浅谈企业目标管理

浅谈企业目标管理（精选9篇）

浅谈企业目标管理 篇1

提要成本战略是现代企业取得产品竞争优势的基本策略之一。在成本管理与企业目标创新方面，要体现成本管理理念和目标创新导向，坚持成本领先策略，建立基于企业目标的成本控制制度。

关键词：企业成本;企业目标;企业管理

成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中，任何企业都无法回避竞争，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业之间、各产品之间、现有产品和新产品之间的竞争，涉及设备、技术、人才、推销、管理等各个方面。

一、企业成本管理应始终服务于企业目标

任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=(单价-单位成本)*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的;在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地;只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。

二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容

在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

三、企业成本管理重在实施

一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如，在采购过程中，假设某种原料年需求量60万吨，产品单位消耗为2，000KG/吨，在价格上每吨比平均市价少1元，1年可节约采购成本60万元，吨产品可降低成本近2元，可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位，这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中，年降低采购成本又何止这60万元;同样的道理，在生产、销售过程中，增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之，在企业的生产经营过程中，由于规模的扩大，我们应该细化管理，注重规模效益和成本管理，不断建立健全成本管理体系，在各个环节充分发挥成本控制的作用，不断增加企业的效益。

四、企业成本管理应不断创新

降低采购过程的采购成本，降低生产过程的消耗、增加产量和提高产品质量以及减少废品损失等是大家较为熟知的降低成本的方法。这些方法固然重要，但是，降低的空间毕竟是有限的，由于市场经济竞争的激烈，再加上国家宏观政策的调控，为确保企业持续经营，企业的成本管理应不断创新，寻找降低经营成本、增加效益的新途径。在生产过程中，由于各产品的加工成本是有差异的，各产品的售价也不一致，在资源和能源一定、加工能力有剩余的情况下，合理利用资源和能源、调整产品结构、开发利用生产新工艺是企业获利的关键。在比较产品和售价与加工成本时，当售价差大于加工成本差，及时调整产品结构能增加效益。在销售过程中，应及时了解国家政策、市场的需求变化，并及时做出决策。总之，企业目标能否实现，重在对企业生产经营的决策正确与否，同时，企业的成本管理影响着企业目标的实现，降低成本是企业增效的源泉。

浅谈企业目标管理 篇2

(一) 计划管理对完成各项任务的重要性

1. 计划贯穿于我们各项工作开展过程之中, 确保我们各项工作沿正确的方向开展。

计划是对我们各项工作的安排, 也是我们有效开展各项工作的向导, 一个有效的计划在我们工作开展过程中, 将引领我们以正确的方式、朝正确的方向、以恰当的速度有效地推进各项工作圆满完成。因为有了计划, 我们的工作就会有既定的人员, 按照既定的内容和执行方案, 在既定的时间范围内顺利地完成。

2. 计划在各项工作完成之时, 对各项工作的检查、反馈、总结仍发挥着强劲的作用。

任何一项工作都有一个开始、实施、结束的过程, 在工作结束之时, 要对工作进行总结。首先, 计划是我们做工作总结的最直接的依据, 一项工作任务完成的好坏的依据就是看它是否达到预期目标, 也就是是否准确、顺利地按照按计划有效地完成工作任务。在总结阶段通过工作完成情况和计划的对比, 就可以很快地发现任务完成量、本次工作有哪些缺点与不足、取得那些成绩, 从而吸取经验教训为今后更好地完成工作服务。其次, 它是加强组织内部管理, 实施绩效考核的直接依据和尺度。

3. 开展工作, 要先拟定计划, 确定工作目标、工作内容、执

行方案、工作时间、完成时间、责任者、配合部门等, 合理分配各种人力、物力、财力资源, 然后按照计划执行, 这样我们的工作才条例清晰, 各种资源得到合理配置, 高效地完成工作。同时, 在拟定书面计划的过程中, 将迫使我们仔细思考, 回顾前期工作, 总结好的经验、查找问题和不足, 并迫使管理者具有前瞻性, 考虑不确定性带来的冲击和变化, 制定出更可行和可预见的目标计划, 从而更好更优地安排下一步工作。并经过多次的计划、总结、预测, 也是一种培养管理者管理能力的有效方式。

(二) 计划管理对组织管理工作的重要性

1. 计划使上级更好地掌握我们的工作, 一方面便于上级领导更好地指导我们的工作开展, 另一方面为决策层作出更科学、更合理的战略决策提供基础依据。在做计划的过程中, 将全面地回顾我们以前做的工作并安排我们将要做的工作。计划完成后交由上级审阅, 它是一种重要的上下级之间的沟通手段, 这种沟通方式几乎无需进行口头汇报。这种汇报方式, 一方面弥补了口头汇报的缺点与不足, 错开下级汇报时间与上级管理者接受汇报时间的差异, 另一方面增加了汇报途径, 加强了上下级之间的沟通, 使上级管理者更全面、更准确地掌握我们的工作内容, 迅速地发现我们工作方向与方式方法的正确与否, 从而更好地指导我们工作的有效开展。上级管理者将各部门的计划汇总, 不仅能掌握各部门的工作开展情况, 而且将各部门工作汇总, 集合成整个组织的前进方向。它是上级管理者对整个组织进行宏观调控和对组织发展方向作出战略决策的基础依据之一。

2. 计划是我们更好地管理下属的基本手段, 也是下属更好地理解本部门工作内容, 更好地完成工作任务的一种重要方式。

计划管理工作的作用范围是一个自上而下的系统区域, 它不仅是我们和上级管理者之间的一种重要的沟通方式, 更是加强与下属之间的沟通, 更好地管理本部门的一种重要手段。我们日常和下属之间多是以语言进行沟通, 语言沟通方式会因不同人的人生背景、性格特点、知识多寡、语言表达能力、语言接受度等各方面的差异而出现障碍。任何一个部门的工作人员都是一项工作的重要承担者, 如果沟通出现障碍, 势必造成工作完成质量出现偏差。这种现象轻者导致工作效率降低, 重则导致一项工作任务的失败, 而计划工作正好有效地弥补了这一缺点, 它以书面语言进行沟通, 摒弃了口头表达与耳听导致的偏差, 而且一次书面计划作出之后, 还可多次回看和理解, 无形之中增加沟通次数, 这样就能促进下属更好地理解我们的下达的指令和本部门工作内容, 更好、更有效地做好工作。

现行日常管理中, 大多以口头方式下达命令, 具有极大的不稳定性, 有些时候也可能因为遗忘或其它原因就因一两句话而改变先前工作安排, 新安排任务与先前安排不一样而致使下属不知执行那条命令。如果我们下达书面计划书, 一般不会因一两句话就更改成新的计划, 保证了计划执行的连续性和稳定性, 也确保了工作开展按既定的方向稳步开展。

(三) 计划管理是我们各项组织管理措施有效整合的必需手段

任何组织管理措施和管理制度都是为了更好地完成工作任务, 提高公司绩效, 计划可以将所有组织管理措施和制度联系在一起。一方面我们在拟定这些制度的过程也是一个计划的过程, 拟定制度之前要计划拟定什么制度、内容、方式方法, 拟定制度的目的也是为了更好地管理企业事务, 更好地完成各项工作任务, 也即更好地完成以后的各种计划。另一方面计划将各种制度有机地串联在一起, 我们!一次计划工作都将在企业各项制度的框架之内, 每一次计划也是执行各项制度的一个过程, 计划也是各项制度综合作用的结果。这种联系, 计划将各项管理制度和管理措施联系在一起, 建立成一套完整的管理体系。整个体系犹如树根, 我们有多种多样的管理措施, 但我们所有的措施不会有冲突, 条理清晰;我们有明确的目标任务, 更好地完成计划, 更好地提高组织绩效。

二、如何做好计划管理工作

(一) 计划管理工作做些什么

计划也就是要列出我们的工作内容、执行方案、责任者、完成时间。

(二) 计划工作由谁去做

计划工作的主要责任人应为全企业所有管理人员, 既基层主管以上, 层次越高, 计划内容越宏观。

(三) 计划工作何时做

计划在我们日常各项工作中都会用到, 我们做任何一项工作之前都在头脑之中先形成一个计划, 计划作为企业的一项单独的工作任务而言, 有周工作计划、月工作计划、年工作计划和项目筹备计划, 其中以周计划和项目筹备计划为重点。周工作计划、月工作计划、年工作计划的开始时间为周末、月初、季初, 项目筹备计划为项目开始时做。

(四) 计划工作怎样做

计划是一个过程, 计划管理更是一个过程, 一个完整的计划管理应有一个计划、执行、总结的完整程序。

项目筹备计划为确保一个项目按期顺利完成目标任务而制作的开业倒计时表, 它包括工作内容、任务开始时间、完成时间、责任人、配合部门等, 不同工作内容的完成时间不一样, 项目筹备计划表一般从制定之日起开始执行, 企业分管行政领导带领办公室根据表中所列各项任务完成时间, 定时对各部门工作完成情况进行检查, 直至项目完成时止。

三、计划管理工作的对策建议

加强计划管理工作, 需采取多种措施, 完善计划管理机制, 真正使计划作用于绩效。

(一) 加强计划管理工作的组织管理

组织管理是计划工作有效开展的基本保障, 没有一套强有力的保障措施, 再好的工作方案也无法真正得到贯彻落实。首先, 要建立计划管理工作组织架构, 由一名高层管理者亲自抓, 配备相关人员配套体系, 将计划管理工作作为一个重大项目常抓不懈。其次, 将计划工作作为硬指标、硬任务下达, 每个部门必须遵守。最后, 逐步建立健全计划管理制度, 用制度来固定计划工作的长期开展, 建立计划管理的长效机制。

(二) 提高认识, 强化计划管理意识

对计划管理意识不够是我企业的普遍现象, 因为意识淡薄, 所以思想上不重视, 计划管理质量不高。因此, 当务之急要培养全企业员工计划管理意识, 尤其是中层管理者的意识。要充分认识计划管理对企业管理、做好本职工作的目的和重要意义;要明白无计划或计划质量低对于企业造成的巨大影响。只有充分认识到计划管理的重大意义, 才会真正从内心开始重视计划管理工作, 自觉将计划管理工作付诸行动;也只有这样才能真正做出高质量的计划, 真正发挥计划应发挥的作用。

(三) 建立监督约束机制

浅谈电信企业目标管理 篇3

【关键词】　目标管理；要素；渠道建设

一、目标管理是当今各种组织为实现既定任务而制定的有效的管理体系，是企业的管理基础，是企业使命与任务的转化。因此，目标管理是否科学关系到组织的兴衰成败，电信企业也是如此。随着各大运营商的全业务经营到来，市场竞争趋于白炽化，为了使业务达到市场占有率的最大化，各家企业都纷纷通过创新产品、提高服务质量、降低资费、增加渠道等手段争夺用户市场，因此，目标任务的制定就多了不确定的元素，目标制定是否科学、合理、可操作性，关系到企业员工的思想稳定有否，关系到企业资源配置合理与否，关系到企业长远发展的可持续性。

二、目标制定的要素

目标制定前，首先要清醒的认识目前企业自身资源与企业发展所处的阶段，了解与竞争对手之间的优劣势所在，对市场需求进行广泛的调研、科学的分析，结合实际细化量化一系列行之有效的举措，这样制定的目标才能切实可行。电信企业是国有大型企业，服务网点分布全国各地，就以安徽省电信公司而言，全省东西南北的地域差别、人口数量、风俗文化、经济基础、消费水平、消费习惯等，存在着相当大的差距。因此，在目标制定上需要充分考虑到这些因素。除此之外，目标的明确性，可衡量性，实际性等都要认真分析加以衡量。否则目标不但流于落空而无法实现，而且会损伤执行层的信心与动力，对下一步发展带来危害。

三、渠道建设之思考

“市场竞争，渠道为王”。为了迅速提高社会服务网点的数量，以赢得市场竞争的主动性，我省在社会代理渠道及电子渠道的建设上可谓是不遗余力，从任务下达到目标考核，印发了系列文件，并就渠道建设的规划、举措、考核制定了一系列的配套举措。本人认为，渠道建设是企业战略举措，必须快速推进，体现省公司的英明决策，但我们在实施过程中，关键要把目标制定好。

（一）社会代理渠道建设。中国电信的自有渠道不论从网点数量与服务能力上都是竞争对手无法比拟的，相对于自有渠道的强势，更突显了中国电信社会代理渠道发展的严重不足。与其它运营商相比，无论是质量、还是数量更是显得远远落后。如果不迅速改变现状，则会严重制约企业的发展。省公司为突出社会渠道建设的重要性，实行了“红黄”牌问责制度，下达了阶段性目标，并出台了相应的考核办法，全省各地迅速响应。这是一种好的执行文化，但其中我们也要冷静思考，具体到每个本地网，目标制定合理吗？据我了解，某一阶段的任务是每个乡镇在自营业网点的基础上，必须再建设至少一家社会渠道网点，并规定了每个网点的建设费用与补贴费用。猛一看，一个乡镇增加至少一个社会代理网点，这个目标下达的似乎合理，但认真分析了就会有问题了，全省南北方县城人口数量存在巨大差别，北方县城人口多在百万以上，而南方县城人口数最多三、五十万，部分县城人口只有十几万，那么分布在各个乡镇的人口数同样存在巨大差异，有的南方乡镇就一到二千人口。如果简单下达每个乡镇一个网点建设任务的话，就会出现实际上的不公平。如北方乡镇人口数量众多，网点远远不能满足实际竞争需求，而南方县公司原有的乡镇自有营业厅已经能满足发展的需要，再建设一个网点，则是资源的浪费。

（二）电子渠道建设。随着网络经济的爆发式增长，电子渠道是今后重点发展的方向，省公司对此也是高度关注，通过下达各项指标推动电子渠道的快速推广与应用，有指标必有考核，有考核必然想方设法完成。指标无可非议，但目标分解还需进一步科学化，其中有一项指标是网厅缴费额占收入比。网厅缴费改变了用户传统的缴费方式，要充分考虑城市发展差异，合理下达。目前，有一些地方为完成该项指标，存在用户缴费后营业返销再通过网厅缴费现象，我们在效能监察过程中就发现了该问题，并予以制止。据说之后又演变成收到用户钱后代其直接从网厅缴纳的现象。虽说这种做法也应叫停，但据我们了解县公司普遍反映指标过大，尤其是在全力拓展业务当前，营业人员数量与精力都是有限的，各项指标要统筹兼顾，又要突出重点。指标下达要循序渐进，否则既浪费了营业员的精力，　增加了营业员的工作负荷，营业员也是心存不满的，又助长了不正之风。

四、目标管理在当前电信企业管理工作中有着显而易见的优势，如：强化了激励机制；促进了有效管理；明确了任务导向；推动了自我管理；形成了控制体系。但是应当看到，目标管理的具体方式方法存在需要在实践中不断完善与提升：

（一）决策层、管理层应克服目标设置的短期化趋势。目标管理需要细化量化，如从年度分解到季度、月度乃至每周、每日。短期目标具体、有效、易于反馈，这是目标管理的优势，使得控制过程更为精确、有力。但是，如果过于偏重短期目标，企业的中层、基层往往会陷于本位主义、就事论事的观点，对企业长期目标、整体布局存在着忽視，对企业发展方向、战略资源的分配缺乏把握。从近两年的实践看，下达某些目标计划，本地网、县公司、部门花了很大气力去制定措施、细化落实，随着电信业务的不断更新淘汰，以及竞争形势的快速发展变化，许多指标在执行过程中就被淡化甚至取消了，但在执行层面已经造成了大量的时间、精力的消耗。因此，在决策层、管理层方面就应当加以调节和平衡，对一些短期很难见到成效但又是未来发展方向的部门、业务在目标管理、设置与考核中加以权衡。

（二）目标管理中对难于设置目标的部门应综合定性评价。电信企业目标管理中，前后端的目标评价、KPI体系相对明确。但其他服务支撑及管控部门，其目标设置就难于有限清晰界定。个人认为，在难以设置目标的部门应当通过关联部门业绩评价、行为评价、定性评价等加以衡量，同时还应当考虑到，某些控制岗位如客户服务、安全生产、工会、审计、监察等部门，在目标管理与考核评价中对其测评的综合性、全面性。

（三）目标管理必须具备高度的刚性，目标管理的指标一旦设定，就不应轻易改变，否则会引起组织行为的失焦与混乱。但这也会导致在组织运作中缺乏弹性，执行中出现僵化现象。因此，在目标管理方面，在关键性元素设置上要具有高度前瞻性，掌握客观规律，把握市场、业务的趋势，将目标在执行过程中的调整控制在较低范畴；另一方面要随时跟踪执行过程的变化，在避免调整整体目标的基础上，对具体细化的指标以阶段性活动、补充激励等进行微调与修正。

五、管理是一门科学，更是一门艺术。目标管理对我们电信企业改善管理水平，提高运行效率具有很强的指导性和现实意义。目标管理是一种管理工具，运用得好坏，关键还在于实事求是，用严谨的态度、科学的精神去不断实践、不断总结、不断提升。我们要去伪存真，少一些浮躁，多一些实际，少一些主观，多一份调研，充分体现集体智慧的结晶，管理没有最好，只好更好，愿电信企业发展永葆活力、基业长青。

（作者单位：1.中国电信宣城分公司党群工作部；

浅谈企业文化管理 篇4

一年一度的高考又落下帷幕了，考生们有欣喜的，有痛哭的，有对未来充满憧憬的，等等，在这个夜晚我要写下这篇论文，来纪念一下这一年和王老师的文化碰撞。这篇浅谈企业文化管理，分为两部分，一部分是关于建立和加强员工与企业之间的情感纽带，另一部分是关于我对倡导差别和竞争文化的理解。第一部分大致是书本和课件的结合体，第二部分是我通过网络查找和自己的见解。

加强情感纽带

员工是什么？员工不仅是企业文化的创造者，也是企业文化的“载体”，是企业文化的承载者和实践者。员工是主要的实践者，正是靠全体员工在工作和生活中积极实践企业所倡导的主流文化，以一种正确的行为方式和行为规范，一种优良的工作作风和传统文化，一种积极向上的精神面貌，爱岗敬业，做好本职工作，才能生产出好的产品，推出优良的服务，创造出最佳的经济效益，真正产生有精神变物质的积极效应。

从这个角度看，员工积极认同，自觉实践的过程，员工的好坏，直接决定了企业文化管理成果的优劣，那么员工的积极认同就决定于企业与员工的感情纽带。下面就是我对于企业与员工感情纽带的加强的观点。

1.以人为本

“以人为本”，即把人作为企业管理的根本出发点，把确立人的文化主体地位，满足人的需要，提高人的素质，充分调动人的积极性，作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人，相信人，激励人，发展人，使人能动地发挥其无限的创造力。

以人为本可以分为四个基本的要求：

1.充分地重视人 2.正确地对待人 3.有效地激励人 4.全面地发展人

下面介绍一个示例，虽然这个公司不是什么世界五百强，全国几百强，但是他们真的灵活的运用了以人为本的概念，也加强了企业与员工的感情，所以他们的公司正在慢慢强大，我相信不久的将来，他们会大放光彩的。示例1：

1999年9月，深圳赛意法微电子有限公司每月由各部门经理投票选出的优秀员工首次踏入了五星级酒店，在总经理、副总经理及部门经理的陪同下用餐。一开始，总经理提出这一倡议时，遭到了大多数经理人员的反对，认为如此奢华的五星级酒店并不适合奖励一线操作员工。

但总经理解释说，这些员工大多都是20岁以下，来自内地贫困山区，他们还没有机会享受一流的服务。他们迟早都要为人父母，有过这样的一次经历，就会鼓励自己的孩子努力学习，有更高、更好的追求。而教育员工、教育员工的下一代，是企业的责任。

这种做法已经坚持了六年，并在企业的管理人员中形成了共识，而基层员工也将此作为一种很高的荣誉。

“赛意法的企业文化的核心只有三个字：People！People！People！。”赛意法的副总经理兼人力资源部经理韩平表示。在他看来，公司以人为核心的企业文化能落到实处，与高层管理人员的践行和企业制度的保障执行息息相关的。

成立于1996年的赛意法公司是深圳赛格高技术股份有限公司和意法半导体有限公司（STMicroelectronic）的合资企业，外方意法半导体是欧洲最大的半导体制造商，是合资公司的控股方。生产的产品系列覆盖了从工业电源到计算机中复杂电路的各个工业层面基本元器件，目前拥有近3000名员。

上面的赛意法公司的做法就是以人为本的体验和实践，他们公司以人为核心的企业文化能落实，与高层管理人员的践行和企业制度的保障执行息息相关。他们贴近员工，制订了和员工生活背景相似的福利，使员工更具积极性，调动了员工的主观积极性，使他们心甘情愿的为公司做贡献，做出成绩。

赛意法公司充分利用以人为本的理论，充分地重视人，正确地看待人，有效的激励人，全面地发展人。虽然他最后的一条做的不咋的，但是还是赢得员工的信任，和努力以及奋斗。人都是利益的，只要你对他好，他一定会为你服务，公司都以他为本了，以他的需求的为本，尽量满足他的要求，给他最大的利益，所以员工会认真努力工作。所以我感觉企业如果想加强和员工的感情就必须以员工为本，给他们最大限度的利益，这是在钱方面的鼓励。但是我感觉钱还是比较重要的，对于有些人来说。这是对于那些只看重钱的员工是一个不错的方法，但是世界总有那么一种人钱，对于不那么重要，而是虚荣心和荣誉对她很重要，对于这样的员工我们要用不同的办法。下面介绍这个加强情感的方法。

2.亲情化战略

亲情化战略指的是从员工亲人下手，员工在一定程度上比较忙，比较累，没时间照顾自己的亲人，但是如果公司抽出一部分的钱对待员工的亲人比较好的话，更利于促进企业与员工的感情进展。例如： 1． 关心——公司可以从员工的工资里拿出200或以上，给亲人，这样就显示出公司不仅对员工的照顾，而且比较关心自己的亲人，顿时让员工感觉亲切感，让员工感觉心里暖暖的。员工会感觉到公司对自己的重视，员工就会工作有激情和力量，就会加倍为自己工作。而且过年过节的时候，领导要去员工家里慰问一下，带些礼物，表示对员工的关心，目前大多工作的是年轻员工，他们过年过节的时候可能要加班，这时候领导以公司的名义去看员工家里的老人，这样打的是亲情战略，从父母亲哪里下工夫，可以让他们督促年轻人好好工作，而且也可以为公司重视员工打下良好基础。吸引更多人才。2． 活动———假期或者周末的时候抽出一点时间组织一些有意义的活动，领导需要起带头作用，参加并且促进游戏或活动的有序进行，人们都说在玩的时候可以让人们的关系更亲密。所以多组织些活动调动人们的积极性，让员工和领导在一起，使员工感觉像一家人似的，这样，员工会把公司当做家，会尽心尽力工作的，不会偷懒。或者领导和大家一起在公司过节日。如端午，大家一起包粽子，这样更可以增加感情。因为中国人比较重视团员团聚这方面的事情，你和他在一起过节日就是意味着把他当做亲人，所以这样更加促进感情。3． 宣传———现在宣传越来越重要，就像领导做的好事不少，但是大家都不知道，只有当事人知道，起不到对大家都照顾的作用，而且会让公司的八卦分子瞎说胡说，所以要公开公正，所以通过报纸这个媒体来宣传一下，而且把自己的企业文化重复一遍，不仅使员工感觉亲切。而且写稿得稿费，公司会出现学习浪潮，使公司向更文明更有文化的方面发展。

小结

以上是我对加强和建立企业和员工感情纽带从两个方面的心得，一个从员工自身方面另一个从员工的亲人下手的。下面我开始谈一下我对企业文化建设中倡导差别和竞争文化的浅薄的见解。差别与竞争文化

竞争是企业发展的动力，竞争文化是与“能本”文化相适应的。众所周知，人与人之间的能力差别是客观的。因为人们的天赋不同，受教育的程度不同，经历和经验不同，成长的环境不同，因此每个人的知识结构，思维能力和行为能力都有差别。由于能力的不同，导致收入的不同，近年来一个不争的事实是：一般劳动收入增长缓慢，而知识劳动收入增长迅速；资本的回报没有太大的变化，而企业家的风险收入大大提高。

从计划经济体制中走出来的中国企业，差距和差别意识淡薄，平均主义思想根深蒂固，分配差距很小，严重挫伤了高素质，高能力，高能级人员的积极性，影响了企业活力和创造力。差别和竞争文化代表了企业文化创新的一个重要方向，只有不断配置这种文化，通过启动收入分配杠杆，在管理中引进竞争机制，才能真正适应市场经济的需要，更好的体现以人为本，尊重知识，尊重人才的理念，在企业中使能力强，贡献大的人受到充分鼓励，使能力弱，贡献小的人受到鞭策，从而激活人们的进取心，竞争精神，卓越精神和学习精神，使企业富有朝气和活力。

浅谈企业绩效管理和管理指标 篇5

首先，学会正确理解和看待绩效管理，目前珠三角的企业中常见四类错误思想，先帮助大家梳理一下。首先是什么事情无法解决，什么指标无法达成，那就进行绩效管理，通过绩效考核把管理指标逼上去，依然抱有“有钱能使鬼推磨” 的想法，这些想法都是不完整的，正确理解的绩效管理那是开展绩效管理的前提。第二个常见错误的想法是绩效管理的心态不健康，我给钱了你必须把事情做好，做不好必须把钱扣回来，好像是企业发了工资后，还想扣一部分回来，企业的绩效管理的专员，好像古代东厂的职业杀手似的，转变成皇帝身边的“忠实走狗”，这种心态极不健康。第三个常见错误想法就是绩效管理，是绩效专员的事情，是人力资源部门的事情，不就是填几张表格，变相加工资或扣工资的一个工具嘛，甚至是变相炒人的一个渠道罢了，这就完全进入绩效管理的一个误区，各个职能部门的总监、部长、科长处于冷眼旁观的心态，那绩效管理必然失败。第四就是反复无常的变化考核指标，个别部门拿到一点绩效奖金，马上调整绩效考核指标，又进入一个被罚款的局面，还有些企业，考核指标稍微不理想，立即撤换管理干部，最后绩效管理进入一个消极、被动的局面，除了老板喜欢，其他人员反感的局面。笔者认为绩效管理开始前先要端正心态，正确理解绩效管理，尤其是摈弃一些错误的思想和心态，从正面的角度引导大家一起进步，并从进步中分享企业收获的喜悦和成果。

其次，绩效管理能帮助企业做什么？绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。设想下，指标不理想，我继续考核，没有系统的办法帮助其改善指标，那结果就是，要么公司降低考核指标，要么是被考核人三十六计走位上计，故绩效管理只能暴露问题，发现问题后我们要系统的帮助和解决问题，这些不是绩效管理可以做到了，因为指标达不成，或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题等，而这些问题的解决都需要系统的工具和方法，而不是单纯的绩效管理可以解决呀。好比我们家的孩子，我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案，你想他考上清华大学的几率有多大呀？大家不用想都明白了。所以说，绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里，一起帮助其解决问题，而不是发现指标不行，继续考核，还不行就换人，企业经常遇到撤换了60分的干部，招聘来了一个50分干部，你还敢继续绩效考核嘛？故我们要准确知道绩效管理，能够帮助我们做什么？不能帮助我们做什么。不要把提升企业效益与效率的使命全部依赖在绩效管理的工具上。

最后，我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用，绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点，集中精力抓好重要工作，把绩效面谈发挥到位，具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进，归结到底，也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已，起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工，营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案，应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起，在工资方案中关注绩效考核的指标即可，生产部门和营销部门的管理干部，要看管理干部的素质和看问题的高度决定不同的绩效方案，偏低的尽可能结合计件的一些指标；如果高度够高的，可以不同计件工资挂钩，直接设定固定绩效工资的指标。当然了，针对高层管理者，月度考核按照绩效管理指标执行，但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩，这样一来，动力与干劲更足。

浅谈企业成本管理 篇6

文/南峰包装 晓阳

李践博士的“砍掉成本”曾经风靡一时！他的每一招都堪称是企业降低成本的法宝，每招都有它的独到之处！企业应当降低成本，是不言而喻的，但企业成本控制的关键我认为应首先是对“成本”的正确理解。如此，才能有效地做到控制成本。

一、成本管理在于把钱花得恰到好处

有人说：成本管理是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。但如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到需要之处，这是大多数企业在生产经营过程中遇到的共同难题，从而就产生了企业的成本管理。传统的成本管理片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入、降低材质；减少工艺流程，强调节约和节省，从而达到削减成本的目的。其实，这种观点是浅层次的。提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量，才是真正意义上的成本管理。

二、成本管理不是绝对的、唯一的，是相对的、多元的企业里的成本费用大致可以分为投资性成本和费用性成本，但它们的区分并不容易———哪些是投资性成本？哪些又是消耗性费用？参照李践博士的刀法,首先要考虑的是哪些应该“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好这个度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。可以设想一下，如果因为降成本而砍掉了“投资”，那无异于自己往前进的路上给自己设置了障碍，就更加得不偿失。

企业一味地追求降低成本，把成本控制看成是绝对的、唯一的，其必然不会获得一流的原材料，一流的设备，一流的人才，不会获得让客户满意的产品，自然不能在激烈的市场竞争中具备较强的竞争力，也就无法得到预期的收益，这样的成本管理无疑是失败的。而对于投资性成本，可以简单地分析一下，对于生产性企业，在生产过程中，如果在原有的基础上降低一个点，可以说是要花费很大的精力和人力。即使在一定的条件下一定的时间内达到预期的效果，但这是完全靠人的主观意识在控制，并不是一个合理有效的途径，更不是一个长期、稳定的持续控制的过程，成本控制的波动性就会变得很大。但是，换个思路，企业要是在改进生产工艺、设备改造上肯投入成本，从提高生产效率、缩短生产周期上下功夫，从而形成的成本控制，这才是科学有效的。

而对于一些费用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是没有收益的，甚至有的成本增加完全产生于不必要的人力、物力的浪费。企业的销售成本、业务洽谈前期所产生的费用、后勤人员的工资、办公用品、车旅费用、工人的劳保用品，生产性企业所需的水、煤、电、原辅材料等的投入费用、设备管理成本、质量管理成本、仓储成本、物流成本等等，在这些成本控制中，我们完全可以分析出，哪些是我们必须控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企业的成本管理不是一个点，一条线，一个面，而是要一个需要多维度看待的问题。

由此也不难看出企业的成本控制不是单方面的，而是多元的。

三、成本管理应结合企业实际，科学设定，全员参与

成本控制应该是一份数字清单，包括可控费用和不可控费用。每月、每季度都由成本控制委员会汇总后发到管理者手中，超支和异常的数据就作醒目的标识。在月底的总结中，相关部门需要对超支的部分做出合理的解释。有效的成本考核也是成本控制的好办法。

增强员工的成本意识，也是企业成本管理的关键。让员工清楚从原、辅材料、半成品的消耗、水、煤、电、备品备件、劳保用品、通讯费用、办公用品、设备和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建议，让成本控制直接与员工的薪酬挂钩，把员工的积极性、主动性投入到成本控制管理中。这就要求必须建立完善的成本绩效考核管理办法。全员参与，才能有效地控制企业成本。

浅谈企业预算管理 篇7

一、企业预算管理的概念

预算管理是企业对未来收支作出计划的一种经济管理活动, 是企业一种重要的管理工具。预算管理可以把企业的短期目标和年度计划很好的协调起来, 可以有效整合企业集团及其各个分部的目标。预算管理是一种战略管理, 具有长期性和整体性的特征。它能合理配置企业的各种资源, 综合平衡产、供、销, 并以预算为标准对管理者实行业绩评价, 是通过有效地配置和使用企业资源来实现目标的过程。预算管理可以加强企业内部各个部门之间的沟通, 从而很好地协调各部门的行动。

二、传统预算管理的不足之处

1. 预算管理组织机构存在问题

有些企业根本没有设立专门的预算机构, 或者预算部门组织机构涣散, 没有发挥应有的作用;而有些企业只强调财会部门的预算管理, 没有让其他职能部门参与到预算管理中来。

2. 预算目标缺乏战略性, 缺乏激励制度

传统的预算管理没有从长期战略目标出发, 割裂了预算和战略的联系, 不利于企业长期战略目标的实现。有的企业没有建立起科学的业绩评价和激励制度, 不能发挥员工的积极性, 这样不利于企业的经营管理。

3. 预算编制存的问题

一是预算数据缺乏客观依据。有些企业在确定预算数据时, 没有结合企业当前所处的市场环境和发展阶段, 简单运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。二是预算编制的预测基础不合理。企业预算的编制建立在一些预测之上, 这些预测包括利率、税收政策、原料价格、市场等。如果这些预测和实际的偏差过大, 将会影响预算编制的准确性。三是编制预算的方法落后。我国大多数企业采用的仍然是固定预算、增 (减) 量预算和年度预算, 而弹性预算、滚动预算、作业预算这些先进的方法没有得到应用。采用固定预算等方法编制的预算很难适应环境的变化, 不利于资源的配置和节约, 不能有效地指导企业的生产管理活动。

三、改进企业预算管理的措施

1. 建立切实可行的管理制度

在企业内部要推行全面预算管理, 把它作为提高企业竞争力的一项长期工作。首先就要在企业内部建立完善的预算管理机构和预算管理制度, 明确责任分工, 提高人员素质, 提高预算的控制力和执行力。

2. 预算编制要具有战略性

预算管理是落实企业发展目标的一种有效手段。企业的预算流程必须与企业发展战略保持一致, 必须根据企业的战略规划来编制预算, 使企业的长期目标、短期目标和预算目标之间保持一致。

3. 在预算管理中引入价值链的思想

“价值链”是对企业当前所处内外环境的模型化表达, 它以直观的链式结构描述了企业自身的生产活动, 以及与外围供应商、销售商、客户等的密切关系。价值链管理的核心就是将企业的供、产、销等资源整合起来, 形成一个完整的链条, 并做好协调和控制等各个环节的工作。当前的预算管理迫切要求企业能适应市场环境的变化, 价值链模型正好为预算管理提供了一个很好的平台。同时价值链管理的许多成果也为预算管理的改进提供了新的方法。

基于价值链思想的预算管理的优势具体体现在以下几方面。一是有利于企业的长远发展。基于价值链的预算管理从企业长期目标出发, 注重企业和上游供应商、下游客户之间的关系以及内部部门之间的关系, 改变了传统预算管理只重视短期行为的缺陷, 使得预算具有全局性和全面性。二是提高预算的准确性。基于价值链的预算管理能够提高整体资源利用率。预算编制过程是纵向信息和横向信息的集成过程, 三是扩展了预算管理的广度和深度。基于价值链的预算管理不仅关注财务指标, 还关注本年度企业长期目标, 把市场需求、人员管理都纳入到企业预算管理的范围, 充分发挥预算管理的作用, 提升企业的经营效益。

4. 做好预算编制的综合平衡

预算的基本理念是实事求是, 预算目标的确定要求预算执行单位要跳着脚能够行。要将企业各项生产要素放在一个平台上客观合理的进行综合平衡, 以可能达到最高标准确定各环节的工作要求, 实现预算管理的最优化。

5. 建立预算考核机制

浅谈企业预算管理 篇8

【关键词】 企业预算 管理 问题 作用 建议

调查资料显示，经济发达国家或地区90%以上的大中型企业都实行了预算管理。随着加入世贸组织后我国各行各业对外开放程度的不断提高，预算管理作为一种有效的管理手段，值得我国企业学习和应用。

1.预算管理的内涵

预算管理是企业利用价值和价值形式，在科学的市场预测的基础上，对企业未来的内部生产经营活动进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理。预算管理是企业在市场背景下进行的内部管理，是计划与市场2种机制在企业层面上的结合。

关于预算的内涵，需要纠正几个问题。首先，预算不等于预测。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式的，也可以是书面形式；而预算是根据预测制定 来的方案，并从中选择 一种最好的方案，它必须是程序化和书面形式的 可以说，预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。其次，预算不等于财务计划。预算属于计划的范畴，但不等于财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴。再者，预算与市场经济机制并不矛盾。着名经济学家科斯认为，企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本，从而能够节约社会成本。企业内部契约成本之所以低，是因为企业内部存在预算。从机制上讲，预算管理更能发挥作用。预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程。

2.预算管理的内容

预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算和现金流量预算等。

2.1利润预算。它包括销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财务费用预算和投资收益预算等。

2.2资本性支出资金平衡预算。它包括资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出来源主要包括当年计划内的折旧、税后留利、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资和各种贷款等。而资本性支 项目则主要包括股权投资、债权投资和基本建设等。

2.3现金收支平衡预算。它包括现金收入、现金支出、现金余绌和现金融通4部分。现金融通时应注意满足正常周转所需的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性。如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整和修改资本支预算。

2.4资产负债预算。它主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率和速动比率等指标达到上级的要求等。资产负债预算应制约其他预算的编制。

2.5现金流量预算。它包括经营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算時，上下级之问的交拨款项须以总额形式分别反映，不能以交拨相抵后的净额反映。

3.预算管理的作用

3.1促进企业计划工作的开展与完善，降低企业的经营风险与财务风险。预算能促使企业的管理部门提前制订计划，使企业免遭不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

3.2促进企业内部各部门问的交流与合作，减少相互间的冲突与矛盾。预算能使企业的高层管理者全盘考虑企业价值链各部分之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协凋，避免了由于责任不清而造成相互推诿的事件发生；预算能调动企业各部门的积极性，促进企业长期目标的最终实现。

3.3提供企业绩效的评价标准，强化内部控制：预算是企业计划数量化和货币化的表现，它为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员丁的激励与控制；预算管理对企业各部门及员工的日常活动进行规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了朝令夕改等现象。

4.企业预算管理中存在的问题

预算管理对企业的发展有许多益处，不少企业在实践中推行了预算管理制度。但是，部分企业实施的效果并不好，存在一些问题。

4.1对全面预算的目的认识不清。企业预算管珊是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当做衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先的安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效地实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为企业实施发展战略的具体手段。

全面预算的重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理能否有效落实和实施。

4.2缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略指导下推行预算管理，会使企业只重视短期活动，而忽视长期目标，使企业的短期预算指标与长期发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，不利于企业长期发展目标的实现，难以达到预期效果。

4.3全面预算松弛，预算指标有效性差。预算松弛表现为有意夸大业务活动预期耗用的资源量及作业难度或降低业务活动的预期产出水平。产生预算松弛的原因有以下方面：一是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以牟取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；二是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；三是通过提高资源耗用预算，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种原因造成的预算松弛，都会对企业的经营产生不利影响。

4.4执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。这表现为以预算标准考核责任为对象，并以考核结果来执行奖惩时，过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因；考核常常掺杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

5.改进企业预算管理的建议

要解决企业预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期效果，必须注意以下几点。

5.1提高对预算管理的认识。广泛宣传实施预算管理的重要意义，直至宣传到每位员工。要使每个人都意识到：实行预算管理是企业建立“自我约束、自我控制、自我发展”良好机制的有效途径；预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值的最大化；预算管理能使员工的人生价值得到充分的实现。

5.2确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。预算管理是计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，使企业各期预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性。

5.3确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标，最后提出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在企业内全面推行预算管理。

5.4以人为本，全面提高预算工作的效率和效果。预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便失去了意义。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及道德问题。如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，做出较为宽松的预算，这违背了预算指标客观、公正、可靠的要求。另外，在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工积极参与预算工作，培养他们的主人翁意识。

浅谈7S与企业管理 篇9

二车间

2011年8月

浅谈7S与企业管理

提起7S，就想起早在10年前，就开展学习5S，但是由于当时没有正确的理解5S的精髓，因此很多企业就5S活动半途而废了，随后又学习海尔精神，又是一时的热情。其实5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。日本式企业将 5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位。后因中国人加了一个安全，就成了“6S”，再后来又加了一个节约，成为现在的“7S”。7S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)、SAFETY(安全)、SAVE(节约)这七个单词前面发音都是“S”，所以统称为“7S”。

7S活动的目的是改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金；“7S”各项活动的开展都是以人为本，在企业管理中注重以人为本，调动人的积极性，激发员工的参与热情，提高文明标准，规范自身行为，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。有的企业、有的班组听说7S管理，开始热情高涨，可搞一阶段就热情消退、有的还发出了牢骚怨气，有的还感到困惑不解，有的人还提问，7S管理何时是个尽头？分析原因，主要是没有长期坚持以人为本的7S管理理念。如何让员工长期保持高涨的7S工作热情，这也需要以人为本推进7S。解决方法就是要让每个员工充分参与7S管理活动，充分享受到7S管理所取得的每一阶段的成果，充分体验感受到7S管理所带来的变化和惊喜。只有这样，才能使员工长期保持旺盛的工作热情，自觉自愿、激情澎湃地投身7S管理活动。坚持全体员工的激情参与，对照标准找差距，分析原因定措施，落实整改见成效，合理配置和使用资源，使生产、办公区域达到整洁、实用、规范的要求，减少浪费，减少物品取放查找时间，提高工作效率。班组是企业的细胞，班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。7S管理活动离不开班组，在班组扎实推进7S管理很有必要。搞好班组7S管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高 产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。班组长在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，班组长要做好表率，通过合理运用班组长手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，聚精会神地投入到7S管理活动中。为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组不管大小，就像企业的细胞，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。企业在班组生产现场管理中，通过导入7S管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。在企业发展的过程中，只有将7S的七大要素有机的浸透于企业，持继不断步步深入，不断的进行持续改进，企业才能获得真正意义上的成功。7S活动使企业管理活动由混乱的状态到成井然有序的转变。

提起7S，许多人只有些浅泛的认识。认为7S只是繁多的线条组合和标识。当真正深入7S后才发现这种认识是多么的浅溥和无知。7S从来就不只是划线和挂牌。7S整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约。它攘括了企业管理的方方面面。它通过七大要素，消除生产作业现场各种不利因素和行为，提高生产作业效率，保证生产任务顺利完成，通过7S活动，合理利用时间、空间、能源等资源，发挥最大效能，降低成本，从而创造了一个高效、物尽其用的工作现场。7S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。7S从公司的管理要素范围包括：办公室、车间、仓库和公共场所及文件、记录、电子文档、网络的管理。从生产要素：包括人、机、料、法、环的管理、以及公共设施，水、电、器、道路交通、社会道德、人员意识的管理。7S在管理运行过程中，不仅仅是简单的“7S推行办”更是需要领导带头，全员参与的一个过程，是一个PDCA（策划、实施、检查、处置）循环的过程。开展7S活动：首先领导重视，成立7S活动领导小组，其次全员宣传动员，第三从培训开始，从理解定义开始，整理就是仍东西的智慧，就是区分必需和非必需品，把要的东西留下，把不要的东西仍掉；整顿就是易拿、易放、易存，就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零，把使用频率比较高的物品放在离自己最近的地方，把时常使用的物品放在第二位，把很长时间使用一次的物品放在最远的地方；清扫就是点检，将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，并同时对设备进行检查，看是否有跑、冒、漏、滴现象；清洁就是将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化；素养就是养成良好的习惯，对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行；安全就是消除隐患，就是消除工作中的一切不安全因素，杜绝一切不安全现象；节约就是利润，就是养成节省成本的意识,主动落实到人及物。

任何一个企业不能没有制度，没有规矩就不成方圆。7S在企业管理的过程中就充当了这个规矩的角色，使其一切从量化向质化转变。确立标准化的定义，让所有的员工及管理按其标准行事及管理，使其制度化、定义化来约束人们的行为。做到统一指挥、统一行动，人人有专责，办事有标准，奖惩有依据。在7S活动中做到以人为本，以“提高企业管理水平，加强产品质量管理，节约生产成本。”为宗旨；

1、素养标准化。每日晨会三分钟进行安全教育：在晨会上总结昨天的工作，明确今天的工作。

2、清扫工作标准化。每日上班30分钟、下班15分钟进行点检工作，打扫本岗位的卫生，从地面到桌面，从墙面到玻璃进行全面清理，以保证干爽、洁净、舒适的工作环境，在打扫卫生的同时，对承包的设备进行检查，生产车间有专人进行检查考核；

3、清洁工作标准化。每周五各部门人员对自己部门及岗位划分的卫生区域进行彻底打扫，由考核领导小组成员进行检查监督，形成规范化、制度化。

4、整理工作标准化。在检修工作中做好记录，分机建立了标识卡，标识卡明确了检修设备的名称、检修状态、责任人及日期。

5、整顿工作标准化。平揩现场要求设备物件分类、分区域进行摆放。

6、安全标准化：公司无论大小会都把安全入在第一，大会讲、小会说，并分三级管理安全，厂级教育、车间教育、班组教育，并从公司第一责任人开始，逐级签订安全责任书，并建立了员工三级安全教育档案，公司兼职安全员分别对公司灭火器、电器设备经常进行巡检，发现隐患及时整改，把安全隐患消灭在萌芽状态，要求在工作中严格执行操作规程，严禁违章作业；时时注意安全, 时刻注重安全；

7、节约：公司专门制定了7S改善管理办法，充分调动了员工爱厂如家积极性，鼓励全厂员工节约，做个“有心人”。员工们纷纷对公司的各个方面提出了合理化建议，公司根据实际情况一一落实，此举极大的改善了企业的厂区环境和工作环境，节约了成本、降低了消耗。

公司在整理、整顿的同时，不断的提高工作质量，对工作中没有参照的标准，直接因地制宜，制定出新的工作标准。如：外包装物堆放标准，在开展7S活动前，如公司托盘的堆放很随意，叉车工根据自己的意愿想怎么摆，就怎么摆，摆放即不规范，又不整齐，库房保管也不好点数，制定了托盘摆放标准后，托盘的摆放达到了整齐化一，数量一目了然，做到了柔性化管理。同时制定了化验辅助工的工作标准，使7S工作更加完整化。在整理、整顿、清扫后，公司进行了目视化管理，对问题及时整改。目视化管理为公司环境得到了极大的改善。

设置并粗保全室为样板区，工具柜的每一层都有标识，抽屉内工具，按大小个摆放整齐，让每一个办公室的人员都来看，使员工在不理解中看了样板区，并学着在不自觉中逐渐变成自觉去照着好的一面去做。养成良好的7S管理习惯，对人，强调的是团队精神，在企业管理理论中, 企业成败的关键因素有7个: 战略结构、制度、人员、管理作风、技能、共有的价值观，其中前2项属性属硬性管理，后5项属软性管理，它们相互作用、相互关联，而共有的价值观(即组织文化)是核心。充分发挥了7S功效：(1)让客户留下深刻的印象；(2)节约成本，实施了7S的场所就是节约的场所；(3)缩短交货期；(4)可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大；(5)可以推进标准化的建立；(6)通过7S可以极大地提高全体员工的士气。

7S管理将为企业基础化管理奠定良好的基础，为企业的生产保驾护航，为企业节能降耗指明方向，今后我车间将大力推广7S的管理，使本车间完成公司所下达的各项指标而努力。