文控中心管理制度

文控中心管理制度（通用12篇）

文控中心管理制度 篇1

文控中心管理制度 第一章 总则

一、目的

为规范公司技术文件和质量文件的资料管理，加强产品资料的收集和管理工作，有效地保护和利用资料，为公司各项工作服务，增强公司资料的实用性和有效性，结合公司的实际，制定本管理制度。

二、资料范围

文控中心的资料范围确定为： a)公司的质量手册（质量管理体系）b)公司的程序文件；

c)产品图样（包括内部设计的产品图和从客户发来的产品图）和设计文件及产品在过程开发各阶段所形成的相应的技术文件； d)外来产品图样和设计文件；

e）产品工艺文件（过程流程图、FMEA（产品或过程）、控制计划、作业指导书、零件入口检测单、产品更改通知单等）；

f)产品生产过程中的各类质量记录（生产过程报告、检验报告等）g)公司制定和购买的各类标准；

三、义务

公司内部各部门和个人应当遵守本管理制度，并应承担收集、整理、立卷、归档和保护文件、资料的义务。

第二章 管理体制及其机构职责

四、实行集中与分散管理相结合的体制

由文控中心负责文件的管理，并对其他部门的文件资料管理工作进行督促和指导。文控中心配备文控专员分管，由质量管理部部长直接领导。文控专员的职责是保证公司及各部门的原始资料及单据齐全完整、安全保密和使用方便。

五、职责

文控中心既是公司产品及质量文件永久保存和保护的机构，同时又是开发利用文件资料资源的信息交流中心。文控中心的主要职责：

1．负责规划、收集、整理公司的技术、质量文件，并对各部门的技术、质量文件进行监督、指导和检查。

2．制订和组织实施公司关于质量、技术文件和资料工作的规章制度。

3．负责公司技术、质量文件及有关资料和标准的收集、征集、整理、分类、鉴定、保管、保护、统计等工作。

4．严格执行保密制度，做好文件资料密级划控和守密、解密工作。5．开展文件、资料查阅、下发活动，做好文件、资料开放和利用工作，主动为公司各项工作和员工服务。

6．做好防火、防盗、防虫等工作，确保文件资料安全。

第三章 文件资料的管理工作

六、文件资料的收集

1．建立、健全立卷归档制度，确立归档范围、归档时间、保管期限（保管期限分永久保存、保存15年、10年、5年、3年、1年等）；注明文件的版本号。

2．对遗缺不全的文件资料，采取不同措施，积极收集齐全； 3．及时催促办理完毕的文件上交回收，在检查齐全后整理立卷归档。

七、文件资料的归档、立卷与管理 1．区分全宗，确定立档单位。

2．分类：依据供应商和产品的项目代号将资料分类。分类除按大类外，同时按是否保密、保密程度来分。

2.1 大类分为：质量文件：A质量手册；B程序文件；C质量记录 技术文件:D产品资料；E工艺资料； 标准类文件：F公司标准；G国家标准；H企业标准 2.2保密用Y表示，非密级则用N表示。

2.3密级：绝密：AS；机密：CS；秘密：PS；无：OP 3.归档前将资料分类，分组放置在待办卷宗内。

4.资料排列：资料按技术文件和质量文件依次放在一起，有左右件区分的左件在前，右件在后。并编制资料目录。

5.对所有公司质量文件和技术文件系统排列，确定保管期限，编制文件资料目录（卡片），并按一定次序排列和存放。

6.每年年末对文件资料进行一次清理，清除不必要保存的材料；对破损和褪色的资料进行修补和复制。

7.对文件资料的收进和移出、数量、利用等情况进行统计，并定期上报主管部门。技术部产品工程师及质管部检验员应定期（每月两次，分别于月初、月中）报送相关资料至文控专员；文控专员将报送的资料原件保存，并建立台账。

8.公司文件资料保管期限分永久、长期、短期三种。介于两种保管期限的，保管期限从长。对保管期限已满的文件资料依据有关规定进行鉴定销毁。

9.公司应采取严密管理措施，防止文件资料失密和泄密。

八、文件资料的保管

1．防止文件资料的损坏，延长资料的寿命，维护资料的安全； 2．公司设立专门地点或专用文件库保存文件资料；

3．做好文控中心室的防盗、防水渍、防潮、防虫蛀、防尘、防鼠害、防高温、防强光等工作，门窗应结实牢固。

九、文件资料借阅、利用工作

1.资料一般仅供在文控中心保存，公司工作人员如需借阅时，须登记后方能调阅。

2.公司文件密级分为绝密、机密、秘密三个级别，绝密级文件资料禁止调阅，机密级文件资料只能在文控中心阅览，不准外借；秘密级文件资料经审批可以借阅，但借阅时间不得超过4小时。秘密级文件资料的借阅本部门由部门负责人审批，跨部门的由系统负责人批准；跨系统的由总经理批准，总经理因公外出时可委托副总经理或总经理办公室主任审批。

3.借阅期限不得超过一星期，到期归还；如需再借，应办理续借手续。

4.借阅文件资料者应爱护资料，确保资料的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁；注意安全保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失。借阅文件资料交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，应及时报告主管领导。

6.外单位借阅文件资料，应持有单位介绍信，经总经理批准后方可借阅，且不得带离文控中心。其抄摘内容也须总经理同意且审核后方能带出。

7.公司内文件资料利用的方式有：1)提供文件资料原件；2)提供文件资料复印件；3）根据各部门需要下发资料复印件。

第四章文件资料的发放

1.产品图样（包括内部设计的产品图和从客户发来的产品图）和设计文件，由文控中心文控员按以下要求统一发放。1.1产品图样和设计文件的发放范围规定如下：

公司内部一套，加盖原件受控章后放入原始文件档案柜；供方由制造采购部发放加工零（部）件产品图样一份。

1.2由供方提供的产品图样和设计文件由制造采购部填写复印申请单（），并在文件和资料发放清单（）上签字后，从文控中心文控员处领取。采购部填写资料发放清单，将该清单和资料一同发给供方，并要求供方在接到资料后，将该发放清单签字后返回，以确认资料是否发放到位。2.外来产品图样和设计文件

外单位发来或各单位待会的外来产品图样和设计文件（包括顾客提供的资料），应及时到文控中心文控员处归档，由文控员统一建立台账。3.工艺文件 3.1过程流程图、FMEA（产品或过程）、控制计划、作业指导书、入厂检测报告等在文控中心文控员处归档，供相关单位查阅。3.2作业指导书由产品工程师发放到各车间使用，出厂和入厂检验报告由检验员统一保存后定期交给文控中心处归档。

3.3产品更改通知单由技术专责发放到技术部、质管部、生产采购部等单位，试制与更改的图纸签字盖章后交文控中心文控员处复印，原件存档，复印件由技术专责随更改通知单发放到入口检验和制造采购部。技术专责需把更改通知单及图纸发放到相关单位的技术员处，再由技术员发放至本单位相关人员。接收人需在设计更改发放清单（）上签字。4标准资料

公司制定和购买的标准及其他企业标准、国家标准由文控中心文控员建账发放。5其他

更换或增加的技术文件随更改通知单一起发放，不在单独建立发放台账，作废的技术文件由技术专责在发放更改通知单及新图时收回，送交文控中心文控员，由文控员加盖“作废保留”印章予以标识，并建立台账。

第五章 文件资料的鉴定和销毁

1．公司任何个人或部门非经允许不得销毁公司文件资料。当某些文件资料到了销毁期时，由文控专员填写《公司文件资料销毁审批表》交部门主管人员审核，经总经理批准后执行。凡属于密级的文件资料必须由总经理批准方可销毁；一般的文件资料由系统管理部经理批准后方可销毁。

2．销毁时，必须由总经理或分管副总经理指定专人监督销毁，并在销毁清单上签字。3．对已失效的、经批准销毁的公司文件资料，文控中心管理员须认真核对，编制《销毁清单》（附件3），将批准的《公司文件资料销毁审批表》和销毁的文件清单一起归档，并永久保存。

第六章 附则 1．文控中心积极采用电脑信息系统对文件资料进行管理，提高管理效率。

2．本办法由质管部解释、补充。自颁布之日起生效。

文控中心管理制度 篇2

施工管理作为EPC总承包项目管理的重要阶段和内容, 对文件控制具有严格的要求。做好EPC总承包项目中的文控工作, 更好地为施工管理工作服务已经迫在眉睫。

1文件控制的理念和方法

为满足施工管理的要求, 文件控制应以“过程控制文件的真实性、准确性、规范性、专业性、完整性、流转高效性;竣工控制文件的成套性、系统性、移交及时性”为重心, 以“三个一 (一班人员、一套程序、一个平台) ”为策略, 建立覆盖项目生命周期全过程的文件控制体系。

(1) 一班人员———全员参与理念。应建立以项目领导为总负责人, 文控管理部门为归口部门, 其他各部门及全体成员共同参与的文件控制管理体系, 加强全员参与理念, 共同控制项目文件的规范性、完整性与高效性。

(2) 一套程序———严格执行程序。应严格根据合同的要求以及项目实际情况, 编制管理程序体系, 并且严格以程序文件为依据规范项目文件的控制和管理。

(3) 一个平台———文档管理系统。依托文档管理系统, 实现人机统一和项目信息化管理, 提高文件管理水平, 确保项目文件完全数字化与数据共享, 方便利用。

需要注意的是, 文件的规范性、完整性和高效性之间是制约关系, 并且, 并不是文件的规范性、完整性、高效性越高越好, 需要文控人员寻找它们之间的平衡点, 动态把握平衡关系, 优质提升管理系统。

2文件控制管理的建设

(一) 前端控制

(1) 提高重视程度, 做好宣传工作。首先, 领导的重视是项目文件管理工作的重要保障, 只有领导重视, 才会为项目文控部门配备必要的软硬件设施和人员, 而这些正是档案人员做好项目文件管理的基础和保证。其次, 要在工程项目进行期间, 通过相关知识宣讲和培训, 使施工管理相关人员认识到项目文件的重要性, 并在整个施工过程中得到施工人员的积极配合, 使项目文件的收集和记录工作顺利进行, 确保项目的真实性, 确保工程施工与项目文件同步推进。再次, 档案管理人员要端正工作态度, 细心、细致的重视文件控制管理, 让良好的档案管理更好的为实际工作服务。

(2) 配备专业人员, 明确人员分工。信息文控部门应由文控经理、文控主管、文控工程师和文控管理员组成, 人员应配备齐全, 满足施工管理过程中项目文件控制规范、复杂等特点。各级项目文控人员要在经理的领导下, 明确分工, 相互配合, 做好整个项目的文件管理。

(3) 建立项目文件管理制度, 规范项目文件管理工作。建立完善的项目文件管理制度, 包括《总承包工程过程资料管理规定》、《总承包工程竣工文件整理及档案移交办法》、《总承包图纸管理规定》等, 并将这些规定以正式文件的方式下发给各个施工单位执行, 从头开始就做到项目文件管理的规范化、流程化, 为项目文件过程管理以及竣工移交奠定良好基础。

(二) 过程控制

(1) 建立完整的文件登记台账。文件登记台账详细记录了项目文件的接收、传递、发放的整个过程, 是项目文件管理过程的关键控制点, 也是日后进行查询的主要依据。一定要建立纸质和电子两种文件登记台账, 纸质台账可以随时跟踪文件在施工单位、总包、业主、监理之间的流转去向, 而电子台账可以方便日后的及时查阅。两种方式相结合, 可以有效地提高文件的流转效率。另外, 每周要对文件进行跟踪, 对于未闭合的文件要查找原因, 及时处理, 避免延误, 以免影响现场施工。

(2) 实行文件保证金制度。如今, 现场存在着重视施工、忽视资料上报的情况。针对这种现状, 应采取资料保证金制度对文件上报进行控制, 即将项目文件上报情况纳入月度验工计价的范畴, 可以约定拿出6%左右的进度款作为考核奖金。

(3) 文件控制的自我管理。自我管理的形式很多种, 最常用的是月报。信息文档月报是信息文控部门根据现场文件上报和流转情况进行的汇总, 主要统计项目部当月的资料收集情况, 并及时解决遇到的问题, 督促各部门及时处理未闭合文件。

(三) 竣工控制

在工程竣工验收阶段, 职能管理部门人员、监理工程师及文控人员要严格把好审查验收关。对编制的工程竣工图、文字资料、竣工报告要进行认真审查, 着重检查隐蔽工程验收记录的真实性和工程设计变更单及洽商记录的落实情况, 认真审查竣工图及文字资料是否完整、准确, 签证是否完备, 组卷排列是否符合规定等等。

3结语

EPC总承包模式下的项目文控管理是一项长期而复杂的工作, 是项目管理的重要内容, 需要各个文件控制管理人员积极配合, 因此要给予充分的重视。必须从源头抓起, 做好前端控制, 重视过程管理, 以保证竣工阶段的顺利移交, 为总承包项目保存下最完整、最齐全、最有价值的项目档案。

参考文献

[1]徐威、李晶.浅谈如何加强国际EPC项目文件控制管理[J].石油规划设计, 2008, 19 (2) :42.

[2]王芳.国际总承包项目中的文控管理[J].石油石化物资采购, 2010:23.

[3]王雪青.国际工程项目管理[M].中国建筑工业出版社, 2000:269-272.

文控中心管理制度 篇3

不久前,H3C公司宣布在iMC智能管理中心中先后推出APM应用管理、SOM运维流程管理等解决方案。新增加的这些功能,让数据中心管理系统从管理数据中心的基础设备,逐渐走向管理业务,最后走向运维管理。

H3C业务软件总工翟传璞告诉记者,H3C数据中心管理软件的变革,全部来自云计算数据中心对管理的特殊需求。“传统网管采用的是以设备管理为核心的FCAPS网管模型,各种管理工具之间不易融合,很难满足数据中心各种灵活易变的业务模型和管理需求。新的数据中心管理平台应该采用面向服务架构(SOA)的设计思想,融合并统一管理资源、业务、运维这三大数据中心组成要素,通过按需装配功能组件与相应的硬件设备配合,形成直接面向客户应用需求的一系列整体解决方案,从而为数据中心的各种关键业务系统提供支撑。”他说。

那么,云数据中心与传统数据中心相比,在管理上具体有哪些不同呢?

翟传璞认为这两者之间的管理差异体现在三个方面。

一是云数据中心的基础设备更加规模化、标准化,由此带来了管理的复杂性。比如淘宝网,这个日均4亿次网页访问量、日均交易额达到7亿元、全年交易额达2000亿元的互联网巨头,其业务背后是遍布全国的8个数据中心、上万台服务器、几千台交换机、海量存储等,如此大容量的设备基于统一的IP标准协同集中工作,这是传统数据中心不能比拟的。因此需要更智能化的设备管理。

其次,云数据中心为了节省成本、实现日益增多的业务,必须采用各种虚拟化技术。其中有“一虚多”——一台服务器虚拟成多台服务器、有“多虚一”—多台服务器处理同一个业务,更多的是“多虚多”——多个业务在多台虚拟服务器上运行。如此复杂的虚拟化,如何能以最经济、高效的方式让新增业务快速上线并运行?这同样是传统数据中心不存在的新管理问题。“还是以淘宝为例,淘宝的各种新业务划分很细,比如秒杀、竞价等业务,目前的业务种类有几百个之多,并且每天还在不断推出新的业务,每上一个新业务,不可能新增太多的服务器等系统资源,而是采取在原有的资源池中增加业务,这就对虚拟化管理提出了新挑战。”翟传璞说。

第三大管理差异,体现在自动化方面。在云数据中心,当业务需要迁移、设备需要统一配置、故障需要及时检查排除、流程需要跟踪时,如何高效管理这样海量的设备和应用?当然需要通过自动化的手段来实现。“比如腾讯网,一次上架就要配置上千台交换机,管理人员也就几个人,如何保证他们在短时间内完成这一工作?配置错误能否恢复到原有状态、到底由谁负责?如何进行跟踪和审计?这些都需要通过自动化的管理技术来实现。” 翟传璞说。

部门文控管理办法 篇4

目前，集团文控管理采取集中管理与分散管理相结合的方式。集中管理是指凡是通过流程发布的文件，集团档案管理室会自动归档。分散管理指除集团自动归档的文件之外，公司各部门在业务活动中形成的有价值的需要归档保存的文件资料。为规范人力资源部文件资料的管理，加强文件资料的收集、整理及归档工作，结合本部门的基本情况和特点，将有关事项明确如下：

一、收集和整理文件资料的类别

凡是通过走流程发布的文件集团可以自动归档，我们就不必重复工作。现将分散保存在各模块的需要归档的文件资料归类如下：

（一）具有重要保存价值的文件资料：各类会议文件、重要记录、工作计划、工作规划、工作总结、委托书、协议、合同、项目方案、公示、会议纪要、立项报告等。

（二）具有重要价值的影像资料：照片、录像、录音等。

（三）部门级重要课题和项目的完整资料：GM1000、E-hr、技能鉴定站等。

（四）所有有领导签字的表单。

（五）实物类：各模块参加大型比赛或活动所获得的奖章、奖杯、奖状、匾牌等实物。

二、方法与步骤 具体做法如下：

（一）时间节点要求：文件资料的收集和整理工作以每季度末为时间节点，按照人力资源部总体工作计划，各模块一个季度整理一次。如果本项目在季度末已完成，那么该项目的负责人要将本项目的完整资料进行整理交由部门文件管理员统一编号归档保存。

（二）文件资料的整理要求：凡是上述提到的需要归档保存的文件资料必须完整，合规。尤其是部门课题和项目的资料必须完整齐备，比如一个重大项目的完整资料至少包括立项报告、项目计划、实施过程、总结报告等等，要结合项目的具体情况来进行。

文件资料是记录部门业务活动的载体，也是记录集团发展的 历史轨迹。部门和个人应当主动承担收集、整理和保护文件资料 的义务，共同使人力资源部文件管理工作标准正规化发展。

文控工作总结 篇5

1、规范书写报告，减少漏诊率。

采取复签报告形式。主班医师书写报告，报告形式分描写和印象，描写部分要详细规范，印象部分要准确。

2、规范投照标准，提高摄片质量。

熟练掌握解剖位置、投照条件及各部位投照的具体操作规程，保证胶片质量。

3、加强责任心的培养，坚持以“病人为中心”的服务宗旨，努力构建和谐的医患关系。

面对繁重的工作量，我们不能有丝毫放松，一定要把好质量关，照片质量和诊断报告力求达到教学医院标准。我们有信心把放射科创建为一支技术精湛，作风顽强的队伍，在医院不断的大力支持和鼓励下，我们将会取得了一个又一个胜利。努力做到全年无一例医疗责任事故发生。

4、持续加强科室管理。

科室不断完善标准化的操作规程，全体人员严格按照标准化操作，并有严格的奖惩制度。

科室各种资料管理有条有序.资料完整。各项设备仪器均有专人负责保养并定期检查。

5、努力钻研业务。

科室全体员工积极参加院内.外的业务学习，努力提高自己的业务素质和业务水平。不断更新知识，提高技术水平。

坚持每天早读片的制度，着重讨论疑难片的诊断，不断提高全科人员的诊断水平。

文控专员工作总结 篇6

尊敬的公司领导：

您们好！回顾2015，作为公司的文控专员，两年来，在公司各部门领导的关心指导和同事们的支持帮助下，我勤奋踏实地完成了的本职工作，也顺利完成了领导交办的各项任务，自身在各方面都有所提升，但也有不足，需要将来不断学习、不断积累工作经验，运用所掌握的知识弥补自身还存在的缺陷。现总结主要工作职责：

1、负责公司ISO体系文件、技术文件、外来文件及相关表单记录的归类/受控/分发/归档以及对变更后该产品图的原图纸的回收,并登记。

2、公司资质文件的归档/分发并登记发放。

3、公司各资料的整理、鉴定、统一管理、编目、检索、统计与借阅、保存期限和监控工作。

4、负责公司仪器设备的管理：按计划定期进行保养并做相应记录；依据仪器设备的检定周期送往有资质的计量院进行校准，确保仪器设备的有效使用；及时更新仪器设备的台账。

5、管理公司物料编码，对新物料进行编码登记，物料编码转正，并上传至公共文件柜。

6、对生产管理部的成品、样品、充电器、电池、光学接口的序列号编号管理，及时更新并通知生产管理部及仓库部门。

7、对公司《产品批记录清单》进行核对。

8、协助部门领导进行内审、外审、供应商审核。

9、协助部门领导进行省药监局、市药监局、区药监局、国家不良监测反应中心数据上报；

10、协助其他部门办理相关证书：如商事证明书、货物运输条件鉴定书等。

11、完成部门领导交办的其他工作。

世界财富管理中心的变迁 篇7

自从有了人类，就自然有了财富管理。确切说，在金融出现之前，就有了财富管理。而金融系统作为社会分工的一个服务行业，从诞生那天起，就是为专门打理财富而存在的。由此可见，财富管理可谓历史悠久。比较专业的财富管理是中世纪末期欧洲的银行为贵族提供的个性化私密服务，19世纪后期流传到北美并得到了较大发展，20世纪后期逐渐在亚洲得到发展。在瑞士，财富管理这一专业名词最早出现于20世纪50年代初期。而财富管理作为金融领域的一个产业，得到世界范围的广泛认同，是20世纪末期以来的事情。财富管理的产生与发展，是随着全球财富的总体增长，金融服务专业化水平的迅速提高，金融创新的不断进步，经济金融全球化的日益加深，互联网通信技术的高度发达等诸多因素共同作用的结果。

欧洲早期财富管理的发展

15世纪，意大利佛罗伦萨德美蒂奇家族设立的银行已开展了财富管理业务，主要是为当时的欧洲贵族提供财产打理和世代传承服务。16世纪，随着基督教加尔文教派的兴起，大量受迫害的新教徒从法国和意大利逃到瑞士日内瓦，并将随身携带的大量金钱交给当地的银行家保管。16世纪末，随着英国世界霸主地位的确立，脱胎于伦敦“金匠业”的银行业也随之迅速发展起来。成立于1672年的Hoare ﹠ Co银行，是英国历史最悠久的私人银行，历经十多代人继承发展，开创了私人银行业务的王朝。17世纪，由于欧洲大陆贵族之间彼此征伐混战，家中的财产则由留守的贵族代为管理，久而久之这些留守贵族就成了私人银行家。

瑞士财富管理中心地位的确立

18世纪中叶，日内瓦的经济由于长期商业贸易的发展而空前繁荣，银行业也随之有了较大的发展，银行家这时已声名鹊起。随着货币兑换业务向资金融通及资产管理转移，出现了专门为高端个人客户及其家庭提供金融服务的私人银行，成为近代私人银行的起源。18世纪末，瑞士的私人银行已经在主要的外国金融市场上扮演着重要的角色，私人银行的数目一度达到200多家。20世纪的两次世界大战，更是极大地促进了瑞士整个金融业的发展。一战期间，欧洲的王公贵族、富商巨贾和银行管理人员，为了躲避战火纷纷云集瑞士，给瑞士带来了庞大的资金和先进的金融管理技术以及大量的金融人才。二战期间，纳粹大肆迫害犹太人，在德国和欧洲其他国家难以生存的犹太人又纷纷秘密地向国外转移资金，由于瑞士的中立国地位，大多数犹太人都将钱存入了瑞士的银行。进入20世纪90年代，瑞士银行业发生了持续的大并购，银行数量锐减。然而，与此形成对比的是私人银行业的国内员工数量大幅增加。在此期间，主要为瑞士境外的客户提供离岸金融服务的瑞士私人银行，也开始向欧洲及世界其他国家大力拓展在岸业务。

美国作为金融霸主财富管理的综合发展

财富管理虽然起源于欧洲，但真正的发展壮大还是在美国。美国也是当今世界财富管理市场最大、最成熟、竞争最激烈的地方。美国的财富管理起步于20世纪30年代，最早从保险业开始，保险产品包括投资规划、收益分析、代办手续等。二战以后，随着美国经济霸主和金融霸主地位的逐步确立，一方面国民理财需求不断扩大，另一方面金融服务也日益丰富，金融机构如商业银行、投资银行等开始开展理财服务，并逐渐发展成为规范的经常业务。20世纪80年代以后，随着美国经济的迅速发展，进一步推动了全社会财富的强劲增长，而财富管理领域也日益规范并不断突破，逐步成为一项主流业务。20世纪90年代中后期，美国金融监管制度改革，极大地促进了金融创新和混业经营的迅速发展，私人股权基金、风险投资、对冲基金、结构性金融产品成为财富管理的主要产品。财富管理的地位日益提高，成为各金融机构塑造品牌价值、培养客户忠诚度、增加业务收入的重要支柱。

中国香港和新加坡的崛起

中国香港金融业在20世纪初就已经成为主要产业，但其发展成为全球以财富管理为特色的重要金融中心，主要还是得益于亚洲特别是中国内地的经济发展。新加坡于20世纪60年代独立，当时并没有把金融作为发展的战略重点。经过多年的发展，特别是经历了1987年、1997年两次金融危机之后，新加坡的金融体系已经完全成熟。20世纪与21世纪之交以来，中国香港和新加坡都在政府强力推动下，以瑞士为榜样，大力发展财富管理行业，并确立了在世界上的特殊地位。中国香港地区财富管理的客户，主要来自中国内地，而新加坡的财富管理客户，相当大的部分是来自东南亚的华人华侨。

群岛离岸金融中心的兴起

开曼群岛、维尔京群岛、百慕大群岛、列支敦群岛等，大都是20世纪60年代逐渐发展起来的离岸金融中心。它们以“避税天堂”著称，主要通过极其优惠的税收制度安排，吸引全世界大量的财富。同时，它们还凭借健全的法律制度、完善的基础设施、发达的旅游等，促进了财富管理的发展。

全球财富管理的主要发展模式

从国家层面看，全球财富管理的发展主要有瑞士模式和美国模式两种。群岛模式可以算作半个模式。

瑞士模式

瑞士模式是小国模式，卢森堡、中国香港、新加坡等国家和地区都属于此类模式。该模式的突出特点在于：从服务主体看，私人银行是主导力量;从服务方式看，离岸业务是主要方面;从服务市场来看，其一直是面向全球;从等服务对象看，传统上以服务贵族和皇室为主，后来逐步扩大到各类富裕人士。瑞士的财富管理主要依托私人银行，瑞士的私人银行在全球最为发达，既有瑞银和瑞信这样的综合性大型集团，也有众多的小型私人银行以及家庭办公室。同时，瑞士的多个城市都是世界著名的财富管理中心，如苏黎世、日内瓦、巴塞尔等。但这些财富中心从根本上都具有相同的特点。瑞士的财富客户主要来自于国外，这就决定了瑞士的财富管理一直以离岸业务为主。离岸业务的一个突出特点就是所谓的“避税天堂”。同时，由于瑞士是一个小国，市场容量十分有限，几乎从一开始，瑞士的财富管理即把重心放在了国外，并逐步走向了世界。瑞士模式属于特殊的现象，其发展道路是极不寻常的。作为一个小国，瑞士的财富管理行业发展到今天，是由种种特殊的历史因素促成，特别是宗教迫害、战争等。

美国模式

美国模式是大国模式，包括英国、德国、法国、俄罗斯等都属于此类模式。该模式的突出特点在于：财富管理的服务机构以大型金融集团的专业财富管理机构为主，比如花旗银行的私人银行、高盛集团的资产管理公司等。财富管理以在岸业务为主。相对于瑞士等离岸金融中心，美国的税收优惠并不明显。虽然以国内市场为主，但美国的财富管理早已随着其大型金融集团的全球化经营而走向了全球，这既是为了占领财富管理市场，也是为了帮助客户进行全球资源配置。但是，美国的大型金融集团大多在瑞士设有专门的财富管理机构，这种设置的目的并不是为了分享瑞士的财富管理市场，而是为了借助瑞士在财富管理其他方面的综合优势。这也从一个侧面证明了瑞士在全球财富管理领域的独特地位。纽约是美国的财富管理中心之一，是全球的金融中心。除纽约外，美国还有许多各具特色的金融中心，如芝加哥、旧金山、迈阿密、波士顿等，这些城市作为财富管理中心具有极强的功能互补作用。

群岛模式

开曼群岛、维尔京群岛、百慕大群岛、列支敦群岛等，相对于瑞士等国而言，其离岸金融中心的情况是极其特殊的，多数国家无法学习和仿效。其主要特点在于具有离岸中心的政策优惠，是相对于瑞士模式的显著优势。群岛主要起到注册的功能，运营还需要在其他地方完成。

文控文员的工作职责 篇8

1.负责公司的行政文件、ISO系统文件、技术文档、工程图纸、生产资料的收集、整理、鉴定、统一管理、编目、检索、统计与借阅、保存期限和监控工作。

2.负责公司文件、资料工作，对各部门文件、资料工作进行监督。

4.外来文件的分发、核查与管理监控。

5.受控文件的会签、评审、编号、分发的监督和实施。6.文件更改时更改记录、会签、评审、分发、回收与作废、定期销毁。

7.定期对文件进行检查、评审（使用状态、适宜性、是否按规定执行等）。

8.协助完成内部审核工作。

文控中心管理制度 篇9

1、对公司质量管理体系文件的管制，做好录入和编排打印，根据工作需要，制作表格文档，对文件档案进行分类存档，并做好收发登记管理，各部门新增及变更之文件都得以及时的分发使用。

2、对品保部月进料合格率进行统计。

工作中发现的问题：

1、在稽核期间发现有个别部门对受控文件乱写乱划及受控文件盖章后复印使用于作业现场的现象。

2、有个别部门的受控文件有遗失后未及时向文控申请补发的现象。

出现以上这两项问题主要原因也许在于我本人的本职工作未做到位，平时工作中发现的问题以及自己的想法不能很好地与各部门主管沟通或交流。学习还要加强，当前的知识水平和自身能力与做好本职工作有一定的差距，特别是专业知识方面不足，还需要不断地加强。

3、由于本人对文件的申请认识不够深刻，先发行再补文件变更申请单位，这是个重大的问题。

以上是08年下半年的工作情况及个人在工作中发现的问题及缺失之处，由于自身的能力有限，没有把工作做完善，09年我将不断改进工作方法，争取在本职岗位上做出更好的成绩，09年的计划如下：

1、各部门新增及变更的文件及时地分发，对公司体系文件进行有效的管制和了解。

2、对各部门的体系文件进行不定期的抽查，发现有遗失或损坏的要求该部门限期提出改善及申请补发文件。

3、文件变更事项：以后先提交文件变更申请单再发行，这也是由于本人的忽略所倒至的，09年要坚决执行。

4、在不影响工作的前提下，加强对专业知识的学习，把不懂的问题记录下来，以提高自身的专业知识，以便今后的工作顺利开展。

在今后的工作中，我将在现有的工作基础上，总结经验及时调整自己，争取更大的进步，使自己更上一层楼，为公司明天的发展奉献微薄的力量。

统一网络简化数据中心管理 篇10

管理压力陡然上升

在“2011中国保险IT应用高峰论坛”上，记者见到了长安责任保险股份有限公司（以下简称长安责任保险）的IT主管刘卫。刘卫是一个坚定的虚拟化和云计算的追随者和实践者，他非常看好云计算未来在保险行业的应用。但是经过几年的摸索他也认识到，“云计算可能是一个很好的概念，或者是一个很好的模式。但是在保险业，特别是私有云建设，现在如果连虚拟化都没有做，那就不要说什么云计算了。”

刘卫为什么能说出这样的话，这和他的工作经验，特别是虚拟化方面的经验离不开。

一切还要从长安责任保险的IT建设进程说起。长安责任保险于2007年9月29日经中国保险监督管理委员会批准开业，总部设在北京。作为国内第一家以责任险为特色的保险公司，长安责任保险发展迅速。

刘卫告诉记者，虽然公司发展迅猛，但是由于公司成立比较晚，规模毕竟有限，因此在IT建设方面的投入也非常有限，长安责任保险采用了英特尔至强平台的刀片集群作为后台系统。

刘卫表示，从2008年开始，伴随着长安责任保险业务正式启动，IT系统随之开始运行，长安责任保险也开始了虚拟化的尝试。“公司所有的业务，包括核心业务都在虚拟机上运行。2008年开始服务器虚拟化，2009年服务器虚拟化完成后开始存储虚拟化，不过在整个过程中间遇到了不少问题。当时存储虚拟化是‘有概念无产品’，即使有个别产品也不一定就适合我们的需求。直到2010年，我们才找到了想要的存储虚拟化解决方案。但是到2010年年底，当我们业务达到一定规模的时候，虚拟机的维护问题又开始出现了。由于人手有限，不可能长时间维护多台虚拟机，我们现在正在寻找虚拟机自动管理的相应解决办法，不过到目前为止，还没有找到比较好的解决方案。”刘卫说。

目前困扰刘卫和长安责任保险的另一个问题就是，随着虚拟机越来越多，网络管理也越来越复杂。“长安保险所有的业务都是部署在虚拟机上的。用传统的TCP/IP的方案，每一根网线可能会对应大量的虚拟机。这就使得虚拟机的IP地址很难查询，管理人员也很难知道每根网线会对应多少台虚拟机，从而在分配资源上也会出现很多相应的问题。”为此刘卫也曾考虑过采用IPv6，但是考虑到整个升级换代工程的复杂性，刘卫最终还是打消了念头。

10G网卡化繁为简

长安责任保险当前面临的情况并不是一个个案，虚拟化的服务器对于数据中心I/O网络架构的需求非常强烈，当物理主机上安装多个工作负载时，他们需要更多的网络带宽。虚拟化不仅带来了交换和计算争抢资源的问题，更大的麻烦是在管理上，当物理交换机不能与虚拟机端口一一对应时，管理边界模糊不清，管理问题接踵而至。同时，既然网络资源被多个应用所共享，如何确保关键应用能够得到足够的网络资源则变得相对复杂，也会深深影响关键应用的性能和可用性。因此，在虚拟化的过程中，充分理解虚拟化环境的网络需求，合理地规划网络容量是十分必要的。

目前，已经有业内人士指出，基于共享式的万兆以太网架构来实施服务器虚拟化和存储网络整合，能够帮助数据中心打造一个高性价比同时易于管理的基础架构。

2011年 1 月，英特尔公司宣布推出一项可简化数据中心管理的统一网络技术。这项技术可帮助数据中心通过使用英特尔万兆以太网（10GbE）服务器适配器，在单一的网络线缆上实现数据中心的通信。

对于长安责任保险所面临的问题，英特尔公司网络连接事业部和NAND解决方案事业部业务发展经理齐炜表示，根据英特尔所提出的统一网络技术，长安责任保险的每台物理服务器上可运行4个虚拟机，依托英特尔万兆以太网网卡或网络芯片所具有的VMDQ （虚拟机设备队列）或 SR-IOV （SR-IOV）的多队列特性，实现网络资源的管理，每个队列（MAC/IP） 对应一个虚拟机 。

VMDQ 或 SR-IOV都是属于英特尔连接虚拟化技术(Intel Virtualization Technology for Connectivity，VT-c）的一部分。据了解，VT-c能够减少虚拟化服务器中的I/O瓶颈，并提高性能、灵活性和虚拟机的可扩展性。 它采用模拟模式或直接访问模式，能够降低虚拟化环境中的I/O额外开销，从而提高整体系统性能。 它可以优化CPU使用率、降低系统等待时间并提高I/O吞吐量。在模拟模式下，VMDQ能够卸载数据排序作业，并在VMM中从软件虚拟交换机向英特尔以太网10 G控制器进行复制，从而优化网络性能。在直接访问模式下，SR-IOV能够为全部虚拟机提供直接虚拟机连接和数据保护功能。 它可使数据绕过软件虚拟交换机，并提供近原生性能，并直接向个别虚拟机分配物理或虚拟I/O端口。

探索医院消毒供应中心集中管理 篇11

【关键词】 医院消毒供应中心；集中式管理

文章编号：1004-7484（2013）-12-7678-02

1 前 言

80年代以来医疗专业分工细化，大量介入性诊断、微创手术及治疗技术的普遍开展，对清洗处理、消毒或灭菌要求大大提高、难度加大。传统的灭菌方法、管理理念、管理模式已不适应医院发展和感染控制需求。消毒供应中心（CSSD）物品的清洗、消毒、灭菌质量作为医疗质量的基本要素，是医院消毒隔离、预防与感染控制的重点之一^[1]。2009年CSSD三项行业标准的颁布，CSSD必须对全院可重复使用诊疗器械、器具和物品进行集中清洗、包装、灭菌和供应^[2]。我院于2009年8月逐步将一部分手术器械的清洗、包装、灭菌工作交由CSSD负责，于2010年6月已将所有的手术器械交由CSSD集中管理。在实施集中管理的三年多时间里，CSSD以三项行业标准为准绳，以病人安全为目的，以质量为核心，充分认识到自己的职责和专业任务，控制了院内感染，确保了患者安全。

2 集中式管理相关工作

2.1 准备工作

2.1.1 改进CSSD的基础设施和流程 CSSD的建立是以创建三级医院为前提。我院在2006年就开始筹备创建三级医院，2009年正式启动。原供应室，是零散的几间地下室，面积大约有六七十平方米，随着三级医院的创建，于2007年新建了约三百平方米的供应室。2009年12月试评专家到CSSD试评指导，提出了CSSD布局、流程都极不合理，引起院领导高度重视，于是请来相关院感专家对CSSD的布局、流程拟订了整改方案，于2010年4月流程整改完毕，符合W310.1标准，为CSSD集中管理工作順利开展提供了有力保障。

2.1.2 统计现有物品的数量与状态 统计并记录现有医疗器械、器具、物品的数目，并对其性能进行分析。对不合格的器械、器具、物品给予报废，并根据床位及医院规模添置新的医疗器械。

2.1.3 准备物品与设备 根据记录报告，将影响消毒效果的设备报废。适当添置新了的清洗消毒机、预真空脉动式压力蒸汽灭菌器、以及防护用品等。

2.1.4 合理布局规划 按照W310.1的规定，重新规划消毒供应室的整体布局，科学设计人流及物流的行进路线，物品流向由污到洁，不交叉，不逆流。

2.2 科室完善制度培训学习 卫生部于2009年12月1日正式颁布了医院CSSD三项行业标准，其宗旨是加强医院消毒灭菌工作管理，保障医疗安全和人体健康，以规范消毒供应中心管理、技术操作和灭菌效果监测^[3]。通过反复学习标准内容，全员培训并考核，使人人掌握了新标准。并根据行业标准制定操作规程、工作流程、质量标准，配置防护用品，在日常工作中进行督查指导，发现问题及时分析、总结，拟定整改措施实施整改，再进行全员规范培训，并进行追踪验证。

2.2.1 医院院感办制订和完善相关工作制度和流程规范。

2.2.2 组织工作人员进行培训，将集中式管理的原因、优点、施行的方法向医务人员说明，并就相关问题认真咨询他们的意见和建议，使集中式管理得到医务人员的理解、支持和配合。将相关实施的细节通过会议通报或在工作中向相应科室阐述和解释，并将具体内容发布到医院内网上，使相关医护人员对回收的流程、操作规范、具体要求有深入的了解和认识，从而保证消毒供应中心集中式管理可以圆满完成。

2.2.3 集中式管理只是一个宏观的管理方法，当涉及到具体的工作时，需要很多细节上的管理，比如回收以及发送相关器械、物品的具体流程及方法；对不同的器械，器具物品的具体清洗流程及方法；还有特殊感染器械的处理流程及方法；物品和器械清点和交接的具体方法和要求；包装的要求和方法；灭菌的流程及灭菌器的使用等等。对相关的制度、规范、流程在工作中不断完善，参照CSSD三项行业标准执行。

2.3 质量保证重在管理

2.3.1 相关科室存放 相关科室（主要是手术科室）在使用完需要进行回收消毒处理的医疗器械或者物品之后，放置于保湿并且封闭的专用回收箱中，以便CSSD进行集中回收。

2.3.2 器械、器具和物品清洗质量的监测^[4] ①日常监测：在检查包装时进行，应目测/或借助带光源放大镜检查。清洗后的器械表面及其关节、齿牙应光洁，无血渍、污渍、水垢等残留物质和锈斑；②定期抽查：每月应至少随机抽查3-5个待灭菌包内全部物品的清洗质量，检查的内容同日常监测，并记录监测结果。

2.3.3 与临床科室的互相沟通 每月1-2次，由护士长安排人员固定联系相应科室，征求意见，工作人员要分析和总结搜集到的问题和建议，并做出相应的应对和改进措施，观察这些举措产生的效果以便进行进一步推广或者修正。

2.3.4 将质量挂钩绩效 将日常监测、随机抽查、临床科室反馈的质量按照一定权重挂钩绩效工资，提高相关人员的工作积极性和主动性。

3 评 价

3.1 集中式管理质量评价 在对重复使用的医疗器械和物品进行处理时，拥有专业设备和专业人员的CSSD在管理上、技术操作上、清洗消毒灭菌的质量监测上都更加规范、更加专业。确保了可重复使用医疗器械的质量和供应，杜绝了之前护士对重复使用器械和物品简单清洗并打包的不专业行为，对器械包所装载的器械及其外包装进行了规范，使包装材质、指示剂以及包外标签的不规范现象大为改善。

3.2 集中式管理有利于专业化 第一，使科室劳动力得到解放，更好地参与临床护理工作，科室负担得到减轻；第二，提高了消毒供应中心工作人员的专业知识和业务水平，提高工作的积极性，有利于各项技术的专业化发展，为我院今后创建片区消毒供应中心打下坚实基础。第三，实施集中管理，医护人员有更多时间进行相关的护理专科知识的学习，从事专科科研，提升医疗技术水平，提高医疗质量，保障医疗安全。使医疗机构能更好地为人民健康服务。

3.3 集中式管理有利于职业安全防护 集中式管理能使消毒供应中心的人力和物力资源得到更科学合理的利用。清洗消毒机的使用使人工清洗的次数大大减少，降低了相关医务工作人员接触有毒、有害、易挥发、刺激性物质和锐器的机会。

4 结束语

CSSD集中管理把手术室的护士从器械的清洗、包装中解放出来，使手术室的护士有更多的时间专研专科知识参与到围手术期患者的护理中去，减少了手术患者的恐惧心理，确保了手术患者的安全，大大提高了手术患者对手术护士的满意度。同时CSSD的护士也认识到自身的职责和任务，严格按照三项行业标准要求完成手术器械的清洗、包装和灭菌。通过不断学习和在工作中经验的积累，CSSD专业技术水平得到很大的提升。对CSSD进行集中统一管理，既确保了医疗器械和物品的供应质量，又能对医院感染进行科学的预防和控制，提高了医疗安全质量、职业安全也得到更好的保障。CSSD的集中管理使得全院医务人员对无菌物品的质量和CSSD的服务满意度不断提升。

参考文献

[1] 惠雅君，刘洪艳，韩平平.实施消毒供应中心集中管理促进手术室专业发展.中国护理管理，2011，11（1）：22-23.

[2] 中华人民共和国卫生行业标准医院消毒供应中心第一部分：管理规范W310.1-2009.

[3] 巩玉秀.判定我国医院CSSD相关标准的必要性.中国护理管理，2009，9（3）：5.

呼叫中心现场管理浅探 篇12

关键词：呼叫中心;现场管理;人员管理

中图分类号： TN99      文献标识码： A      文章编号： 1673-1069（2016）30-29-2

0  引言

现场管理是客户服务中心质量管理的一个重要环节，通常一个高效绩的呼叫中心，是根据事先设定的质量标准或工作要求，在服务现场或通过多媒体数字监控手段对执行服务的人员、设备、工作流程、环境等进行实时的监控和管理，发现和预测存在的和潜在的问题，并及时制定解决方案，以改善服务方法、作业流程、思维方式、工作环境，进而提升服务质量的管理过程。

现场管理是客服中心运营管理的中心环节，通过对各时段话务量和人力资源的有效匹配及现场人员工作状态的有效管控，在控制成本同时，保证现场的服务水平和较高的客户满意度。

1  现场管理的主要内容

现场管理主要包括排班管理、现场人员工作状态管理、现在纪律管理、现场风险应急管理。也有人将现场人员工作状态管理和服务水平管理统称为现场日常管理，也可以将后三项统称为现场管控。

从长期运营的角度来看，现场服务水平和质量保证可以分为服务供需静态匹配（即长期以来的现场生产组织管理和各类制度建设）和服务供需动态匹配（即现场实时管理）。

管理即“管人理事”，其实质是用人成事。管理的目的是运用资源以达成目标，而资源则包括人、财、物、时间、信息、技术等，而其中人是最宝贵也是最复杂多变的因素。

就管理者而言，“让人能干”比“本人能干”更为重要。管理者需要发挥团队中人员力量做到1+1>2。

管理者的首要职责：通过培训，让不能干的人都能干，让能干的人更能干;通过激励，让能干的人都愿干，让愿干的人更愿干。

2  现场管理措施

2.1 排班管理中的现场辅助措施

客服中心经常要面临突发性的话务高峰，而这些突发事件是往往不可预见的，例如：夏季用电高峰而引起的片区断电、大面积电路故障等，这些不可预见的因素往往会将接通率指标拉低，因此需要具备一套完善的人员配备与排班的应急预案，以解决因突发事件而引起的话务高峰。

2.2 纪律管理

无规矩不成方圆。纪律是公司所订立的一套规则，用以指导员工应有的行为，使企业的运作不会因个人的疏忽而引致不良的效果。

2.2.1  纪律管理的三原则

①向员工解释订立规则的原因及其意义，使员工明白并乐意遵守;②增强督导人员与员工的沟通，透过互相尊重的态度制订恰当的制度;③训练员工使其工作秩序更加协调，保障员工操作工序的和谐。

2.2.2  现场管理纪律出现问题的原因

①员工不知道规则：主要源于宣贯不够彻底;②管理与组织因素：长期不监督执行;③个别员工的因素：个别员工不遵守并没有相应惩罚，变得劣币驱逐良币;④督导人员有心无力：常见于督导人员管理能力弱;⑤职能定位模糊：规则不切实际。

2.2.3  纪律出现问题管理原则

①预先警告 ：通过各种途径，在不良影响发生前进行干预;②即时处理：在员工违规的过程中保证能做到及时处理;③号令严明：管理者需要说得出做得到;④公正不偏：确保处理公平，对事不对人。

2.3 例会制度

例会是客服中心的重要组成部分，常态化会议：包含月工作总结会、班前会、班后会、周例会等。例会要体现全局观的系统思维，要围绕团队建设的基本思路进行。

2.3.1  召开例会的要素

①例会的主要要素如下：②清晰会议目的;③明确会议结果;④围绕目的设定会议流程;⑤围绕结果修订流程中内容落地的方式方法;⑥整个过程体现充分的信任、尊重和引领。

2.3.2  周、月例会

首先主管要做好会前的充分准备：数据报表的分析，结合平时对组员情况的了解，分析目标达成与否的原因，找到合适的标杆组员沟通，了解其是如何完成目标的，是怎么想的？怎么做的？

假设当遇到什么情况（这是班组成员中其他组员没有达成目标的原因或班组其他成员遇到的困难）她是怎么想的，怎么做的，为什么会这么想，这么做，引导其分享面对困难和问题如何保持积极心态、正面情绪和做正确有效的行为，从而达成目标。并安排其在会议中用主管引导其分享的思路进行分享。

分析班组中每个组员的优势和需要提升的地方（本周重点问题解决的探讨），充分准备本月工作总目标和阶段目标完成的策略和计划。

2.3.3  班前班后会

班前会是团队一天的首次会议，班前会主要工作既宣贯今天的新的业务变迁，新增注意事项;也包括对员工的士气及心情进行积极的驱动与鼓励，调整老员工状态，激励新员工心态。班前会中传递正能量，有利于员工以较好状态开始一天的工作。

班后会是一天工作结束后的总结会议，总结今天工作的质量情况、目标是否完成、有什么需要提升与注意的事宜，在班后会中一一说明，可对员工工作质量的提升有很大帮助。

2.4 应急预案

2.4.1  事件类型和危害程度分析（风险分析）

①话务应急风险类型分析。客服中心话务应急的直接原因主要为：话务异常、劳动力减员。话务异常，指客服中心话务因重大电网故障、营销政策策略调整、自然灾害、大范围舆情关注等原因而导致话务较大程度上偏离正常值。劳动力减员，指客服中心在岗客服代表因各种原因无法继续进行工作，导致承接话务劳动力损失的情况。②风险后果评估。直接造成人工电话接通率的下降，影响中心话务接续指标;对社会经济、人民生活造成影响，影响公司良好社会形象。

2.4.2  话务应急预警等级划分

话务应急分为四个等级，级别由低到高依次为四级预警、三级预警、二级预警和一级预警，分别对应客服中心内部资源调配、后备资源调配的应急处置。

2.4.2.1  四级预警启动条件

当客服中心现场话务接续出现下列情况之一，应启动四级预警：①客服中心当日零点至当前累计人工呼入话务量达到预测量的130%及以上，但未超过140%;②客服中心话务异常，持续15分钟话务排队数超过在线电话客服代表数的30%及以上，但未超过40%，且预计话务异常半小时无法解除。

2.4.2.2  三级预警启动条件

当客服中心现场话务接续出现下列情况之一，应启动三级预警：①客服中心当日零点至当前累计人工呼入话务量达到预测量的140%及以上;②客服中心因话务异常，持续15分钟话务排队数超过在线电话客服代表数的40%及以上，且预计话务异常短时无法解除;③客服中心应急管理小组接到两个及以上四级话务应急预案启动的报告;④客服中心内发生当班客服代表劳动力损失20%及以上，但未超过40%;⑤四级预警启动1个小时后话务接续情况没有得到缓解。

2.4.2.3  二级预警启动条件

当客服中心现场话务接续出现下列情况之一，应启动二级预警：①客服中心总话务量当日零点至当前累计人工呼入话务量达到预测量的130%及以上，但不超过140%;②客服中心内发生当班客服代表劳动力损失40%及以上，但未超过50%;③三级预案启动持续2小时后话务接续情况没有得到缓解。

2.4.2.4  一级预警启动条件

当客服中心现场话务接续出现以下情况时，应启动一级预警：①客服中心总话务量当日零点至当前累计人工呼入话务量达到预测量的140%及以上时;②客服中心内发生当班客服代表劳动力损失50%及以上时;③二级预案启动持续4小时后话务情况没有得到缓解;④因系统瘫痪或严重自然灾害导致任一分中心人工话务服务中断，且预计一小时内无法恢复正常。

2.4.3  预案响应行动

话务应急响应行动从三个方面分别开展：①调整客服代表业务处理模式、制定最快答复方式、统一答复口径等措施，有效缩短客服代表通话时长，提升单位时间电话接听能力;②增加有效接续话务的客服代表数量;③采取针对性挂载IVR语音分流一部分话务。

通过提高接话效率、接话能力与减少来话锋涌的方式，减缓突发话务对客户服务质量的影响。

在资源调用过程中，应考虑资源调用的便利性和资源成本，合理安排资源调用的顺序。

3  结论

现场管理在呼叫中心整体管理中属重要环节，通过各项现场管理制度、规范，即可提高管理人员管理水平，对客服中心运营指标达成也起到推动作用，也可为员工营造一个更加舒适、有序的工作环境。

参 考 文 献

[1] 康红梅.呼叫中心现场管理存在问题及对策分析[J].中国市场，2015，02：50-51.