中盐考察美国盐业

中盐考察美国盐业

中盐考察美国盐业 篇1

中盐考察美国盐业：加快建立我国盐业新机制

考察——

为了加快推进我国食盐流通现代化的步伐，学习借鉴国外同行的先进经验，深入盐业生产企业，仓储中心、卖场超市、销售网点全面参观考察。美国有莫顿、嘉吉、北美三家规模较大的盐业公司，这次我们重点考察了莫顿盐业集团公司，也是美国最大的盐业企业。借鉴——

美国、加拿大是实行高度市场化的国家，我们通过对莫顿盐业集团公司等企业的考察了解，亲身感受到发达国家盐业企业在生产，流通、经营等方面的成功做法：

第一，以市场需求为导向，重视产品研发和产品质量。

美国和加拿大盐的品种，按用途分为食盐、调味盐、软水盐、畜牧盐、化雪盐和工业盐等六大类。我们在莫顿公司看到，他们陈列的产品琳琅满目，有660余个品种，按照不同用途、不同口味、不同包装、不同规格、不同颗粒和不同消费习惯细分品种，满足不同消费群体的不同需求。

美国和加拿大的普通食盐均是750克装的纸筒或纸盒包装，但调味盐的品种和包装应有尽有。

最让我们感兴趣的是，美国、加拿大市场软水盐用量很大。据了解，美国、加拿大90％的居民家都使用软水盐，大体每个家庭一年用量普遍都要在300公斤左右。美国和加拿大盐的品种花式多的主要原因是他们十分重视产品的研发，勇于创新。莫顿公司在1924年就开发出了碘盐，1951年又研发了软水用盐，直到1984年还在为提高软水盐的质量作不断改进。

制盐厂对产品质量控制有相当严格的要求，无论是对水的净化，还是对生产过程的控制，甚至在包装的所有环节都是全封闭的，为了防止对盐产品有任何污染，所有企业员工包括外来人员除必须穿戴工作服和安全帽外，还必须戴上发套，可见他们对产品质量的一丝不苟。

第二，不断优化供应链，建立起符合市场经济规律的营销服务体系。

美国、加拿大的盐业营销服务体系坚持“用户至上”的理念，贴近市场、贴近用户。

一是按照经济区划组织物流。美国和加拿大盐的运输基本都是依靠陆路运输，这也是他们在不断优化运输半径和运输方式中作出的选择。美国、加拿大幅员辽阔，20世纪70年代以前政府禁止汽车远程运输，随着高速公路网的形成，快捷畅通而且，能够直接到点的近距离汽车运输已经成为首选。

莫顿公司汽车运盐的数量已经达到80％，火车、船只的运输仅分别占15％和5％。汽车运输基本是近距离，50公里以内占29％，150公里以内的占51％，150公里以上的只占20%。既有直达用户的，也有运至仓储中心的，仓储中心一般都靠近盐厂，由盐厂将完成包装的盐运至仓储中心，以便于用户就近提货或仓储中心就近送货。莫顿公司有9处仓储设施，其余近30处都是利用第三方的。

二是按照用户需求组织供货。莫顿公司有2.7万家客户，客户群相当广泛，包括超市卖场、批发商、零售商、食品加工用户、农牧用盐户、非食品用盐销售点和政府的市政部门等。

全公司有55人专门负责订单的处理，一年接受的订单有39．5万张左右，订货的方式主要有电话、电传、传真、电子邮件，邮信和上门订货的只占少数。当收到客户订货的信息后就进入客户信息库核实，在确定品种、数量、价格、运送日期和方式之后，通过信用系统保证有足够的信用额度的前提下确定订货编号，并通知盐厂和运输部门，当运输车辆到达盐厂时货已备好，一些相关票据由运输人提供给收货人，整个业务流程全部采用计算机处理。

三是坚持用户至上的经营理念。莫顿公司的内设机构基本都是围绕市场和用户设立的，特别是研发部、市场部、客户服务部、销售部，这些部门都是以“想用户所想、急用户所急”作为自己工作的宗旨，一切围绕用户和市场转，在满足用户利益和要求的前提下，公司的利益也得到了保证。

我们在与莫顿公司一名业务经理交谈中了解到，他们的业务经理都是分片负责的，他一个人要负责300多家用户的业务，主要是为这些用户服务，掌握具体业务情况，他一年的销售额要达到750万美元。

第三、重视企业管理，不断增强企业可持续发展的能力。

美国、加拿大的盐业也是传统产业，企业扩大再生产的能力十分有限。里特曼和温莎盐厂都是有着相当长历史的制盐企业，设备都是老设备，但是我们在厂里看到设备管理得很好，自动化程度很高，没有任何跑冒滴漏的现象。

在里特曼盐厂我们得知，该厂的设备维修人员有40人之多，可见他们对设备管理的重视。这些工厂对安全管理有严格的要求，在工厂范围内事事处处都体现了以人为本、安全第一的理念。

公司总部和下属企业都十分重视人力资源管理，公司员工相当精干，工作效率高。里特曼盐厂年产量55万吨，全厂员工250人，其中行政人员仅9人。温莎盐厂年产量23万吨，全厂员工74人，其中行政人员仅7人。莫顿公司所属的一个年配送量2万多吨的仓储中心，只有员工5名，人均年销量竟达到4000吨，可见他们人力资源的效率之高。

启示——

在对美国、加拿大盐业考察期间的所见所闻对我们启发很大，他们的经验值得我们学习和借鉴。我国的改革开放已经走过了20多年的历程，随着社会主义市场经济体制的不断完善，盐业企业必将接受市场经济的洗礼和锤炼。对此，我们应该与时俱进，加快改革创新，提升盐业企业的竞争力，实现盐业经济的可持续发展：

一、加快改革，建立符合市场经济要求的盐业新体制和新机制

我国的盐业企业长期在计划经济体制下运行，虽曾为国民经济的发展和全民食盐加碘作出了重要贡献，但是体制陈旧。机制不活、条块分割．效率低下的矛盾长期困扰着盐业企业在市场经济中的竞争力。因此必须加快国有盐业企业产权制度的改革，变革束缚盐业生产力发展的生产关系，实现体制创新。

通过体制创新带动企业经营机制的转换，改变机构臃肿。人浮于事、效率低下的状况，大力推进人事，劳动、分配制度改革，运用竞争机制和激励机制，充分发挥人力资源和薪酬激励的效用。要以资产为纽带，加快经营集团化、产销一体化的步伐，推进盐业的计划经济体制向市场经济体制转变，增强盐业企业的抗风险能力，实现可持续发展。

二、加快资源整合，按照经济区划组织盐的流通

盐是低价值、大吨位的物资，运输成本的高低很大程度上决定了其竞争力，合理的运输方式和运输半径是优化盐业组织商品流通的关键。因此，美国、加拿大盐业企业在物流配送的成功经验对于我们正在实施的食盐流通现代化战略有着极其重要的借鉴意义。同样，物流运输半径也决定了销售的区域范围，无论是盐业生产、储运，配送都有一个合理的运输半径和销售区域问题，特别是对于食盐这种关系国计民生的敏感商品来讲，适应市场快速反应能力显得尤为重要。

显然，我们现在按照行政区划组织盐的商品流通已经与现代流通方式不相适应，必须按照经济区域进行市场分工，解决条块分割，在合理的运输半径范围内优化资源配置，组建区域性的盐业公司。这种区域性的公司实行资产一体化、产销一体化、市场一体化，按照现代企业制度和母子公司的组织体系运行，实现盐业资源；市场资源，资本资源和人力资源的优化配置，推进盐业企业的经济增长方式从粗放型向集约型转变。

三、加快品种结构调整，增加盐的品种，提高盐的档次

盐的花式品种少、档次低是我们与发达国家盐业的主要差距之一。因此，我们必须加快品种结构的调整，增加品种，提高档次，拓宽用途，满足不同层次的消费需求。

在食盐品种的供应上，既要满足普通食盐的市场需要，保证老百姓吃上合格的碘盐，也要不断推出新品，在品种规格、包装、口味、颗粒上不断推陈出新。

要拓宽思路，开发生活用盐的品种，特别是能够改善水质的软水用盐在我国市场特别是在一些消费水平比较高的地区，有着广阔的市场前景。开发盐的新品的关键是要加强研发工作，舍得在人才、资金、技术等方面加大投入，组织技术攻关，搞好广告宣传和产品促销。

四、加强企业管理，提升企业管理水平

管理是企业永恒的主题，管理工作与企业的生产经营和技术同样重要。

1、学习借鉴发达国家盐业企业管理的经验，最重要的是要增强以人为本的意识，树立人本管理的思想，通过加强对人的管理，实施企业全方位的有效管理，因为人是管理的第一要素。

2、要重视企业的基础工作，推行严、细、实的岗位责任制。

3、要增强投入产出意识，加强成本费用管理，不断提高盐业企业的经济效益。

4、要加强设备管理，做好日常维护和技术革新工作，延长设备的使用寿命。

5、要加强企业管理的信息化建设，运用计算机参与企业管理，提高企业管理水平。

一、引言

现代的观点认为供应链(supply chain)是一个网链结构，围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，直到将产品送到最终用户为止的一个将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户联系起来的功能网链结构。供应链管理追求的目标是整体最优，而不是局部优化。物流管理是供应链管理的一部分，一般企业的物流目标为满足客户需求，同时追求降低物流成本。随着近几年中国物流热的兴起，各行业企业纷纷重视物流系统的改造，供应链管理作为一种管理思想或方法，最近几年在我国已经经历了一个概念传播的阶段，部分企业管理者已经开始认识到供应链管理的重要性，并开始了供应链再造的有益尝试。本文是某省盐业公司供应链再造的真实案例。

二、企业现状分析

盐是中国古代最稳定、最重要的专卖商品，我国自秦始皇时代起就开始实行专营。目前我国采取食盐专营制度，作为一种长期的计划供应制度（“三统”，统购、统销、统运），市场机制对食盐市场基本不起作用。但从流通的角度看，现有盐业流通模式落后，组织化程度低、流通环节过多、物流成本高，效率低下。在国家发展改革委员的领导下，我国盐业力争用3到5年的时间完成机制创新和经营管理创新，主要的思路是构建市场一体化、产销一体化网络，目标包括：①是省、市、县垂直管理，省市一体化，县作为市一级的配送站；②是全省集团化经营；③是集中分装连锁经营。特点就是垂直、集团、连锁。

某省盐业总公司包括下辖四个直属生产企业（盐场）和十九个市级销售公司，以及从多的县公司、代售点、批发点等，生产、销售网络覆盖全省各市县，担负着全省包括食盐在内各种工需民食用盐的生产和供应任务。企业的核心职能是营销与物流，企业计划在3-5年的时间完成企业的变革，即通过供应链再造来优化企业的运营。

从以上组织结构图看，现有结构直接反映公司的经营重点和策略，盐业目前的组织体系也从侧面体现了市、县公司为实际经营实体，有权确定自身的经营方向；省公司通过市公司了解市场前端信息，处于建议和间接管理的位置。但省公司、市公司、县公司各节点的物流功能，以局部优化而不是以整体优化为目标；物流总成本占销售额比重偏大，其中物流人力成本偏高，仓库空置成本偏高。企业管理架构决定了物流管理是割裂与离散的，总部的管理力度、企业的整体绩效上都无法达到最优。

供应体系目前是一个分散、独立的销售网络，各下属公司基于承包制各自在内部进行优化；从供应链的角度看，总部在整条供应链当中位置不明确，缺少相关核心能力，无法统筹管理各下属公司的经营与发展；盐业销售及物流网络只经营单一产品，相对其它分销体系成本太高，企业持续发展则需要新的发展空间和机会。

三、企业战略规划

企业的优化不是局部的最优，而是整条供应链的最优，企业追求效率与获得竞争力必须从供应链的角度来进行，盐业企业应采取以下战略：

1、产品研发与品牌战略：以制造产品的差异、建立品牌识别并最终为企业赚得利润，“内容创新”与“形式创新”是产品差异化的两种主要战略，中低端产品基于“形式创新”，如委托国内外著名专业设计公司在款式、特色和包装上进行美化设计。高端产品基于“内容创新”，如广东省盐业公司的盐类日化产品填补国内空白，最终产品在市场上出现的形式和具体的品牌识别，有更高的定价与更长久的竞争优势；

2、构建高效的物流系统：一是实现物流集中化管理，将分散在各区域公司的物流功能集中成一个统筹全省物流运筹的部门，减少中间环节，降低运营成本；二是在网点布局规划，要综合考虑各个经济要素之间的关系，改革以县(市)区划为基点的网点布局模式；根据人口分布、物流走向和经济地理等要素进行优化调整，防止相向运输，提高运营效率；三是要因地制宜。重点建设一批起点高、规模大、辐射力强的物流配送中心，使之成为集物流、资金流和信息流于一体的龙头；

3、集约化、集团化、精细化、标准化经营：集约化、集团化经营有利于实现盐业资源优化配置，克服目前的模式中企业地域分散、客户众多，而存在的难以在资金、技术、市场、信息等资源上实现共享与互补的管理难题，相应提高竞争力与抗风险能力，集约化经营可实现在资金、设备、技术和先进物流经营理念及管理模式上统筹，获取规模经济优势，实现与国际物流接轨；

4、供应链管理：整合采购（供应）管理、库存管理、配送管理、资金管理、信息管理等，形成企业的核心竞争力。实现集中采购，获得经济批量优势；实现集团统一资金管理；其于供应链的库存策略，降低库存与存货成本；实现信息共享；

5、信息化战略：管理水平和手段的提升，将在相当程度上有赖于信息化工程的建设，信息化应与集团管理体制和经营模式相适应，有利于企业各种资源的整合和共享，使组织、经营管理体系更为合理和高效；

四、供应链再造

由于盐业行业的特殊性，在政府政策管制、企业内部资源不足、历史遗留问题、人为变革的阻力、习惯思维等因素的影响下，一步到位的变革会对现有业务运作模式造成较大影响，所以采用分期、分步实施的策略。根据时间维度，首先实施不影响现有业务模式及管理的变革内容。同时各变革内容之间存在先后顺序及业务逻辑关系，如信息集中（信息化）是集中采购、统一结算等业务的基础；统一配送是配送优化的前提，区域配送中心规划是物流产业化的前提。

营销能力为目标，简化其他职能，物流以降低成本、提高配送效率为目标，着眼全局，以系统最优为目标，而不是局部的最优化。

长期目标（3-5年内）: 长期目标是配合企业的长期经营战略，实现供应链的最优化，通过三个分目标来实现：

1、区域配送中心：建立区域配送中心是对供应链进行结构性改进，将根本性改进系统效率。区域食盐配送中心的建设，以经济区划、地理特征而不是以行政区域为参照基准，即可利用现有食盐流通资源整合改建，也可以选址新建。区域食盐配送中心的选址必须是多种运输方式的交汇节点，是衔接干线运输和区域内配送、集散运输的主要物流节点，并应在土地空间上留有较大的发展余地；

2、集中分装：食盐的分散包装导致管理混乱，包装质量参差不齐，防伪水平差，包装用材不符合食品卫生包装质量要求，不法制假贩假分子也有机可乘机。实现集中分装有利于提升食盐包装档次，增强防伪性能，降低包装成本。集中分装可以通过三种方式来实现：一是在盐场进行分装；二是小包装点向上级（市、区域）配送中心集中；三是建立独立的区域级包装中心；

3、统一配送：由于目前的配送模式是基于行政区域的，打破行政区域的限制，按最优配送半径及选择高效的配送工具来实施，将有效降低配送成本及提高客服水平。

五、物流变革推进模式

目前盐业的物流模式为离散式，传统组织架构下，每一个分公司拥有物流组织，分公司的物流组织以实现分公司的利润最大化为目标，比如采取压缩物流成本的策略，寻求最低价位的服务提供商，可能因物流服务水平的下降而导致市场缺货率上升、客户满意度下降。整合物流模式，必须从现代物流管理的思想，以总成本（TOC）的概念并结合供应链管理的角度出发进行相关的变革，才能提高物流管理的水平、降低物流成本，创造新的竞争优势及获得持续的利润增长。

物流管理能力的提升虽然可以在一定程度上提高企业的竞争水平，其出发点是提升并满足客户服务水平和总成本控制，但物流管理毕竟是营销与供应管理的后勤支持职能，流程整合与优化所要实现的目标为，以市场与客户为中心，以提高客户满意度、降低物流成本、准时与完整交货、客户关系管理为目标，实现多产品（产品组）的高效、精益的物流服务功能。

六、组织与职能变革

组织与职能的变革，将以营销为核心职能的营销中心将成为垂直管理的组织，而市公司的营销职能将弱化，强调以建立运营平台为营销提供行政、后勤服务，营销的考核以业绩为导向，而市公司考核，业绩所占比例相对较少。将物流职能从营销管理中独立出来，建立功能完善的物流中心，实现全省的干线运输、调拨、配送管理，以实现规模经济、提高配送效率。

组织变革可以总结为：

①建立三个平台，即物流平台、信息平台、行政后勤平台支持以市场为导向的营销模式； ②建立流畅的资金流、商流通道，实现企业的利润持续增长的重要保证；

③通过矩阵式组织结构，以集中式管理、流程优化来实现企业资源管理和业务管理的集成，是现代化的高效组织的有效模式。

市公司营销职能及经营部是市公司的核心营销职能所在，作好政府关系，完善销售网络，建立销售平台，以业绩考核为导向；总部采购职能以集中采购为主要职能，直接协调与省公司及其他市公司的业务关系（如调拨），采购以销售计划及销售订单为驱动；配送中心以物流配送为核心职能，接受市公司营销职能的配送指令进行配送，按内部市场机制结算；总部财务部的采购结算，由总部物流职能提交相应单据给总部财务部（结算中心）来操作，而不由总部采购职能直接与总部财务部结算，以利用部门间的互相监督机制。

七、小结

随着人们生活水平的提升、工业用盐需求量增大，盐业由专营向市场化转化正在进行中，部分市场竞争（小工业盐、多品种盐）的格局已经出现，开放盐业市场的趋势成为必然，重新审视盐业企业的外部经营环境，根据市场竞争来制定企业战略与深化企业改革，供应链再造是盐业企业的必然选择。