企业目标管理体系

企业目标管理体系（共8篇）

企业目标管理体系 篇1

企业目标管理体系

目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。

目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司计划、各部门目标计划、各个人目标计划。

目标管理以公司战略规划为前提，以公司计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。

目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。

ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。

一 管理目标及目标管理 管理目标

1）管理目标的概念

管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

2）确定目标的依据和要求

指导企业资源分配方向

激励员工

明确工作努力的方向

衡量经营活动成效

创造良好声誉和品牌形象

3）管理目标与影响因素的关系 目标管理的概念及特征

所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。促使下放过程管理的权力。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力

二 建立目标体系 建立目标管理体系必要性

“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。目标管理体系的核心

适应外部环境的企业发展战略。目标管理体系内容

目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：

一个中心以目标为中心统筹安排工作

三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段 四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核

九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。上述构成目标管理系统 目标管理制度的全面程序

三 目标的制定与分解 1 目标可以分为四个层次

高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标

中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果 基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：

（1）环境层—社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。（2）组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。

（3）个人层—组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。

企业各管理层在相应的目标上有如下的关系：

管理层次划分及各目标的关系 目标的分类

1）从动态的角度来考虑：

总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四种。

2）从组织目标的等级层次看，分类如图所示 目标管理体系的建立方法

1）目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。2)然后根据组织使命建立长期目标。

3)由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。

4)然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。5)为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。目标的分解 目标的整合

目标整合模型

四 目标管理的具体内容 目标实施办法 1.1 目标协商与授权

公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务

1.2 目标实现的方法

业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。

1.3 责任中心的建立

对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心 目标管理的控制

2.1 为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统

2.2 管理控制过程

2.3 目标控制

2.4 实施中的调节

五 目标的激励、检查、调节、考核 激励过程 目标的检查的内容

目标实施的进度情况

目标实施的质量情况

目标实施的均衡情况

目标实施的落实情况

目标对策（措施）的落实情况

按照目标管理计划要求

需要检查的其他问题

目标实施中的检查

目标考评

4.1 目标考评制度：

分为集体或个人考核标准两类，其内容包括集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称；完成目标与其他工作目标的数量、质量和时限要求；其他相关岗位的协作要求；对成果的评价尺度。4.2 目标考评标准与方法

管理人员应该通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给于什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。

六 目标管理中应注意的问题

1目标管理的基础工作

信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活动都离不开信息。同样目标管理也离不开信息：确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息。实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正 常运转的纽带。

2对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育

3加强统计工作，打好信息基础。建立必要的统计制度，是统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。

4加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。

企业目标管理体系 篇2

关键词：企业,目标管理,模式

(一) 目标管理的概念

彼得·德鲁克管理学大师在1954年, 首次提出了“目标管理”的概念。即组织成员实现“自我控制”, 对工作目标的确定进行参与, 使管理从压制性改变为自我控制, 使员工受到激励, 工作目标得以完成。由最高管理者首先提出总目标, 将关键的管理活动通过划分组织与个人目标相结合。再经组织内员工及各部门依照总目标确立不同的分目标, 个人、各部门及整个公司可先有明确的量化指标, 并通过自我控制与自我评鉴等重视人性尊严的管理方式, 来建立组织成员的责任心与荣誉感, 进而促进组织绩效、达成组织目标的一套管理系统, 以形成一个纵向与横向交织的目标体系, 在建立个人的分目标方面, 应注意的重要因素包括:目标必须是具体且可测量的;目标必须是真实且可达成的;目标必须符合个人的经验与能力;目标必须具有挑战性。目标管理强调组织上下层级成员共同参与的管理制度, 是以人为中心的管理方法, 有别于传统以工作、任务为中心的管理, 其主要精神在于组织中全体人员的相互合作, 而非传统科层体制所强调的层级限制与严密的监督控制。

(二) 企业目标管理中应注意的问题

1、目标管理的基础工作。管理活动最基本要素之一是信息。目标管理要求在设定目标时最好能够将目标数量化, 目标的展开需要处理、加工信息。信息的转换及传递过程即实施目标的过程。目标管理工作的重要内容即为信息工作, 是目标管理能正常运转的纽带。2、开展全体人员目标管理思想及现代管理科学教育。同时, 加强信息建设和统计工作, 制定统计制度, 将统计报表统一规定, 使原始记录的统计质量得以提高, 保证统计的及时性、准确性、全面性。3、要真正实施或采行策略规划的做法, 不但要规划达成目标的策略, 并且要由策略与目标延展至组织中各项活动的工作计划, 而工作计划则必须再延展到组织中每一相关部门或工作成员必须参与的工作项目。由此, 在组织中由上而下、由大而小的目标计划管理就与个人工作绩效相结合。通过这一垂直的延展整合了整个组织, 就某一目标而言, 自然形成紧密的组织结合体。因此, 所谓目标计划管理实施, 则应该通过组织架构, 应用目标延展的方法来制定各项工作计划, 并建立绩效指标以作为衡量目标达成的绩效, 方能确实掌握目标计划管理的意义。

二、企业目标管理体系的建立

(一) 企业建立目标管理体系的必要性

企业经营首重策略与目标的制订, 当企业组织与企业宗旨有所确立, 长期目标与近程目标以及经营策略就要进行展开。策略主要不在解决当前问题, 而是引领企业走向未来更美好的经营环境。因此, 策略应着眼于将来, 而不是为了现在。策略决策的结果必然对企业的长期资源运用有所影响, 策略应该是对资源与行动的长期承诺。企业经营必须要有一个经营管理团队, 这个团队当然要有一个领导人物, 其中的成员应以整体利益为重, 团队中每一成员的责任应有清楚的划分。

(二) 企业目标管理体系内容

企业发展战略能适应外部环境是企业目标管理体系的核心, 目标管理可分为:一个中心、四个步骤、四个环节和九项主要工作。一个中心:以目标为中心统筹安排工作。四个阶段:计划、执行、检查、纠偏四个阶段。四个步骤:确定目标、展开目标、实施目标及考核目标。九项工作:计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权;执行阶段包括咨询指导、调节平衡;检查阶段包括考评结果、总结经验、实施奖惩。

(三) 企业目标的制定与分解

1、目标可以分为多个层次。

组织的整体目标中层各部门的目标, 须代表为贯彻各部门所期望的各项成果基层工作单位目标, 代表为完成基层工作目标的个人工作目标及各项基本要素, 且能从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次:环境层, 社会加于组织的目标, 提供社会所需服务及优质产品, 且创造最大价值。组织层, 一个系统和利益共同体的整体目标, 如员工劳动安全保障、企业经济效益提高、自我能力发展及改造、员工生活改善。个人层, 组织成员的目标, 如兴趣爱好、经济收入等。

2、目标管理体系的建立方法。

企业最高领导设定组织的长期大目标, 并据以拟定组织的各项战略, 以期达成各项层次的目标。组织内各层次领导人分别设定其支援性的短期目标 (大抵以年度为准) 。各阶层领导人根据短期目标拟定各项行动计划或方案, 以达成期望结果。建构一项衡量成果及监督管控的制度 (关键绩效指标KPI) , 使各相关资料得以向较高层次领导回馈。经研讨, 显示实际成果如不及预期, 则需要采取必要的修正措施。

3、目标的分解。

企业经营运作的各项活动系通过企业经营的组织架构与机制来完成, 当然, 各项活动的产出绩效整合而造成的整体目标的达成。因之, 企业经营所制定目标就应依组织的区分来建构各分项目标, 以及各分项

本栏目由陕西省财政厅企业处支持开办

目标借以达成的工作计划。此由企业整体目标延展为经营上的各分项活动、分项目标与各分项工作计划过程, 即所谓目标计划延展, 也就是目标计划管理实务运作的具体实践。

三、目标管理的实施程序

目标管理所提供的管理哲学与方法是相当健全的, 它可以按照组织的特性及需求, 通过成员灵活的运作过程, 以适应各种型态的组织。事实上, 目标管理的实际运用可通过计划、执行、检查、检讨与改进的循环来进行, 通过PDCA的循环实施程式, 将目标的设定、行动方案的规划、行动方案的执行、组织绩效的监督与个别成果的考核, 融为一个持续不断的改变过程。Simpson曾提出以下四个步骤:第一、由管理者拟定组织的整体目标和发展方向;第二、所有核心的管理人员、专业人员和行政人员都尽全力地投入工作中, 并以达成组织的整体目标为目的;第三、将个人目标融入组织整体目标;第四、建立一个控制的机制以监督, 目标的执行过程, 并将执行结果以量化的方式回馈到执行过程中, 以利整体目标之达成。整体而言, 目标管理系由目标设定、目标执行与评鉴成果等三个过程组成, 强调成员的参与、自我控制与自我评鉴的回馈系统, 可谓以人性为中心、以目标为手段的管理。

(一) 设定目标

设定目标系通过组织上、下级人员共同设定组织整体目标、单位目标与个人目标, 此一程式是目标管理最重要的一环。其设定原则为一是各层级的个体目标需能支援共同的总目标。二是目标设定应由组织上、下级人员共同参与。三是目标应按其重要性排定优先顺序。四是目标应含括工作的主要特色。五是短期目标应与长期方针相容。六是目标设定应与所需资源配合。七是目标应具体可行。

(二) 执行目标

目标设定后最重要的是付诸实行, 在执行目标的过程中, 首先要将目标化为行动计划, 其次是依目标授与执行者应有的权力范围, 在整个执行过程中, 强调以自我控制与自我评鉴方式进行定期检讨, 而主管则必须扮演协助、辅导与监督的角色。为落实所设定的目标, 必须设计出一套行动方案以为执行的依据, 整体而言, 行动方案的规划可遵循下列步骤一是确定最后所欲达成的成果。二是决定达成最后结果所需的重要职能、任务与活动。三是针对团体与个人任务, 进行垂直与水平的整合。四是界定个人职位的关键任务与活动。五是定义每个职位所需扮演的角色、职权与责任。六是规划完成主要活动所需的时间。七是决定实现目标与完成工作所需之人力、财务及其他资源是否充分。八是检视行动方案并观察其与目标是否一致。

(三) 评鉴成果

目标管理是一种目标或成果导向的管理制度, 对于预期结果的达成与否自然相当重视。在目标管理的观念之下, 评鉴成果是执行目标的必要步骤, 并以既定之目标为评鉴的标准, 再根据评鉴的结果进行奖惩, 同时也以之作为下次设定目标的依据。有关成果的评鉴, 需考量评鉴标准、评鉴时间、资料来源、评鉴方法等, 其具体作法包括:一是部属在一定的期间内自行评鉴目标的执行成果及所遭遇的问题;二是由主管与部属召开目标评鉴会议, 共同检视目标执行成果;三是让部属提出目标卡, 用以评鉴下期目标与本期目标的关系;四是将评鉴结果与奖励制度 (如升迁、加薪或奖金) 相结合, 以激励部属。

四、目标管理的评价

(一) 目标管理的优点

就组织而言, 包括其一, 组织目标明确。由于每一个单位或个人都有具体清晰的目标, 不但有助于员工了解自己的责任范围和工作性质, 并以之作为努力的方向, 而且也有助于组织将资源集中在目标之达成;再者, 明确的目标也促使绩效评估之标准易于建立。其二强化组织的规划能力。目标管理非常重视目标设定的过程, 经由此一过程促使组织中的每一个层级, 必须将组织未来的发展、目前的重要计画, 以具体可行的目标呈现, 进而强化其规划能力。其三促进组织的分权。目标管理强调员工的自我控制, 目标的设定不再是高层人员的专利, 每一个员工都可获得授权设定自己的目标, 由自己控制执行的进度和方向, 因此是一种高度分权的管理制度。其四促进组织的沟通。目标管理贵在参与, 从设定目标到定期检讨都强调由上下级人员共同协商, 在协商会议中, 除了员工得以充分发言并提出自己的见解之外, 组织的沟通管道也将因实施目标管理而更形顺畅。就个人而言, 包括一是目标管理和激励制度的结合, 有助于激发员工争取较好的工作表现, 而成为激励的动力。二是目标管理强调充分授权的理念有助于培养主管人才, 强调员工的自我控制, 有利于培养员工自动自发的精神。三是在目标设定和执行的过程中, 管理阶层尽量不予干涉, 有助于激发员工的潜能。归结而言, 目标管理的功能包含:促进良好的组织内部沟通、协助成员的自我成长、避免主管的独裁控制、启发成员主动负责的精神、维护成员的人性尊严、厘清个人的角色地位、提供客观的绩效评估标准以及提升组织的士气与绩效。

(二) 目标管理的限制

整体理念方面。目标管理制度并不完全适合迅速变迁的环境, 因为目标管理在设定目标之后, 虽可经由定期检讨来调整目标, 但往往因缓不济急而失去弹性, 甚或失去因应变迁的先机。倡导目标管理的高级主管认为部属会因为自订目标和达成目标而获得满足, 然当工作目标无法切合员工的利益和理念时, 要员工积极投入并非易事。

目标设定方面。目标量化的问题目标管理及其在企业组织的应用17目标管理要求在设定目标时最好能够将目标数量化, 然而过度重视量化目标, 往往使员工执着于目标的数量化, 而忽略一些难以量化的目标。参与的问题组织在实施目标管理时, 经常召开协商会议以彰显共同参与之精神, 然而, 并非所有的员工乐于参与, 因此, 表面所做的共同设定目标实难以让员工心服口服。

五、结语

不论管理学界或实务工作界对目标管理的评论如何, 在新潮的管理方式和多元的思潮冲击之下, 目标管理至今仍能屹立不摇, 诚属不易。事实上, 目标管理发展至今已逾半个世纪。以管理方式和理念每隔几年就推陈出新来看, 目标管理在实务界却从未销声匿迹, 反而呈现了一些新的发展, 例如与增进品质、成本控制、生产力促进等方案结合等;再者, 检视当前管理学界常用的管理方式, 不论九十年代的绩效管理或是全面品质管理, 其精髓也都是取之于目标管理。由于目标管理强韧的的生命力, 可见其仍存有一些难以被取代的价值, 因此目标管理实在不愧为宝刀未老的管理宝典。

参考文献

[1]邓成华.企业目标管理体系.清华领导力培训, 2010-02-17.

[2]企业目标管理.百度词条.

[3]陈兵.创新动力推动供销社中小企业竞争力提升的优化问题研究.环球市场信息导报, 2011-12-22.

企业效益目标保证体系 篇3

制定最佳目标

最佳效益目标是企业在一定时期内通过整体效能的最佳发挥所达到的最好产出。企业最佳效益目标的制定，是一个完整的决策过程，是决策系统中多种因素相互作用的结果。以下的“最佳效益目标确定决策系统图”就说明了这种相互作用和决策活动的相互关系。

在这个决策系统和决策过程中，集团总裁处在中心位置。职能部门在最佳效益目标的制订过程中，是起支持决策作用的。它的职能是提供正确的信息和可靠的分析资料。

强化产前控制

产前控制是指在生产投入前，生产诸因素的最佳配置。它要求把最佳效益目标层层分解落实，这是产前控制的主要环节。嘉陵制造一辆摩托车所需的金属材料多达234种，每年要消耗10万吨原材料，而材料消耗费用要占产品成本的70％左右，物资储备占用企业流动资金的比重也很大。所以，原材料的采购、供应及储备问题就成为产前控制的重要内容。这种控制主要包括：限质限价采购、限额发料控制、限额储备控制。为防止物资供应工作中可能发生的到货误期或造成物资积压等不正常现象，保证生产正常进行。集团公司在仓库材料卡或材料帐上，对每种物资都规定了最高储备量、最低储备量和平均储备量。当库存物资超过最高储备时，就是超储物资，这时集团公司应停止进货，对超储部分应从速处理，以免物资积压；当库存降到最低储备时，就应迅速设法进货，以防供应脱节影响生产。

落实过程控制

企业的生产过程，是原材料变为物流的过程。这种物流的结果，形成了产品的数量和质量。从资金的形态来看，也是资金流动的过程。这种资金流动的结果，形成了产品的生产成本。过程控制，是产量控制、质量控制、生产成本控制的统一。它的任务是：以最低的生产成本，按照事先确定的计划目标，均衡地生产出符合数量和质量要求的产品。过程控制就是综合实现这些任务的一个完整系统。它包括：控制成本定额形成过程的成本定额控制；控制质量形成过程的生产连保体系和在控制品全面控制；控制质量形成过程的厂内、厂际质量保证体系；节能降耗保证体系。生产过程控制系统如图所示。

完善内部控制

内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，也是效益目标保证体系的基本保障。通过实践得出的结论是：有控则强、失控则弱、无控则乱。

内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制按其控制的目的不同，可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效益性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。

内部控制主要包括控制环境、会计系统和控制程序三个方面。

控制环境指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行为。具体包括：管理者思想和经营作风、单位组织结构、管理者的职能和对这些职能的制约、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采用的控制措施、人事工作方针及其实施、影响本单位业务的各种外部关系等。

会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的业务活动方法和程序。有效的会计系统应当做到：确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，以便在财务会计报告中对经济业务做出适当的分类；计量经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值；确定经济业务发生的时间，以便将经济业务记录在适当的会计期间；在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。

控制程序指管理者所制定的方针和程序，用以保证达到一定的目的。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确有关人员的职责分工，并有效防止舞弊；凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载；财产及其记录的接触使用要有保护措施；对已登记的业务及其计价要进行复核等。

在内部控制方面，企业应建立健全内部控制的基本结构，使内部控制活动具备基本的框架体系。

内部控制包括：组织规划控制。根据内部控制的要求，企业在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。企业的经济活动通常可以划分为五个步骤：即授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员(或部门)实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。而组织规划控制主要包括两个方面：一是不相容职务的分离。如会计工作中的会计和出纳就属于不相容职务，需要分离。应当加以分离的职务通常有：授权进行某项经济业务的职务要分离；执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离；执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离；保管某些财产的职务与记录该项财产的职务要分离等等。二是组织机构的相互控制。一个企业根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求。具体要求是：各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查；在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。

授权批准控制。授权批准控制指对企业内部部门或职员处理经济业务的权限控制。企业内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后处理的经济业务的工作质量。

预算控制。预算控制是内部控制的一个重要方面，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。对企业各项经济业务编制详细的预算和计划，并通过授权，由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制。其基本要求是：一是所编制预算必须体现企业的经营管理目标，并明确责任。二是预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。三是应当及时或定期反馈预算的执行情况。

实物资产控制。实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种，这是对企业实物资产安全采取的控制措施。主要有两条：第一，限制接近，以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全。第二，定期进行实物资产清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符，如账实不符，应查明原因，及时处理。成本控制。现代成本控制可分为“粗放型”和“集约型”两种。粗放型成本控制，是指在生产技术、产品、工艺不变的情况下，单纯依靠减少耗用材料，合理下料来降低成本的成本控制法；集约型成本控制，是指依靠提高技术水平来改善生产技术、产品工艺，从而降低成本的控制法。这两种方法结合起来，就是现代成本控制。

粗放型成本控制是从原材料的采购到产品的最终售出，贯穿始终，是一种最基本最主要的控制方法。一是原材料采购的成本控制。对大宗常用材料一般采取公开招标或择优厂家直接采购。二是材料使用的成本控制。一般有目标成本控制法和作业成本控制法。三是产品销售的成本控制。主要是宣传成本控制，值得注意的是，广告效应只能起到促销作用，产品质量才是用户信赖的基础。

集约型成本控制又可分为两类：一是通过改善生产技术来降低成本控制。如引进新的生产线，采用高科技产品等。二是通过产品工艺的改善来降低成本的成本控制，集约成本控制有赖于智力成果，它能使成果带来超额利润。

审计控制。审计控制主要是指内部审计，内部审计是对于会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用、是否合理有效以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。

企业风险管理的目标 篇4

明确了风险管理的目标，就明确了企业风险管理的方向，对企业全面风险管理作用的发挥以及管理活动本身具有极其重要的意义。陈秉正在其所著《公司整体化风险管理》（清华大学出版社）认为，风险管理的整体目标是使企业价值最大化。风险管理就是通过减缓风险给企业价值造成的损失，来增加企业的价值。这一目标实际上也是当今公司财务管理以及经营管理的基本目标，即公司经营的目的是为了实现企业价值最大化，或者说是通过使股东财富保值和增值从而实现价值最大化。

我国某中央企业全面风险管理手册是指出，风险管理的总目标是：建立风险战略清晰、风险管理组织机构健全、内控制度完善、风险管理职责明确、风险管理信息系统有效运行的全面风险管理体系，使公司的风险管理工作有序开展，形成公司持续、健康、快速发展的长效机制。

国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》第七条指出，企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标：

(一)确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；

(二)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；

(三)确保遵守有关法律法规；

(四)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；

(五)确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

COSO《企业风险管理——整合框架》认为，企业风险管理的一个基本前提是每一个主体，不管是营利性的、非营利性的，还是政府机构，存在的目的都是为它的利益相关者提供价值。企业风险管理使管理当局能够有效地处理不确定性以及由此带来的风险和机会，从而提高主体创造价值的能力。当管理当局制定战略和目标，去追求增长和报酬目的以及相关的风险之间的最优平衡，并且为了实现主体的目标而高效率和有效地配置资源时，价值得以最大化。企业风险管理能够帮助管理当局实现主体的业绩和盈利目标，并防止资源的损失。企业风险管理有助于确保有效的报告。它还有助于确保主体符合法律和法规，避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之，企业风险管理不仅帮助每一个主体达到期望的目的地，还有助于避开前进途中的隐患和意外。简单地说，企业风险管理的目的就是增加企业的价值。并且，COSO整合框架将主体的目标分为四类：

战略——与高层次的目的相关，协调并支撑主体的目标； 经营——与利用主体资源的有效性和效率相关； 报告——与主体报告的可靠性相关；

合规——与主体符合适用的法律和法规相关。

COSO的这种分类使我们可以关注企业风险管理的不同侧面。这些各不相同却又相互交叉的类别——一个特定的目标可以归入多个类别，反映了不同的主体需要，并且可能成为不同管理者的直接责任。

《3C框架——全面风险管理标准》认为，根据我国企业的实际情况，现阶段开展全面风险管理工作，至少应达到以下总体目标：

控制风险目标。企业风险水平要永远控制在可接受的范围内，也就是要将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，这是全面风险管理的主要目标。

处理危机目标。企业风险一旦发生就变成危机，造成程度不同的损失，这是全面风险管理不期望看到的结果。处理企业危机，即提供危机处理解决方案，将危机造成的损失降低到最低程度，是全面风险管理不可忽视的目标。

把握机会目标。企业坐失良机，实际上最大的风险。企业发展，不仅要管理风险，还应抓住机会，促使企业把握发展的良机，是全面风险管理的一个积极目标。

增强风险意识目标。我国企业风险意识不强，通过全面风险管理工作，促进企业增强风险意识，进而增强全社会的风险意识，是全面风险管理总体上期望达到的一个基本目标。

可见，风险管理的目标具有不同的层次和不同的侧面。既有远期目标，又有近期目标；既有总目标，又有分解目标。不同的企业经营和管理版块又有自己不同的目标。各类目标还可以分出等级。

我们根据企业风险管理与企业总体目标的关系以及风险管理的作用，将企业风险管理的目标分为三个层级：

第一层级：实现企业总战略目标，实现企业价值最大化。这是风险管理的最终目标。

第二层级：达到控制风险的目标，这是风险管理的直接目标，这个层级的目标可细分为控制风险目标、处理危机目标和把握机会目标。

烟草商业企业质量目标管理 篇5

菏泽市烟草专卖局（公司）薛金山

（山东菏泽市长江东路16号 274000）

摘要：烟草行业对质量管理体系建设工作的要求越来越高，继“三个突出”和“五项基础”之后，提出了“五化”要求，接着又重点强调了“争创一流的体系建设和目标管理”，对质量目标的管理更加重视、思路更加清晰、要求更加明确。地市级烟草商业企业作为质量管理体系建设的主阵地，若想充分发挥质量目标在体系建设中的导向引领作用，应如何进行质量目标管理？值得我们去深入地研究和探索。笔者结合质量管理体系建设工作实际，拟就当前质量目标管理工作进行初步探讨，借以抛砖引玉，请大家批评指正。

关键词：商业企业；目标管理；质量管理1 质量目标管理综述

1.1 理论基础

1.1.1 管理

自从人类社会有了组织，管理也就产生了，管理是人类各项活动中最重要、最基本的活动之一。不同时代的许多管理学家对管理给出了各种各样的定义，都没有脱离管理的实质：对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。任何一个组织的存在都有其目的性，即组织目标，否则组织就不会存续，从管理的实质可以看出一切管理活动的目的就是为了实现组织目标。

1.1.2 目标管理

目标管理是美国著名管理学家德鲁克在所著《管理的实践》中提出的重要管理思想。德鲁克认为目标统领工作，任何组织的使命和任务，必须转化为一定的目标，并通过上下互通进行逐级分解和落实，形成一个纵向一致、横向平衡的目标体系，组织的各级管理者和人员围绕这些目标进行自我控制地开展工作，促进各级目标的顺利达成，以此来保证组织总目标的实现。

1.1.3 质量目标

“3.2.5质量目标：在质量方面所追求的目的”，这是《质量管理体系 基础和术语》（GB/T19000-2008/ISO9000：2005）中对质量目标的定义，“注1”、“注2”又对质量目标的制定做了进一步解释。

1.1.4 质量管理

《质量管理体系 基础和术语》（GB/T19000-200/8ISO9000：2005）中对质量管理的定义是“3.2.8质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。在“注”中特别指出这种指挥和控制活动包括制定“质量目标”以及“质量策划”等，“3.2.9质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标”。

1.1.5 质量管理体系

《质量管理体系 基础和术语》（GB/T19000-200/8ISO9000：2005）中对质量管理体系的定义是“3.2.3质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的建立方针和目标并实现这些目标的体系。

1.2 文件要求 1.2.1 标准要求

质量目标管理是ISO9000族标准自身的要求。《质量管理体系 基础和术语》（GB/T19000-2008/ISO9000：2005）中与质量目标直接关联的条款有“2.3、2.5、2.6、2.8.3、2.9、2.11、3.2.2、3.2.4、3.2.5、3.2.8、3.2.9”等，“2.5质量方针和质量目标”作为质量管理体系的基础之一对质量目标进行了阐述；《质量管理体系 要求》（GB/T19001-2008/ISO9001：2008）中直接提到质量目标的条款有“4.2.1、5.1、5.4.1、5.4.2、5.6.1、6.2.2、7.1、8.5.1”等，“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容（见7.1a），质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。” 这是“5.4.1质量目标”条款的内容，对质量目标进行了明确的诠释。ISO9000族标准中还有未明确提出而包含质量目标的诸多条款，对质量目标提出了一系列管理要求。

1.2.2 行业要求

随着质量管理体系建设工作的深入开展，质量目标的导向引领作用愈发明显，行业对体系建设的思路越来越清晰，措施越来越具体，对质量目标管理的要求也愈加明确。在《烟草行业质量管理体系建设工作指南》中对质量目标的管理进行了全面阐述，并按照广义的“大质量”理念指出了“提高要求”；11年和12年相继提出了“体系目标化”、“坚持一流的质量目标引领”等更高的要求；在国家局最近下发的《一流质量管理体系建设评价标准》中，“一流的质量目标引领”占据了30分的考核权重，更加凸显了质量目标管理的重要性。

1.2.3 企业要求

实施质量管理体系的地市级烟草商业企业，绝大多数编制了本企业的质量管理手册和质量目标管理控制程序等文件，对本企业的质量目标管理活动进行了全面描述和详细规定，从质量目标的属性、范围、制定、调整、发布、测量、分析、改进等实际操作层面也做了统一要求，旨在充分发挥质量目标在质量管理体系建设工作中的导向引领作用。

从以上的综述不难看出，在某种意义上说，建立和实施质量管理体系的目的就是为了实现质量目标，质量目标管理是目标管理理论在质量管理体系中的充分运用。2 地市级烟草商业企业质量目标管理现状

毋庸置疑，实施质量管理体系的地市级烟草商业企业都非常重视质量目标的管理，对质量目标的制定、分解、测量、分析、考评等过程管理日趋成熟，形成了较为完善的、层级清晰的质量目标体系和长效控制机制。这是大家都能清清楚楚地看得到的，在质量目标管理工作上所取得的显著成效，但就笔者了解和掌握的情况看，在质量目标管理上或多或少地也有一些不可回避的问题，主要表现在以下几个方面。

一是“重量轻质”。一些企业的质量目标不是少，而是多而繁，数量是有了，质量却没了。有的公司级质量目标少则20余个，多则30余个，甚者40余个；二级单位、部门的质量目标数量可能更多；岗位质量目标的数量也不差。试想一下，作为企业的最高管理者，看到40余个质量目标，会不会眼花缭乱？工作的重心和方向在哪？每个管理者可能分管若干个部门，关注如此多的下属部门质量目标是需要花费很多精力的，每个岗位工作的重心和努力的方向也会错乱的。从管理的角度来说，应主次分明、抓大放小，否则，胡子眉毛一把抓，肯定会分散精力、影响管理成效。况且每个人的精力是有限的，质量目标更应该突出“质量”，不应以数量取胜。

二是“重建轻管”。建立质量目标仅是质量目标管理的第一步，更重要的是对质量目标后续管理。大多数企业对建立质量目标体系的要求落实很到位，形成了层级清晰的金字塔形质量目标体系，但对质量目标管理的系统性重视程度不够。有的部门仅仅把质量目标当做一项质量管理任务来完成，忽视了通过质量目标管理来提升质量管理体系有效性的重要作用，只是机械地重复着质量目标的制定、分解、测量、分析、报送，保留相关记录以待检查，而对质量目标完成或未完成缺乏分析深度或措施力度，有时甚至出现数据打架、措施无效等现象。质量目标管理跟不上，其导向引领作用就难以发挥。

三是“重形轻实”。通过质量管理知识的培训宣贯和体系的运行，大家多数对质量目标有了一定的认识和理解，但部分人员对质量目标管理的实质精髓理解不深、把握不准，制定的质量目标存在重复遗漏、错乱繁杂、主次不分、脱离实际、难以测量、矛盾冲突等现象。比如卷烟销量、单箱销售额、卷烟销售收入和卷烟销售收入增长率，在公司级质量目标同时建立这三项或四项的话，就有重复的内容；有的把一些不恰当的工作指标列入了质量目标，从社会学、管理学、法理学上来说也是不适宜的；有的设置了一些公共通用的质量目标，诸如安全、教育、文件执行、计划生育、顾客满意度等，所有的部门或岗位都建立这些目标并进行控制，理由可能是企业的每个部门、每个人对这些质量目标都有责任，有些可能还是一票否决的内容，这样一来，增加了部门或岗位的质量目标数量，需要思考一个问题：有责任的就是必须建立的质量目标吗？

以上的问题只是笔者结合自己的工作实践和所了解掌握的情况，对当前质量目标管理工作存在问题的一个简要概括，并不一定在某个企业同时或大量存在，也可能还有一些其他问题没有被发现或指出。

地市级烟草商业企业质量目标管理建议和措施3.1 加强培训学习，提高全员认知

对全员进行质量目标管理知识培训是非常必要的，因为思想是行动的先导。学习的过程也是一个认知的过程，即获得知识和运用知识的过程，通过对质量目标管理知识的系统培训学习，使大家对质量目标管理的实质内涵和目的意义理解更加深刻、透彻，对质量目标管理的过程认识更加清晰、明确，运用“5W1H”分析法加强全员对质量目标管理的认知。Why：为什么实施质量目标管理；What，什么是质量目标；Where，在哪些方面建立质量目标；When，什么时间制定分解、测量分析质量目标；Who，由谁管理质量目标；How,如何管理质量目标。可以说这是有效实施质量目标管理的基础，建立质量目标并形成文件不是目的，而应使其成为工作的激励和方向。质量目标管理是一项需要全员参与的系统工程，各级领导者在质量目标管理过程中起着非常关键的作用，“领导作用”、“全员参与”、“过程方法”、“管理的系统方法”，其本身也是八项质量管理原则的主要内容。

3.2 抓好制定分解，健全目标体系

3.2.1 质量目标制定原则

a)明确性。质量目标应是清晰准确的，包括其内容、数值、测量周期、管理责任等，要能为工作指出明确的努力方向，而不是含糊不清、难以理解的。b)度量性。无论质量目标是定性的还是定量的，都应是可以用某种具体的方式方法和标准尺度进行测量比较的，对定性的目标要尽可能从不同的角度加以量化，以便于度量。

c)可行性。质量目标应立足实际，经努力可以实现的，具有激励性和挑战性。有两层含义，一是分析现状和趋势有实现的可能，二是必须经过一定的努力才可以达到。质量目标既不能过低也不能过高，否则会导致其激励功能的丧失。

d)相关性。质量目标与所赋予的职责和权限应是相关的，在需要重点关注的方面建立相应的质量目标，遵循“二八定律”，不宜面面俱到。“责任”不等同于“职责”，有责任的不一定全是本层级要建立的质量目标。

e)一致性。质量目标应与企业的管理层次和业务分工相一致，质量目标的层级越高越宏观、抽象、粗略，层级越低越微观、具体、细化，上层级对下层级指向明确，下层级对上层级支撑明显，确保纵向一致、横向平衡、整体协调。

f)稳定性。在一定的期限内，质量目标的范围和数量要尽量保持相对稳定，不宜朝三暮

四、朝令夕改，否则大家会对努力的方向感到无所适从。质量目标的稳定性是相对的，与其动态管理和持续改进不是矛盾对立的，适当时依据流程进行调整也是必要的。

3.2.2 质量目标制定流程 3.2.2.1 公司级质量目标的制定公司级质量目标是对本企业质量方针的具体化展开，处于质量目标体系金字塔形结构的顶层。按照以上六项原则和上级的要求，在企业质量方针的指引下，综合分析判断企业外部环境、内部条件和行业发展趋势等情况，从企业经营性指标、服务质量、工作质量等战略层面建立质量目标，数量不宜太多，建议10个左右。若把企业看作是一艘在大海中航行的巨轮，那么质量目标就是船头，目标过多就像是船头宽大，会给巨轮的前进带来较大的阻力。同样每个下属单位、部门或岗位的质量目标也应注重“质量”，目标过多导致的结果很可能和没有目标相差无几，这是在质量目标制定过程中需要引起注意的一个问题。

3.2.2.2 质量目标的层级展开

质量目标的层级展开是质量目标管理过程中的关键环节之一，就是把公司级质量目标按照企业的组织架构和岗位分工进行纵横分解，然后各层级结合工作实际，按照“3.2.1质量目标制定原则”拟定本层级的质量目标并上报审批，通过这种“自下而上”和“自下而上”的多次反复，来共同确定各层级的质量目标。

3.2.3 质量目标体系的形成

通过公司级质量目标制定及其层级展开，使得企业各层级都建立了相应的质量目标，形成了整体完善的金字塔形企业质量目标体系（如下图），县区单位自成相对独立的三级目标树。

目标体系的构建是质量目标管理的难点和重点，也是质量目标管理的关键环节之一。在本文“1.2 文件要求”提及的相关文件中都对质量目标管理工作做了重点阐述，特别是“1.2.2 行业要求”，是我们地市级烟草商业企业建立企业质量目标体系应当遵循的规范和指南。各个企业对质量目标体系的建立都有一套成熟的方式方法，比如应用平衡计分卡（BSC）或关键业绩指标（KPI）等管理工具，多数企业在质量目标的制定分解过程中形成了自己的管理特色，有的以“自下而上”为主，有的以“自下而上”为主，有的二者并重，采取哪种模式并不重要，关键是要保障质量目标体系的有效性。

3.3 重视测量分析，突出结果应用

能否有效实施质量目标管理，健全目标体系是前提，测量分析和结果应用是关键。按照规定的周期或内审、评审的需要对质量目标进行测量分析，是质量目标管理的主要手段，通过实际测量结果与设定目标的比较，掌握质量目标的完成情况，判断资源调整的需求，总结经验或查找不足，以便继续发挥优势或采取纠正措施，这是结果在反馈过程方面的重要应用。

结果应用的另一重要方面是对质量目标进行绩效考核。这一点有不同的声音，赞成者和反对者都有各自的缘由。笔者认为是否考核或如何考核，应充分结合企业实际来进行，企业的管理模式、制度习惯、员工素质、企业文化等方面对质量目标管理都有不同程度的影响，况且绩效考核本身也是一把双刃剑。

3.4 强化过程管理，注重持续改进

质量目标管理是起于目标制定止于目标达成的一个过程，关注结果也要重视过程，过程方法本身也是质量管理的基本原则和核心理论。麦肯锡公司有这样一句名言：“把握好过程，结果是必然的。”质量目标建立后并非完全依靠自我而放任不管，适时的监控也是非常必要的，要借助日常检查、内部审核、管理评审、体系自评等管理活动，按照“PDCA”方法加强质量目标的制定、分解、调整、测量、考评等过程控制，持续改进质量管理体系的有效性，也包括质量目标本身的持续改进，如目标体系的完善、导向引领作用的发挥、测量方式方法的优化、目标水平的提升、管理手段的进步等。

质量目标管理是实施质量管理体系的重要一环。在目标制定过程必须鼓励全员参与，自上而下和自下而上的双向沟通和承诺是非常重要的，有助于主人翁意识和责任感的提升，对质量目标的达成也很有积极的影响；目标体系的建立和控制是质量目标管理的基础，应保证目标体系的协调统一、纵向一致、横向平衡；测量分析必须保证数据的真实性和有效性，结果应用要考虑企业实际，以促进工作整体绩效提升为目的；质量目标管理应以结果为导向，以过程为保障，甚至说过程比结果更重要，每一个过程都应是一个增值的过程。

结语：目标管理思想是建立在麦格雷尔“Y”理论基础之上的，这种乐观的人性假设在企业并不一定完全具备，因此目标管理的效果有好有差，人们对目标管理看法不一，同样对质量管理也是褒贬不一，但二者对现代企业管理的贡献是有目共睹的。随着社会实践经验的积累和对管理理论研究的不断深入，还会有越来越多的管理思想、理念或方法产生，这是社会进步的必然。任何一种管理其本身都有一定的社会性和局限性，都会受到所处环境的影响和制约，找到一个放之四海而皆准的管理理论是非常困难的，也是不现实的，只有紧密结合企业的实际，求真务实，扬长避短，灵活运用，才能发挥其应有的管理效能。

参考文献

企业财务管理目标简论 篇6

一、企业的目标及其对财务管理的要求

企业是一个以营利目标的组织，其出发点和归宿都是营利。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处於生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业必须生存下去才能获利;只有不断发展，才能求得生存;必须能够获利，才有生存的价值。

企业生存的“土壤”是市场。企业在市场中生存下去的基本条件有两个：一是以收抵支，二是到期偿债。相应地，企业生存的威胁主要来自两方面：一是长期亏损，这是企业终止的记忆体原因;另一是不能偿还到期债务，这是企业终止的直接原因。因此，力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力，减少破b的风险，使企业能够长期、稳定地生存下去，是对财务管理的第一个要求。

企业是在发展中求得生存的。企业的发展集中表现扩大收入。扩大收入的根本途径是提高b品的质量，扩大销售的数量，这就要求不断更新设备、技术和工艺，并不断提高各种人员的素质，也就是要投入更多、更好的物质资源、人力资源，并改进技术和管理。在市场经济中，各种资源的取得，都要付出货币。企业的发展离不开资金。因此，筹集企业发展所需的资金，是对财务管理的第二个要求。

建立企业的目的是获利。从财务上看，盈利就是使资b获得超过其投资的回报。在市场经济中，没有免费使用的资金，资金的每项来源都有其成本。每项资b都是投资，都要从中获得回报。财务主管人员务必使企业正常营业b生的资金和从外部获得的资金能有效地加以利用。因此，通过合理、有效地使用资金使企业获利，是对财务管理的第三个要求。

综上所述，企业的目标是生存、发展和获利。企业的这个目标要求财务管理完成筹措资金、并有效地使用资金的任务。

二、企业财务管理目标的两个层次

上述企业目标对财务管理的要求，应该统一起来加以表述，以便判断一项财务决策是否符合企业目标，

因此，企业的财务管理目标在着眼於获利能力的同时，也要着眼於企业的生存和发展能力。企业财务管理目标应分两上层次：即最高目标和基本目标。企业财务管理最高目标应着眼於企业的获利能力;基本目标应着眼於企业的生存和发展能力。

现今中西方理财学界比较公认的企业理财目标是股东财富最大化，这一目标考虑了企业每天必须面对的两个现实因素：不确定性和货币时间价值。明确理财目标有利於克服管理上的片面性和短视性，对企业的生b经营活动和理财活动，可以从更广阔的视野和更长远的考虑上发挥其统帅作用。但股东财富最大化这一目标，反映的是企业获利能力的高低，并未反映企业拥有的现实支付能力。

企业现实支付能力的强弱是通过现金流量的大小来反映的，现金流量的大小在一不定期程度上决定着企业的生存和发展能力。即使是资b总额非常庞大和利润额很高的企业，也可能会在短期内因现金资b的拮据，而发生支付困难或偿债困难。如果发生支付困难，即企业没有足够的货币从市场换取必要的资源，企业就会萎缩，直到无法维持最低的运营条件而终止。如果发生偿债困难，即企业没有足够的现金偿还债务，即使企业有蠃利也有可能因诉讼而破b。而一个亏损企业，只要能按时偿还到期债务，就可以继续生存下去，寻找新的发展机会，力争扭亏盈。因此，企业在实现其盈利目标的过程中，必须十分关注其现金流动的资讯，力争保持最佳现金流量，保证企业财务状况正常化，并以此作企业财务管理的基本目标。

三、最佳现金流量的确定和实现

最佳现金流量的大小可以通过最佳现金持有量来确定。我们知道，现金是非盈利性资b，现金持有量过大，表明资源处於闲置状态，因此，企业必须采用一定的方法(如成本分析模式、存货模式、随机模式等方法)确定比较合理的现金持有量──最佳现金持有量。期末现金持有量是期初现金持有量与本期现金净流量之和，本期现金净流量是本期现金流入量与现金流出量之间的差额。因此，确定了期末最佳现金持有量之後，就可以确定本期最佳现金净流量以及最佳现金流入量和最佳现金流出量。

烟草商业企业目标管理体系的构建 篇7

关键词：烟草,商业企业,目标管理,目标管理体系

一、企业目标管理体系简述

(一)目标管理。目标管理是以目标为导向,以人为中心,以最终成果为标准,实现组织目标的层层分解,并使组织内成员积极主动为组织总目标的实现而努力奋斗的一种管理模式,其核心是绩效价值导向,通过目标管理让整个企业、所有部门、每个员工都能明确自己所承担的重要任务,实现企业经营压力的层层分解与逐层传递,确保企业运营流程中关键节点的价值增值。

(二)目标管理体系。目标管理的核心思想是注重结果,但在具体实施中是一个过程,即首先要明确企业要做什么(企业战略目标),然后找到衡量其最终结果好坏的标准(指标体系),对目标的实施过程进行关注(跟踪机制),并定期针对完成情况与目标要求进行比对(绩效考核),对做得好的进行激励,使其保持或超越,对于不好的地方,通过分析原因,找出问题的纠偏关键点,并制定相应的改进措施进行改正,及时纠偏,力争实现目标要求(纠偏分析及提升),这个过程就是目标管理的过程,企业为了完成这个管理过程所构建起来的管理体系,就是企业目标管理体系。所以,目标管理体系的根本目的是持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标。

二、烟草商业企业目标管理现状及存在的问题

近年来,烟草商业企业先后建立了员工绩效考核指标、质量目标、对指指标、部门考核指标等多项考核目标或考核指标,对于规划企业愿景及战略目标,确立企业定位,明确企业各项业务及职能要求,进行企业经营管理过程追踪及追溯等发挥了较好的引领和支撑作用,经过在企业的经营管理实践中进行不断的运行操作及改进完善,目标的规划引领作用得以较充分的发挥,带动烟草商业企业内部各项工作取得了一定的成绩,但随着烟草行业改革创新的不断深化及烟草商业企业多项管理手段及管理工具的引入,多项目标指标考核的并轨运行及各自分化管理,以及烟草商业企业所面临的内外部环境正在发生的深刻变化,现有的目标指标体系在广度、深度、系统性、全面性等方面存在一定的局限性,不能有效支撑和引领企业提质增效的需求及深化改革的长效发展。主要存在以下几方面问题:

(一)整体规划性不强。尽管烟草商业企业普遍建立起了质量目标体系,每年也对公司级目标进行梳理和分解,但更多的是体现在上级要求、年度目标、短期性要求等方面,而缺少一个以企业战略目标为统领,体现企业发展愿景及长远规划,维度分明、层级清晰、相互支撑、全面系统、指标完整,具有一定的稳定性并能不断完善、持续改进的企业目标管理体系框架,在这个目标管理体系框架下进行企业长远发展及日常运营。

(二)全面系统性不强。虽然烟草商业企业先后建立了员工绩效考核指标、质量目标、对指指标、部门考核指标等多项考核目标或考核指标,同时也引入多个管理体系,但仍存在指标缺失、指标重叠、覆盖面不足、属性不全、维度不够、层级不清、查询困难、追溯困难等问题,相互之间相对独立,不能较好地分解、支撑。

(三)科学合理性不强。体现在目标指标的结构设置及目标值的设置两个方面。在目标指标的结构设置方面,存在着指标设置层级不清,将公司级目标设置为部门级目标,将部门级目标设置为对岗位的考核,将岗位考核目标设置为部门级目标等问题;存在着员工岗位级考核目标设置困难,不能全面有效反映岗位工作,难以考核等问题;存在着考核方法单一或不易操作、考核标准不清晰难以实施,量化不足或为量化而量化,定性指标难以考核,定性指标与定量指标之间的互补性差,考核支撑性材料不足较难判定等问题。在目标指标值设置方面,存在着目标值设置不够合理,或是目标值过高,难以完成,或是目标值过低,无法有效发挥作用。以上种种,导致在执行过程中,很难真正起到目标指标引领作用,减弱了目标指标对于企业总体经营管理绩效的贡献及支持作用。

(四)作用发挥不充分。目前,烟草商业企业在一定程度上存在着为建目标而建目标,没有真正有效发挥目标管理的作用。目标指标考核的目的是通过测量分析,发现企业经营管理的短板及不足,如何通过目标管理的测量分析,发现并分析企业经营过程中的短板及潜在问题,分析可能存在的原因,提出并实施切实可行的改进措施,通过“PDCA”循环工作法,有效提升目标管理与企业经营管理改进的结合度,使目标管理运行真正成为一个持续的绩效改进过程,成为企业经营诊断,组织团队学习成长、内部绩效改进、企业管理提升的工具,是我们进行目标管理的目的和意义所在。

三、烟草商业企业全面系统企业目标管理体系的构建

基于以上对烟草商业企业目标管理的现状分析,在烟草行业深化改革和国有企业提质增效的大环境下,对现有的多项目标指标进行整合优化,构建全面系统的企业目标管理体系很有必要。对于烟草商业企业而言,可以从以下几方面着手:

(一)以企业发展战略目标为导向,构建全面、系统、高效、精简的企业目标管理体系。任何管理的目的,都是实现企业的战略目标。目标管理体系的核心概念就是支持企业有效执行战略,实现企业战略性目标。因此,在设计企业的目标管理体系时,应将企业总的战略目标进行分解和落实,在分解的过程中,企业的战略是根本,一切内设部门及下属局(分公司)经营管理活动都要围绕战略目标来展开。各内设部门及下属局(分公司)依据部门及单位工作职能,分别承担相应的战略目标,形成部门级战略目标,部门及单位工作任务要靠员工来完成,因此,还需要将部门战略目标分解落实到各个岗位,形成员工岗位级目标。在具体构建过程中,要注意通过战略目标的分解落实,实现管理的PDCA闭环逻辑,通过指标间的平衡和支撑关系以及战略指标和关键指标的选取,来体现企业不同利益相关者的期望,从而实现企业各项战略目标。

(二)长期发展和近期盈利相结合,搭建维度分明、层级清晰、相互支撑的企业目标管理体系。在进行目标指标的设计时,应用发展的眼光,应考虑国家宏观经济政策、行业及上级要求、市场环境改变等客观环境对企业未来发展的影响,设计引领和支撑企业长远发展,科学、合理的目标管理体系。要以企业发展战略为导向,抓住经营管理的中心环节,对企业现有的各项目标指标进行全面梳理优化整合,结合烟草商业企业特点,可从财务及成本控制、企业运营、客户服务、学习成长四个维度出发,分别予以归类整合和层层分解,对现有不合理的目标指标进行修订,对于交叉重叠的目标指标进行合并优化,对于缺失的目标指标进行补充完善,对于失效的目标指标予以删除,根据目标指标之间的关联关系建立完整的目标体系,通过梳理整合和优化分解,加强指标彼此之间的联系,最终建立覆盖全面、自上而下、维度分明、层级支撑的目标管理体系,每个指标就好比是企业的“动脉”,立体交叉,纵横交错,但却井然有序,每一个指标都围绕着一个核心,通过发挥整体的力量,构建高效有序的目标体系,最终实现战略预期目标。

(三)遵循SMART法则,确保目标管理体系适用、实用,好用,且易于操作。这里需注意两点:一是设计具体的目标指标时,要遵循SMART法则,既达到以下五个要求:(1)Specific(具体的,明确的),目标指标应具体明确。(2)Measurable(可衡量的),目标指标应尽可能量化,并且必须可衡量。(3)Attainable(实现的,可接受的),目标指标应是通过努力可实现的,既不是高不可攀,也不是轻而易举可得,而是要经过努力实现。(4)Relevant(相关的),目标指标应相互关联,彼此呼应。(5)Time-bound(有时限的),目标指标有确切的时限要求,必须按时完成。二是设计的整个目标管理体系应符合烟草商业企业的经营管理实际,不能太过繁琐,要相对简便,易于操作和实施,要真正发挥目标的导向引领作用。

(四)建立企业目标管理体系的运行保障机制,实现对目标完成情况的监控、分析、预警及改进,必要及时机成熟时,可辅助通过信息化手段来实现。目标管理体系真正发挥导向引领作用,离不开完备有效的配套保障机制。为此,烟草商业企业应从组织领导、员工培训、流程设计、组织实施、结果分析、结果应用等方面建立相应的配套机制及配套措施,实现目标的闭环管理。要通过对于各项目标指标完成情况的监控,及时掌握企业经济运行质量,发现企业发展中的短板及与标杆企业的差距。要细化目标的回顾和分析,确保对于目标的跟踪和及时调整,实现真正意义上的“动态管理”,在时机成熟时,可通过引入信息化手段来实现企业的目标管理。

四、结语

全面、系统、高效、精简的企业目标管理体系构建,是提升企业执行力,培育企业软实力的有效手段,对于烟草商业企业整合现有管理资源、提升管理水平、降低管理成本具有十分重要的意义,在烟草行业深化改革及国有企业提质增效的大背景下,通过优化、整合,构建企业目标管理体系并实施切实有效的目标管理,尤为必要。

参考文献

[1]张静,张建民.强化目标管理体系建设切实提高企业执行力.江苏商论,2014(3):188-189

企业目标决定人才管理战略 篇8

当前，吸引、培养和留住人才已经成为很多企业在竞争中取胜的关键。然而，企业雇主们究竟该如何为留住宝贵的人才资源而奋战呢？在法国Audencia南特商学院教授Mickal Naulleau看来，人才管理与企业的未来息息相关。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件，然后再进而探讨实现这些目标需要哪些才能。Naulleau强调，“人才管理的一个重要挑战就是能够自信而确切地说出自己的事业正在走向何方。”

认准发展目标

早在1997年，麦肯锡的一份报告就指出，雇主们正在为留住宝贵的人才资源而奋战。然而，至今我们都没有这方面明确的指导，企业很快就发现人才的管理的问题远远多于切实可行的方案。

“人才”这个词本身就不是很容易解释。多数企业都无法确切指出其定义。确实，他们可以大谈某个员工的领导能力、潜力和表现，但因为从事的工作不同，人的履历也不同，定义“人才”的基本标准会千差万别。

虽然这个问题很复杂，但企业又无法回避人才管理。在Naulleau看来，企业需要理解到是，人才管理与企业的未来息息相关。“简言之，人才的流动可以与其他任何资源相关，这些资源可以在正确的时间和正确的地方为企业提供保持竞争力所需的动力。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件。一旦这个战略问题提出了，就可以探讨实现这些目标需要哪些才能。”

调整招聘心态

在不少人力资源管理负责人看来，人才管理似乎更多的是凭借经验和人脉，并不是靠“培训”所支撑的。Naulleau则不以为然，他认为，最上层的管理者需要经过培训理清企业长期战略和人才管理之间的关系。他们需要经过培训获得“识才”的能力，然后知道如何建立一套系统来管理被发现的人才。

Naulleau还指出，招聘者也需要拥有全新的心态。最重要的是接受这样观念：有才能的雇员已经演变成了“客户”。如今员工换工作或跳槽比过去快很多，因此也有着比过去更大的职业灵活性。其结果是，雇主需要努力找到并留住有才能的员工。要做到这点，他们可以在招聘过程中像争取传统客户那样使用统一的品牌识别和营销策略。

“未来十年，人才供不应求趋势还会加剧。”Naulleau解释称，“因为有丰富经验的年长雇员数量将超过年轻雇员。劳动人口的老龄化只会让那些有才能员工的地位显得更高，而真正的人才将是越来越稀有的少数。”

管理人才的雷区

尽管长期从事人力资源管理、机构行为、社会心理学等方面的研究，但Naulleau依然表示，有许多人才管理的问题至今没有“既定”的答案。许多企业在人才管理的“雷区”中尝试调动员工却失败，进而成为“人才管理战”的牺牲品。

那么，什么是人才管理的雷区呢？Naulleau举例指出，这些优秀的人才通常都是非同寻常的，所以很难实施广泛使用的人才管理政策。相反地，每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。而且，决定为人才管理进行这样的投资，也可能会加剧与那些“才能”一般的员工之间的紧张关系。多数公司认为，只有5%的员工拥有才能，这意味着人才管理政策可能疏远95%的员工，并让他们失去动力。如果企业多数员工觉得待遇不好，那么让少数人感到高兴也没有任何好处。