换岗位。4.4.3 内部培训 充分挖掘公司内部可用资源，组建内部讲师团队。2 不断充实和完善内部培训课程，形成重点课程的逐渐固定和循环开设。4 培训参与人员应严格遵守培训规范。5 根据课程需要对学员进行考核，考核结果将纳入员工绩效考核范围之内。4.4.4 外部培训 培训课程的选择应结合公司的内部需求和外部资源，并严格审批权限。2 参加培训人员的选择应突出目的性、自愿性，结合各人的职业发展规划。3 培训相关资料，PPT，必须在人事部门备份存档。4 `2 在人事部门存档。

5外出受训学员则必须以适当的方式提出培训效果的反馈意见，包括对培训课程、讲师、及培训机构的整体水平的评价等，各部门相关人员应以适当的方式考察学员接受培训的效果，必要时可做长期追 踪，人事部门负责督促、跟进和记录的工作。4.5 培训管理 4.5.1 费用管理

由人事部门依据培训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情况定期调整。

培训费用的审批权限限制在部门经理及以上。3 作为报销凭证的附件。

人事部门负责对培训费用发生前进行审核，培训审批表》上需有审核确认的签字，否则视此表为不完整。

人事部门应每半年做一次培训投资分析并呈报。4.5.2 出勤管理

所有培训一经报名确认，受训人员须提前做好安排，除特殊原因外，应准时参加。

凡在公司内部举办的培训课（包括外部讲师的内部集训、内部培训讲座及各种内 部研讨会、交流会等），参加人员必须严格遵守培训规范，课前签到，由专人负责 的一个参考因素。

业余时间参加培训，不以加班论。4.5.3 培训评估

对授课的评估，包括对外部培训机构的课程内容、讲师、效果等的评估，及对内 部讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估。

对学员的评估，主要通过课后考核的方式检查学员的接受程度和效果。4.5.4 培训记录及总结报告

建立相关外部培训资源的详细信息纪录，以便寻找更优惠的高质量课程。其他

会议培训管理制度 篇10

第一章 总则

第一条 目的

为了规范公司各项会议及各类培训流程，统一会议管理模式，加强公司会议纪律，提高会议质量，增强会议执行效果，特制定本制度。第二条 原则

强调会前通知、会时签到、会中记录、会后落实四项要求。第三条 适用范围

适用于公司各种例会及专题会议。

第二章 职责

第四条 归属部门

行政人事部负责监督该制度的执行。第五条 职责

1、总经办负责公司级例会的组织及相关工作。

2、各部门主管负责组织本部门例会。

3、行政人事部负责各种会议的下文通知、会场安排、设备准备，负责管理保存所有会议签到和纪要原件。

4、与会人员需按时参加会议并签到，遵守会议纪律，对会议内容保守秘密。

第三章 管理规定

第六条 会议分类

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1、员工大会：由总经理主持召开，全整员工参与，在每年的1月份和7月份的第二个星期五召开，主要的会议内容是：（1）总经理作工作报告，总结公司上半年（或者全年）经营管理状况、部署下半年（或下一年）战略发展思路和经营目标；（2）表彰奖励先进集体和个人;（3）通报公司经营战略和目标调整及重大人事变动。

2、高层会议：由总经理主持召开，核心管理层参与，在每月最后一个星期五（如遇重大事件或亟待会议研究解决的事项和重大问题时，临时召集）召开；主要会议内容是：（1）通过对阶段性目标及成果的总结和检验，验证经营目标及方向的正确性；（2）研究调整经营战略，决策公司重大事件；（3）讨论决定公司中高层管理人员任免；（4）结合公司发展战略，研究审议组织机构的变动与调整；（5）审议公司规章制度修订案；（6）研究决策公司投资立项、撤项、调整与具体实施步骤和方案。会议要求：（1）参会人员必须提前作好会议准备，带着工作成果、制约经营发展的问题及解决方案参会；（2）对于公司经营思路、规划以及内部管理有建设性意见或改进建议的，提前一周提交意见建议书，提请会议研究讨论。

3、管理例会：由总经理或总经理指定人员主持召开，每周一下午16:30举行（如有节假日，顺延至下周），各部门主管参与，主要的会议内容是：（1）传达公司高管会议精神；（2）通报阶段性经营成果；（3）各部门主管上级汇报总结上周工作进展及成果，通报一周工作安排；（4）研究解决工作中存在和出现的问题，协调跨部门协作配合事项；（5）重要或紧急工作以及专项工作布置；（6）通报重大工作

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思路调整和重大人事变动或调整。会议要求：（1）工作总结与计划由各部门主管领导向会议作详尽汇报，要求统一格式（见附件），汇报内容包括：A、本部门上周工作落实情况、B、本部门本周工作安排；C、一周工作计划要明确责任人、执行人、时间节点、目标成果；D、目前工作中遇到的问题和难点及初步做出的解决方案；E、需要其他部门配合解决或公司支持的事项；（2）总结计划定于每周五下班前以电子版形式提交行政部。

4、部门例会：由部门主管主持召开，部门人员参与，总经理或副总经理指定人员列席会议。

4.1商务部例会：每天上午9:30召开，由商务主管或者副主管主持，部门全体人员参与，总经理助理列席会议；主要会议内容是：（1）会议由主要对昨天工作进行总结评定，表扬优秀，批评和指正错误，鼓舞士气；（2）布置当日工作任务和注意事项；（3）通报有关通知和特殊事情等。

4.2生产部管理例会：每天早上8:30召开，由生产主管或副主管主持，班长级以上人员参与；主要会议内容是：（1）对生产管理问题及解决方法进行讨论（包括人事、卫生、安全、质量等）；（2）检查和总结部门工作的落实进度；（3）部门重大事项的通报和讨论。

5、专题会议：指由相关部门（或人员）组织的针对专项问题的会议，会议时间、地点、参加人员由召集部门确定。

5.1客诉及质量分析会：由总经理或副总经理主持召开，每个月的由总经办根据实际情况安排时间召开，生产主管和副主管、班长、3 / 8

财务主管、品控主管、商务主管、仓库主管和出货组长参加，主要会议内容是：（1）由商务主管和品控主管分别汇报、总结上月客户投诉及产品质量情况；（2）讨论分析问题原因和理清责任；（3）研究决定改进方案。

5.2安全管理会：由安全主任不定期主持召开，生产主管、班长、仓库主管、行政主管参与，主要会议内容是：（1）由安全主任汇报总结安全生产、治安、消防工作情况；（2）分析处理事故，检查分析事故隐患及相关理清责任；（3）研究确定安全防范措施。

5.3项目专题会：由总经理或者项目组长主持召开，由召集人确定会议时间、地点、参会人员及会议主题。

6、培训会：根据培训内容由不同部门自行组织。

6.1销售管理培训会：由销售总监主持召开，业务部、网络部、外贸部全体人员参与，原则上每个月组织一次，时间安排在当月的最后一周或次月的第一周，具体时间由总经办确认。主要对产品知识、销售技能进行培训。

6.2安全管理培训会：由安全主任主持召开，行政部协助，不定期举行，全体车间人员参与，主要对安全生产、安全管理等相关知识及注意问题进行培训。

6.3其他培训会：对于其他一些培训，比例入职培训、制度培训、专业技能培训等等，由人事行政部负责组织，其他相关部门配合。具体的培训事项、时间、人员等由人事行政部负责协调和安排。

7、临时会议：总经理安排临时紧急会议，由总经办负责通知安

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排会议参加人员等其他事宜，各部门临时紧急会议自行安排会议事宜。

8、班前会：每天上班作业前的20分钟由生产主管或跟班主管主持，生产车间所有人员参加，主要对昨天工作进行总结评定，表扬优秀，批评和指正错误，鼓舞士气；布置当日工作任务和注意事项；通报有关通知和特殊事情等。第七条 会议通知

1、没有固定会时间的，会议召集部门需在会议召开前一个星期发通知单给各参会部门（人员），并同时抄送行政部。

2、有固定会议时间的，会议召集部门需在会议召开前一个工作日发通知单给各参会部门（人员），并同时抄送行政部。

3、例会时间不需另行通知。如出现会议时间调整，公司级例会由总经办通知各参会人员，部门例会则由部门通报行政部，并说明原因。

4、会议通知需明确会议时间、地点、内容和参会人员等。第八条 会议准备

行政部负责会场安排、设备准备，需在会前半小时准备完毕，部门例会的由部门自行安排，行政部协助处理。第九条 会议纪律

1、会议组织部门负责会议纪律的维护，准备签到表，组织参会人员签到。

2、参会人员提前5分钟到达会场进行签到。会议开始时，组织

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人收回签到表。会后，组织人在签到表上标注迟到（注明到会时间）、未到人员。

3、参会人员如不能按时出席，需提前向相关人员请假，未按时请假视同缺席或迟到处理；

3.1一般会议的，需提前1天向会议组织部门请假； 3.2部门例会未能出席的，需提前1小时向部门主管请假；

4、会议期间与会人员不得喧哗，禁止交头接耳开小会。不得来回走动，迟到、中途离席者应轻声入、出席，尽量不干扰会议进行。

5、会议期间与会人员须将手机关闭或调至振动状态，认真听取会议内容并做好记录，不允许接听电话，如有重要电话应离场接听，会议后，需由与会人员在会议记录上签名的，应及时签署。

6、与会人员应保持会场整洁，禁止吸烟，不准随地吐痰，扔纸屑，会议结束后将座椅整理好。

7、公司例会需部门主管参加，如部门主管因故不能出席，需指派本部门副主管级人员代替，并提前通知总经办。

8、无故缺席会议，视同旷工处理。

9、与会者到会必须有准备，均应保持良好的会风，注意言谈举止，须文明用语，不允许在会场上骂人进行人身攻击，会议事项讨论中不得因个人原因与与会者争吵，工作讨论中对事不对人。

10、与会人员不可无故打断他人的发言，不可对发言者吹毛求疵。第十条 会议记录

所有公司层面的会议需要安排专人进行会议记录，会后整理会议

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纪要，并于会后一个工作日内，发各参会部门（复印件），同时抄送行政部。原件（附签到表）交行政部存档。

第四章 保密管理

第十一条 会议召集者对会议内容的秘密事项的保密工作负总责。第十二条 与会人员及记录员对会议内容的秘密事项负有保密的义务。

第十三条 涉及到秘密事项的会议纪要记录员应在保密地方整理，并且严格按照主持人签发的抄送人员发送。

第五章 违纪处理

第十四条 为了保证会议和培训的正常进行，由总经办牵头成立“会议基金”，违反了会议纪律，由会议组织者或行政人事部现场向当事人出具《乐捐单》，由于当事人向基金乐捐。

1、无故迟到早退5分钟以内的乐捐10元，5分钟以上的乐捐20元，迟到30分钟以上的，视同无故缺席乐捐100元。

2、在会议期间，手机没调静音或振动状态，手机铃声响一次乐捐10元。

3、在会议期间，在会场打电话、吸烟、随地吐痰的，一次乐捐20元。

4、条在会议期间，在会场上对会议事项讨论对人不对事，对参会人员进行辱骂或者人身攻击，一次乐捐200元，部门主管以上双倍乐捐，情节严重的，按公司奖罚制度进行处理。

第十五条 违纪者收到《乐捐单》后现场把乐捐款给会议组织者或行

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政，由会议组织者或行政统一到公司财务部缴纳乐捐款，或在24小时内自行到财务部缴纳乐捐款，违者双倍从当事人工资中扣减。第十六条 如果某次会议对会议纪律和违纪处理另有规定，从其规定。第十七条 违反十一、十二、十三条按公司保密制度有关处理执行。第十八条 违反其他相关规定将按情况处理。

第六章会议基金的管理

第十九条 “会议基金”实行专款专用，只可以用于与会议相关的支出，由总经办统筹，财务部负责管理，做到入帐、出帐帐目笔笔清楚，手续完备，注明日期、金额、用途和经手人的签名。

第二十条 财务主管在每季度第一个月第一次管理例会上公布上季度基金的接收、使用和余额情况，接受全体的监督。

第二十一条 “会议基金”只适用于公司层面的会议或者跨门会议，日常部门内部会议的管理办法由部门自行制定。

第七章附则

第二十二条 例会如遇节假日，召开时间相应顺延。第二十三条 本制度由公司总经办负责解释及修订。第二十四条 本制度自签发之日起执行。

有限公司

二0一七年五月十七日

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