企业生存

企业生存（通用9篇）

企业生存 篇1

在企业未来生存过程中，企业到底处于哪个生存阶段，关键看企业追求的生存目标（也称生存境界），邓正红企业未来生存管理思想指出，企业生存追求源于企业对生存意义的认识，企业有什么样的生存观就有什么样的生存抉择和生存命运。

比如有的企业刚刚起步创业，由于市场竞争激烈，最需要解决的是当下如何站稳立足，求得一席生存之地，这就是如何活得下；有的企业迈过了创业关，处于成长发展阶段，就想进一步过得稳健充实，这就是如何活得好；有的企业在行业或产业中处于领先、领袖地位，而且积累了丰富的经营管理经验，重点考虑的是持续发展和基业长青，这就是如何活得久。

关于企业未来生存管理思想，企业软实力权威专家邓正红先生阐释，从其命名来看，有两个关键词：一是“生存”，一是“未来”。生存是企业永恒的命题，未来代表企业生存的价值。狭义来看，企业进化可划分为三个阶段，即活得下、活得好、活得久，实际上这三阶段在企业生存发展过程中是相互交织的，并非单一的企业生命进程。

基于三种生存考虑，邓正红企业未来生存管理思想提出了三个生存命题，即企业如何活得下、活得好、活得久。这三个命题从低向高发展构成了企业生存的三个层次：最低层次是企业如何活得下，适应环境（包括市场环境、自然环境、政策环境和人文环境等）是基础，就是适者生存，此层次谓之环境生存；第二层次是企业如何活得好，充足的资源是保证，此层次谓之基本生存；最高层次是企业如何活得久，个性鲜明的企业文化是导向，此层次谓之核心生存。

环境生存、基本生存和核心生存这三个生存层次构成企业生存三重境界学说。也就是说，追求环境生存是为了活得下，追求基本生存是为了活得好，追求核心生存是为了活得久。从企业生存进化看，高境界与低境界相互交织，而低境界缺乏高追求。

核心生存企业推行价值战略，但不脱离现实环境，随时都考虑环境变化和资源整合，将活得下、活得好与活得久有机统一起来；基本生存企业推行利润战略，通过资源整合应对环境变化，在活得下的前提下保证活得更好；环境生存企业侧重于竞争战术，就是说只要能在竞争激烈的环境中生存下来可以不顾一切抑或不择手段。

可以这么讲，三个生存命题是企业未来生存管理思想的基本架构，而核心生存是企业未来生存管理的终极目标。关于环境生存、基本生存、核心生存等企业生存类型，邓正红先生的著作《企业生存准则》（10月东方出版社出版）进行了详细阐述。关于环境、资源、文化等企业未来生存战略要素，邓正红先生的著作《企业未来生存法宝》（6月清华大学出版社出版）也有系统的阐释。下面谈谈如何正确理解“核心生存”这个概念。

首先，核心生存之道。

企业未来生存讲究变与不变的统一，称为企业未来生存规律。企业软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生指出，在企业生存发展过程中，必须弄清楚变化的是什么？不变的又是什么？这样企业才能坚守自己不变的核心之道，做到以不变应万变，不断创新变与不变相统一的形式。

其实，企业未来生存三大战略要素都是变化的，环境变化不管潜在的还是显现的越来越剧烈，越来越充满不确定性和高风险性；资源利用日趋紧迫，日趋萎缩，日趋稀缺；企业文化更是需要与时俱进，不断创新，不断变革，不断发展。唯一不变的内容是企业所遵循的规律，就是企业所秉持的价值理念，诸如诚信、责任、创新、和谐、共赢、合作、包容等信条，就是企业的核心生存之道，称为核心理念。

企业竞争的核心在于企业文化，企业文化的核心在于核心理念，企业文化因核心理念而生，

我们要保护核心价值，但是核心理念的所有表象都可以改变和演进，最重要的是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。文化标准可以改变，策略可以改变，产品线可以改变，权限可以改变，组织结构可以改变……惟一不改变的是核心理念。

邓正红认为，“核心理念”可拆开理解：“核”代表物质即规律，“心”代表感悟即对规律的认识，“理”代表思维即按照规律思考问题，“念”代表执著或执行即坚持按规律办事。综合讲，核心理念中的核心，代表事物的本原，属于物质的范畴。理念，即人类对宇宙万物运动的感知和感悟，属于认识的范畴，二者综合起来，就是人类通过感知宇宙运动，从事物本原的规律性中总结出指导人类行动的规则。核心理念的形成就是一个从物质到认识、从客观到主观、从感性到理性的上升过程。

邓正红企业软实力理论指出，遵循规律，是企业核心生存的奠基石，也是企业走向未来的根本。客观规律包括市场规律、社会规律、资源规律以及人文规律等，规律是颠扑不破的真理，企业任何时候都不能违背，否则就要受到惩罚。实际上，按规律办事，按规律组织经营管理运作，企业任何时候都不会失败，因为建立在规律基础上的企业生存根本是动摇不了的。

企业掌握了规律，其生存就处于变与不变之间。所谓变，就是根据环境变化，如何及时调整资源整合策略，以适应变化；所谓不变，就是企业生存的核心部分诸如诚信、责任、创新等遵循事物规律的内容是绝对不能改变的。企业核心生存坚守的是核心，表达的是应变。用儒家一句最经典的话概括，就是“至诚不息”。“至诚”是相对于本质，是不变的，要绝对忠诚；“不息”是相对于形式，是多变的，要永不停止。

其次，核心生存的构成。

核心生存的实质就是坚持按规律办事。因此，核心生存分为两个层面：一是理念生存，就是企业在长期的经营管理中所秉持的价值理念；一是能力生存，就是企业坚持自己的价值理念在资源整合方面所形成的独特核心能力。

邓正红企业未来生存管理思想强调，企业未来生存管理的核心是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。企业具备多大的应变能力，将决定企业未来生存命运。核心生存主导下的核心能力主要体现在七个方面：一是预测未来走势的能力，二是应对危机和处理危机的能力，三是不断学习的能力，四是组织变革的能力，五是持续创新的能力，六是简单管理的能力，七是专注核心业务的能力。虽然以上能力看上去是企业生存的表象，实际上这些表象是由企业按未来生存规律办事散发出来的生存光辉。

核心生存从坚持价值理念开始，通过实践积累形成核心能力，核心能力整合各种资源，不断增强企业的生存力，如此反复持续下去，就形成了企业牢不可破的核心生存力。

按照邓正红企业软实力理论，核心生存力的最大效应在于遵循企业未来生存规律，即将应变与永恒的价值追求融为一体。以创新为例，创新本身软硬兼备，是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分，创新是核心理念，反映了世界变化，这是永恒不变的法则，是构成企业软实力的基石；作为硬的部分，创新是行动能力，其结果反映了市场瞬息万变的需求，就是满足顾客更多价值的产品和服务。

创新是企业核心生存力的灵魂，在于其持续推动企业创新，不间断地为客户提供价值、创造价值。因此，普及创新理念，提升创新能力，是现阶段企业保持活力，持续、健康、稳定、快速发展的核心举措。

企业生存 篇2

没有投资就没有发展, 投资是寻找新的赢利机会的惟一途径, 贯穿于企业经营的始终。随着国际经济形势的恶化, 企业面临的不仅仅是融资困难的问题, 投资环境之恶劣也超乎人们的想象。企业投资当分外谨慎, 要充分考虑市场的变化和资金链的承受能力, 优先维持稳定。投资大师沃伦·巴菲特的投资原则之一即是“不熟不买, 不懂不做”, 对企业来说亦是如此。在投资中切忌头脑发热, 要慎重考虑, 选出真正适合企业发展的急需的项目。将投资向具有竞争优势的主业领域集聚, 向优势职能部门和子企业集聚, 向具有发展潜力的行业、产业集聚, 做强做大优势业务、产业, 形成企业的核心竞争优势。同时, 及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业, 退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。

巴菲特还有一句名言, “抓住灾难背后的投资机会”。在金融海啸袭击全球之际, 美国三大银行破产, 股市楼市油价大跌, 一些濒临破产的知名企业的收购价也低于以往, 此时出手能以低价收购优良资质的企业。金融危机导致全球流动资金短缺, 如果企业自身实力允许、流动资金充足的话, 可以考虑并购优良资产。但我们必须清醒地意识到, 风险与机遇同在。如果要进行海外投资, 关键是要根据自身企业的发展战略和方向, 寻求符合企业发展需要的资源进行整合并购;重点应当放在实物资产上, 购买能源、矿产资源或者其股权, 甚至是土地资源、品牌资源、技术等。而金融危机所带来的惨痛教训已经证明, 对于金融资产, 不应该过多涉及。

降低投资风险最流行的一句话是:鸡蛋不能放到同一个篮子里。从企业角度而言, 企业不仅可以投资参股其他企业, 还可以放开股权, 吸纳股份。未来企业发展的重要趋势之一, 就是股权高度分散化、社会化。现代西方的一些大企业, 股权占到5%左右就是大股东, 如诺基亚、西门子等信息通信企业, 最大股东的持股比例不超过5%。但现在中国的状况是, 民营企业大多是由家族企业成长起来的, 具有很强的家族特征。因此, 这些企业的股权结构在初期基本上是一股独大, 家族股权占绝对比重。这与现代企业发展趋势大相径庭。

放开股权、吸纳股份, 或参股其他企业, 把多个鸡蛋放到不同的篮子里, 变一股为多股, 既是当下企业发展的良策, 也符合现代企业的发展趋势。

现金为王, 保存实力迎接未来

现金流是企业生存发展最基本的保障, “现金就是生命”, 这不仅是华尔街的铁律, 更是所有企业在经营管理中所必须秉承的永恒不变的真理。企业要生存就要看好自己的钱包, 高度关注现金流, 要尽量控制费用, 减少支出。

首先, 减少负债率, “手里有钱, 心里不慌”。负债率是指公司的总负债占总资产的比率, 是企业经营的一个非常重要的财务指标, 也是衡量企业经营是否正常的一个关键数据。多数企业的合理负债率水平应该在50%左右。一般企业在发展壮大的过程中都会遇到缺少资金的问题, 几乎家家都会有“外债”。在这次因次贷危机引发的国际经济危机中, 那些负债率高的企业首当其冲, 特别是实施大规模并购的企业出现了前所未有的资金困难, 往往因为无法继续从银行借到钱, 造成企业资金链条的断裂;或者是无力偿还巨额的利息, 而最终倒在了有息负债面前, 成为了本次经济危机的第一批牺牲品。这场金融危机, 让很多企业更加深刻地理解了现金对于企业生存的意义。此时, 保守式“低负债”经营策略则在本次危机中“大放光芒”——资产负债率偏低表明公司的财务成本较低, 风险较小, 偿债能力强, 经营较为稳健, 对于投资行为的态度比较慎重。事实证明, 实行这种策略的企业基本上保持了平稳的财务状况。

其次, 回笼资金, 增加收入。目前, 降价销售以尽快回笼资金已经是很多企业的选择, 房地产是最明显的例子。另一方面, 为缓解资金压力, 参股我国银行的国外战略投资者也纷纷抛售银行股, 以加快资金回笼。实际上, 国际战略投资者对中国广阔的市场仍然是充满信心的, 而抛售银行股只是为了增强其自身的流动性, 是为了应付金融危机不得已而为之的非常措施。相对于回笼资金, 对企业来说更重要的是稳步发展优势业务和主营业务, 以获得稳定的现金收入, 并在此基础上, 采取多种举措, 增加企业现金资产。企业应认真梳理投资业务, 对增长潜力不大、长期处于亏损状态的业务要及时退出, 可以通过股份减持、出售资产等各种渠道实现现金回流, 增加企业现金资产以用于优势业务。

第三, 尽量缩减开支。企业应当牢固树立过紧日子的观念, 进一步细化预算管控, 落实责任, 严格控制非生产经营性支出, 严格落实费用考核指标, 坚决杜绝各种铺张浪费行为, 开展全员降本减费活动。

修炼内功, 引进人才提升实力

“中国智慧讲求四季养生, 如同企业在不同的环境里, 要做不同的事情, 这样才能应天之序, 天人合一, 健康成长。”与往年相比, 今年在许多行业都发生了由热趋冷的变化, 企业因此顿感日子难熬。在这样的市场背景下, 不少企业显得无所适从。其实, 经济的不景气给企业提供了一个静下心来、修炼内功的好机会, 企业完全有可能借机增强自身实力。

所谓的内功就是决定企业可持续发展, 并有能力赶超对手和抵御各类经营风险、市场风险的自身条件, 首当其冲就是企业的有效人力资源。平日里企业总有“一将难求”的困惑, 尽管企业知道内功是以人力资源为首要条件, 但在经济快速增长的市场环境下, 可用之材远不能满足企业需求。当前, 在金融危机影响下, 企业的日子不好过, 很多原本是猎头公司关注对象的高级人才也面临失业的危险, 而在人才市场相对疲软的时候, 正是引进高级人才的最好时机。特别是欧美一些受金融危机冲击比较大的国家, 很多失业或即将失业的华裔高级管理人才和科技专才都有意回到受金融危机冲击较小的中国内地寻求发展。这为企业引进人才提供了良机。

对于管理型人才, 企业当利用其先进的管理理念与经验, 提升企业自身的管理水平。现代企业治理结构变化的两大趋势:一是决策越来越“外部人”化。这就是“内部人”委托“外部人”经营和决策的“独立董事现象”, 用以解决企业的内部人控制问题。二是监督越来越内部人化。与决策“外部人”化相对应, 监督更加趋向从“内部人”中产生和行使, 以加强监督的有效性。正因为如此, 中外企业失败的原因不尽相同。国外企业失败主要原因在于执行, 中国企业失败主要源自决策。我国企业内部人控制问题比较突出, 制约着现代企业制度的建立。引入外部高端人才, 有助于解决这一现实问题。

对于技术型人才, 企业当利用其所掌握的先进科技资源和手段, 加快建立具有自主创新能力的研发体系, 掌握核心技术, 研发出具有高附加值产品。自主创新决定了企业的可持续发展。事实上, 企业无论在什么环境下, 创新都能最大限度地化解企业危机、开拓市场、提升企业的生存与发展能力。金融危机导致全球市场需求急剧减少, 使得中国外贸型企业雪上加霜。珠三角地区很多没有核心技术、以低价占领市场、处于价值链低端的企业倒闭了;一些迅速改变以往来料加工和贴牌生产经营模式, 注重新产品自主研发, 掌握核心技术, 从而牢牢掌握市场和赢利主动权的企业, 很快走出困境, 得以持续发展。

塑造品牌, 开创企业新局面

品牌不仅仅意味着是一个标识性的东西, 它使企业能够获取超乎寻常的价值, 占有广泛的社会资源, 能够防御市场风险和维护自身权益, 因此, 品牌更是一种资源, 在企业经营中具有重要地位。金融危机的到来, 不仅带来了压力, 更带来了挑战, 只有那些拥有品牌力量的企业可以笑对“人生”, 成为最后的胜利者。故有人戏言, 潮水退去, 才知道谁在裸泳;危机到来, 才知道哪个品牌够坚挺。

在当前形势下, 企业一方面要考虑到品牌对于企业发展的重要性, 另一方面却要考虑做品牌的高额开支。因此, 企业应做的是继续塑造品牌, 同时缩减相应的开支。事实上, 企业做品牌并不是“消费”, 而是一项极其理性的投资。品牌是慢慢积累的过程, 做传播也是一个长期的过程, 不能在短期内花大钱做了传播后就销声匿迹了, 传播要像挤牙膏一样, 不间断地慢慢投入。有的企业在做传播时大手笔投入, 开闸放水, 没有一个统筹规划, 大笔传播费用很容易一下子耗完。企业家必须改变自己的观念, 认清做品牌就是在做理性的投资, 而且, 必须用投资的心态来控制品牌塑造的成本, 分析品牌塑造的相关收益, 学会如何在品牌塑造的问题上“花钱”, 力求以最小的投入, 换来最大的产出。当前, 企业在品牌营销中缩减开支的手段也有很多, 比如, 可以取消那些原本对企业的营销没有多大帮助, 仅能满足管理层自娱自乐的项目, 本田汽车退出F1比赛即是一个很好的例子;另外, 还可以放弃不断推出新产品, 因为, 在经济衰退时期, 人们往往倾向于选择已有和熟悉的产品, 而不想把金钱浪费在尝试新的品牌或新的产品口味上。

对于不同级别的品牌来说, 则存在另一问题:在经济繁荣时期, 消费升级, 不断向高端大品牌集中;经济危机时则消费退流, 原来相对集中的消费不断向中档品牌回退分流。因此, 经济危机对大品牌来说更多的是危机, 而对中小品牌、新品牌来说却是良机。但无论如何, 经济危机的关口, 也就是品牌创新的关键时期。对大品牌而言, 关键在于如何保有现有消费群体, 使其不向下流失。可通过加强服务、情感营销等手段稳固客户群。对于中小品牌, 关键是趁势加强营销、创新手段来吸引更多消费群。也许当前的投入无法马上变成销量, 但经济一旦回暖, 将获得加倍的回报。正如“定位之父”艾·里斯所言, “当别人束手无策只能等待经济回暖的时候, 正是一个企业开创新局面的理想时刻。”

战略转型, 从红海变蓝海、绿海

随着我国产业结构的调整与升级、行业竞争激烈程度的日益加剧, 中国企业已经进入长期调整期, 但当前内部产业结构调整和外部金融危机的叠加增大了企业转型的艰巨性。在这种严峻的形势下, 企业不得不重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。对企业而言, 没有战略, 一切无从谈起, 越来越多的企业不得不面对这样一个艰难的抉择:要么甘冒风险实施战略转型, 要么坐以待毙终被市场淘汰。

借鉴近年来企业管理界流行的红海战略、蓝海战略、绿海战略等概念, 可以为企业的战略转型提供思路。20世纪80年代以来, 企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力, 这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略 (血腥竞争) ”。蓝海战略则提醒企业家, 不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争, 而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域, 面前就会出现一片蓝海;其实质是要企业改变战略思维, 放弃有限市场内的竞争角逐, 开创一个既有价值可图又没有过度竞争矛盾的市场空间, 从而获得持续的赢利性增长。毫无疑问, 蓝海战略更重要的是提供了一种新的思路——以创新代替对抗, 真正持久的胜利不靠竞争求胜, 而是靠开创自己的“蓝海”, 即开拓崭新未开发的市场空间, 并逐步发展成熟。

企业生存之道 篇3

有人讲“企业是一盘永远下不完的棋”，没错，除非企业被清盘了。在理论上讲，企业的寿命远远高于人的预期寿命，这一点也已被那些百年老店的生存实践所证明。所以，基业长青成为一个热点话题。因此企业的长寿，不能依靠某一个或几个只有短暂生命的企业家，尽管我们并不否认企业家及其精神是企业的第一推动力，但企业家毕竟是有寿命，企业家毕竟是稀缺资源，是可遇而不可求的少数精英。将一个企业的命运托付于一个企业家的身上已是极其危险的。

每一个企业都希望成为百年老店，但不是任何企业都能够生存下来，市场的容量在一定时期是有限的，为争夺有限的生存空间，竞争是不可避免的，有竞争就必然有淘汰，企业是否被淘汰，取决于其自身的机制与力量，取决于自身的抗体。纵观那些已经倒下的企业，根本原因还在于内部。亡六国者，六国也。 那些所谓的成功企业，确实因企业家而辉煌，但也确实因企业家的衰落而没落。

企业家的最重要的使命是寻找企业生存之道，也就是德鲁克所讲的企业家的最低使命：保全公司。

企业家首先必须悟道，只有如此，企业才能在历史的长河中走得更远。有了道，企业才能有远景、有目标、有战略，有了生存的价值与意义，才能得道多助，才有可能一人得道，大家受益,长期受益。据此，我们也会理解，有“昭和经营之圣”之称的松下幸之助，为什么会远离尘务、潜心写那本《企业经营哲学》。据此，我们也能领会英国著名管理学家K·霍森那句名言“倘若哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成为哲学家”。

摸着石头过河，确实颇有创意，但是市场经济不是小河沟，是汪洋大海，水太深，也太浑。而且还有一个更现实的背景，中国企业家对企业及市场经济的了解很肤浅，这丝毫没有贬低中国企业家智商的意思。我们与市场经济、产权和现代企业制度零距离接触，屈指算来才仅仅十年时间。而没有长期的企业实践作背景，悟道实际上是很困难的。那么企业生存之道在何方？在先行者那里。

资本家做企业已经有几百年的历史，他们比我们更深刻地领悟了企业经营管理与市场经济的本质性的东西。从整体意义上看，资本家在经营管理企业过程中，比我们更实事求是，更务实，更理智。所以，笔者在五年前就提出，向资本家学习。比起我们盲目的创新，智慧地、虚心地和系统地学习和继承他人已有的东西，是一条捷径，而且更是一条必由之路。当然，这种学习不是简单的模仿，不是引用几句名言警句，不是简单地引进一些管理技术和方法，而是新的思维方式和价值观体系的确立。

当然企业家的职能不仅仅是思考和学习，还必须实践，通过现实的经营管理活动，创造价值。同时不断地适应社会经济的发展，适应市场和客户的变化，适应企业经营管理规律与趋势,适应竞争对手的变化。企业如果不能做出这种适应，或者固守以往的成功模式，结果必然走向失败，从而使企业走向没落。在企业变革面前，企业有不同的表现：一是未雨绸缪，积极地预测和应对变化，从而使企业走向卓越；二是随大流，跟随变化，从而使企业落得个平庸；三是逃避或抵抗变化，而变革的主要力量源泉在于企业家对变革的狂热与偏执，这是永恒的第一推动力。

企业文化：医药企业生存的灵魂 篇4

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特就曾指出，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。„„是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。尤其是医药行业，一头连着生产，一头连着生命，其企业价值观念和经营实践就更为重要。

回首我国医药行业的发展，企业文化建设始终围绕其中。浙江金华制药厂从国有企业地位，到并入康恩贝集团，金华康恩贝总结并升华出了企业文化基调，即传承历史、融入集团；创新管理、简单高效。不难看出，随着经济的不断发展，企业文化也在一路创新。为更好的了解时下医药企业文化的发展，必联采购网对其客户山东鲁抗医药股份有限公司、山东新华制药股份有限公司、石药集团等国内知名医药企业的文化建设做了简单的调查。

创造健康，贡献人类——新华制药

上世纪五六十年代，新华制药援建了中国最大的医药企业——华北制药厂，建设了西北第二合成药厂、沂蒙新华药厂、威海新华药厂、济宁抗生素厂等大中型企业，为新中国医药工业的建立和发展做出了不可磨灭的贡献。2005年7月22日，该公司得知湖北孝感发生了毒鼠强集体中毒事件，立即决定启动紧急抢救快速反应机制，即时解救了中毒患者。在采访中，新华人称，作为一个企业，特别是关系人民群众生命安全和身体健康的制药企业，社会责任是最高责任。

产品质量关系企业生命，药品质量关系人的生命。作为制药企业，新华医药的企业文化始终把创建健康、保证产品质量作为核心内容。据了解，在国家进行监督性药品质量市场抽查的20余年中，“新华”牌药品保持了100%的合格率，其所有在产药品均通过了GMP认证，多个产品通过了美国FDA检查和欧洲COS认证。

2006年9月，“新华”率先引进了必联采购网采购管理系统，此举动让新华制药采购业务管理步入了新时代。网上管理采购业务、进行交易、已经与供应商协同，使得新华制药的采购管理更加便捷、高效了，同时带来采购成本的降低和企业效益的提成。作为中国制药行业的排头兵，新华的发展更加迅速，企业文化也得到更好的拓展与提升，成为企业发展的一个重要组成部分。

做好药，为中国——石药集团

石药集团董事长蔡东晨在接受记者采访时表示，“社会责任是企业长远发展的文化基础，有社会责任感的企业才有未来。石药集团‘做好药，为中国’的企业理念首先着眼于承担民族药业的责任，同时着眼于为职工和相关利益方创造价值，并时刻以新技术、新产品、新理念服务为大众健康服务。”

自1997年成立以来，石药集团从年销售收入十几亿元的小企业，发展为年销售收入近百亿元的特大型制药企业，十年来为国家交纳利税50多亿元，2003年跃居为国内医药行业销售、利润排名第一名。

据不完全统计，石药集团在十年的时间里，为社会公益事业投入的资金达5000多万元以上。同时，为提高农村乡医水平、解决农民看病难的问题，石药集团联合国家卫生部，于2005年3月份开展了“提高乡村医生水平，促进基层合理用药”的送医下乡工程，该工程

被列入国家卫生部继续教育计划。

2007初，石药集团采购业务在必联采购网的运行取得成功，必联采购网给石药集团提供了一个属于自己的平台，从此石药集团采购员不再用发传真、打电话进行询价、下单等工作，取而代之的是网上询价、招标、竞价、订单跟踪及协议管理。发展中的石药集团，作为国内医药行业的龙头企业，正履行着其应有的社会责任。

做民族医药脊梁——山东鲁抗

鲁抗致力发展生态医药，坚持科技创新、营销创新和管理创新，走出了一条有自我特色的发展之路，逐步成为以药品制造和药品商贸为主，兼营科研咨询、技术开发、质量监测的现代化大型企业集团。在新的历史征程中，鲁抗不断推动高附加值抗生素、半合成抗生素、心血管类药物、动植物生物药品四大支柱产品共同发展。

“十一五”时期，公司将重点发展特色原料药和中间体，加大制剂营销力度，形成8-10个单个产品销售收入过亿的强势品种，成为全国抗生素行业中最具竞争力的大型企业集团之

一。鲁抗医药股份有限公司总经理张正海感慨地对记者说：“医药行业是特殊行业，政府应重视国有药企的建设，一旦遇到像汶川大地震这样灾难性事件，国有药企理所应当负起社会责任。鲁抗要为保障人类健康，做民族医药脊梁而不懈努力！”

山东鲁抗08年开始使用必联采购网。第二届医药行业采购经理人联席会上，公司计划科科长李莉坦言，通过必联采购网，实现了3个小时完成17个采购项目的截标计划，大大提高了山东鲁抗的采购效率，也完善了其采购流程，为企业文化的建设奠定了坚实的基础。

做中国最好的互联网采购管理平台——必联采购网

无论是山东新华制药股份有限公司、石药集团山，还是东鲁抗医药股份有限公司，都非常注重企业文化建设，作为他们的服务商——必联采购网亦很重视自己企业文化的建设。在刚刚结束的上半年员工大会上，公司负责人就再次指出企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，它意味着公司的价值观，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。作为一个“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的采购企业协同工作平台，必联人把“务实、创新、诚信、协作”作为企业的价值观，力争成为国内最具影响力和最大市场份额的企事业单位采购管理第三方服务平台。

客户价值－－企业生存动力 篇5

“不同客户群”形成“不同客户价值”

之所以细分，目的就是为了确定客户价值，不同的群体代表了不同的客户价值，这些客户价值有时候是由众多的够买要素构成的，他们的组合构成了特定的客户价值，而不同的客户价值又会衍生出不同的产品及服务。

有一家著名的冰箱企业的，有两个驰名品牌，其中一个品牌面对的客户群体是这样的：中高收入，年轻20-30之间，受教育程度较高，企业管理人员或科技知识分子，

这个群体在购买冰箱的时非常关心的要素依次为：第一，技术应当先进;第二，要有良好的服务;第三，使用要方便快捷;第四，要体现富裕、档次、现代感。这些购买要素代表了这类群体特殊的客户价值，因此冰箱的特点应当按照他们的客户价值进行打造。比如第四点，在基本技术相同的情况下，外观的设计及流行款式的应用，将对该类客户起到决定性的作用。章教授家新买了一台冰箱，此时恰有朋友串门，发现教授家的冰箱，不断称赞：“章教授，你们家的冰箱真漂亮，大概需要5000多块吧?”“哪里!哪里!其实就是3000多元!”这时章教授的虚荣心得到了极大的满足，这就是客户价值。

质量是企业的生存之本 篇6

质量是企业的生命线，是企业生存和发展的根本命脉。面对市场竞争愈加激烈的今天，质量显得尤为重要。

应该如何做好质量提升？个人认为应从以下四个方面着手工作：

1、提高全员质量意识。

质量是企业的生命，在激烈的市场竞争中，只有靠质量优、价格低、服务好才能赢得顾客的厚爱，这就要求我们不断增强质量意识，牢固树立“质量第一”“产品就是人品”的思想理念。

首先，在平常的实际工作中加强专业知识学习和积累工作实践经验，多了解相关方面的知识，在实际工作中充实自我，把好质量关，提高这种意识。其次，提高质量意识，就要提高每个人的意识，特别是一线实际操作的人员，而不单一性的认为质量就是质检员的责任，一个新的产品下来以后，对该产品工艺，质量通过确认制出一个统一的标准，然后把这个标准下达给每一位员工，并说明这样做的目的及反之的危害，同时与员工沟通让其知道现有市场的情况及同产品所存在的诸多问题，让他们脑海中始终绷直一根弦。真正从心理上接收质量与效率不是排斥的，而是相辅相成的。最后，提高质量意识，更要从现场实际操作中监控好，特别是每一道流水线的检验及重岗人员，把制定的标准贯穿并像烙印一样刻在脑海中，让他们真正明白为什么这做？不这样做会怎样？利用一切可利用的时间结合现场对他们进行不间断的关于质量方面得学习，多听听他们的意见与看法，让他们融入其中，当产品质量出现问题，第一时间反馈，并一起找出解决的办法，把他们的责任心与积极性充分发挥调动起来。

2、充分发挥质量奖励作用。

大力宣传质量奖获奖组织和个人的成功经验和做法，并对获项目和个人给与相应的奖励，树立卓越绩效标杆，鼓励各项目追求卓越。

3、继续推进品牌战略，以强做大，做专做强。不断完善品牌推荐机制，加大对品牌战略的宣传力度，大力开展品牌设计、品牌开发、品牌建设、品牌推广、品牌管理等工作，提升品牌声誉与价值，力争做到“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我特”，充分发挥名牌产品和服务在提升公司竞争力中的重要作用。

4、开展质量安全预警性抽查。为贯彻落实“科学发展观”，全面夯实我公司质量安全保障体系，通过安全预警性抽查，帮助公司及时发现潜在的风险并发出安全警示，做到早发现、早控制、早处理，消除安全隐患。

不行贿的企业可以生存吗? 篇7

近年来, 我国改革开放已经取得显著效果, 社会主义市场经济不断完善, 经济贸易的全球化发展对我国各大企业来说既是机遇又是挑战, 企业如何才能在竞争激烈的环境下脱颖而出, 已经成为各大企业亟需解决的首要问题。相关文件曾对企业的内涵进行了明确的阐述:“企业一般是指以盈利为目的, 运用各种生产要素 (土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等) , 向市场提供商品或服务, 实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。在商品经济范畴内, 作为组织单元的多种模式之一, 按照一定的组织规律, 有机构成的经济实体, 一般以营利为目的, 以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命, 通过提供产品或服务换取收入。”可见, 企业是我国社会发展的必然产物, 也是社会主义市场经济的细胞。在经济飞速发展的今天, 各类企业的竞争愈演愈烈, 不行贿的企业在当今社会主义市场经济下真的可以生存吗?这个话题已经成为社会各界普遍关注的热点问题。

毫无疑问, 对于企业来说利字当头, 企业经营者谁能抓住利益, 谁就能成为成功的企业。企业为了金钱和利益而采取不正当的企业竞争方式, 我们不禁要陷入深思, 不行贿的企业可以生存吗?党和政府能不能在社会主义市场经济条件下寻找一种有效的方式确保企业不用行贿也能快速健康发展。企业真的应当为了自身更好的发展而对我国管理工作人员进行贿赂吗?在目前社会主义市场经济的条件下, 企业受到利益和财富的驱使, 已经把行贿作为企业发展的潜规则。

行贿现象源于我国传统文化中的糟粕, 我国以“文明礼仪之邦”而闻名, 人们把“礼尚往来”的含义曲解为行贿, 使得现代社会的人情关系庸俗化、现实化。许多企业讲究送礼办事, 逐渐成为一种我国社会主义市场经济的潜规则。更有企业甚至把行贿当做简单的请客送礼, 视为有本事的表现, 而且现在许多企业用虚假的“人情交往”“潜规则”作为幌子, 以此掩盖企业和官员权钱交易的真相。如今在拜金主义的影响下, 清廉的、不谙此道的企业经营者和国家管理工作人员已然成为社会的另类。报告指出:“2002年5月.著名的国际反腐败机构——透明国际 (T—parent International) 在香港发布了其最新的行贿指数.根据这项对占全球出口额60%的21个世界主要出口国 (地区) 的企业在行贿意愿调查结果, 俄罗斯、中国、中国台湾和韩国的企业在新兴市场国家中行贿意愿最为强烈。其次是意大利、中国香港、马来西亚、美国和日本。在21个国家和地区中.中国排名为第20位。”这项调查结果反映出我国企业行贿的意愿非常强烈, 到底是什么原因导致企业宁可用盈余去行贿也不愿意投入到自身建设中去?难道真是不行贿的企业在社会主义市场经济竞争体制中就无法生存吗?这些问题都引发人们深思, 同时也给党和政府敲响了警钟。

企业是以营利为目的社会组织, 目前企业在社会主义市场经济体制下有三种存在形式, 一是合伙企业和公司, 二是独自企业, 三是公司制企业, 它也是我国现代企业中最重要最常见的组织形式。无论哪种企业形式, 它们的出发点和落脚点都是“利益”。中国自古以来都是一个重视人情观念的国家, 官商结合的现象一直存在。中小型企业为了盈利为了使自身能够发展壮大而进行行贿, 而不少知名的大企业行贿则是为了累积人情关系, 方便日后好办事。许多知名的大企业都是由默默无闻的小企业一步一步发展壮大起来的, 当前小企业的做法是曾经大企业走过的路。正如著名经济理论学家所说:“企业本质上是“一种资源配置的机制”, 其能够实现整个社会经济资源的优化配置, 降低整个社会的“交易成本”。”可见, 无论企业的大与小, 国家和地方政府都是极力扶持与支持的, 行贿给企业带来的负面影响远远超过于其所得的利益。可是我国大中小企业仍然前仆后继的走上行贿道路, 其目的到底是什么?这一问题值得我们共同思考。

企业行贿意愿强烈的真实动机

由于我国社会主义市场经济体制正处于转轨时期, 发展并不完善, 加之垄断主义和市场竞争并存, 直接导致了一些中小企业和知名企业遭到行业排挤, 很多没有被国家贴上垄断经营权的国有企业, 只能投身到我国社会主义市场经济竞争体制的大背景下, 自负盈亏, 这是导致我国有企业行贿的根本原因。如果企业不行贿还能稳步发展吗?各大企业在漫长的发展过程中虽然已经积累了一定的经验, 但仍然存在很多弊端, 会不同程度的出现“先天不足”的情况, 加之我国社会主义市场经济改革不彻底、社会主义市场经济制度不健全、管理不到位, 这些因素都制约了企业的发展, 如果企业不能投其所好, 对国家工作人员进行贿赂, 那么就难以在经济全球化的大背景下稳步发展。政府控制的公共权力过大, 甚至在一定程度上影响市场资源的配置, 很大一部分公共权力缺乏监管, 在社会主义市场经济体制中寻找企业寄主, 造成管理体制执行不严限于表面形式的局面。以上的管理漏洞, 就给别有所图的企业经营者提供了可乘之机, 他们为了抢夺新的商机, 牟取超额巨大的利润, 不择手段的利用各种诱饵, 企图渗透到市场经济活动之中, 大肆贿赂相关管理人员, 而管理人员为了个人的利益大开行贿之门。如果企业不行贿, 即使有足够的经验、技术、资金和实力也难以把握新的商机, 这就迫使许多企业开始学着“适应”社会主义市场经济的潜规则, 在国家工程投资项目、工程施工、招标等方面进行行贿, 这就是所谓的花钱买权利。目前许多自负盈亏的国有企业也加入了行贿的大军之中, 国有企业的盈亏情况直接与企业职工的奖金、工资挂钩, 与国企领导的工资挂钩, 因此企业经营者无论是从自身角度还是从职工角度考虑都要进行必要的行贿, 千方百计的为国有企业拉工程。大多数企业经营者想的是, 我不行贿, 别人也会行贿, 只要行贿才能获得“平等”竞争的机会, 才能推动企业的向前发展。因此对于行贿问题不能一味谴责企业经营者不道德, 更应该追究政府相关人员的责任, 更深层次是我国社会主义市场经济不完善。

政商畸形关系古而有之, 古代的官商是一体两面, 在千百年来中央集权制度的影响下, 这种权利资本化观念更是根深蒂固, 在社会主义市场经济发展的过程中, 这种畸形关系就造成了企业为了自身发展, 大肆行贿, 而国家企业管理人员权力过大, 广泛的寻找寻租环境, 这是企业行贿的主观原因。在社会主义市场经济的影响下, 人们产生了强烈的拜金主义, 多数企业经营者在潜规则的影响下, 也开始崇尚所谓的“平等竞争”原则, 以行贿为手段, 甚至不惜运用而美人计, 达到自身发展的目标。企业不行贿, 就间接等于不给手术医生红包, 病人就很可能出不来。目前我国许多地方政府以及相关责任部门管理意识淡薄, 甚至人生观、价值观、世界观在拜金主义的影响下已经发生了扭曲, 如果有地方小企业不行贿, 独立发展, 等待它们的只有破产、关门大吉, 不行贿就不可能获得发展的机会。

中国自古以来就是人情社会, 有些中小型企业进行行贿就是属于“情感投资型”, 用人情关系来谋取不正当的利益, 为自己企业的发展提供便捷条件, “公平”的参与市场竞争。客观的说, 经济全球化的发展给我国企业既带来了机遇同时也增加了风险。中小型企业自身实力、资金有限, 如果不联系、笼络国家管理工作人员为他们打开方面之门, 那么很可能面临更大的风险。如今, 各类企业随波逐流, 接连效仿大型企业走上了行贿的道路, 贫富差距之间的巨大反差和拜金主义的影响, 不仅腐蚀了企业经营管理者, 还在一定程度上影响了国家管理工作人员, 使他们利用自身工作的便利, 滥用职权, 为企业和自己谋取不正当、不合法利用。目前企业行贿的潜规则现象越演越烈, 企业行贿意愿强烈的根本动机就是为了能在激烈的社会主义市场经济竞争中占有一席之地, 确保自身的发展, 从而谋取更多的利益。

企业行贿的主要特点

企业是社会主义市场经济的细胞, 企业是连接生产与消费的重要纽带, 也是缓和市场纠纷的主要武器。企业普遍被视为逐利的主体, 然后层出不穷的企业行贿丑闻, 使企业的道德形象又下降了。因此, 企业应该清楚的认识到, 自身发展应该依靠实力而不是依靠行贿、人脉。企业行贿比其他的社会主体行贿更具有迷惑性。从理论上说, 企业本身拥有生产经营的自主权, 但是我国党和政府对社会主义市场经济有干预的权利, 在一定程度上党和政府拥有对企业的实际操控权, 企业要按照盈利份额上交所得税。因此许多企业宁愿把盈利的金额行贿以此谋求自身的发展, 获得平等的机会, 也不愿意白白向国家交税。出于社会存在的普遍的漠视心理, 对于企业行贿的现象, 即使知情者知道也不会举报, 怕惹祸上身, 因此企业行贿具有十分严重的迷惑性, 在不损害企业自身发展的前提下, 谋取不合法不正当的利益。企业行贿的动机十分明确, 就是为了自身的发展, 谋求利益的最大化。企业向国家管理工作人员行贿的实质就是进行所谓的权钱交易, 打着不行贿就不能生存的幌子, 为个人和企业自身谋求不合法不正当的利益。令人们心碎的是, 在拜金主义的影响和巨大的既得利益的诱惑面前, 企业道德底线显得十分脆弱, 极易被侵蚀。而在许多国家管理者的心中, 当地企业发展的好与坏与政绩的优劣直接挂钩, 因此他们常常被GDP的鞭子赶着前进, 受贿既可以保障自己仕途畅通, 还可以获得丰富的回报, 何乐而不为。因此, 国家管理工作中的经常狮子大开口, 为企业找寻合法的“寻组”空间。在金钱和私欲的诱惑下, 道德底线好比一座桥梁, 只要走过去就能获得丰富的财产、地位, 可是走过去就要走上犯罪的道路, 对桥梁的所有者给予不小的回报, 很有可能付了费用也不一定能安全过桥。

目前在我国社会主义市场经济发展的过程中, 企业公平竞争的含义已经被严重的扭曲, 企业道德滑坡和失衡的现象十分普遍, 企业利用行贿的手段, 获取“平等竞争”的机会, 利用不正当的身份参加本不应该参与的社会竞争, 不正当的黑暗竞争已经达到了白热化的状态。企业不但与当地政府存在千丝万缕的关联, 还与国家政府管理人员有密切的交往。正因为如此, 企业向国家管理工作人员行贿具有更大的隐蔽性, 不容易被发现, 也不会引起人们的关注。企业的目的就是追逐经济利益, 因此企业在市场经济环境下进行的一切商业活动都是为了自身的稳步发展, 确保自身的既得利益不受到其他因素的干扰, 为了达到目的不择手段, 扫除一切可能性障碍。但在当今社会中, 不行贿的企业可以生存吗?企业背负的仅仅是自身的既得利益吗?面对企业纷纷行贿的现象, 不行贿企业真的可以独善其身吗?等一系列问题值得我们加以深思。企业行贿的主要对象就是对掌握一定实际管理权力的政府管理工作人员, 最佳时机就是国家政府管理工作人员工作变动、“红白”喜事、孩子满月、逢年过节等时期进行行贿。《中华人民共和国刑法》第三百九十三条规定:“单位为谋取不正当利益而行贿, 或者违反国家规定, 给予国家工作人员以回扣、手续费, 情节严重的, 对单位判处罚金, 并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员, 处五年以下有期徒刑或者拘役。”这是刑法关于企业行贿罪的法律规定。可目前还是有许多企业行贿趋之如骛, 接连不断, 打着为了自身发展的旗号, 明目张胆的大肆贿赂国家管理人员, 而受贿罪则是心安理得的拿人钱财, 替人消灾。

完善各种管理制度, 确保企业不行贿也能长久发展

正如基督教所言:“世俗社会的每一个人都是“有罪的”, 都是“戴罪之躯””。在社会主义市场经济活动中, 企业也有自己的“原罪”即企业行贿。目前中国新兴市场在世界市场中占有很重要的地位, 交易量投资金额的增多必然会出现行贿的现象, 要想改变企业行贿泛滥的现状, 确保企业在不行贿的条件下也可以健康发展, 党和政府就要完善以公平竞争为原则的社会主义市场经济体制, 转变我国社会主义市场经济的投资环境, 建立健全社会主义市场经济体制。全国人大通过了《政府采购条例》已于2003年1月1日正式实施, 有利于我国政府发挥其经济职能, 从源头上确保了商品的安全性;党和国家还应该建立一套完整的打击行贿法律法规, 为企业提供良好的制度环境, 弥补社会主义市场经济的不足, 为企业经济快速、持续发展提供保障。企业的经营行为本应该遵纪守法, 为其他行业的市场经营者提供典范, 可是不少企业为了谋求自身的发展, 单纯的认为只要依靠行贿企业才可以在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 这种思想是极其错误和落后的。这就需要党和政府积极引导, 帮助企业经营者树立正确的人生观、世界观和价值观。虽然我国社会主义市场经济体制改革收到了一定的效果, 但仍存在诸多弊端, 因此调整我国经济结构, 推动我国经济增长方式转变的目标难以彻底实现。党和政府应该通过改革社会主义市场经济体制, 完善社会主义市场竞争制度, 确保让每个企业都有机会参与公平合理的竞争, 而不是通过行贿的手段获取机会;国家还应该减少干预社会主义市场经济资源的配置, 避免出现公共权力寻租空间的现象, 加强对公共权力的监督和管理, 建设“小政府、大社会”的阳光政府, 保障企业的根本利益, 确保任何想要参与市场竞争的企业不必贿赂国家工作管理人员, 也能获得公平公正的竞争机会。推动我国经济体制的改革, 使各种所有制的企业都能在社会主义市场经济环境中获得发展的机会, 预防和遏制企业行贿事件的发生, 综合治理, 从而促进我国社会主义市场经济繁荣发展。

邓小平曾经说过:“只搞经济体制改革, 不搞政治体制改革, 经济体制改革也搞不通。”可见, 经济体制和政治体制是相辅相成、密不可分的关系。如何才能协调正确处理二者之间的关系是我国社会主义发展过程中亟待解决的重要问题。只有大力发展经济、提高生产力、不断完善我国的社会主义市场经济制度, 才能为企业提供一个良好的发展环境。确保不行贿的企业也能在社会主义市场经济的大背景下生存下去, 这是一项长久的、持续的、艰巨的任务, 需要党和政府、企业、国家工作管理人员等共同努力, 在实践的基础上创新, 在创新的基础上实践, 循序渐进的探索出一条适合现代企业发展的道路。因此, 国家应该深化现代化企业管理制度改革, 稳步推进我国社会主义市场经济体制改革, 加快转变政府的职能, 建设服务性政府、阳光政府, 压缩公共权力对社会主义资源配置的干预, 完善现代企业分配制度、再分配制度, 缩小贫富差距, 实行政企分开, 将将经济体制改革与政治体制改革二者有机地结合起来, 与此同时国家要在地方政府与地方企业之间建立一种默契的关系, 要实行民主政治, 从根本上消除企业行贿现象, 给企业经营者吃下定心丸, 使得不行贿的企业也能长久的生存下去。

创新.商业环境.企业生存 篇8

创新是个老话题了，企业家爱谈、政府官员爱谈，众多专家学者们更爱谈。这么多人翻来覆去地谈，谈出什么名堂了吗?在我的观察中，似乎没有。创新是什么?其实是做。马云的阿里巴巴是做出来的，梁庆德的格兰仕是做出来的，大到今天的中国经济总量，也是做出来的。空口清谈，能谈出今天的中国经济格局吗?我想很多人会说：否。

做企业的人喜欢“创新”二字，目的很功利：为了企业生存。这样的功利出发点没有错。企业家如果连这点功利精神都不具备，还谈什么做百年企业?如果能对创新机制做个排序，此文标题倒过来似乎很贴切：企业生存一商业环境一创新。创新在后，而不是在前。

通过这样一排，做企业的人应该能看出点名堂来。阿里巴巴、格兰仕能走到今天，得益于他们在“做”，且知道自己能做什么，怎么去做，并在做中建立起自己独有的企业生存环境，也就是企业生态。中国企业和中国经济当前面临很多问题，有人指责是缺乏创新精神。其实不然。最具创新精神的美国人，正是用所谓的“金融创新”捅出了天大的窟窿，给世界经济带来空前灾难。

中国企业和中国经济所面临的问题，不是我们缺少什么“创新”。从企业层面来讲，是我们的企业还太小，没有长大。小企业会有话语权吗?小企业能制定市场游戏规则吗?答案是一致的：否。放大到国家经济，同理。个子太小，打架时肯定吃亏。游戏规则和商业环境，在群龙无首时，是建立不起来的。

联想出现亏损，不是这个企业缺少创新精神，而是柳传志没有给联想找到稳定系数更大的生存根基。格兰仕的企业体量并不大，但集中了全球市场近60％的订单，只要这种消费需求不出现瞬间消失，未来几十年，这个企业依然会活得很好。

灰色夹缝企业如何生存？（一） 篇9

视窗：虽然涵盖了代理、制造和组装三种业态，但没有品牌优势，又缺乏规模效应，依靠行业“潜规则”，又无法持久盈利，

八年前，王天命从工作了近十年的国有大企业离职，创办了自己的建筑电气代理公司，主营智能控制系统和综合布线系统。公司虽然不大，但凭借自己在国有企业工作时积累的人脉，生意倒也源源不断，通过买卖差价和代理商奖励、返利等政策性盈利，日子过得很是滋润。随着资本的逐渐累积，五年前，王天命开始涉足OEM业务和元器件组装业务。

当然，王天命很清楚，公司从诞生那天起，便注定了将长期在灰色夹缝中生存。在建筑电气这个行业，既有像ABB、施耐德、西门子、GE这样的国际知名品牌公司，也有正泰、人民电器、德力西这样的国内顶尖品牌企业。在渠道流通领域，像蓝格赛这样的跨国巨头也早已抢占中国市场。王天命的公司虽然涵盖了代理、制造、组装三种业态，但与各个业态中的企业大佬相比，按照王天命一贯的说辞，只能算是“小本经营”了。

然而，公司一路发展下来，还算顺风顺水。在三大业态中，销售代理给王天命带来了最多的利润。这一方面是因为他拿到了若干知名建筑电气品牌的代理销售权，另一方面，也是占了行业“潜规则”的便利。业内人士都知道，设计院在设计建筑物时，为了保障电气系统的整体质量，在设计图明细表中会指定零部件产品的品牌。这个行规使得品牌公司向设计院公关，以获得“上图”资质。品牌公司在拿到“上图”资质后，将业务分配给自己的渠道商，并通过渠道商来抹平公关过程中的各类“灰点”，

王天命经过多年的经营，不但能够将各类“上图”业务拿到手，而且能顺利卖出。这中间涉及的大量关系网络和灰色地带，王天命都能拿捏得当。

但最近一两年，王天命开始感到赚钱越来越难了。本届人大已经将打击灰色收入列入议题，他相信这条法案的确立只是时间问题，建筑电气行业销售领域既有的灰色地带将越来越窄。靠“潜规则”盈利，又能持续到几时?在享受了几年的好日子之后，王天命不得不认真思考，在建筑电气行业的价值链中，谁将掌控未来的市场和渠道?

与国外的行情不同，在现阶段的中国，建筑电气行业的销售被各类小电气销售商所掌控。品牌电气公司、大代理公司和各类销售商之间的博弈不断上演。品牌电气公司希望能够掌控销售渠道，不被大的代理商卡住脖子。但由于大的品牌电气公司一般都是外资企业，他们在进入中国市场伊始，中国市场起步阶段的不规范和寻租现象，使得他们不敢大规模建立自己的营销渠道，而不得不通过中间代理商来处理寻租交易。随着中国市场的日渐规范，品牌电气公司正蠢蠢欲动，试图自建渠道。对于这类品牌巨头而言，实行代理加自建渠道的双轨制模式必将成为一种趋势。这意味着，在不久的将来，为王天命的公司创造最多利润的代理业务，将受到巨大冲击。

再来看大的渠道经销商，他们在中国站稳脚跟后，紧接着就将通过购买和自建的方式，大量吸纳中国市场的渠道销售商。这类大代理商，兼具品牌优势和成本优势。王天命的公司，直接受到这类巨头的威胁。在两类巨头的夹击下，王天命的公司将越来越难以生存。