老字号企业人才危机与应对

老字号企业人才危机与应对（精选8篇）

老字号企业人才危机与应对 篇1

智慧365-企业管理在线学习领导者/d2593.html 老字号企业人才危机与应对

中华老字号一直被当作是中国传统商业中的瑰宝。据有关资料显示：现代国际品牌的成长历程平均只有100年，有的甚至才几十年，而老字号的历史平均都在160年以上，有些甚至长达三、四百年。

美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆;沃尔顿生前曾经说过，他创立沃尔玛的最初灵感正是来自中国的老字号瑞蚨祥。然而，在最近的几十年中，老字号的辉煌逐渐成为历史。根据权威部门的粗略统计，在全国近2000家老字号企业中生产经营有一定规模、效益好的只有10%左右，大部分都处于勉强维持经营状态。

老字号面临和产生危机的是多方面的，生产规模小、技术设备落后、缺乏有效的激励机制、观念老化、产品结构不合理等。而归根结底，当前老字号的危机集中体现在人才的危机上：一方面人才流失严重，另一方面又难以吸引优秀的人才。

人才问题已经成为老字号企业能否再度崛起的核心问题。

一、影响老字号吸引和留住人才的因素

1、人才构成的封闭性。老字号企业往往集中于某个区域，其人才构成有明显的区域性，甚至有严重的近亲繁殖和任人唯亲现象，往往形成排外的组织气氛，非常不利于吸引创新性人才。

2、忽视企业形象塑造。中华老字号企业大多属于传统行业，长期以来忽视行业社会形象的培养工作。以高科技为主导的现代新兴产业的冲击，加上老字号企业忽视创新变革，老字号企业在相当多的人眼里已经成为夕阳企业，成为保守落后的代表，精英人物往往不屑于参加此类企业。

3、缺乏良好的企业员工职业发展规划和培训。国外老字号企业都非常重视人才的发展规划和培养工作。麦当劳一贯信奉没有个人的成长，就没有公司的成长的理念，在人才培养上投人非常的大。而中华老字号在这方面非常欠缺。这些都严重影响了员工的忠诚度和信心。

4、管理理念和方法落后。

相当多的老字号企业还停留在传统的经验管理阶段，其管理者往往缺乏现代企业运作理念，不少人还抱有一招鲜走遍天下的侥幸思想，奢望通过老字号既有的技术特色继续老字号昔日的辉煌，忽视企业的基本制度和核心经营理念的建立和培养。在实际工作中，一些管理人员还采取简单的命令式管理方法，缺乏沟通和协调，忽视接班人才的培养工作，不能建立符合市场要求的激励机制、绩效考核和薪酬制度，严重影响了员工的积极性和活力。

5、缺乏良好的企业文化。受长期计划经济体制的影响，大多数老字号企业缺乏良好企业文化氛围，员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感较差，这是老字号企业难以吸引和留住优秀人才的重要原因。

6、薪酬福利缺乏竞争力。老字号的薪酬一直缺乏竞争力，成为其吸引人才的重大阻碍。不少三资企业技术力量、资金力量雄厚，劳动生产率高，负担又少，因而工资、福利待遇比较好，吸引了大量老字号企业的技术专家等人才加人。如在北京王麻子剪刀厂申请破产前，已经有相当一部分的技术专家被别的企业挖走，这些企业反过来对王麻子的市场造成了巨大的冲击。

二、老字号企业应对人才危机的对策人才资源是企业最重要的资源，尤其许多老字号企业往往是靠一些独特的技术保持其优势的，人才危机不仅造成企业无形资产的流失，企业的运营成本提高，核心竞争能力下降，而且对于企业的组织气氛、企业外部形象等造成了沉重打击，形成多米诺骨牌效应，加剧了企业的全面危机。虽然老字号企业在吸引和保持人才方面面临着诸多不利因素，但是老字号也有自己的独特的优势，如在传统儒家人本论思想的影响形成的以和为贵的文化特色，尊重个人价值；老字号企业社会知名度较高，信誉度较好等，这都可以作为老字号企业吸引人才的亮点。只要老字号企业能扬长避短，建立一个有效的人才吸引和培养机制，相信老字号企业一定能够走出危机，重建辉煌。

老字号企业人才危机与应对 篇2

关键词：经营管控,危机,应对

随着煤炭企业政策性资源整合的全面实施及可持续发展理念的进一步深入, 煤炭企业经营发展战略受到内外部环境的影响不断调整和转型, 煤炭集团企业发展面临阶段性的经营管控危机。

一、煤炭企业集团经营管控危机产生的原因

煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。

首先, 煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大, 随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化, 煤炭企业的大集团管理模式已成定式, 经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。

其次, 煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化, 促使各级分子公司短期内经营项目点多面广, 管理方式和管理制度走样, 以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲, 责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。

最后, 煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进, 公司治理模式和内部管理体制基本建立, 逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能, 实现了市场竞争主体地位的确立, 经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设, 必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突, 企业文化的融合认同低等, 直接影响管控能力的提升。

二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现

(一) 经营管控基础松散, 管控能力弱

由于煤炭企业在政府的资源整合指导下, 加大煤炭兼并重组力度, 不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中, 管理的方式差异大, 管理区域范围跨市、跨省、遍布全国, 职工素质素养层次不齐, 企业跨越发展认同度低, 安全隐患较大, 集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱, 部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理, 实行分区域监管机制, 但事实上存在点多面广, 信息化程度低、组织机构重复设置等问题, 集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转, 造成了企业无管控基础, 无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应, 工作作风漂浮, 现场管理松懈、管理制度化流于形式, 出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出, 甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称, 考核不到位, 出资人利益无保障, 代理出现代理成本, 所以治理问题突出或只做宏观决策, 而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此, 煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面, 导致整个经营管控基础松散, 管控能力先天缺失。

(二) 主体间经营利益冲突, 团队意识松懈

煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善, 实现了公司做大做强的基础和平台, 达到了企业发展的阶段性目标和价值取向, 形成了集团公司的核心价值观:追求企业价值最大化, 即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值, 促使各利益相关者协调平衡、共同发展, 使整个供应链价值最大, 最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中, 作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向, 同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点, 坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大, 在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向, 管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心, 职工参与企业管理的民主性和积极性削减, 主动性思考性合作性的团队意识松懈, 使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。

三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措

煤炭企业集团经营管控危机的产生, 一方面影响企业的安全生产形势, 管理稍有松懈, 就会出现不可估量的安全事故, 严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄, 部分项目无人管、管不好、管不了, 管控无核心竞争力等具体问题, 不仅影响企业的经营利润, 损害投资者的利益, 而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机, 采取积极的应对策略和危机解困办法, 化危为机, 突破主要矛盾带来的消极因素, 推动煤炭企业有序发展。

(一) 选择经营产业主渠道, 走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋

煤炭企业经营行业和产业转型势在必行, 资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控, 因此, 在市场运作时, 就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际;符合中央企业的身份, 规模不大、层次不高最好不要进入;有足够的发展空间, 门槛高, 要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界, 进行资源重组, 消除集团内部企业的互相竞争, 重组的深度越大, 效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上, 建立集团管控体系, 主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。

(二) 构建合理的管理体制机制平台, 完善规范公司法人治理结构

随着煤炭企业改革改制步伐的推进, 公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式, 以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成, 但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响:一是集团的组织管理体制, 集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制, 不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致;二是集团总部的定位不同, 对人力资源的管控模式也不同;三是企业的战略发展阶段不同, 集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。

煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系, 加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查, 构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制, 如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等, 实现专业化管理和科学化的考核监督机制。

煤炭企业的兼并重组和规模扩大, 一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司, 也可以自己全资设立一些分公司或子公司 (至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关) 。不过, 无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司, 国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提, 确定母公司对子公司的管控模式, 以及如何引导集团的战略, 使集团公司达到战略协同, 使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型:企业集团要有头脑, 专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩, 平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”, 高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新;如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。

(三) 打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理

煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机, 必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设, 实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性, 构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境, 企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。

第一, 企业要长治久安, 稳步发展, 需要建立一支人才阶梯队伍, 确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队, 以实现信息沟通及时、准确、问题解决快, 提高工作效率;职能团队直接服务到团队, 从而加快服务速度, 提高效率;监控人员深入现场, 加强指导和服务, 实现管理的管、监分离, 公司的控制力增强;团队对接客户, 实现快速解决问题, 提高服务质量和用户满意度;实现团队管理, 从而增强员工的主观能动性, 提高公司的整体素质, 将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。

第二, 针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状, 企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资约束机制和造价管理体制, 坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序, 建设项目任务书, 项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措, 以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台, 实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性, 化解经营管控危机的影响。

总之, 煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善, 突出公司治理结构的充分授权和分权, 实现公司内部的一致的价值取向, 使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下, 迅速转化为发展机遇, 实现煤炭企业的宏伟战略目标。

参考文献

[1].田雅志.浅析中国公司治理结构存在的问题及解决方法[J].大庆师范学院学报.2001 (6) .

[2].秦杨勇.集团管控——中国最佳实践经典案例解析[M].中国经济出版社, 2011.

企业声誉预警与危机应对 篇3

互联网的发展开启了中国社会的“自媒体”时代，在高度透明的全方位监督下，企业声誉管理上的点滴失误更容易受到放大，危机一触即发。面对汹涌而至的舆论狂潮，总有大批企业被推上行业道德底线的风口浪尖。

企业声誉预警：防范危机，刻不容缓

2011年3月15日，众多行业大佬在3·15晚会上“黑”榜题名，让亿万消费者如闻惊雷。第一枚重磅炸弹扔向了世界十大轮胎制造商之一的锦湖轮胎，作为中国国内配套市场占有率第一的锦湖，被爆用超量返炼胶偷换3∶1的行业原片胶掺入标准；而长期活跃在媒体版面的国美，也被指其员工借节假日套取消费者赠品及返赠的现金卡，更借家电以旧换新政策东风，通过购买旧家电、盗用消费者身份信息等多种手段，骗取国家补贴资金。

无论是因产品质量，还是经营手段，抑或行业道德，深陷囹圄的各路行业豪杰都难闯声誉式微的生死龙潭。一旦触发企业危机，对企业造成的负面影响将是巨大而惨痛的，而在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。

中国经济社会发展正处于转型期，社会利益关系更趋复杂，各种深层次矛盾和问题日益凸现。随着网络的日渐渗透和发展，互联网正以其自由、互动的独特性成为各阶层利益表达、情感宣泄、思想碰撞的舆论渠道。对于中国企业而言，自由开放的新媒体时代也标志着声誉危机高发期的全面到来，如何防范危机成为企业必修课。透明化时代的企业管理，除了品牌文化建设、产品质量控制、消费服务体系，企业声誉管理将是刻不容缓的市场新课题。

企业声誉盲区：重产品销售，轻危机防范

企业声誉指一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏的程度。而企业声誉管理是对企业声誉的创建和维护，是指企业以正确决策为核心，通过声誉投资、交往等手段，从每个员工做起，建立和维持与社会公众的信任关系的一种现代管理方法，声誉管理的核心是企业对社会责任的遵守与履行。

在企业声誉管理与建设方面，跨国企业往往比本土企业更有远见，更愿意进行长期的投入。

强生能够在频频“召回门”后稳操全球制药市场胜券，肯德基在“苏丹红”事件后的快餐销售仍能保持一路领先，更无人会担忧苹果“中毒门”会波及iPad 2在中国上市……无数的案例表明，一家有着良好声誉的企业，更容易吸引到人才，能够培养起更高的忠诚度，能够增加顾客对产品和服务的信心，能够建立更高的客户忠诚度，有利于企业保持长期的超额利润，并且能够构筑市场进入壁垒，抵御竞争者进入，巩固企业的竞争地位。更重要的是，当企业发生危机时，良好的企业声誉能够协助企业在最短时间内恢复公众信心，使品牌重新占领市场。

正如斯坦福大学管理学教授柯林斯在名著《基业长青》一书指出，一个高瞻远瞩的企业在于长期绩效投资，而一个展现出可观的韧性与弹性，跨越数十年、上百年而长盛不衰的企业，声誉管理是其重要一环；没有保护好这一根基，任何企业都将行之不远。的确，较之众多国际品牌总能巧渡市场险滩，化“危机”为“商机”，应对危机却往往是本土企业的致命短板。

2010年7月，“二恶烷事件”将霸王打了一个措手不及，但事件很快又柳暗花明，广东省质监局发布新的检测报告，以官方名义对事件定调：霸王的二恶烷含量是安全的。然而，对于市场与消费者信心来说，质监部门的报告却非救命良药，无法在短时间重振消费信心。产品本无毒，但企业品牌声誉的毒性却足以让“铁娘子”CEO万玉华的霸王帝国受到致命打击。导致霸王马失前蹄的声誉危机主要表现在三方面：

代言人声誉消退，牵绊品牌信任度。成龙有着极高的个人知名度，但其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其词而令他个人声誉严重受损。正因如此，当成龙代言与虚假代言画上等号时，无论对于成龙还是代言的品牌都造成了双重的负面冲击。

重广告单向宣传，轻企业声誉维护。作为广告宣传大户的霸王，却未以良好的公共关系活动建立消费信任，未以社会责任履行建立品牌美誉度，未能建立价值认同的全国性媒体关系。当危机骤然袭击，透明度低、媒体关系差、品牌声誉坏的企业必然受到巨大的冲击。

单向思维困境，诱导危机失策。在危机应对价值排序中，颠倒了社会利益与企业利益，只以企业立场推脱卸责。如此为之，官方认证的产品“无毒”，也抹杀不掉公众对霸王品牌毒性的抗拒。

应对危机，国际品牌能够高举“免死金牌”再出发，本土企业却只能得到市场“处死令”。无疑，“重产品市场拓展，轻品牌声誉建设；重企业产品销售，轻危机防范应对”的战略管理失衡，成为潜伏在中国企业长青路上真正的脆弱之踵。

企业声誉危机：三方失利，六环相扣

西方谚语明示：危机就如死亡与税收，对社会与组织来说都是不可避免的。而透明化时代的到来，使得社会化媒体成为企业危机的又一策源地。霸王CEO万玉华曾叹言：“在中国做企业，为何这样难？”的确，没有哪个企业敢无视声誉危机的致命陷阱。因声誉危机逐渐被社会忘却的惨败者的墓志铭告诉我们，企业声誉危机一旦发生，势必对中国企业造成重大打击，主要原因有三方面因素：

品牌历史积淀薄弱。较之多数已有百年基业的国际品牌所拥有的品牌文化内涵所形成的强大的危机抵御屏障，国内企业往往缺失了最重要的历史积淀，一旦危机来袭，平时只顾趋名逐利的本土企业只能走向市场不归路。

品牌管理能力低下。国际品牌的背后是完善的管理机制，纵使品牌出现问题，往往能够迅速地将危机的影响控制，从而避免了危机辐射整个企业运营。而大多本土企业背后却是管理缺位造成的品牌黑洞。

品牌声誉战略缺位。国际品牌多推崇长远发展导向，注重品牌名誉、美誉度及忠诚度的声誉建设，从根本上加固企业抗风险能力。而中国本土企业似乎习惯于鼠目寸光地短浅行事，当危机来袭，声誉战略缺位使得急功近利打造的金钱帝国顷刻瓦解。

如何走出本土企业的战略迷思？重视企业声誉将成为中国企业做大、变强、持久，最终在市场混战中化危为机、绝处逢生的诺亚方舟。对于企业声誉，长期致力于公司声誉研究的纽约大学斯登商学院教授查尔斯·弗布伦认为，公司声誉由如下6个方面构成：

情感的感染力。这使得人们从感性上喜欢、仰慕或信任一家公司。

产品和服务。公司生产和提供的产品和服务是高质量的、创新的、可靠的，有顾客认可的价值。

财务表现。公司向投资者提供令人满意的回报，而且未来仍然有提供持续回报的前景。

愿景和领导力。公司对未来有明确的抱负和理想，并且拥有强有力的领导层来实现该愿景。

工作环境。公司管理良好，拥有一流的员工，是一个值得向往的工作场所。

社会责任。公司是一个良好的企业公民，不遗余力地支持社会正义，保护环境。

而以上六方面就将构成环环相扣的企业声誉链，任一环节的失误，都可能导致整个企业的声誉溃坝。

企业声誉管理：危机防范，战略之盾

声誉管理如同个人成长，将是企业阶段性积累与必经之过程，而在当中起决定性作用的并不是企业说了些什么，而是实际上做了些什么，以及说和做之间是否一致，并将言行一致性贯穿于公司政策和各种商业行为。而声誉管理本身则是一个有机整体。

美国学者查尔斯·J.福诺布龙在其名著《声誉与财富》一书中指出，提高知名度、塑造独特性、建立诚信度、保持透明度和保持一致性是企业开展声誉管理的五个重要原则，企业声誉长青不可仅凭其中某一黄金法则，而是要综合运用。

知名性原则。李普曼曾在《公众舆论》中提出“认知即现实”，作为西方新闻界的至理真言，同样适用于企业的声誉管理。对于企业而言，同样需要一个以知名性为依托的“拟态”市场环境，即以高知名性来提升良好企业声誉在消费者心中的品牌对等性：一旦消费者通过大众媒体认知你的品牌，便潜意识认定这是被市场和公众所认可的，是值得我信赖的产品与服务。

知名性在企业声誉管理中，更强调对于品牌美誉度的建设与维护，国际著名品牌在几十年甚至上百年的市场运营中，早已使品牌沉淀了丰富的美誉内涵并树立极高的名誉外显，有着超强的品牌影响力。代表美国快餐文化的麦当劳，抑或象征国家精神的可口可乐所聚集的消费忠诚度，是任何一家广告铺天盖地、只重趋名逐利的本土企业所无法企及的。消费者为何选择iPhone，而非山寨的Hiphone？对于企业而言，知名即声誉，声誉即信任，信任即选择。

独特性原则。企业强大的声誉源于企业在各类利益相关者心中占有一个独特的、难以取代的位置。《定位》一再强调“避免和市场领先者进行对抗，如果你不是第一个市场进入者，就创造一个类别使你成为第一”的类别法则。的确，成为第一胜过做得更好。“抢占代名词”的竞争时代已呼啸而至。

中国企业在进入互联网时代后，“首先进入消费者心中”的行业领先意识显得尤为重要：中国用户提到IM，首先想到的永远是QQ；提到搜索引擎，想到的是百度；提到微博，是新浪微博。的确，中国市场已经由产品竞争、形象竞争，进入定位竞争阶段，而品牌竞争的制高点在于建立品类与品牌对等度，即树立品牌独特性的声誉管理。

诚信性原则。企业履行社会责任的诚信形象如同企业的后花园，管理不慎，后花园的星星之火将会以燎原之势摧毁整座商业帝国。反之，成功的责任塑造与声誉管理，能让后花园的鸟语花香为原本机械的商业运作增添些许人文之气。

本土企业越来越多注重诚信性的声誉管理，王老吉“1亿封杀”事件难抹公关炒作痕迹，然而其战略成功便在于对“企业诚信”形象的塑造及推广：公众关注的永远是你做了什么，而非你说了什么，1亿的实际行动价值永远超过100亿的空头公益。而央企也开始在年底发表业绩报告的同时发布社会责任报告，中国移动则是央企中第一家发布企业社会责任报告的企业。透明化时代的企业管理中，诚信感、责任心等软实力在整个战略体系中的推进作用可见一斑。

透明性原则。企业透明化声誉管理的重点在于构建有效的对话体系，这一体系强调企业与社会公众间进行事实与价值对话的双向对话。亚里士多德为后人定义了有效对话的三大前提：相互信任、情感交融与合理逻辑。可见，应对声誉危机，情感对话将更为重要。

2010年11月，康芝儿童退烧药品所含尼美舒利，被指很有可能对中枢神经及肝脏造成损伤。危机发生后，康芝以毫无分量的事实证言，代替公众期待的情感对话。作为市场经济人，及时揭露事件真实还企业清白本无可厚非，但面对毫不知情的消费者而言，行业内战抑或行业规范并不是事态关注焦点，而如何解决已被曝光的药品安全问题才是企业的当务之急。而之前在媒体曝光电力公司普通抄表员年薪十万的新闻，同样引发公众对国家电网公司的强烈批评与反感。由此观之，对于在某些领域一家独大的央企而言，适当地保持企业透明度，强化与公众及媒体之间的信息交流、互动，构建长期价值对话机制是减少外界对企业不实猜测的有效方式。

一致性原则。企业在针对各种利益相关者的行动和交流中应协调一致,各部门不能各自为政,向公众传达不一致的信息,使他们无所适从,损害企业的可信度。美的紫砂煲危机事件中，企业管理者应当反省的除产品质量的硬伤外，更待反省其部门战略分歧的致命软肋。应对危机，公关部门作为市场维护者，毅然选择坦诚公开，并接受无条件退货；而作为利益开拓的生活电器事业部却背道而驰。从企业战略角度反思此次失误，其危机应对策略仅仅从本部门自身利益考量出发，但没有看到的是这连累了整个美的品牌，造成了巨大的声誉价值损失。

危机应对：如何建立危机防御体系

无数惨痛事实告诉我们，对于任何一个企业来说，无论是大企业、小企业，跨国企业还是本土企业，危机都是一种常态而不仅是一个偶然事件。所以，如何建立完善的危机内部应对机制，以构建一道有效的危机盾牌去防范潜伏危机的危险性，降低现实危机的创伤程度，对于企业的发展来说无比重要。

危机预防：建立内部危机防御体系

在企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。杰出的企业要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。

企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。

1.树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。

2.设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和其他一些公司主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。

3.建立危机预警系统。企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低等。

4.制定危机管理方案。对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在威胁；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。

5.企业内部媒体公关培训。在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体，巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的—个重要关键。预先对企业领导者及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。

6.建立并维护良好的媒体合作平台。定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。

7.加强企业内部传播流程管理。适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。

危机处理：建立快速的反应机制

１.成立危机处理小组。危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的、经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。

２.高度重视危机公关的处理。企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。

３.统一危机事件处理的发布渠道。企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的唯一渠道，保证信息传递的正确、及时。

4.积极主动。无论危机事件的起因何在，企业都应以积极的态度主动进行处理，为妥善处理危机创造良好的氛围，而不应推卸责任，消极等待，致使贻误处理危机的最佳时机。

5.情感联络。在危机事件发生后，公众往往有着强烈的抵触和怨恨心理，企业在处理过程中不仅要解决直接的利益问题，也要根据公众的心理反应，采用多种方式与公众进行感情联络，化解积怨，消除隔阂，增进相互了解，尽早平息危机事件。

6.如实宣传。危机发生后，企业要如实地与公众沟通，并主动与新闻媒体联系，公开事实真相。切忌弄虚作假，用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实情设置障碍。

7.与媒体诚恳合作，积极沟通。企业应主动与媒体及时沟通，坦率说明事实真相，诚恳表明企业的态度和立场，争取首先赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，为企业消除危机影响创造更为宽松的环境。

8.利用法律调控危机。法律调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。当企业名誉受到恶意诽谤和侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果。

9.邀请权威来帮助解决危机。处理公关危机的权威主要有两种：一是权威机构，如政府部门、专业机构、消费者协会、行业协会等；二是权威人士，如公关专家、行业专家等。在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法往往不相一致，难以调解。这时，权威意见能对公关危机的处理起到决定性的作用。

翻阅任何一部商业帝国的发展史鉴，品牌危机都是其不可规避的市场历程。然而，对于真正成功的企业而言，跨越危机，持续发展的真正秘诀不在于我们遇到了什么，而在于我们如何应对遇到的一切：面对危机，怯懦逃避与蛮横对抗都将成为企业消亡的脆弱之踵，唯有建立良好的声誉战略并落实长效的声誉管理，才是企业立于不败之地的市场箴言。

（林景新，中山大学公共传播研究所研究员）

（编辑：马可2008_make@163.com）

一个展现出可观的韧性与弹性，跨越数十年、上百年而长盛不衰的企业，声誉管理是其重要一环，没有保护好这一根基，任何企业都将行之不远。

公司声誉由六个方面构成：情感的感染力、产品和服务、财务表现、愿景和领导力、工作环境、社会责任，任一环节失误都可能导致声誉溃坝。

老字号企业人才危机与应对 篇4

引 子

最近几年，针对公用事业单位（水电煤油气等）投诉近年投诉不断，相关新闻被媒体屡屡曝光，在公众心目中，此类企业形象不佳。除了让企业心惊胆战的3.15晚会，目前，众多的维权机构层出不穷，这对长期很少关心自身形象的公用事业部门而言，是一个新的挑战。

当负面新闻扑面而来、企业形象跌入低谷时，如何赢得公众信任？当监管机构介入、问题变得扑朔迷离时，企业改如何自救？公司管理者应该具备什么样的媒体素养和公关策略？王生升老师的经典课程《危机公关与媒体应对》将给我们公用事业企业的管理者一个满意的答案。

《危机公关与媒体应对》

课程大纲

主讲：王生升

课程背景：

现代社会，危机四伏！

产品事故、市场风险、财务危机、辞职**、企业家危机等无时不在上演，而这类危机的发生，往往会牵动媒体的神经。负面新闻一旦充斥媒体，轻者面临产品滞销，重者经营瘫痪，甚至遭遇信任危机从而一败涂地。2年前企业家标杆人物王石一言激起千层浪，为修复形象四处奔走，尴尬万分，今天打工皇帝唐骏“学历门”事件中颜面扫地，无地自容；三鹿奶粉因产品质量问题一夜崩溃，汽车销量冠军丰田公司麻烦连连，就连持续赢利的油品大亨BP公司，也因漏油事故被公众和媒体诟病，多年建立的良好形象一落千丈。媒体的报道肆无忌惮，意见领袖们裹挟社会民意，公众因此用脚投票，企业声誉危在旦夕！坐视不管将被

危机无情吞噬，管理者要拿起公关利器有所作为！

王生升老师经典课程《危机公关与媒体应对》，将有助于管理者拨开迷雾，了解危机公关的有效策略，进行快速的危机自救，针对性地提高管理者的公关素养。

培训目的：

1.转变危机管理意识，掌握危机公关策略和实施方法；

2.增强在企业突发事件背景下的危机处置能力；

3.掌握危机预警，学会快速有效的舆情引导；

4.认识媒体，学会跟媒体打交道。

授课时间：6小时

授课对象：燃气公司及公用事业单位中高层管理人员

课程概 要

一、公关素养启蒙和提升

1、公关：纠缠不清的定义

2、“扒粪运动”与现代公关的三种态度

a)巴纳姆时期：“公众受愚弄”

b)艾维·李时期：“公众应该被告知”

c)伯奈斯时期：“投公众所好”

3、公共关系在中国

a)案例讨论：一个大国的奥运公关

b)案例讨论：退休后的名流们为什么总闲不住

4、公共关系的主体——组织及其机构、人员

a)竞争性营利组织

b)竞争性非营利组织

c)独占性非营利组织

d)独占性营利组织

5、企业不同发展阶段的公关侧重点案例讨论：王石登山和企业家形象

6、企业公共关系的对象

a)员工关系

b)消费者关系

c)媒介关系

d)政府关系

e)投资者关系

f)社区关系

7、公共关系的传播与媒介案例讨论：奥运会和几万个媒体记者的关系

8、企业的PR形象与全员公关唤醒

9、公关价值和企业CSR

二、危机管理意识和原则

1、透视现代社会危机丛林

2、危机定理：海恩法则和墨菲定律

3、危机管理思想：100-1=04、企业危机来自哪些层面？

产品质量、安全事故、市场营销、人力危机、财务危机、企业家危机等

5、企业典型危机事件透析

1）铁本戴国芳的悲剧、爱多秦池飞龙们的没落；

2）中国移动为何一再为公众所诟病

三、公关危机的几个关键问题

1、危机公关要义

2、危机公关小组

3、新闻发言人

4、危机手册

5、网络关系维护

6、媒体管理

7、危机公关原则：第一时间、真诚面对、勇于担当、系统支持

案例讨论：

a)惠普笔记本电脑问题VS霸王致癌**

b)丰田在召回VS BP漏油事件

c)波音公司危机观VS富士胶卷走私门

d)创维黄宏生被拒事件VS蒙牛伊利“诽谤门”

e)3Q大战为何牵动公众神经

四、媒体沟通策略和路径

1、媒体真面目

a)媒体环境的变化

b)新闻本质：人咬狗才是新闻

c)互联网背景下的媒体巨变：人人都是记者

案例讨论：一个馒头引发的血案

2、如何跟记者打交道

a)记者是一种什么“动物”？

b)经营企业，需要营造透明的玻璃屋

c)危机期间，跟媒体合作

案例讨论：危机来临，“堵住”媒体是下策

英特尔“浮点”事件5亿美元的代价

案例讨论：鸵鸟的做法：2003富士走私**

d)你对媒体的“潜规则”了解多少？

3、积极应对媒体，化解危机

1）不要引发媒体的兴奋

a)企业陷入法律纠纷（三珠口服液）

b)与媒体对抗，状告记者（富士康血汗工厂事件）

c)民族歧视（丰田霸道广告事件）

d)产品含致癌物质（霸王洗发水、杜邦锅、KFC）

e)腐败问题/原则问题/血汗工厂（富士康13跳）

f)企业家危机事件（三木强奸案、唐骏学历门事件案）

2）构建企业良好的传播和沟通机制

a)成为危机的信息源和事件的定义者

b)议题设置中的“引导术”：

产品召回、利用权威制造议程、用行动制造议程

4、借力媒体，转为为机

1）媒介事件常规战术

2）策划媒介事件要领

3）媒介造势三步曲

5、企业危机防火墙：新闻发言人机制的建立

1）新闻发言人职业认知

a）新闻发言人设立的必要性

b)新闻发言人的工作范围

c)哪些人可以出任新闻发言人？

d)新闻发言人的道德规范和行为准则

课堂分组讨论：

1．你所在单位遇到过负面新闻吗？处置策略和效果？

2．你个人接受过媒体采访吗？你对媒体采访的报道结果满意吗？为什么？

2）站在镜头下——发言人必须牢记的6条“军规”

a)你是个“推销员”

b)你是第一个发出声音的人

c)为记者提供“全套服务”

d）做媒体的引路人

e）忘掉那些陈词滥调

f）不要让传播谎言的媒体为所欲为

3）日常新闻发布

a)发言人必备的工作年历

b)新闻发布传播战略选择

c)如何组织新闻发布会

课堂讨论：从自己工作角度，谈一下新闻发布的年历特点。

4）、新闻发言人如何接受媒体采访

a)采访前的准备工作

b)不可接受采访的3种情况

c)电视采访ABC

d)纸媒采访ABC

e)网络媒体直播ABC

f)电话采访ABC

g)采访说错话的补救措施

g)媒体报道有误后的解决路径

课堂讨论：就K食品厂产品致癌事件，接受媒体采访。

5)发言人的腔调和礼仪呈现

1．核心信息准备和设计

2．宝贵的“三简“原则

案例：给你一分钟，怎么说中国

3．增强语言魅力的几项秘笈

4．处理敏感问题的3个技巧

5．发言人：请释放你的魅力

6．手势、眼睛的呈现艺术

7．发言人着装的“十要”和“十不要”

8．发言人的必修礼仪

五、课堂巩固和案例演练

1）危机公关要点有哪些？

2）和媒体打交道的一些注意事项。

3）案例演练和点评

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企业的危机及应对办法 篇5

企业的危机及应对办法

2013年5月20日 案例一：丰田“召回门”事件

2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。

部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

丰田的“召回门”事件。无论是媒体，还是消费者都将舆论的矛头指向丰田，密切关注其一举一动，观望其面对危机的态度和行为。

通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

有人说，此次“召回”事件的原由是丰田公司低成本扩张；有人说，此次事件的本质是美日两国贸易保护战；也有人断言，这是北美和亚洲之间的一次经济较量。作为营销人员，笔者不去分析这次危机事件背后的扩张情况以及国与国之间摩擦与冲突，只是从品牌管理的角度谈谈危机公关应该要注意什么。

“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。那么，当危机事件发生时，企业到底如何端正自己的态度，又如何在良好的态度下开展相应的挽救措施？笔者认为，至少在以下5个方面做好相关工作。

一、及时而诚恳的表态

很多危机公关的书会告诉你，如何评估危机的性质，又如何保护企业的利益，说得头头是道。然而，令人遗憾的是，恰恰这种看似理性的“道理”和“方法”害了不少企业，最终让危机快速恶化，难以控制。

就拿丰田这次“召回”事件来说，我相信在其总裁丰田章男等高管周围不缺世界一流的公关公司，他们更不缺所谓的“道理”和“方法”。但事实又如何呢？当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。

当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。

二、快速而诚实的行动

快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本应该避免一场大难，但行动太慢而招致了灭顶之灾。相比之下，伊利和蒙牛却好很多，在处理事件的速度上表现出了非凡的速度，让很多国际公司都叹为观止。他们看到事态不妙，几乎在一夜之间在全国最权威的媒体上发布相关通告，并把自己对事件的态度及整改措施公布给社会公众，得到了很好的效果。即便蒙牛董事长牛根生的“万言书”并没有带来正面效果，但总体上还是让公众看到了蒙牛“诚实”。

然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。

更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题上，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。笔者也在网上看了说明会的全部录像，也有同样的感觉。先是长春的记者提问，后来是天津的记者提问（注：长春和天津是丰田公司的生产基地），总共7个记者的提问似乎都有故意的安排，一线的、权威的媒体连一次提问的机会都没有。这也许是公关公司的“高明”之处，但这种“高明”无疑在“诚实”上给丰田丢分。

三、切莫与公众辩论

当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众讲理或辩论。

在“5.12大地震”的捐款活动中，万科董事长王石为什么受到公众那么大的批评和指责？主要原因就在老人家通过媒体和自己的博客，试图与公众进行辩论，想通过“讲理”来“说服”公众。但事实已经证明，这种辩论反而引发了公众的愤怒，一件本应该可以避免的危机瞬间被放大。

当公众情绪失控的时候，当所有人认为“你有事”的时候，任何辩解都是无济于事的，如果你要走“辩解”路线，反而会火上浇油，让事态进一步恶化。

丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗？事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平一波又起，丰田还有底气辩解吗？ 四、一律一视同仁

在一家通信企业的咨询项目中，笔者看到，该企业把“客户投诉”按照渠道的级别来确定响应速度。笔者对此行为向客户提出了意见，并建议他们放弃这种做法。

企业一定要搞清楚，什么事情是可以区别对待的，而什么事情必须是一视同仁的。不能为了所谓的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在类似“区别对待”方面，丰田几乎处处犯错。在丰田章男的中国说明会上，有记者问“是否丰田在海外的产品质量不如日本本土产品质量好而造成召回”时，丰田章男回答更是让公众一头雾水，啼笑皆非。他说：“可以这样说，汽车是由道路创造出来的，这句话怎么理解？即使同样一款车，在不同国家和不同使用环境中，由于道路情况不一样，使用情况也是不一样的。举个例子，像一道菜的口味一样，同样是麻婆豆腐这样一道菜，在美国、在中国及不同的国家都会有不同的地方。”这就是这位跨国公司总裁在处理危机事件中的表现。

五、及时通报处理事件的进程 在危机事件中，通报结果并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。

丰田公司总裁丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。笔者认为这种态度很好，但需要提出的是，这一“透明”需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。

在这一点，肯德基和高露洁曾经做得相对较好。几年前，肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式非常及时而透明，并且每当处理一件事情后都通过各种渠道向公众公布结果，快速安抚公众的情绪，得到了良好的公关效果。高露洁也表现不差，在多年前的“致癌物”事件中，他们同样把事件的进程及时予以通报，甚至当时的电视广告全部换成通报信息的渠道，把及时通报做到极致。后来，蒙牛也有效利用这一做法，在“三聚氰胺”事件中，通过电视广告向公众及时通报相关处理进程，同样得到了良好的效果。

因此，笔者觉得，危机事件并可怕，可怕的是当企业处理事件时过多追求“利益”、过多强调“方法”而忽略了“态度”。

大家都知道一句名言：态度决定命运。对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。因此，笔者希望，在此“危机四伏”的年代，我们的企业一定要秉承一种积极的、负责任的理念，并保持良好而诚恳的态度将理念落实到实处，无论遇到什么事件，都要把“诚实”、“负责”的态度放在首位，真正经得起社会公众的考验，变“危机”为“机会”，进而赢得消费者更高的忠诚。

案例二：康师傅“水源门”事件

一、匿名网文揭发康师傅水源真相

7月24日，匿名网友“青草布丁”天涯社区贴图专区发布《康师傅：你的优质水源在哪里？》的网络文章，最早揭露康师傅水源真相。帖子称，该网友曾潜入康师傅位于杭州经济技术开发区四号大街27号的生产基地，考察后发现该基地附近根本没有所谓“优质水源”，惟一的自然水源就是污染严重的钱塘江，于是该网友判断“康师傅要么用自来水加工，要么用脏兮兮的钱塘江水，绝对没有它所说的‘优质水源’”。帖子发表后引起多方关注，众多网友纷纷指责康师傅涉嫌

二、“水源门”自杭州覆盖全国 8月6日，《每日经济新闻》率先把未经证实的网文报道“康师傅矿物质水水源竟是自来水”一文，披露整个事件来龙去脉。

康师傅公司公关部相关负责人表示，康师傅杭州生产基地所生产的矿物质水，的确是用城市自来水经水过滤系统过滤。

康师傅水源事件立即引起北京、上海等媒体广泛关注，媒体报道升级。而且，自当天起至9月3日，《每日经济新闻》已经连续推出8篇新闻报道。

三、康师傅首次声明是自来水

8月8日，康师傅控股有限公司在官方网站上首次公开发表《“康师傅饮用矿物质水”的说明》：“该公司生产之‘饮用矿物质水’，系以纯净水的基础再添加符合‘食品添加剂与营养添加剂’国家标准的矿物质原料，完全符合国家标准GB10789饮料通则中有关‘饮用矿物质水’品类的定义。同时，考虑产品安全与卫生，公司使用水源，无论是使用自来水、地下水或其它天然水，都符合国家标准GB5749‘生活饮用水卫生标准’。生产完全符合国家质量安全标准相关规范。同时，我司国内各生产基地，均以严格的生产工艺，在国家标准相关规范下制成具有全国一致标准的矿物质水系列产品，请消费者安心饮用。”

四、康师傅：又卷入“产地门”

8月13日，上海松江区工商执法部门接到消费者举报称，康师傅矿物质水涉嫌伪造产地，欺诈误导消费者。执法部门立即对位于松江工业园区的康师傅工厂进行查检，相关部门的动作又是由《每日经济新闻》记者全程同步采访, 从而又引爆“产地门”事件。记者从何得知相关举报, 又从何能随行报道? 因此也有人事后怀疑, 这是一连串有计划的黑色公关行动。

五、康师傅：首次公开道歉 9月2日，“水源门”**持续一个月后，水行业巨头康师傅高层管理人员首次集体出席新闻发布会，向受邀的京津地区的媒体就矿物质水产品广告中标示“选用优质水源”一事造成的认知差异向消费者公开致歉。但《每日经济新闻》立即以道歉没诚意为主题, 评论此一事件。至此相关事件报道已连续出现十余篇。

康师傅“水源门”事件发生后，大部分媒体及消费者均表现出对康师傅的强烈愤慨，并纷纷对其加以口诛笔伐。其实，康师傅本身似乎没有太大的过错：矿物质水并不等同于矿泉水，就像康师傅说的国家法律也没有明文规定不能用自来水作原料生产矿物质水，只是大家容易将这两者相混淆罢了。

另外，康师傅矿物质水的水源及其生产工艺也符合相关行业标准，而且关于优质水源的争议也并没有定论。康师傅“水源门”事件之所以闹得沸沸扬扬，其主要原因恐怕还是在于康师傅在处理这场品牌危机中的表现不能令人满意。

对于一个具有优秀品牌管理能力的企业而言，一般在品牌危机发生之前就应该未雨绸缪，包括对危机意识的强化、危机管理机制的健全、以及消除危机的各种关系网络的培养等等。

不过，一旦危机发生，随后短时期内的危机处理以及危机发生后较长一段时间内的形象恢复就显得非常重要了。而在品牌危机发生的短时期内，企业的反应速度、态度以及处理方式通常是决定危机负面影响是否能够得到消除的关键。

一、快速的危机处理措施

在危机管理中，反应速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键。

在现代传媒和网络高度发达的今天，企业所发生的危机往往会在极短的时间内迅速地被广泛传播。因此，如何快速有效地启动危机处理程序，引导舆论，抑制危机事件蔓延，是企业品牌危机管理中的首要任务。

不过，在这次“水源门”事件发生后，康师傅的反应速度并没有表现得让人满意。直到该帖发表之后的大约两周后，一则《“康师傅饮用矿物质水”的说明》才出现在该公司的主页上。而在该事件发生约一个月之后，相关电视广告才在全国范围内停播。在危机发生后至今这段非常宝贵的时间里，康师傅所做的主要工作似乎除了接受采访外，就是在其主页上发布一些澄清自己的消息，康师傅的这种反应速度显然错过了处理此次危机的最佳时期。

类似的事件也在国际饮料业巨头可口可乐身上发生过。1999年6月，比利时和法国先后有近百人在饮用可口可乐后出现呕吐以及头痛等症状，但可口可乐亚特兰大公司总部认为这可能仅仅是由于气味不好所引起的不良反应，对公众健康并没有危险，因而在事件发生后一个星期内并没有启动相关的危机管理方案，而只是在其网站上粘贴了一份相关报道。

这样做的后果对于可口可乐公司来说显然是非常严重的：当年利润大幅度减少、竞争对手的乘虚而入以及由于未能及时处理危机而导致公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和营销活动。因此，在错过了危机发生后迅速做出反应的宝贵时机的情况下，康师傅现在所能做的恐怕也只是花更多的人力、物力、财力来弥补由于反应速度慢而导致的这场品牌信任危机了。

二、诚恳的危机处理态度

除了反应速度外，品牌危机所涉企业所持的态度无疑是另外一个大众瞩目的焦点。在品牌危机管理中，往往会涉及到消费者、媒体和公众这三方面的关系。虽然他们的利益和出发点可能并不相同，但他们所共同关注的就是企业对待危机处理的态度。对危机事件所造成的损失和伤害，企业要勇于承担责任，并尽力争取公众和当事人的原谅。因为危机事件发生时，企业就是舆论的中心，这时的一举一动都会引起公众的关注，如果采取逃避或推却的态度，必然引起人们的反感，并造成媒体的大范围报道，使负面影响扩大化。

在这样的危机下，企业处理危机的态度应该要以消费者为中心。

在这次水源门事件出现后，我们不仅没有看到康师傅直接面对消费者的道歉，而只看到康师傅从行业潜规则，自来水也是优质水源等等漠视消费者的辩解。康师傅坚称自来水也是“优质水源”的辩解让人强烈感觉康师傅是在用文字游戏来糊弄消费者。这也看出康师傅公关部门并没有“消费者才是其企业存在和发展的唯一决定者”的意识。

一个品牌要想建立持续的竞争力必须要认认真真地从消费者出发，替消费者着想。应该说，从法规上讲“优质水源”并没有明确的定义，但康师傅在广告中大张旗鼓地强调“选取优质水源”肯定有误导的嫌疑，要不然就不会出现当网友揭示康师傅水源来自自来水时会引起轩然大波。给人的感觉是，康师傅就是在利用消费者的对“优质水源”的心里定位打擦边球。

正如前面所提到的，康师傅在这次的品牌危机中似乎并没有很大的过失，但为什么仅仅一个网络帖子就会引发轩然大波呢？其中原因之一恐怕跟老百姓的消费心理有关。

根据一般的经济学理性人假设，在没有掌握充分信息的不确定情形下，大部分消费者都会表现出“风险厌恶”的态度，从而接受一个更保险但也可能期望收益更低的交易。也就是说，在不了解关于矿物质水生产过程以及其它相关知识的情形下，大部分消费者会抱着“宁信其有，不信其无”的心态，从而会减少对康师傅矿物质水、甚至其它康师傅产品的消费。

因此，作为处于危机漩涡中心的康师傅，如果只是一味地表明自己没有错，并以行业潜规则作为托词来为自己辩护，就会给老百姓造成“欲盖弥彰”的坏印象，再加上媒体的推波助澜，只会把事情弄得更糟糕。

其实，康师傅并不用去极力掩饰自己的可能过错，而应由“中立”的第三方，如有关主管部门或消协，出具相应的报告来加以说明或澄清，并从普通消费者思考的角度出发对可能的过失尽快进行弥补。这样一来，就会减少消费者对康师傅产品质量信任的不确定性，才有可能使得消费者重新选择康师傅产品。少辩解多做实事以努力消除消费者的这种不确定性，才是康师傅对待此次危机的应对之道。只有真诚的处理态度，才能避免事态的进一步扩大，从而重新赢得消费者的信任。

三、适当的危机处理方式

关于品牌危机的处理，除了要求反应速度快、态度诚恳外，选择适当的危机处理方式也是非常重要的。一般来说，关于产品信息传播的主要渠道是大众传播媒介，如广播电视、报刊杂志、互联网，以及人际传播，如口头传播、消费示范等。其中，随着互联网技术的迅速发展，网络口碑的力量也越来越强大。负面信息从产生到广泛传播的速度之快，有可能就是一夜之间的事情，这一点远远超乎了企业的想象。

2007年尼尔森调查公司所进行的一项在全球47个国家展开的针对消费者购买方式的调查结果显示，在26486个受调查者中，选择“消费者张贴在网上的意见”作为其选择商品依据的比例达61%，而在与中国大陆地区消费习惯类似的台湾地区，该比例高达76%。另外，在2007年底由康盛创想(comsenz)和艾瑞(iresearch)联合发布的《第三届中国网络社区研究报告》也显示，网络社区(如bbs和blog)网友的意见在全部购买行为影响因素中位居第一。这种网络社区的传播方式，在一定程度上接近于消费者之间的口头传播，已成为产品有关信息传播的重要力量。本次**的导火线就是来源于天涯论坛一位网友的帖子，就足以显示网络力量的强大。因为一旦危机发生，企业的任何行为都可能被网络这个“放大镜”人为地加以放大。

在网络公关的具体操作过程中，首先要厘清所需要的网络媒体，如三大门户网站、本行业内的专业网站、社区类网站、地方网站(各地热线)、传统主流媒体的网站、搜索类网站等等。其次要形式多样化地在网络上表现企业和产品信息，可以是专题、可以是评论稿、可以是产品和企业软文、可以是社区论坛上的主题发言、可以是产品测评报告和在线聊天答疑等等。再次是加强与网络媒体地沟通，有效地配合网络公关与网络广告，调动网络编辑、发言积极活跃的网友和版主的积极性，使事件向企业自身有利的方向发展。最后要由被动转变为主动，积极面对，立场坚定，同一口径和发言人，快速反馈，同时要避免大范围自我暴露，以免陷入被动的局面。

因此，康师傅除了可以在广播电视以及报刊杂志等传统媒体渠道上加以宣传外，还可以充分利用网络的力量。不仅可以在一些门户网站投放相关广告，而且还可以考虑在一些著名的社区网站如天涯、猫扑等进行一定程度的宣传。当然，这种宣传可能需要采用更为灵活的方式。要重视网络的有效传播。在传播的过程中，需要采取创意和媒体的有效结合来吸引和转移目标受众的注意力。

中小企业如何应对经济危机 篇6

摘要：愈演愈烈的金融危机已经严重影响到了全球经济的健康发展，从华尔街到全世界，从金融界到实体经济，各国政府都在面临着严重的经济危机，我们从这次危机中看到了一些问题，也意识到这次危机的规模和程度相当大。因此，我们有必要采取措施直面这次危机，使我国中小企业能够安然渡过这次危机。

关键词：中小企业；经济危机；措施与建议；现金为王；市场营销

众所周知，由于受美国的金融风暴的影响，我国的“珠三角”地带，已经出现很多企业倒闭，仍在继续生产的企业也举步维艰。长三角地带由于经济发展时间较长，经济结构更为稳定，受损程度较小，但是前景也不容乐观。据浙江统计局公布的一季度的有关数据显示，2009年1季度，浙江省亏损企业1.73万家，比去年同期增加0.5万家，亏损面和亏损率分别为30.0％和30.4％，比去年同期扩大7.7和12.0个百分点。房地产市场也一改前几年火爆的景象，从2008年开始，房地产行业迅速萧条，大量商品房无人问津，房价大幅下调、打折销售的情景比比皆是。同时，今年临近毕业的大学生，就业问题十分严峻。在如此严峻的形势下，许多企业不得不谋求良策，采取诸如裁员、减薪、抱团取暖等措施来渡过危机。由此可见，尽管中国暂时不会出现美国这样的金融危机，但是出现经济危机是绝对的。此次全球金融危机来势汹汹，在当前世界经济全球化的格局下，美国的次级信贷危机导致的不仅仅是一国的经济危机，而是具有多米诺骨牌性质的全球性的经济危机。而且，此次危机由于波及者众，规模也相当大，那么中国的企业，特别是中、小企业，应采取何种措施来应对呢？

一、企业积极应对危机，首先要把经营的目标定在保现金流上

也就是说，企业的现金不能断，在经营上每时每刻要平衡现金流。在由美国次贷危机引发的波及全球的金融风暴中，中小企业首当其冲受到影响。目前，在中小企业数量较多的长江三角洲和珠江三角洲地区比较明显的问题，是中小企业面临“融资难”问题，资金比较紧张。目前金融危机还没有完全好转的迹象，企业经营的风险系数很高，资金链断裂对其冲击也很大。一个企业如果之前基础稳固，资产负债率低，此刻就能度过难关，如果基础不稳，期望依靠大量贷款来维持企业运行，一旦银行开始收紧银根、提高放贷门槛，企业的资金来源没了，就很难抵过这一轮的风暴了。任何时候，银行贷款的作用仅仅是锦上添花，最根本的仍是要控制企业的负债率维持在一个合理的范围。保现金流比利润更重要。企业遇到困境可采取减产、停产等措施，等待金融环境好转。短期内减产、停产并不代表企业垮了，反而可以避免亏损的风险。总之，就是要守，不可轻举妄动，注重风险管理，随时随地保持着最低的负债比例，随时随地保持着最高的现金流，虽然公司的发展会受到限制，可是无所谓，因为只有保守经营稳健经营才可以帮助你渡过危机，这就是保守经营的实际。

二、其次就是降低产品成本比例

企业成本费用的差异对企业的生存和发展至关重要。在原材料涨价、市场竞争激烈的外部环境压力下，低廉的产品价格往往成为企业的看家法宝。如何做到低廉的价格的呢？答案是：低成本的运行。成本控制按形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。对于制造型企业来说，控制产品成本是重中之重。例如，某电器生产厂家，原来生产一台微波炉大概需要100个螺丝，改进后需要20个，采用卡槽式设计后彻底省去了螺丝，这样一来不但省去了这部分费用，同时也减少了劳动的强度和出错率。设计的好，可以从直接工资、直接材料、其它直接费用、间接工资、间接材料、其它间接费用多方面来节省费用。控制成本的方式还有很多，例如在物资采购环节货比三家，选择与信誉好、产品好、实力强的供应商合作；原先领导出去坐头等舱，现在改坐经济舱，这可以起到控制成本的示范效应；某些耗电量大的生产制造企业也可以考虑晚上开车白天休息，用成本低廉的谷电生产来节约电力成本。流通过程中注意避免因不顾成本地采取种种促销手段，导致抵消了利润增量的现象。

三、提高产品质量和产品高科技含量，适应市场需求

当前，我国市场供给呈现相对过剩，加之全球金融危机的影响，不少企业产品销售不畅，库存增加，成本上升，效益下滑，生产经营面临较大困难。目前我国市场格局出现了明显变化，买方市场已经基本形成，在许多领域出现的产品的生产能力供大于求的经济现象。有必要指出，我国现阶段的买方市场，是计划经济体制向市场经济体制转变过程中，在经济发展总体水平不高，地区及行业发展不平衡，国际竞争国内化程度加剧，全球金融危机影响加深的情况下形成的买方市场。在这一形势下，市场需求呈现出新的特点。

第一，需求的主导性突出，它不仅决定企业生产什么，生产多少，而且决定产品价位的高低，市场半径的大小。

第二，需求的多样性明显。在买方市场条件下，消费者对产品的需求由单一性向多元化转变，由趋同性向多样性转变，由低层次向多层次转变，不仅需求数量要得到满足，而且需求质量也要满意；不仅希望价格适中，而且希望美观实用；不仅需要实物消费，而且需要售后服务，消费者对产品更为苛求。

第三，需求的选择性增强。在买方市场条件下，产品来源的渠道增多，产品消费的替代性增强，消费行为更加理性；买不买、买什么，买多少，都由用户自主决定，需求的选择性十分突出。总之，在买方市场条件下，市场需求复杂多变，市场机制作用更为显著，市场约束愈益强化，“优胜劣汰，适者生存”已成为现实。对此，企业要准确把握市场需求变化，正确把握企业的经营方向，提高产品质量和产品高科技含量。

四、加大企业营销力度

在市场经济条件下，市场营销是企业将产品与经营成果最终转化为社会成果与社会价值的基本手段，是争取客户赢得市场的必要方式。企业求生存，争发展，集中表现为争用户，争订单。由于长期受传统体制的影响，不少企业营销观念陈旧，营销方式单一，营销队伍建设滞后，严重制约企业的生产经营。因此，必须高度重视营销工作，切实把营销作为生产经营的首要工作来抓。

1.转变营销观念

要从传统体制下把生产摆在第一位向市场经济条件下把营销摆在第一位转变，树立“以销定产”的经营观念；从满足于稳定用户和区域市场向争夺更多用户，抢占更大市场转变，树立开拓创新的竞争观念；从重产值指标考核向重销售收入评价转变，树立利润至上的效益观念。

2.注重营销策略

科学的营销策略是企业赢得竞争胜利的重要法宝。加强市场调研，准确了解市场信息，既注意把握消费心理，善于站在用户的角度进行换位思考，积极挖掘市场的潜在需求，又注重了解竞争对手的技术能力，资本实力和营销手段，合理选择目标市场。根据企业自身条件和比较优势，确定主导产品，发展壮大附加值高、科技含量高、市场占有率高的优势产品，尤其要高度重视品牌经营，善于运用名牌优势促进产品销售。大力拓展市场空间，当前应当着力开拓农村市场，扩大产品在农村市场的占有份额，同时也要积极开拓欧美、独联体、非洲等国际市场。要加强营销网络建设，合理选择营销方式，充分利用现代科技手段，努力增强营销实效。

3.壮大营销队伍

必须通过学习培训、选择引进等方式，切实加强营销队伍建设，把精兵强将配置到营销第一线，尤其要组织技术人员直接参与产品销售，使销售工作与产品宣传，技术服务、信息反馈紧密结合，以优质服务、良好信誉赢得用户，推动以销促销。与此同时，还要强化营销激励机制，把产品销售额与营销人员收入直接挂钩，以货款回收多少计报酬，促使销售人员更加实在地关心产品销售，进而关心企业的生存与发展。

五、寻找新的投资机会，整合企业资源，化危机为时机

当全球经济集体步入寒冬之际，“现金为王”几乎成为所有御寒者的一件“棉袄”。但是，亚洲开发银行驻中国代表处首席经济学家汤敏却给出了不一样的答案。他认为，“现金为王”并不绝对。“现金为王”对一个企业来说是对的，但是这里面很可能出现一个所谓的集合悖论，也就是对每一个微观的主体来说是对的政策，如果把它宏观加起来就可能是错的。从目前来看，市场总体投资特别是民间投资已经呈一种萎缩的趋势，而事实上民间的资本的潜力是很大的，一方面是市场总体投资萎缩，另一方面却是民间资本找不到合理、有效地投资途径。我们手拿现金是为什么？当然首先是为了能撑一段时间，其次还要抓住机会。现在这个阶段有现金你不用，过了这个坎现金就不为王了，就没意义了。从这个角度讲，“现金为王”不是绝对的过冬招法，关键还要寻找新的投资机会。汤敏认为，中央4万亿元的投资计划对中国企业有着太多的机会，特别是对民营企业。因为按照国家发改委的计划，45％投资基础设施，55％则投入到民生领域，包括住房、教育、卫生、新科技等等。尽管这些领域对很多中小企业来说是一个新的领域，但如此大规模的投资肯定会衍生出许多新的消费机会。企业要生存发展还应该从产业结构，产品结构，资本、债务结构，生产结构，人力资本，方方面面都进行调整。停止结构不合理、产能过剩、投资回报率低的项目，积极上马结构合理、市场需求量大、有良好盈利前景的项目。

六、密切关注国家政策

企业要密切关注国家政策，想尽一切办法为生存创造条件。政府救市政策出台，加大基础建设的投资，将会刺激建筑业的需求，从而带动原材料和能源工业的恢复，企业应利用国家当前实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，出台更加有力的扩大国内需求措施的机会，在铁路、港口、水泥业、钢铁、机械、电网建设、安居工程等行业挖掘发展的机会。

综上所述，对于中小企业走出经济危机的问题，一方面可以依靠自身力量，另一方面需要依靠外力，外力部分政府应该承担起责任，无论是国外还是国内，中小企业发展往往需要政府的相应政策，否则中小企业跟大企业竞争起来非常被动。但是作为中小企业，一定要从自身发展着手，不能把发展希望完全寄托在国家身上，无论是中国还是国际，企业优胜劣汰是正常现象，只有增强企业自身的竞争力，才能在百年一遇的全球金融危机中坚持下来，甚至逆势成长。

参考文献：

老字号企业人才危机与应对 篇7

关键词：素质磨练,能力集合,危机管理,企业,决策者

一定意义上说，没有成功的决策者就没有成功的企业。面对席卷全球的金融危机，更要求企业决策者全方位提高自身的素质和能力。概括起来，笔者认为，企业决策者应对金融危机至少应具备以下五项素质和五种能力：

一、企业决策者应具备的五项素质

（一）道德素质

2008年9月27日，温家宝总理出席夏季达沃斯论坛年会开幕式和企业家座谈时指出：“企业是经济的主体，企业家要有道德。每个企业家都应该流着道德的血液，每个企业都应该承担起社会责任。合法经营与道德结合的企业，才是社会需要的企业。”广大企业决策者要按照温总理的要求，牢固树立平等互利、自由竞争、公平交易、以义求利、诚实守信、勤俭廉洁、遵纪守法等维系市场经济的基本道德观念，将道德、责任、能力集于一身去经营企业。道德是企业决策者品格的核心，是其事业的支撑点。假若把企业决策者比做一棵大树，道德就是这棵大树的根基。有了根基，大树就会枝繁叶茂、浓荫如盖。根基出了问题，这棵大树就会衰败、枯萎[1]。

（二）洞察素质

应对金融危机更需要决策者提高洞察力。一要善于捕捉信息。没有信息就谈不上洞察，洞察的过程是获取信息和处理信息的过程。决策者要有获取信息、利用信息的强烈意识，建立健全信息系统和灵敏畅通的信息渠道，从而更有效地实施管理和经营。二要目标对准未来。决策者要学会把握市场发展趋势，不断地对准未来，思考未来，经营未来。三要时刻抓住机遇。“一个好的机遇，胜过一大堆计划”。时刻寻找机会，在机会降临时能及时、果断地把握住它，充分利用它并去争取成功。

（三）识才素质

越是处在紧急状态，越需要决策者加强识才修养。一要善于发现人才。要像刘备对待诸葛亮那样，降贵屈尊，三顾草庐;二要善于使用人才。在用人上要眼明手快，当机立断;三要运用能人带动策略。有这样一个故事：挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们若能将活的沙丁鱼带到市场，就能吸引人们争相购买。渔民能让沙丁鱼活下来的奥秘是在渔槽里放一条鲶鱼，沙丁鱼发现了鲶鱼就非常紧张，于是，就左冲右突，跳跃不停，这样一来，沙丁鱼在蹦跳中被运回了渔港。由此得到启迪：只要在人群中引进能干的人，就会使大家感到紧张，一紧张自然就会拼搏进取，如此一来，整个群体就会变得生机勃勃，充满活力;四要善于保护人才。人才往往干得越多，“毛病”就越多，人们的意见和看法就越大，所以，人才是需要保护的。

（四）胆略、创新素质

决策者的胆略素质主要表现在对冒险的态度上，与常人不同的是常人没有百分之百的把握，就没有采取行动的勇气，而决策者却应当只要有七成把握，就拿出百分之三百的勇气。事实上，任何成功者，在其走向成功的过程中，都离不开冒险精神。现实生活中，有些人宁愿安于现状而不去冒任何风险，其实，追求没有风险，恰恰是最大的风险。

实践证明，有了知识和科技，世界上的一切事物都是能够不断创新的。在这里，要特别强调的是决策者作为企业创新的主帅，其创新素质要比一般管理人员更显重要。一要强化创新意识。管理大师杜拉克曾经说过：“面对变化，只有创新。谁继承以往的做事方式，注定会带来灾难乃至死亡”[2]。这是对创新持久性特征的最精辟的解释。二要敢于面对失败。要创新，就难免会有失败，敢于面对失败是决策者所必不可少的精神。三要勇于持之以恒。只有持之以恒，才能在不断创新中谋求长远的持续发展。

（五）情感、健康素质

决策者的情感素质主要体现在对人际关系的把握上。一要加强感情修养。要有热情的态度、坦荡的胸怀、诚信的风范、务实的作风;二要学会宽容。要宽容犯过错误的人或反对过自己的人。宽容是一种美德。

决策者一要有健康的体魄;二要有高雅的风度，风度来自于崇高的理想、高尚的情操、广博的学识、宽广的胸怀和坚强的意志;三要有良好的仪表，这既是审美修养，也反映了对别人的态度。穿着得体、个体鲜活、整洁协调，就一定会给人留下美好的印象。

二、企业决策者应具备的五种能力

决策者的能力不是单一的，而是多项能力的集合。

（一）思维能力

思维能力，包括逻辑思维能力和非逻辑思维能力。时下，决策者尤其要加强非逻辑思维能力的培养和锻炼。在此例举几种常用的非逻辑思维方式，以供参考。

1. 逆向思维。

就是打破常规思维的惯性，有意识地从反向去思考的一种思维方式。有这样一个故事：英国历史上曾有一个很节俭的国王，多次下令禁止戴金银首饰，但收效甚微。有一人献计，让国王下令：“全国只允许妓女和小偷戴金银首饰”。由禁令反向为允许，结果很成效颇佳[1]。

2. 侧向思维。

就是虽然不与常规思维逆反，但换一个角度通过走第三条路去解决问题的思维方式。“草船借箭”、“曹冲称象”等故事，都是典型的侧向思维范例。决策者在思考问题时采用另辟蹊径的侧向思维可以帮助在山穷水复疑无路时，迎来柳暗花明又一村。

3. 发散思维。

就是让思路向多方向、多数量扩散的立体型、辐射型的思维方式。发散思维的能力与敢于想象的品格有很大关系，只要不受一切原有的知识圈及所有的条条框框的束缚，就能想象出许多与通常情况不同的、新颖的、独特的方式和方法。

（二）决策能力

决策者既要有战略眼光，善于综观全局，善于调查研究;又要懂得“谋之贵众，断之贵独”的道理;还要学会善于授权的艺术。在这里，要特别强调的是：“划船是水手们的事，船长的任务是把握方向。”一个人的时间和精力是有限的，如果事无巨细、事必躬亲，势必减少对全局的思考与控制力。生物科学对懒蚂蚁现象的研究成果颇有启示：生物学家发现在以勤劳著称的蚂蚁家族中，总是存在着一定比例的懒蚂蚁四处闲逛。将懒蚂蚁与勤蚂蚁分离开来，但两个蚁群又都重新形成了原有的懒蚂蚁比例。进一步观察发现，这些懒蚂蚁之所以四处闲逛，是为了搜集生存信息，以便指挥其他的勤蚂蚁更有效地获取食物，更快捷准确地寻求生机。懒蚂蚁现象表明：一个组织的生存和发展需要懒于具体事务，却勤于思考创新的领导者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，往往事倍功半。企业决策者要善于授权，把大量具体工作予以委托，这不仅体现对下属的信任，激发他们的工作热情和创造力，也能争取到更多的时间和精力登高望远，去进行经营和开发战略性的思考和决策。

（三）应变能力

决策者的应变能力主要体现在遇到一些突发情况或非程序性问题时的应付和适应能力上，也是快速反应的一种表现。一要审时度势，随机应变。在变化多端的复杂环境下，“以不变应万变”是走不通的，要像弈棋那样在有限的格子里摆出无穷无尽的棋谱。二要变中生创，边干边创。要善于在差别与变化中及时地产生应对的创意和策略。如在有地区差别之时因地而变，在有季节差别之时因时而变，在有经营差别之时因竞争对手的变化而变，在有需求差别之时因客户消费心理的变化而变，等等。有这样一个故事：中国名茶“茉莉花”远销欧美，曾一度在东南亚不受欢迎。原来“茉莉”与“没利”谐音，当地人很忌讳，销路受阻。中国厂商得知后及时进行调整，将“茉”字添上了两个点，改变成“莱”字，与“来利”谐音，结果销路大畅。真可谓“时移则势异，势异则情变，情变则法不同”。

（四）塑造品牌能力

时下，企业竞争即品牌的竞争。品牌管理的核心是“顾客至上”。小天鹅洗衣机何以能占领较大市场?就在于秉承“顾客的需要就是标准，顾客的满意就是目标”的服务宗旨。例如，小天鹅曾为泰国生产了一批洗衣机，而泰国用户家的老鼠多，将洗衣机的电线咬坏。小天鹅洗衣机厂派人去检查，检修好以后说：“我们没有很好地考察你们的使用环境，没有装配能防老鼠咬的电线，这是我们的责任。”检修人员的一席话，凝聚着“顾客是上帝”的营销观念，塑造了企业的良好形象[1]。

（五）危机管理、自我控制能力

没有危机意识就不能成为优秀的企业决策者，因为市场竞争日趋激烈，危机正威胁着企业的生存和发展。危机管理已成为继市场营销、战略规划、人力资源等课题之后又一管理热点问题。因此，决策者必须了解危机管理的原则、途径、处理方法与策略等方面的知识，掌握企业危机管理的相关技能，从而做到预防并妥善处理企业发展中所遇到的各类危机，使企业保持健康、良性的发展势态。

决策者面对压力和挑战，一要不喜形于色、不怨天尤人;二要主观愿望符合客观实际，不断修正自己的想法和做法，使自己的决策最终变成现实;三是在解决各种矛盾和问题时积极主动地与人进行建设性沟通，沟通过程中很重要的一点就是要学会尊重他人，做到表里一致、认同对方、双向沟通[3]。只要换位思考、以诚相待、以理服人，就能使人们的心灵因沟通而阳光。

参考文献

[1]刘华海.中小企业管理创新[M].北京:中国矿业大学出版社, 2007.

[2]赵继新, 吴永林.管理学[M].北京:清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2006.

老字号企业人才危机与应对 篇8

能源革命提出的背景和意义是什么？

刘吉臻表示，人类文明的每一次重大进步都伴随着能源的革命。第一次工业革命是以蒸汽机的发明开始的，以煤炭为基本能源，带动了工业化时代的兴起；第二次工业革命则以内燃机的发明为特征，推动了石油能源时代的到来。两次工业革命都是化石能源的革命。

刘吉臻谈到，过度地依赖和大量地消耗化石能源，已经成为一把“双刃剑”。人类生存环境恶化，当然也面临着资源的枯竭。所以，为了人类社会的继续进步，一场新的能源革命势在必行。

刘吉臻认为，这场能源革命既具有长期性又有紧迫性。我国大面积的雾霾让大家增强了危机感。能源问题面临四个危机：一是能源短缺，即如何保证能源不断增长的需求的供应；二是能源环境危机，化石能源的过量消费造成的空气、水资源、土壤污染等环境问题日趋严峻；三是能源安全危机，能源的对外依存度已接近红线，如何改变对几个有限的能源进口通道的过度依赖；四是能源信心危机，全社会对于能源环境问题的关注度达到了前所未有的程度，公众对现状的不满意以至于心理的恐慌、不知所措已经成为了一个社会问题。

在能源革命中如何应对能源危机？

刘吉臻认为，应对能源危机，其核心就是依靠能源生产和消费的革命，这需要科技和人才的支撑，以及制度创新和国际合作。推进能源革命，首先需要破除与之不相适应的体制性障碍。推进中国能源体制改革的出发点和落脚点就是有利于解决好中国的能源问题、环境问题，而不是为了改革而改革，更不能照搬照抄别人的改革。能源涉及面广、门类多、周期长，所以统筹和规划非常重要。该统筹的政府一定要发挥作用，该市场配置资源的政府就不要去管，符合国家宏观规划的东西政府应该交给市场。但是现在很多方面倒过来了，宏观规划的东西没有人做，本该市场去管的东西却是政府在做，这是我们需要下决心改革的地方。

刘吉臻表示，还要认识并遵循能源的禀赋和特征。比如电是发供用同时完成的，而且不能大规模储存，它不同于其他工业产品，不能把一个完整的能源电力系统拆分来拆分去，成为多个利益主体之间的博弈。现在的弃风问题，非常重要的一点就是利益主体的阻碍，压了火（电）上了风（电），火（电）就不高兴，如果风、光、水、火真正互补打捆起来，局面就大大改观了。

我国能源生产革命的切入点有哪些？

刘吉臻指出，事实上，无论是资源禀赋还是科技条件，我国还是具有很好的应对条件。

首先要认清国家的现状，那就是煤炭的主导地位在未来一段时期内不会改变，所以要高度重视煤炭的高效清洁利用。我们70%以上的电能是由煤炭供应的，这些年我国推行的高效清洁的发电技术成效显著，供电煤耗持续大幅下降，去年平均供电煤耗降到了320克/千瓦时左右，低于美国水平，但是比日本、韩国等国家要高，所以在肯定“上大压小”的同时，还要看到改造的空间依然很大。

其次是大力开发可再生能源，特别是风能、太阳能。近些年来可再生能源发展非常迅速，但是问题还不少。如果想进一步提高可再生能源的比重，还面临着技术上、体制上的制约。这当中也包括集中式开发和分布式开发应该并重，特别是要重视分布式的开发。

第三，大力提升天然气特别是页岩气在能源结构中的比重。2012年我国能源比例中，天然气只占4%多，而世界平均水平为24.5%。我国的页岩气储量可能是世界第一，但是地质分布分散，开采难度大，所以要加大勘探与开发页岩气高新技术研究的投入与支持力度。美国已经走出了一条称之为“页岩气革命”的能源发展道路。如果我们能在能源结构中提升20%的天然气（包括页岩气），再加上风电、太阳能等可再生能源利用，就可以把煤炭比例降低30%，由现在的70%变成40%，中国的碳排放就会合格，雾霾也不用恐慌了。

怎样推进生态文明教育和节能意识的倡导？

刘吉臻谈到这个问题时表示：与发达国家相比，我国能源效率低、浪费严重。虽然我们一直在提倡节能，但这些年来有些扭曲，大量地消耗、浪费资源造就了GDP，破坏了环境，贻害了子孙。

刘吉臻认为，一个13亿人口的大国，如果每人节约一度电、一滴水，汇聚起来非常不得了，所以倡导全民节约是应对能源危机最直接、最有效的措施，因为它不用太大的成本，具有立竿见影的效果。火电机组要降低1克的供电煤耗是很难的事。一度电从发电厂输送出来，加上线损等各种损耗，送到用户手中，折算成原煤就是近500克，二氧化碳排放就是1000克。节约一度电可能是举手之劳，换来的就是节能减排的成效。我们中华民族是一个勤劳节俭的民族，应该倡导一种节约的生活方式和能源消费方式。

另外，推动能源生产和消费革命，需要依靠先进的科学技术，比如发展智能电网，把电力用户中“可平移负荷”部分作为一种资源加以利用。现在的能源消费原则是“保障供给”或者“用户至上”，生产者的任务就是保障消费，即用即供。这种消费方式让我们付出了很大代价，我们的电源、线路和供电能力是以一年中的最高峰负荷设计的，还要留出一定的富余量。如果利用“可平移负荷”削峰填谷，则可以带来巨大好处。生产者和消费者的双向互动，是一种消费者和生产者相协调的新型用电方式，可以减少资源浪费，进而促进人与自然的和谐，这是通向生态文明的深刻变革。

为什么我们的学校总是培养不出杰出的人才？

刘吉臻谈到这一著名的钱学森之问时，认为首先应该对我国这些年来的科技和教育取得的成就有一个客观的认识和评价。改革开放以来，我国的高等教育无论从规模的发展还是质量的提升均取得了巨大的成就，比较好地满足了我国经济发展对各类人才的需求。就电力行业而讲，很多方面都走在了国际前列，大批优秀工程技术人才、管理人才都是我们自己培养起来的。但是，中国还远不是科技强国，核心技术、创新点还不够，还不多，主要有三个方面的原因：一个是基础不足、积累的时间短，二是体制原因，三是人的因素。我国与先进发达国家相比，科技研发的基础、积淀还不在一个水平上。比如一个新材料，一项新设计，不能认为今天研究出来就完成了，还需要经历很长时间的检验、完善、改进过程。国家的改革发展是一个系统工程，教育改革是其中一个组成部分，教育需要不断地改革创新，从而真正实现我国由教育大国到教育强国的转变。中华民族伟大复兴的“中国梦”实现之日，也是中国教育站在世界前列，培养出领先科学家，被世界仰慕之时。