创新是企业生存之本

创新是企业生存之本（精选4篇）

创新是企业生存之本 篇1

摘要：质量是企业的生命, 质量控制是企业赢得市场的关键, 印刷企业必须树立印刷质量是印刷业生存之本的观念。印刷质量控制是现代印刷企业质量管理中的重要一环, 是印刷企业里每个生产、管理从业人员必备的理论与技术知识。只有每个员工都懂得客户的重要性, 才会有意识的去满足客户的需要, 自觉自主地把好质量关, 只有满足客户要求, 能与客户获得双赢的企业, 才能在竞争中立于不败之地, 拥有开发新市场、寻求新机遇的条件, 为员工进一步发展提供广阔的前景。

关键词：印刷,印刷质量,质量管理

人均寿命、人均国民生产总值、人均印刷用纸消耗量是衡量国家发达程度的三大要素, 21世纪的印刷业是最具发展潜力的产业, 已发展成资本密集型的实用高新技术产业, 与新科学新技术结合紧密, 它紧随世界信息技术、光机电一体化尖端技术的进步而发展, 是国家的支柱产业之一。

就印刷企业个体而言, 先进的设备使生产高度自动化和国际化, 先进的技术使众多跨行业合作成为现实, 科技含量之高、生产规模之大, 但如何才能尽快赶上国内外同行中的先进企业, 如何尽快提高印刷品质量并在竞争中获胜, 就成为西北地区印刷企业所面临的重大战略性问题。

印刷品质量由印刷品接近原稿的程度、印张与样品的接近程度、同批印刷品的合格率和同批印刷品之间的一致程度决定。

而在现代印刷业生产管理中, 越来越注重过程质量的控制, 这个“质量”并不单指印刷品的质量, 更强调印刷服务的质量, 即广义的“全面质量”。

印刷业是以来料加工为主的生产企业, 其质量受客观因素制约较多, 首要问题是选择合格的供应商。

在最经济的基础上, 选择具有一定生产规模的厂家, 供应稳定可靠的原材料, 兼顾产品质量和生产效率, 从供货源头上进行有效控制, 以保障印刷质量的稳定。

其次要避免盲目进货带来的质量隐患, 切实把好印刷质量源头关。

针对具体印刷任务, 选择合适的油墨、版材、印刷用纸, 加强印刷中的质量跟踪, 发现问题及时反馈, 再者是要制定严密的工艺流程, 根据印件特点合理选择印刷设备机型, 认真校对菲林与印版, 把好拼组版工艺关, 科学安排印刷色序, 防止质量问题的发生。

不管是原材料选购、印刷工序制定, 还是设备操作执行, 都离不了印刷企业员工, 所以对他们进行系统培训至关重要, 不但要提高员工的基本素质, 还要提高印刷操作能力和工艺技术水平, 这才是获得高质量印刷品的关键。

求得快速发展的关键, 是为确保产品质量的稳定和提高, 建立健全印刷质量监控体系, 完善质量管理与控制体系。印刷企业通过制定标准的文件化质量管理体系, 明确规定“做什么、谁来做、在哪做、为什么做、怎么做”, 使企业管理由“人治”向“法治”转变。以全员质量教育培训为手段, 切实提高企业的质量管理水平, 增强员工的质量意识, 提高员工的综合素质。

合理配置资源, 明确员工职责, “人人有事干、事事有人管, 工作有依据、结果有考核”, 从而提高效率, 减少成本浪费, 实现效益最大化。

企业通过质量管理体系的建立, 提倡标准化生产, 严格按规范进行, 把质量管理与企业文化建设有机结合, 将“质量”概念深深植入人心, 让员工自觉遵守规则, 视自己的未来与企业的明天为一体, 以保证印刷质量的稳定和优势为全体员工的工作准则。

每个印刷企业都会制定严格、明确的质量方针、标准等管理条款, 并作为日常工作的准则落实到质检部门, 并授予质量管理一票否决权。

作为一名优秀的质检员应该遵守以下规则:

(1) 避免管理制度形同虚设。

印刷企业常面临这样的情况:生产任务突然增多、急件来了、加班赶工期, 尤其是印制大批量的书刊产品时, 质量监控经常会被人为地放松;在产品质量与经济效益发生矛盾冲突时, 往往会优先考虑眼前效益;在企业领导的某种暗示或干涉下继续印刷或出厂, 无视质检部门的存在。久而久之, 质检员便学会对各级领导察言观色, 质量标准慢慢也变成双重或多重的人为标准, 对企业的发展有百害无一益。

(2) 不可用错误的保姆型质量管理模式。

在中小印刷企业中, 员工们的素质普遍不如规范的大企业, 各项规章制度也有所欠缺, 因此员工们容易形成一种误解, 认为印刷质量的好坏靠技术人员、检查人员、质检员去监管, 与我们基层人员无关, 只要委派专门的质检员死盯各个工序和机台班组, 遇到质量问题便可解决, 就能印出优质的印刷品来。

印刷是一个系统工程, 印前、印刷、印后加工的主要工序加起来起码有30多道, 忙起来要三班倒连轴转, 若采用专人盯梢方式, 要配多少个质检员?这是不现实的做法。而这种错误的保姆式管理还会滋长机台人员的依赖性、懒惰性、不求上进、不动脑筋、不积累常见印刷技术问题的解决方案, 甚至成为推卸责任时堂而皇之的借口。

一旦沉浸在这样的氛围中, 企业就只能坐吃山空, 万一哪天质检员有事不能及时到场处理问题, 就得工序停工、企业停产, 岂不可悲。

所以一定要让全员意识到:印刷质量是全体员工的共同努力生产出来的, 而不是靠质检员逐项逐个把关监控得来的。

(3) 质检员的工作并非是到处走走逛逛。

许多基层操作人员及一般的管理人员片面地认为质检员的工作很轻松, 是个闲职。质检员的日常工作就是瞪大眼睛, 手拿测量工具, 在各个生产部门这走走、那逛逛, 晃晃悠悠过日子。

的确, 质检员的工作是靠眼睛, 但这眼睛里却蕴含了许多质检岗位必备的智慧和技能。

首先, 要有较高的专业知识、技术素养, 才能胜任日常各种印制品的质量检验、签样;

其次, 熟悉印刷工艺流程、行业法规, 了解各工序操作程序, 明晰常见质量事故的主要原因并能提出纠正、整改措施;

再者, 处理突发质量事故冷静、果断, 敢于负责并承担责任, 判定质量事故时不拖泥带水, 能令人信服;

最后也是重要的一个方面, 要善于搞好人的关系, 与操作人员、管理人员打交道, 在工作上既要讲原则, 又要注意方式方法, 使别人感到质检员是来帮忙解决问题的, 是雪中送炭, 而不是整日找茬的黑脸判官。

只有具备了这些能力, 质检员在督促、检查一线人员的印制品质量时才能轻松应对, 碰上疑难杂症也能及时与同事、领导沟通, 妥善处理质量问题。

(4) 质检工作要抓重点抓源头。

只有抓重点、抓源头才能对质量进行有效控制, 这也是过程控制的要求。

质量监控主要从两个方面着手:

一是各工序的数据化、规范化;

二是工艺设计和工作流程的监控管理。

前者是实行操作规范, 重点看数据、看报表, 不能光听汇报, 要眼见为实。

后者是根据各工序的数据, 监控工作流程和各工序的操作要求是否有偏移, 及时纠正与预防。

这就要求质检员经常有目的地到生产部门走走逛逛, 善于总结经验教训, 对常出问题的工序加大检查力度, 做好故障分析与排除预案, 减少质量事故的频频发生, 及时将质量缺陷控制并消除在萌芽状态。

(5) 质检员的修养———忍。

质检员是企业的普通一员, 然而其岗位又较特殊。其工作职责决定了质检员在工作中肯定要管事、管人, 为企业的发展、为自己的前途, 质检员不可能个个都能处理好, 人人都能安抚好, 难免会得罪很多人。

所以企业要为质检员树立威信, 首先要靠企业领导和各方面的呵护, 还要靠质检员努力提高自身素养和工作业绩去创建, 质检员的内在素质是树立威信的关键。

在出现质量问题时, 有些领导可能不了解实情, 会不分青红皂白地指责质检员不尽责, 让质检部门背上替罪羊的包袱, 在这个时候, 忍是冷静之举, 积极想方设法纠正并有防范措施才是质检员的威信所在。

常言道:客户就是上帝。印刷产品和服务质量的好坏最终要以客户的满意程度为标准, 印刷接单与用户形成最直接的客户关系, 接单与印前制作形成二级客户关系, 印刷业客户不仅指消费者, 还指下一道工序是上一道的客户, 因此, 要树立以客户为中心, 为客户服务的思想。

印前制作与制版形成三级客户关系, 制版与印刷形成四级客户关系, 印刷与印后加工形成五级客户关系, 印后加工将最终的印刷产品呈现给部门经理, 由他代表企业与客户收验货, 客户再将印刷品出售给消费者。

只有满足客户要求, 能与客户获得双赢的企业, 才能在竞争中立于不败之地, 只有员工懂得客户重要性, 才会有意识的去满足客户需要, 自觉自主地把好质量关, 拥有开发新市场、寻求新机遇的条件, 为员工进一步发展提供广阔的前景。

参考文献

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[8]李荣.包装印刷中防伪技术的应用研究[J].科技创新导报, 2011 (19) .

创新是企业生存之本 篇2

赵岫华：首先我个人代表国华盘山发电有限公司感谢各位领导，各位专家，对能够授予我们十佳企业表示衷心感谢，下面代表天津国华盘山发电有限责任公司做一个发言，题目是创新人才机制，提升员工整体素质适应企业持续发展的需要。人力资源是企业生存发展之本，员工的素质决定企业综合竞争力，盘山公司坚持以人为本的方针，人力资源开发重点放在人才机制的创新方面，通过机制的不断创新，充分发挥员工主观积极性，发掘人才资源潜力为国华发展做出贡献。

做好人力资源工作，古人云得民心者得天下，水能载舟也没覆舟，江泽民提出三个代表，包括胡锦涛总书记提出立党为民，执政为公。作为企业来讲对员工是小事，对企业是一件大事。企业对员工做一件小事，员工回报就是巨大的，在这前提下做好人力资源工作才具备一个基本的条件。

第一方面，盘电人才战略和人才理念，规划在2008年达到装机容量2千万瓦，盘电公司按照国华整体战略规划根据自身人员的优势，明确提出保证盘电持续发展的基础上最大限度为国华输出优秀人才，为国华发展做出重大贡献。

根据这一战略提出人人是人才，员工只要努力发挥聪明才智为企业发展做出实实在在的贡献都是盘电有用人才，人和人存在差异，要达到人尽其才理想状态，必须尊重接受个别差异。要发挥每名员工的潜在价值。让所有的员工都可以看到岗位竞争职业发展的期望，都可以心情舒畅的工作，生活在希望之中，有奔头，员工充满精气神，企业充满活力，这对于全方位调动员工积极性具有非常重要的意义。

要坚持机制创新，将用人的观念由关系导向情感导向转化为人力导向型，我们追寻岗位靠竞争，薪酬好业绩，并通过一系列机制，推行以目标管理为核心的绩效管理体系和人才评价机制，建立了能上能下的岗位动态管理机制，以绩效为导向的体系，建立了发发现人才、培养人才、吸引人才、激励人才，调动员工积极性使从过去害怕改革，拒绝竞争，消极抵触转变为积极参与竞争，通过竞争提升自我，通过竞争人尽其才。

增值人力资本，这是员工本身的知识技能，通过敬业表现出的能力，这能力可以为企业创造价值，作为生产要素重要组成部分，只有增值才能达到生产力的作用。我们以绩效管理，提升员工的知识技能，积累经验，鼓励更具挑战性工作，为企业创造更大效益实现人力资本的过程增值。

第四提倡开放式发展，将盘电放在社会发展大背景下认识思考，聘请专家队伍，帮助企业克服生产中难题，通过与技术骨干签订合同，为企业培养优秀人才，对内对员工开辟管理通道，不仅有职业竞争还有企业发展，并且把本企业优秀员工最大限度输送上级公司。

第五只要给一个合适的环境，每个人会充分发挥我们的潜能，同时一些员工的流失，并不单单因为职业发展，还因为有领导和同事之间关系处理融洽不融洽有关系，所以我们要采取和谐进去的氛围，建立充满生机的团队，实现员工企业的共同发展。

第二、积极实施人才战略，全面提升员工素质。把人力资源工作置于企业重要的地位，企业的发展关键在于拥有优秀的员工，所以盘电公司发展，是把人力资源的工作置于重要的地位。一专家说一个企业人力资源开发的深度与广度总经理起到重要的工作，通过一把手抓第一资源，重视人力资源开发，再有部门经理是本部门人力资源开发的第一责任者。对一个管理者来说，管理企业并不难，如果在此基础上可以培养出大批优秀人才，方能显出管理者个人的能力。

赛马不相马竞争选人才，过去讲人才发展，把人才放在百米跑道，看谁是优秀人才，我们把厂里的人员完全由外部机构招聘，我们解决了最重要的问题就是员工的职业生涯不再取决领导和部门经理，而是取决自身的能力，命运掌握在自己手中，这里面做起来比较难。

第三建立动态的绩效管理体系激励与导向并行。使部门经理的绩效与将近挂钩，充分发挥政策激励作用，通过部门绩效评价，为员工奖励的依据，通过员工自我管理实现员工内个人组织目标。充分发挥正忙向激励作用，对S级员工给予重奖，并且在所有的先进结果中由S级员工中产生。

坚持做到最后的人要下来，员工下岗以后也要让他们看到希望，下岗员工也是企业的人力资源，我们提出下来的员工一定进行针对的培训，实现内部循环理念，使下来的员工一定要再上去。从而激发员工的热情和创造性，增加企业的竞争力。

第四方面树立大局观，除了加强内部的培训，岗位全部靠竞争，我们在实践中体会到一个岗位的输出会引起一系列岗位的变化，我们向国华输出100人，这样导致700人的岗位变化，这样调动大家的积极性，使所有人感觉生活在希望中。

第五方面营造良好的工作软环境，提高员工精神薪资，要为员工营造一个和谐的环境，让每个员工得到的不仅是薪水，还包括工作成就，工作认可，发展前途，自信、尊严等在内的精神薪资。

第六方面坚持以德育人选人用人以德为先。我们在用人原则上强调有德有才提拔重用，有德无才培养用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。业绩并不是评价员工唯一标准。

第七方面以能力建设为核心大力加强人才培训工作，主要是人才的培养观念，把人力建设作为各类的人才的实践能力，好多管理人员是技术岗位上跨过来的，急需转变角色，因此进行大量培训，同时进行了各种学历教育、大专、本科以及研究生教育，通过这些培训提高他们文化程度。我们把技术人员建立技术档案，每一个技术人员做的贡献和绩效，每月进行记录，半年一次。同时我们提出高级检修工，中级检修工，彻底打破过去大锅饭，以能力导向，多劳多得。

三、通过一系列工作取得一系列成效，通过培训通过思想的转换加上机制的建立，使得有很大的提高。由于坚持以人为本等一系列方针路线，员工积极性得到充分调动，热爱企业，尊重公司政策，以高度的主人翁精神对公司发展献计献策，勇于创新，通过各种方式不断提高自身素质，公司上下的理念出现蒸蒸日上的繁荣景象。我们获得南非安电管理在中国土地上第一个五星企业，取得了很大的成绩，管理水平得到不断提高，企业价值创造力得到进一步的增强。

四、盘电公司继续坚持以人为本人才强企的战略，以能力建设为核心，以改革创新为动力，以优化结构为主线，紧紧抓住培养、吸引和用好人才的三大关键环节，创新人才培养，人才评价，人才选拔任用机制，打通员工职业通道，建设一流政治思想国营，素质高，能力强的人才队伍培养好人才，多出人才，为公司的可持续发展提供可靠的人力资源保障和智力支持。我的汇报完了，谢谢大家。

张德：我简单地谈谈感想。姜先生发言非常精彩。这家企业叫国华盘电。它办企原则是以人为本，人才兴企。听了后有两点启发。

第一点启发是人才从哪儿来。一个是输血，一个是造血。输血就是吸引人才，有好的机制才能吸引人才。公平竞争的机制，对人才充分关怀的机制，这样才能吸引人才。第二个是造血功能。输血和造血不一样，自己培养的人可能更顺手一点，大量精力要放在人才开发上，怎么提高人力资本，使人力资本升值。

第二点启发是把竞争的机制跟和谐的机制两者并用。一般搞市场经济比较相信竞争，竞争可以提高有效性。但过度竞争后有缺点。因为过渡竞争破坏团结，带来很多问题。企业要有一个和谐的机制。有一个说法叫快乐工作、快乐生活，企业很大的精力为职工做实事，关心尊重员工，包括给员工过生日，给员工解决许多生活上具体问题，使员工感到领导和企业对他的尊重和关怀。这种就叫以人为本，中国的企业里面竞争机制建立以后和谐机制还不够。

我个人看法竞争可以出效率，和谐同样可以出效率。如果把竞争机制搞起来，和谐机制也搞起来，左右逢源都能有效率。在前年召开的中国人力资源研讨会上，有一个美国的学者有一个说法，他说中国连续20多年高速增长，秘密在什么地方？从企业管理角度秘密在哪里？现在是世界都在研究中国企业管理，我觉得是有道理的。我们就更要很好地研究如何建立中国企业的和谐机制问题。

公开是慈善机构生存之本 篇3

相信民政部启动建设的“中国公益慈善信息报送平台”和襁褓中的《公益慈善捐助信息管理办法》，会为中国大陆陷于僵局的慈善事业打开半扇门。另外半扇门是准许民间慈善组织的自由依法建立，让官办慈善和民办慈善在同一个平台上运作，在同一个蓝天下成长。

东方人的亲情文化，使得人们对他人的隐私比较感兴趣，不该知道的可能知道得不少。东方人的内向性格和帝王意识，使得掌控公权力的人们不愿意公开公共事务信息，老百姓该知道的可能知道得不多。这两者，都和现代文明的公民精神和民主政治，保持着相当的距离。一部迟来的《政府信息公开条例》，在实践中依然步履蹒跚，摇摇摆摆，官方和民间都很不习惯。

一个不被信任的慈善机构，断然很难源源不断地获得善款。一个不能自证行为规范和廉洁清白的慈善机构，很难被广泛信任。一个不曾及时和充分公开善款信息的慈善机构，很难自证行为规范和廉洁清白。所以，慈善机构及时、充分公开善款信息，接受捐款人的核实、问询、质疑和监督，乃是慈善机构生存之根本，是慈善事业之基本，也是公益慈善事业的“善”之底线、生命线。由于善款信息没公开，从而失去广泛信任，导致善款之源枯竭，因此公权力强迫捐款的事时有发生，“被慈善”成为一个让人尴尬的流行词。

悲悯之情，人皆有之。慈善之举，人常为之。在亲情文化深厚的中国，人人都愿意献出一点爱，只是不愿意“爱”被强迫、被亵渎。以陈光标为代表的许多人，不愿意把钱款捐给机构去代劳，而是亲力亲为，把钱款分送到自己认为需要帮助的人手中。其实大家也知道，如此行善，经济成本和社会成本都很高，而且由于零散的慈善者，对于慈善事业并不专业，也没有可能全面了解情况，将会导致善款善物的发放难以做到恰如其分，恰到好处。所以建立慈善者和慈善机构之间的信任极其重要；机构公开善款信息是首要。

核心竞争力是企业生存发展之本 篇4

一、企业核心竞争力的基本内涵

企业核心竞争力指的是企业把物质力、经济力层面的比较优势要素, 与企业经营理念、企业价值观、企业道德信任无形资产、企业哲学等精神范畴的文化力进行整合, 形成一种企业独有的、蕴涵于企业内质中的、能为顾客带来特别利益、支撑企业保持持续竞争优势、并能使企业长时间内在竞争中取得主动地位的核心能力。对于企业核心竞争力基本内涵的认识, 也是日愈深刻的过程。美国著名管理学专家普拉哈拉德 (C.K.Pcahalad) 和哈默尔 (Gary Hame) 1990年在《哈佛商业评论》上发表文章“The Core Competence of the Corporation”, 该文指出, 核心竞争力是:“组织中的积累性学识, 特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”并强调“学识与协调相结合, 以学识或知识的拥有程度为前提来获得竞争优势就是核心竞争力。”小托马斯·沃森在他的《一个企业的信念》里是这样说的:“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题, 即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么让员工找到共同的事业?在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢?最后, 我认为为了面对世界变化所带来的挑战, 企业要做好准备, 调整除了这些信条以外的任何东西, 但对这些信条则要终其一生地坚持?虽然技术等要素对成功也起了很大作用, 但我认为, 公司员工是如何坚持拥护和忠诚执行公司的基本信条比它们都更重要。”从这里可以看出, 小托马斯并不认为技术是IBM的核心竞争力, 而是他所说的“信条”。北大张维迎教授曾对核心竞争力作了界定, 认为它必须具备五个特点:“偷不走, 买不来, 拆不开, 带不走, 溜不掉。”那么核心竞争力到底是什么, 我们用一个经典的说法, 这就是普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛商业评论》的说法:核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。简单地说, 核心竞争力就是企业在生产经营过程中逐渐形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的, 具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和市场应变能力, 其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

二、核心价值观是提升企业核心竞争力的精神支撑

企业价值观作为企业文化的管理理念, 是一种以全体员工一致认同的社会价值取向为中心的精神文化。其目标就是通过引导员工提高对企业价值观理念体系的认同度, 并转化为个人的人生价值观取向, 使企业获得巨大的向心力、凝聚力和社会价值认同, 使企业增强对外经营及对内管理运作的适应力和竞争力。价值观念的更新在企业核心竞争力的培育中占有重要位置。它是构成企业核心竞争力的一种无形因素, 强烈地影响着企业员工的行为方式与偏好, 并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的生产经营和管理实践中。如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要, 就会在企业内形成巨大的凝聚力, 推动技术创新和企业发展。美国著名管理大师德鲁克曾提出企业要思考三个问题:第一个问题, 我们的企业是什么?第二个问题, 我们的企业将是什么?第三个问题, 我们的企业应该是什么?其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化, 不能没有核心价值观。企业核心价值观是支撑一个企业长久发展的观念, 构建企业核心价值观体系是提升企业核心竞争力的精神支撑。德鲁克曾经说过:“企业不是由它的条例、章程、名字来定义的, 企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。”作为企业, 要告诉我们的员工, 我们是什么?我们为什么?我们干什么?最可怕的是你不告诉他, 他就不知道为什么干和干了为什么, 这实际上是解决企业发展的长期牵引力的问题。企业的核心价值观包括四个方面的内容:第一是对善恶标准的判断。是否善恶在企业中有许许多多, 这件事该做还是不该做。企业中常常可以看到争吵, 争吵就是价值观不统一, 是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识, 是好事, 还是坏事, 该做还是不该做, 形成统一的判断标准。第二是这个群体对事业和目标的认同, 认同企业的追求和愿景。第三是在这种认同的基础上形成对目标的追求。第四是形成一种共同的境界。企业就是要通过核心价值观的调节, 来影响员工的动机, 从而影响他的行为, 从而使他的行为趋向于企业的目标, 这就是企业核心价值观的作用。这种核心价值观的作用是巨大的, 尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱, 对员工冲击更大时, 核心价值观的作用就更为关键。因此, 从企业文化生产力的角度考察, 以企业精神为导向再造企业价值观体系, 不仅是构建企业核心竞争力的重要方面, 而且是一个不可或缺的“精神撑杆”。比如, 华为核心价值观的形成过程是, 首先提出一个假设:我们绝不让雷锋吃亏, 奉献者定当得到合理回报。当华为的老板开始宣传自己的理念的时候, 员工们是半信半疑的, 这个半信是给予他对企业家的信心, 半疑是对于实践的一种反思。紧接着公司推出了雷锋不吃亏的制度, 员工的好奇心决定了他要验证, 你说让雷锋不吃亏, 那么我就当一次雷锋试试。试验的结果是果然不吃亏, 这样, 他就会认同这个理念, 然后认同这个结果, 他会照着雷锋的行为去做。雷锋的行为是什么?奉献, 产生在实践中。由此可见, 核心价值观就是由企业家提出自己的理念, 然后强化这种理念, 深入到制度中, 推行这种理念, 使员工沿着这个制度形成他的行为, 最后形成一个核心价值观, 当大家都认同学雷锋不吃亏, 都愿做奉献者时, 华为的核心价值观就形成了。

三、企业文化是企业核心竞争力的灵魂

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和, 通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。在经济全球化时代, 企业间的竞争既是技术、人才、管理等综合能力的竞争, 更是企业间文化的竞争。优秀的企业文化, 既是一种生产力, 同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力, 具有极为重要的影响及推进作用, 是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石。美国著名历史学家戴维·兰德斯曾说过:“如果经济发展给了我们什么启示, 那就是文化乃举足轻重的因素。”约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出:“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”优秀的企业文化对企业的经营与发展有五个方面的重要作用:即凝聚作用、激励作用、协调作用、约束作用、塑造作用。而最核心的就是为企业培育具有核心价值观的“企业人”。从根本上说, “企业人”才是企业核心竞争力的“源”。美国《财富》杂志把海尔在美国成功的经验归功于海尔培养了与其他企业不同的“海尔人”, 这就是海尔文化滋养的与众不同的海尔员工。因为企业文化能够引导、规范、激励和提升员工的行为方式, 激励全体员工树立坚定的追求目标、强烈的群体意识、鲜明的社会责任和正确的价值观念, 使企业能够凝聚众智众力, 整合各种资源, 形成更加强劲的核心竞争力。美国学者弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间, 你能用钱买到劳动, 但你不能用钱买到热情, 你不能用钱买到主动, 你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切, 都可以通过企业文化而争取到。”没有企业文化的滋养, 企业核心竞争力就成了无源之水, 无本之木。企业文化是企业核心竞争力的灵魂。企业文化是企业生存发展的“人气”, 是企业的核心, 是竞争力的活力之根和动力之源, 其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。首先, 企业文化是企业参与市场竞争的重要组成部分, 企业文化需要善于标新立异, 以己之长, 参与竞争。企业文化的主体是人, 一个没有文化的企业像一个没有个性的人, 因此, 企业只有与时俱进, 在转型过程中通过文化建设, 激活企业整体活力, 才能增强企业的竞争力。其次, 企业文化是企业员工精神风貌的反映。先进的企业文化不仅是企业外在形象的树立, 更重要的是能产生激发员工积极向上的凝聚力, 可充分调动员工的积极性和创造性, 产生对企业目标准则、观念的“使命感”, 对本职工作的“自豪感”和对企业的“归属感”。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分, 正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。公司兼并企业时, 首先向新企业派驻领导人员, 依靠注入海尔文化理念和“OEC”管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为, 用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的, 只有先盘活人, 才能盘活资产, 而盘活人的关键是文化先行, 文化力先行, 用文化力去盘活有形资产, 这是海尔成长的最根本的文化战略。

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