产品开发部管理制度（精选9篇）
产品开发部管理制度 篇1
产品开发的组织架构和开发管理
摘要：产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面，开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织，开发过程管理指在项目确定后，软件开发过程的管理。本文根据作者在建立软件企业管理体系时采用的集成产品开发（IPD）和CMM2级过程控制的基本思想和体会整理而成，着重介绍企业的开发组织和开发过程管理的基本原则，并以IPD和CMM2级的管理思想为基础建立了一套完整的产品开发组织架构和过程管理体系，对提高产品的开发效率和产品研发设计的质量有指导作用。
中图法分类号: TP30
1文献标识码:B
1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构
产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。
1.1、产品开发IPD的基本思想
在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。
集成产品开发（IPD）的基本思想的核心思想包括：
·强调产品基于市场开发；新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确；
·跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合；
·异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
·重用性。采用公用构建模块（common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。
1.2、IPD开发模式的优点
产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于：
①产品研发周期显著缩短；
②产品成本降低；
③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
④产品质量普遍提高；
⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。
1.3、基于IPD思想建立的产品开发组织架构
依据IPD框架的基本思想，从企业级的管理角度，构建了一套完整的产品开发组织架构。产品开发体系以矩阵方式组织，划分为产品线和资源线。
产品线是由开发、测试、工程、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。实行产品经理负责制，由产品经理负责组织产品开发团队（PDT），进行产品的开发、测试、实施和技术支援的组织协调工作；产品开发组织、测试和实施等工作可根据项目大小的需要设项目经理完成具体的开发、测试等工作。
资源线包括开发部，测试部，工程部和技术支援部。各资源部门经理可根据产品开发团队的人员需求情况进行人员调配，组织必要的技术培训和技术指导，以达到资源的合理配置和充分利用。
产品的总体设计和开发管理由产品总体组负责。整体的产品开发组织架构如下：
其中技术总监负责产品的开发和技术管理工作，市场总监负责根据市场需求，协同总体组根据技术实现情况确定产品的立项。
通过矩阵式的资源线和产品线的产品开发组织，使公司产品开发组织灵活，资源调配合理，缩短产品的开发周期，提高产品的开发效率。
2、产品开发的流程化管理
产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。
产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。
在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为：
下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。
2.1 产品需求分析与立项
2.1.1 输入
市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；
各产品经理的定期产品开发情况报告。
2.1.2 任务
进行产品的系统总体，确定产品的技术方案；
根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。
2.1.3 输出
由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书；
根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理；
根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。
2.1.4 责任人
技术总监，总体组
2.2 总体计划
2.2.1 输入
产品开发启动说明书；
产品总体设计说明书；
产品的合同；
客户需求；
产品开发团队人员配置情况。
2.2.2 任务
根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队；
确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理；
制定产品总体开发计划；
跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题；
定期形成产品开发情况报告。
2.2.3 输出
高效的产品开发团队；
总体产品开发计划；
及时跟踪总体产品开发计划执行情况，发现问题及时解决，并定期形成产品开发情况报告；
总体产品开发计划报技术总监和产品总体组批准生效；
批准后的总体产品开发计划下发给产品开发经理、测试经理、产品实施经理和产品客服经理；
开发情况报告定期报给产品总体组；
交付使用的软件产品。
2.2.4 责任人
产品经理
2.3 开发
2.3.1 输入
总体产品开发计划；
产品合同；
客户需求；
开发经理必要的技术指导和产品开发相关的技术资源。
2.3.2 任务
确定客户需求，形成产品需求规格说明书；
根据总体产品开发计划、开发组人员配备情况和产品需求规格说明书，确定产品开发计划；
根据确定的需求规格说明书，组织开发人员进行系统的详细设计；
跟踪开发过程中需求的实现情况，保证产品需求的实现；
有效的进行开发过程中的配置管理；
有效的组织、指导、协调开发工作，进行开发小组内的工作任务分配；
跟踪产品开发计划执行情况，定期形成产品开发情况报告。
2.3.3 输出
产品需求规格说明书，报产品经理、产品总体组评审，并和客户进行确认后生效；
产品开发计划，报产品经理，组织开发经理和相关人员评审，确认后生效；
产品需求实现情况表，产品配置库情况表；
定期形成开发情况报告，并报产品经理；
交付满足客户需求的产品；
产品安装使用说明书。
2.3.4 责任人
开发项目经理
2.4 测试
2.4.1 输入
产品需求规格说明书；
产品使用说明书；
测试经理的必要指导，并提供相关技术资料；
总体产品开发计划。
2.4.2 任务
根据需求规格说明书、产品总体开发计划和产品安装使用说明书制定产品测试计划，编写测试用例；
组织开发人员进行产品测试；
对测试结果进行记录，形成测试报告；
跟踪测试过程中出现的问题，和产品开发经理协商，跟踪确认解决；
跟踪测试计划执行情况，定期形成产品测试情况报告。
2.4.3 输出
产品测试计划，报产品经理，评审确认后生效；
测试报告，报产品经理和产品开发经理；
产品测试情况报告，报产品经理；
经过测试的产品。
2.4.4 责任人
测试项目经理
2.5 工程实施
2.5.1 输入
开发完成的可交付使用产品；
总体产品开发计划；
产品安装使用说明书；
客户需求和实施现场情况。
2.5.2 任务
根据产品总体开发计划、客户现场的实际情况制定产品的实施计划；
执行产品实施计划，有效的组织实施人员进行产品的实施；
跟踪产品实施情况，协调解决定产品实施中出现的问题，定期形成产品实施情况报告。
2.5.3 输出
产品实施计划，报产品经理审批后生效执行；
产品实施情况报告，报产品经理；
客户产品验收报告，实施后的产品，可交付客户使用。
2.5.4 责任人
工程经理
2.6 技术支援
2.6.1 输入
已交付使用的软件产品；
客户的咨询或服务请求。
2.6.2 任务
解决客户提出的问题；
组织客服人员记录问题的解决情况；
对解决不了的问题，及时反馈给产品经理；
定期形成客服情况报告；
根据客服问题的记录以及客户的反馈意见，对产品的开发提出意见或建议，促进产品的设计和开发。
2.6.3 输出
产品客服情况报告，记录客服情况和客户意见，报产品经理；
产品开发的意见和建议，报产品经理。
2.6.4 责任人
客户服务经理
3、基于CMM2的产品开发过程的文档化管理
软件能力成熟度模型CMM(capability Maturity Model)，简称CMM，它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善软件过程的实践中各个发展阶段的描述，由卡内基.梅隆大学的软件工程协会(Software Engineering Institute, 简称SEI)提出并完善，目的是通过一个合理的体系模型来对软件组织开发能力进行合理有效的评估，帮助软件组织在模型实施的过程中提高软件过程管理能力，降低软件系统开发风险，在预定的项目周期和预算内开发出高质量的软件产品。CMM共分5级，CMM2级是可重复级，强调软件开发过程是有纪律的，可控的，其中文档化是开发过程管理和控制的基础。
在产品开发的不同阶段，基于CMM2级过程控制的基本思想，进行项目计划、计划的跟踪监控，进行文档化管理。
开发过程的文档化管理是开发过程控制的重要环节，文档化管理的意义主要在于：
·文档化管理是软件开发过程管理制度化、规范化管理的基础，通过开发组织和产品开发过程的文档化管理保证产品开发过程是有序和有纪律的；
·文档化管理也是有效保存公司技术资源和管理资源的基础；
·文档化管理也是产品开发过程跟踪控制和产品开发过程有效沟通的基础；
·通过文档化的管理，定期的进行产品开发情况汇报和产品评审，也是质量考核的基础和依据。
在整个项目执行过程中，阶段性的计划，以及计划执行情况的跟踪反馈非常重要，因为只有通过对项目计划执行情况的跟踪，才能发现并及时解决项目执行过程中的问题，控制项目的执行过程，使项目按计划完成。
整个管理体系中的文档包括管理文档和技术文档，整个文档管理体系应根据实际要求制定相应的模版，以便于企业整体的文档标准化管理。
总结
在产品组织中，如何依据市场的需求进行产品的立项是一关键环节。而在产品开发启动后，如何做好过程控制，按计划进行产品开发，是产品开发过程的又一重要环节。本文依据IPD的管理思想和CMM2及过程控制的理论，建立了一套软件企业的产品开发组织和过程管理的管理体系框架，适合中小企业用于产品的开发和过程管理。
产品开发部管理制度 篇2
保险产品开发与管理的实质, 是保险公司通过风险管理获取利润的过程, 在这一过程中, 保险公司既要选择合适的可保风险和保险服务作为获利的来源, 又要注意控制各种风险的不利影响, 得到稳定的利润。保险产品的开发与管理工作主要由风险评估、保险方案设计、保险品种的设计和开发、承保后的风险防范和管理等环节构成。[1]本文将精算管理系统与产品开发管理有机结合, 着重介绍保险产品的开发管理循环过程、定价假设与方法和产品管理流程。
如果从精算管理系统的角度看产品开发与管理, 那么, 产品开发的动因是一个基础的外部因素。新产品开发的原因是多方面的, 例如:由于市场竞争压力, 需要不断推出新产品;为了开辟新的市场, 保险公司会推出针对特定客户群体或区域的产品;若现有的产品处于产品生命周期的衰退期, 保险公司将根据常规的产品更新换代需求而推出新产品, 等等。不论设计产品的初衷如何, 保险产品开发的最终目的就是提供适合的产品以满足目标市场的需求, 并尽快得到市场的认同, 还要兼顾公司的战略和财务目标。而产品管理工作涉及现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。在以往的一些文献中[2], 常常将产品开发过程描述成一系列的步骤, 而在实务中, 产品开发管理循环能更好地展示整个过程, 分为3个阶段:产品开发需求分析、产品开发实施和产品管理, 不同阶段之间存在一定的重叠。下面将详细讨论保险公司产品的开发与管理循环系统。
2 产品开发与管理循环
2.1 产品开发需求
充分了解市场需求是整个产品开发管理过程的根本, 产品开发工作也由此推动。在这一环节中, 产品开发人员需要明确潜在市场及其存在的原因, 同时了解潜在市场需求无法通过本公司或竞争者的现有产品来满足的原因。
所谓潜在的市场, 可能是公司进入了一个新的市场开展业务, 或是基于现有的市场而来。例如, 人寿保险最初仅对确定的死亡事件进行赔付, 但随着医学技术的进步, 人们需要重疾保险以便在死亡之前得到赔偿用以支付昂贵的治疗费用。而新的需求会导致新产品的开发, 技术进步会带来全新的生活方式和产品, 从而带来相应的保险需求。既然需求已经存在, 为什么市场上现有的公司都没有提供合适的产品呢?有可能是产品本身价格很高, 或者风险很大, 也有可能是产品过于复杂, 或者其潜在市场比较小等原因, 这些构成了产品开发的限制条件, 应在开发新产品之前充分考虑。
2.2 产品开发实施
在充分明确并了解市场对某种产品的需求后, 将进入产品开发实施环节。整个产品开发过程包括产品定义、定价、测试、营销、宣传, 有些还会涉及核保和再保险计划。产品初步设计完成后, 需要根据最初的产品定义重新检查设计过程, 并进行必要的修改。例如, 若保单初步设计定价过高, 则可通过引入免赔额, 或去掉一些不重要的风险保障, 或降低支付代理人佣金, 使新的价格达到预期。产品的测试主要考虑盈利性是否达到公司要求、定价水平与市场相比是否有竞争力等。若对产品进行修改, 则需要重复进行整个循环。虽然看似过于谨慎, 但产品在某一方面的微小改变都会带来无法预测的影响。
2.3 产品管理
在产品上市推出以后, 即进入产品管理阶段。产品管理涉及对现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。如对产品上市后的销售情况进行追踪, 定期或不定期地进行产品回顾并形成报告报送管理层, 提出管理建议。具体的管理建议可能包括修改现有的产品推广方案、改变公司的整体销售策略、停售现有产品等。不同的管理措施都可能引发新的产品需求, 如配合销售策略的改变, 公司须开发新的产品予以支持;若停售原有产品, 则需要新的产品来替代以维持产品线的完整, 启动新一轮的产品开发管理循环, 如此反复。
除此之外, 在产品开发与管理工作中, 保险风险的种类、核保核赔标准等, 都构成了产品开发与管理工作中需要面临和解决的问题。
3 产品的定价方法与假设
3.1 产品开发的原则
产品开发在满足客户需求的同时, 还应遵循以下基本原则, 主要体现在费率制定、产品的合规性等方面。
(1) 费率的充足性。费率的充足性是产品开发的首要原则。它是指保险产品的费率应可以抵补所有的成本和赔付。如果定价不足, 就会使保险公司偿付能力受影响。从长期来看, 即使产品可以很好地满足市场需求, 但若其价格偏低, 它的销售将给公司带来巨大的财务损失。在实务中, 为了能提升市场份额, 或者出于打击竞争对手的目的, 公司可能会有一些低价产品甚至负利润的产品。在这种情况下, 公司更关注产品组合的整体获利能力, 而不是其中个别产品的获利能力。此时, 公司要加强对这些非获利产品销售的管理。举例来说, 有时候保险公司会提供一些便宜的附加险, 但前提是客户购买了一些利润比较高的主险。若将这些产品视为一个整体打包出售, 保险公司就可以承受其中某些产品不产生利润, 而只要求组合后的产品能够带来足够的利润。
(2) 可评估性。保险经营最基本的理念是将独立的风险集中起来, 反之, 则与风险聚合的基本原则相抵触。例如, 若某个保险人承保很多家庭的房屋及财产保险, 而这些房屋都处在易发洪涝灾害的地区, 保险人则必须清楚地意识到这些风险是相关的。一般认为, 作为可保风险, 其潜在损失的发生必须具有偶然性。如果保险标的损失的发生明显依赖于保单持有人的行为, 就会产生道德风险, 甚至欺诈。同时, 损失的期望成本必须是可以评估的, 即在事故发生前估计出损失的可能成本, 而且在损失发生后可以确定赔付的大小。
(3) 合理性。费率的制定必须考虑投保人缴纳保费的能力, 以及营销的可行性, 一个成功的保险产品必须是适合消费者能力的。同时, 保险公司对每个被保险人所承担的责任应与投保人缴纳的保险费对等。在定价时, 还需要符合所有相关法律要求、专业准则以及与产品相关的规定, 大多数公司都设有专门处理此类问题的职位或部门, 有些法规会对保单的形式和费率有专门的要求, 或对费率的精算说明及评估有强制性要求。
3.2 产品定价方法
保险费率是保险人计算保险费的依据, 是保险人向被保险人收取的每单位保险金额的保险费。合理厘定费率是保险公司在开发新险种或改进老险种时必须面对的重要问题, 直接关系到保险公司的经营利润和地位。在保险市场竞争日趋激烈的今天, 一些惯用的定价方法开始暴露出自身的缺陷, 新的定价方法应运而生, 下面, 我们针对这几种不同的方法分别进行介绍:
(1) 净保费加成法。人寿保险的保费由净保费和附加保费构成。净保费是保险人承担保险责任的成本。在计算净保费时, 一般只考虑死亡率和利息因素。附加保费则可分为附加费用和利润, 附加费用包括管理费、佣金和手续费等, 个人佣金由支付给代理人的直接佣金和间接佣金构成。
净保费加成法根据精算现值相等的原则把费用和预期利润分摊到每一年的保费中确定总保费。计算净保费的基本公式是净保费的精算现值与保险给付的精算现值。在确定了净保费后, 利用精算现值相等的原则把费用和预定利润分摊到每年的保费中就得到了毛保费。
(2) 资产份额法。这种方法与资产份额有着密切的联系。如果保险公司打算对大量相同保单进行资产规划, 首先应该对一系列定价因子提出假设, 包括保费、费用、死亡给付、退保给付和期望红利等。在每个时间点保险公司应该勾画出净现金流, 然后通过一定的利率累积即可得到每个时点的资产。资产份额类似于一个收支账户, 每年的保险费和利息收入作为收入项, 死亡保险金、生存给付金、退保金、红利和费用作为支出项。计算结果为单位保额有效保单的资产及资产份额。资产份额代表的是资产, 期末准备金代表的是负债, 两者都是针对保单年度末的单位有效保额而言, 盈余即是资产份额与准备金之间的差额。
资产份额定价法是选择一个试验性保险费, 通过利润测试进行检验, 判断是否满足公司的利润目标。如果结果与公司的利润指标相差很远, 则更换新的保费重新计算, 直到选取的保费假设能够与公司的利润目标更为接近。
(3) 宏观定价法。宏观定价法是以业务规划为基础的定价过程。定价不是从单位产品利润出发, 而是根据总利润最大的原则, 始终以总利润作为判断产品本身及其价格优劣的标准。宏观定价法给出一系列测试的价格, 对每一价格考虑若干种销售方案, 并计算出每一对价格与销售量方案的总体利润, 从中选取总体利润最大的一对, 得到最优价格。宏观定价法是在实践的基础上对传统定价方法的改进, 它的优点在于能够最大程度上使产品的价格达到最优, 保证公司安全运行;另外它还在一定程度上解决了精算部门和业务部门之间的冲突, 使它们之间的利益趋向一致。定价不再仅是精算师的责任, 而是精算部门与熟悉市场动态、了解市场需求的业务部门共同制定出合理的价格, 从而确保公司预期利润目标的实现。
3.3 定价假设
定价过程中应考虑的因素很多, 而且这些因素对于不同的产品或不同的客户群会有所不同, 下面对定价中的一些基本常见假设进行说明。
(1) 死亡率。死亡率假设在人寿保险、伤残保险和年金产品定价中都是关键的假设之一。“死亡率表”是用来描述死亡率的常用模型, 它描述了死亡率与年龄和保单持续时间的关系。性别、险种和风险等级是人寿保险产品定价中常用的费率因子, 死亡率受到个人因素、环境、地域、文化、核保标准、医疗服务水平等多种因素影响。估计死亡率时, 精算师往往结合现有产品的经验数据和险种特征, 用“死亡率水平”对行业生命表进行调整, 从而得到定价死亡发生率假设。寿险公司自身的死亡率经验对定价的死亡率假设影响很大, 而且各公司之间的经验死亡率也可能具有较大的差别。
(2) 利率。寿险公司的利率假设可以视为保单持有人未来的收益率, 也可以视为单纯根据死亡率计算的保费的折减。寿险大多是长期险, 寿险公司假设的利率能否实现, 要看其未来投资收益。因此, 利率假设必须十分慎重。精算人员一般在确定假设利率之前要与投资部门进行协商, 他们能提供本公司及其他公司过去的投资收益情况及对未来投资收益的预测。
利率假设对于保险公司, 特别是传统寿险公司的定价十分重要, 由于保单有效期内利率是固定不变的, 因此利率风险不容忽视。当社会经济处于高速发展阶段或衰退动荡阶段时, 往往伴随市场利率的大幅度调整波动, 寿险公司在进行利率假设时往往比较谨慎, 常采取较为保守的态度。
(3) 退保率。一般而言, 退保率假设基于本公司的经验数据, 而各公司之间由于各种差别而使退保率大相径庭, 如果公司经验数据有限, 可以找与公司经营状况相类似的经验数据, 再根据年龄、性别、保额等因素进行调整。对某些新的险种, 退保率假设只能基于精算人员的判断估计。这种判断越多, 就越需要对该险种在不同情形下的退保率进行检验, 当退保率过高时, 甚至有必要对产品重新定价。
(4) 费用及佣金。制定定价假设时, 精算师要进一步找到各类费用与保费、保额和保单件数的关系, 从而得到产品定价模型中的费用率假设。Chalke指出[3], 精算师应将最基本的经济学原理应用于利润最大化定价中, 即选取边际成本等于边际收入的点, 所有成本最终都是边际成本。
佣金数额则是与保单销售规模及维持情况直接相关, 公司会在保单生命周期的不同阶段支付佣金。通常, 公司对个人销售中介的超额业务量提供奖励佣金和附加佣金, 因此, 佣金支出是对初始销售和后续业务维持的回报, 较高的佣金在提高成本的同时, 会鼓励中介销售更多本公司的产品, 并且优先于其他公司的产品。
除上述因素之外, 定价假设还应包含件均保额、红利水平、万能结算利率、赔付率、税收及相关监管费用等因素, 在运用定价模型开发产品的过程中, 可能实际情况与假设存在很显著的偏差, 应充分考虑经验偏差造成的财务影响, 以免影响保险公司经营的稳定性。
4 产品管理
从广义上来讲, 保险反映的是一种经济关系, 本质是“经济保障”, 而保险形式 (保单) 是充当这种经济保障的“特殊商品”。保险产品是无形的, 它的特征不像有形产品那样可以让客户感知、衡量。而在目前的实践中我们也看到, 仅仅受到专业技术训练的精算人员, 他们理解的保险产品开发多为产品定价, 而在产品开发管理循环中, 还有一个重要的环节就是产品管理。产品管理工作涉及现有产品的追踪评估、老产品的停售及更新换代等。具体的管理建议可能包括修改现有的产品推广方案、改变公司的整体销售策略、停售现有产品。不同的管理措施都可能引发新的产品需求, 启动新一轮的产品开发管理循环, 如此反复。
在产品管理过程中, 建立有效的监控和反馈体系对新产品的成功非常重要。在新产品推出后, 对其表现进行监控是产品管理过程中的重要环节, 同时可满足经营管理、风险管理和财务管理的需要。监控可由3个部分组成:明确监控对象、收集数据与分析结果、结果的反馈。监控是为了比较目标变量的实际值与预测值, 并根据分析结果修正模型或寻找新的解决方案。即使产品在初期能够较好地符合开发时的预期, 但真实的市场环境也可能很快就偏离理想状态, 所以在产品管理过程中, 需要持续对产品及其市场表现进行监控, 并重复评估。监控结果是精算管理系统的最后一个步骤, 通过监控结果, 可发现新的风险和问题, 以上修正错误, 寻求更合适的解决方案。
在实务中, 精算人员经常关注的问题有:保单的特点是否与预期一致;销售状况是否达到预期;客户对产品的接受程度;销售成本以及管理效率;定价时的财务目标是否达到;敏感度测试的关键假设和参数。具体来说, 精算师在产品开发管理中的工作包括:
(1) 产品形态的设计、保险费率和业务规模的初步拟定、相关资料的准备和产品的售后追踪分析。其中, 保费拟定方面, 精算师的作用是根据不同产品的特点, 通过对被保险人的风险分类以及保险产品盈利能力的评估, 确定合理费率。
(2) 新产品的销售会对保险公司增加额外的资本需求, 精算师应在评估不同性质、不同期限产品组合带来的整体风险基础上, 结合公司现有的资本水平和偿付能力水平, 确定适当的业务发展规模。
(3) 在产品售前和售后, 精算师应确定合理的核保标准、分析现金流状况以及后续评估。建立合理的核保和跟踪评价规则, 对风险发生率、利润与预期的比较、利源分析、产品线比重、市场份额和竞争性进行全方位评估, 并决定是否对现有产品的费率进行调整, 或者停止销售。
此外, 在实际开发管理工作中, 各部门合作也面临着一些问题, 例如, 由不同部门负责销售、核保和精算工作, 其结果可能无法令人满意。产品开发是为了支持和实现公司的整体战略, 从这个意义上讲, 产品开发更像是公司战略管理的组成部分, 因此, 需组织协调各部门在产品开发中的问题。由于受到多方因素的影响, 管理模式是千差万别的, 具体设置与权力分配上公司间存在着差异, 这与市场特征、制度环境以及组织架构是分不开的。
参考文献
[1][澳]克莱尔.贝利斯.精算管理控制系统[M].王晓军, 译.北京:中国人民大学出版社, 2004.
[2][德]D法尼.保险企业管理学[M].第3版.张庆洪, 译.北京:经济科学出版社, 2002.
产品开发部管理制度 篇3
关键词:敏捷开发;瀑布模型;产品开发项目;Scrum模型;极限编程
中图分类号:TP311 文献标識码:A文章编号:1007-9599 (2010) 09-0000-01
SMEs Using the Waterfall Model and Agile Development Project Combination Product Development Management
Yan Shuai
(China Daheng Group, Inc.,Beijing Image Vision Technology Branch,Beijing100080,China)
Abstract:Waterfall Model and Smart Model are introduced which are widely used in project development.Considering the reality of medium-and-small-sized enterprises,discuss how to get the optimal project management method by integrating the preciseness of Waterfall Model with fast efficiency of the Smart Model.Finally,design a system to show the way to build an integrated,operable,and flexible project management system,which is validated by the actual operation process,and prove the reasonable and usability of the design.
Keywords:Agile development;Waterfall model;Product development projects;Scrum model;Extreme Programming
一、引言
在日益激烈的全球竞争中,知识创新能力是影响企业核心竞争力的关键因素之一,而作为知识创新的公司通常都以产品开发作为主营业务,其中大型公司毕竟是少数,绝大多数都是中小型公司,必须有一种可以严格质量把关,并且高效率的开发管理方法,才能适应市场的变化。
针对产品开发项目管理方法的问题,众多公司及学者提出了诸多解决方法如:IBM公司的IPD产品集成开发流程[1],国际流行的CMM管理体系[2],新型的敏捷开发模型[3]等都被一些公司采用为基本的产品项目开发方法。
目前,IPD及CMM这种瀑布开发及管理模型要求公司资金充足,职能明确,市场定位超前,并引领并控制市场。这些方法在大型公司,或国外成熟的市场环境下运行的十分完善。但在我国不具备这种良好的市场环境,绝大多数中小公司不具备充足的资金及良好的市场定位,处于一种不断应付市场需求变化的情况下。因此,需要一种能够快速适应需求的项目管理方法。敏捷开发的出现完成了以软件开发为基础公司的项目运作方式,它们快速的跟踪需求。但是产品开发往往面临着软件与硬件的结合,产品的硬件及架构的变动带来了巨大的成本消耗。所以即要能够应付过多的变化带来的成本问题,又要快速的响应市场需求是产品开发项目管理的根本问题。
本文借鉴了瀑布的严谨质量控制的方法可敏捷开发快速适应需求变化的理论,总结了较为实用的中小型企业产品开发项目管理方法。
二、瀑布模型和敏捷开发模型
(一)瀑布模型原理
瀑布模型(Waterfall Model)是一个项目开发架构,开发过程是通过设计一系列阶段顺序展开的,从系统需求分析开始直到产品发布和维护,每个阶段都会产生循环反馈,因此,如果有信息未被覆盖或者发现了问题,那么最好 “返回”上一个阶段并进行适当的修改,项目开发进程从一个阶段“流动”到下一个阶段,这也是瀑布模型名称的由来。瀑布模型要求每个阶段都要为下一阶段提供依据,否则将不得向下进行。这也是瀑布模型的优点,也是它的缺点。
(二)敏捷开发
敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中,软件项目的构建被切分成多个子项目,各个子项目的成果都经过测试,具备集成和可运行的特征。换言之,就是把一个大项目分为多个相互联系,但也可独立运行的小项目,并分别完成,在此过程中软件一直处于可使用状态。主要的实现方法有XP(极限编程)、Scrum模型等。
三、产品开发瀑布与敏捷结合方法
(一)问题的提出
即然中小型公司的产品开发过程单纯的执行某种特定的模型都会带来一定的问题,那么是否可以将二者结合呢?经过研究和实际应用发现,结论就可行的。
(二)结合方法的计划制作
计划的制作是任何项目最重要的开端,从计划制作开始就将体现结合方法的与众不同及其可操作性。
首先计划中要把概念阶段和规划阶段列入(在某些时候可以被称作需求阶段和概要设计阶段),对于产品开发面临的硬件设备迭代周期长,无法在后期快速响应需求变化,这两个阶段是一定要开展的。这两部分结束后所达成的目标只有一个,那就是确定下方案,特别就硬件方案。为后期的敏捷打好坚实的基础。(注:上图在实际运行时需求根据情况进行分解和修改)
(三)概念阶段和规划阶段的瀑布模型
概念阶段和规划阶段与IPD几乎没有什么变化,对于中小型公司可以严格的执行各个阶段,也可以简化每一步的完善程度(注:每一步都要执行),每一步都向着硬件电路方案的确定而努力,软件固件进行配合方案设计,这两个阶段结束后,与硬件设计方案有关的需求都最终确定。例如:某些产品需要用串口通信,对于此时只需要把要用几个串口,速度要求多少即可,对于通信协议暂时可以忽略不计。
(四)设计验证阶段
在设计验证阶段就可以主要发挥敏捷开发的优势,由于在上两个阶段中硬件方案已经确定,所以硬件还是需要一步一步的按照瀑布进行,设计,制版,焊接,调试。此时软件和固件按瀑布方式进行平台的搭建,为敏捷的迭代过程做准备。当硬件人员由相关软件及固件人员配合将硬件设备调试通过之后,交由软件及固件人员联合开发,此时以每一个星期或两个星期为一次迭代,每次迭代重新讨论需求变更及本迭代期内所要完成的功能需求。从现在开始的调试,测试及需求变换完全可以以敏捷开发方式进行。此时需要产品经理或项目经理根据最终的发布时间来迭代调整需求及优先级直到项目结束。
四、结论
本文在介绍了在瀑布模型及敏捷开发模型的基础上,综合分析了目前中小型企业产品项目开发中中遇到的问题,就建立完善、可操作、动态灵活的项目开发管理方法提出了建议,并采用实际的操作方法及实例充分表明本文设计方法的正确可行。
参考文献:
[1]朱瑞萍.IPD—一种集成的产品开发模式.市场研究,2003,12
[2]高琰,李建华等.基于CMM的软件项目管理系统的设计与实现[J].计算机工程,2002,28(9):249-252
产品开发部管理制度 篇4
项目管理是一项系统的工作，是现代管理学的重要组成部分，主要是运用科学的方法和技术，对项目实现其预期要求过程进行有效的.管理。项目管理的最终目的就是在确保项目质量的前提下，以有效的资源，获得最好的效益。对于汽车企业来说，汽车产品开发是汽车企业在这个竞争激烈的市场环境下提高自身竞争力的重要途径，加大汽车产品开发可以为企业自身带来更好的效益。然而在汽车产品开发过程中，受多种因素的影响，会造成汽车产品开发过程中出现质量和安全问题，一旦汽车产品存在质量问题和安全隐患，势必就会影响到汽车企业的信誉，不利于企业产于市场竞争。同时，汽车产品开发需要投入大量的人力、物力、财力，汽车产品开发中人员的人身安全、资金安全等多方面的问题都会影响到汽车产品开发开率，进而影响到汽车产品质量。而在汽车产品开发中应用项目管理，可以有效地避免产品开发风险，确保产品开发质量，进而为汽车企业带来更好的效益，增强企业市场竞争力，为社会开发出满意的产品。
产品开发部管理制度 篇5
一家小型电子商务公司，管理者就是公司的创始人，他有些技术开发背景。因为产品面向海外市场，他也比较关注产品设计与可用性。由于他对自己的技术、设计能力的自信，总是对开发部与设计部成员的能力持怀疑态度，经常插手他们的工作。
一次，开发人员就新产品需求、设计文档的要求，提出开发方案A。这位管理者看后，以其经验判断认为不理想，并给出方案B。开发人员觉得方案B有些问题，但一时又没有找到有说服力的例证，无奈只好以此方案进行开发。
果然，在开发过程中，由于管理者仓促间所提出方案，在设计上确实存在不合理的疏漏，导致项目出现了一些问题。当开发人员想方设法将问题一一解决后，突然发现，这个DEBUG后的开发方案B，已经变得与他们最初提出的方案A并无二致。
而此时，该项目已经严重超期，那位管理者还为此非常不满，认为是开发人员能力的问题导致的。此后，管理者对开发工作的介入变得更多，而开发人员也开始变化，一部分对领导的这种超权行为越来越不满意，矛盾变得更加激化，后面工作中的沟通变得更加困难;另一部分则变得越来越没有积极性，领导要求怎么做就怎么做。
刚好看到UCDChina.com中的一篇文章《管理者不应直接参与产品的开发与设计》，感觉说得太有道理了。上面这个故事，可以用来充实文章的论据。
其实团队管理者关注团队产品的成败，是非常正常的心态。他们插手设计、开发工作，无非是希望把产品更得更好，动机是无庸质疑的。尽管如此，还是不建议管理者过多的介入具体的开发与设计工作，即使是领域专家型的管理者，过多的插手具体设计、开发工作，也得不到预期的结果，可能对于项目来说，往往事与愿违，由此产生的恶性干扰多于良性的指导，这是得不偿失的。
为什么会这样?原因很多：
1、因为管理者与团队成员的权重不同，有管理者参与的项目，往往不能非常公平地对待其它项目涉众。尽管，管理者本意是以其对项目的理解和自身的经验，为设计、开发团队提供一些指导和建议，至少也会增加一种思路。但往往事与愿违，管理者介入后，一般会导致所有项目涉众的思维模式，会被管理者所左右，就因为他是团队的管理者。
大家想想，是否经常遇到这样的情况，设计、开发人员深思熟虑后形成的方案，经常因为管理者的一点儿质疑，而被否决;而管理者的灵光一闪，都可能形成一个决策，如果其它团队成员想到推翻它，必须经过周密、详实的举证与论述，这本就不公平，对项目也绝对没有好处，这会影响到团队成员的思路，甚至导致他们逐渐推动思考的动力。
2、因为技术背景与对项目的关注点不同，管理者与设计、开发人员会处在不同层面，看问题角度肯定是不同的。其实，能从多个不同角度看待产品，这本来是好事，可以把问题考虑得更全面一些，
但如果以管理者的角度，去干扰设计、开发中的问题，那就是另外一码儿事了。
《论语•泰伯》：“子曰：不在其位，不谋其政。”
这句话说得非常好，这不是推卸责任意思，而恰恰是出于更负责的角度考虑。为了便于理解，这里把“位”理解为“职位”。
每个职位有不同的职责，职责会影响人的立场，不同立场、知识背景的人理解、处理同一个问题，其结果肯定是不一样的。也许管理者认为自己可以做到“换位思考”，即便如此也是搁靴搔痒的状态，其结果绝对差强人意。比如，管理者明白不能让UI设计师去考虑代码优化的问题，那又为什么自己去犯同样的错误呢?
正所谓术业有专攻，专业的工作还是让专业的人去做，那才可能达到令人满意的结果。
3、有人说，在IT行业，许多管理者都是优秀程序员或策划、设计师出身，这种领域专家型的管理者插手做具体设计、开发工作，应该有对项目、对团队成员有帮助。
其实不然，前面提到的两点问题，对于这样的管理者也依然存在。而且，文章开头提到的那位管理者也曾经是开发人员，本身也是位不错的产品设计师。为什么团队成员在他的指导下，项目进展依然不顺利呢?
从事过产品设计、程序开发工作的朋友应该很清楚，这样的工作需要投入大量的时间与精力，这是一个反复尝试与迭代的过程。好的设计与优秀的编码，绝对不是通过纸上谈兵或灵光一闪就可以得到的(当然，这个世界是有天才存在的，也许他们拍拍脑袋就可以把产品设计得非常完美，程序编码也可以没有任何BUG，但毕竟这种天才少得没有说服力)。有的时候，即使写好伪代码，也不能百之百的确保业务逻辑没问题。
而团队的管理者，往往事务缠身，他们没有精力(也不应该)深入于其中任何一项具体工作，那样就会犯下过于关注细节的管理大忌。而浅尝辄止的心态，恰恰又是做好设计与开发工作的大忌。这样看来，管理者兼顾设计、开发工作，并取得好的结果，根本是一项不可能完成的任务。
当然，领域专家型的管理者是可遇而不可求的，他丰富的经验与思路都是对团队成员有帮助的，但仅此而已，具体的设计、开发工作还是应该让设计师和程序员来做。
基于上面分析，如果管理者仍执意要插手设计与开发工作，就必须保证自己的观点(或决策)是100%准确与全面的，这样才不会对项目有负面影响。
当然，这样的要求是不合理的，也没有人敢做此承诺，所以，管理者们还去做好本职工作吧，那里才是发挥你们特长的地方。好的管理者，要懂得放权，要对团队成员应该有足够的信任，相信他们的工作能力，也相信他们的工作态度。正所谓：用人不疑，疑人不用。
如果管理者实在想参与设计、开发工作，那就干脆转行吧。
产品开发部管理制度 篇6
由于传统的规划方法——甘特图、计划评审技术和关键路径法等虽然可以用来描述项目进度计划, 但存在如下一些局限性: (1) 不能直观的描述活动之间的依赖关系; (2) 不能处理藕合迭代活动关系。因此, 需要一种新的项目管理工具对产品开发过程进行有效地规划与管理。
产品开发过程是一个产品模型逐步生成的过程, Pourbabai认为产品开发过程由设计理论和工程管理2方面组成:设计方面包括可生产性、可操作性、可靠性、可维护性和可回收性等;管理方面包括时间、成本和质量, 其中主要涉及以下几个方面: (1) 产品开发过程建模方法研究, 包括模型的描述和分解; (2) 产品开发过程的分析研究, 包括过程改进、分解、重组等; (3) 产品开发过程的相关支持软件的开发; (4) 产品开发过程的知识管理、冲突和约束管理。
2 产品开发过程的知识管理、冲突和约束管理
产品开发过程的知识管理就是人在企业开发活动中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程, 合理的应用知识可以有效的实现资源的配置。并通过人与人的知识创新能力的最佳组合方式, 实现知识的合理共享机制, 以便达到将正确的知识在正确的时间传递给恰当的人, 以便做出合理的方案、计划。成功的设计开发过程主要依据现有的背景知识和设计经验。如果在设计开发过程中缺乏有效的协作, 其关键之一在于对设计知识管理和运用不善。
而产品开发过程中的冲突与约束管理是指在产品开发过程中一般会受到来自企业组织内部各个体的相互依赖引起了人际间的冲突。它往往直接影响着个体的绩效, 而团队运作高效的挑战之一就是要处理好这些内部冲突问题。总之, 产品开发过程中知识管理、冲突和约束管理是产品开发过程中需要重点考虑的方面, 其也越来越引起广大研究者的兴趣。
3 设备诊断信号分析方法的研究
首先, 信号检测中所拾取的信号, 作为整个分析诊断过程的基础, 其质量的好坏对分析诊断准确性具有直接的决定作用, 因此怎样在分析诊断之前, 提高信号的信噪比, 滤除其中的干扰成分, 就显得非常重要。
其次, 传统的设备信号分析与故障诊断方法主要是基于FFT分析的方法, 这些方法在现场实践中得到了广泛的应用, 取得了显著的效果。但是, 它也还存在如下2个方面的主要缺陷: (1) 它是建立在信号的平稳性假设基础上的, 所以严格地说, FFT只适应于对平稳信号进行分析。而在工程应用中, 尤其是故障诊断的信号处理中存在大量的非平稳信号, 其频率成分及强度均随时间变化, 如摩擦、松动、裂纹、油膜失稳等产生的故障信号, 齿轮、轴承表面缺陷引起的调频、调幅信号等, 对于这类时变信号, 必需采用能反映信号时变特征的时间———频率两维分析方法才能对信号进行有效分析。 (2) FFT分析其实质是一种线性变换方法, 虽然大型回转机组正常情况下大都可简化为线性系统来进行处理, 但是在故障状态下, 例如, 在油膜振荡、动静件摩擦及部件松动等情况下, 它们有时也会表现出较强的非线性。如果采用FFT分析对它们进行处理, 就有可能不能正确反映信号中的全部信息。因此, 非平稳、非线性信号的分析方法的开发是目前故障信号分析研究的一个热点。
3.1 局部投影信号提纯技术研究
当设备出现故障时, 系统的状态通常会发生变化, 这些变化可以从设备上所监测得到的时间序列上反映出来。但在多数的情况下, 由于故障所引起的时间序列的微弱变化被淹没在强背景信号及噪声中, 尤其是在设备出现早期故障时, 这种微弱的变化很难被识别出来。传统的时间序列分析方法和信号处理方法都是基于线性系统的, 这样由于故障所引起的微弱特征信号往往作为噪声被滤掉。局部投影降噪算法将时间序列通过相重构, 在高维的相空间上将背景信号、特征信号和噪声分解到不同的子空间上, 利用子空间的重构, 分离出背景信号及特征信号, 同时抑制时间序列中的随机噪声分量, 能很好地保留弱周期成分, 是一种有效的非线性降噪算法。
3.2 分形理论在定量评价机组运行稳定性方面的研究
回转机械在运行过程中, 除了受到不平衡离心力等各种外力作用而发生受迫振动以外, 在转子轴承系统内部, 也可能产生强烈的激振因素, 例如, 在一定条件下, 滑动轴承中的油膜力会推动转子产生自激涡动, 导致转子失稳等等, 特别是对于高速轻载的转子, 更容易发生这种运行失稳的现象。这种涡动一旦发生, 特别是发展为油膜振荡时, 机组振动十分剧烈, 危害极大。此外, 流体激励、管道共振、喘振等都有可能引起转子失稳, 产生严重后果。转子运行的轴心轨迹, 反映了转子的实际运行情况, 因此在故障诊断工作中, 可以作为分析机组运行状态和稳定性的一个有力工具。如果轴心轨迹形状简单, 重复性较好, 则说明转子运行比较稳定;如果轴心轨迹形状很复杂, 重复性很差, 或者轨迹处于发散状态, 则说明转子运行存在着不稳定的因素。因此, 轴心轨迹重复性的好坏, 可从一个侧面反映转子运行稳定性的好坏。
但是, 就目前而言, 人们对轴心轨迹重复性的评价还仅仅停留在直观定性的阶段上, 尚不能满足远程监测诊断工作的实际要求。
4 结语
提高设备的运行可靠性, 降低设备寿命周期费用, 一是要改进设计和制造, 消除影响化工设备安全高效运行的因素, 提升设备的先天性能;二是要加强对设备运行状态的监测和故障诊断, 发现设备早期故障隐患, 及时进行操作调整, 避免故障进一步发展, 保障设备安全运行。
参考文献
[1]虞和济, 韩庆大, 李沈, 等.设备故障诊断工程.北京:冶金工业出版社, 2001
产品开发 榜样领航 篇7
“五年国内第一，十年全球第一”是润源经编在“十二五”初期制定的《常州市润源经编机械有限公司第二个五年发展规划纲要》中流露出的壮志雄心。
不过这家公司当然也有着十足的底气：2004年第一台国产缝编机在润源诞生；成功研发国内首台全电脑控制缝编机，一举打破国外经编机制造业在纺机制造高端领域的垄断局面；授权获得百余项专利；多项省级、国家级的奖项都被收入囊中，而一场经编设备的革命也由此开始。
“近年来，润源在研发上的投入超过销售额的10%”，润源经编研发副总黄骏告诉记者，公司在2012年投入使用了集基础研究、技术开发、应用研究、产品开发、检测及技术培训于一体的综合性研发中心，并与朝鲜平壤韩德秀大学共建了研究中心，这些举措有效地提升了品牌认知度及影响力。
目前，润源已全面引入IPD 集成产品开发管理体系，从公司下达立项评估指令后，新产品的开发将进入概念、计划、开发、客户验证、中试、发布六大阶段，整个过程有技术可行性分析、市场调研等25个步骤，有效提高了产品开发质量和产品开发成功率。
为保证产品开发的贡献率，润源也采取了一系列措施。记者在研发中心采访时发现，两面分别印有“TPM推进羚羊奖”、“TPM推进蜗牛奖”的锦旗挂在了两个研发车间门边。TPM是日本人在70年代提出的一种全员参与的生产维修方式，旨在通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。黄骏告诉记者，公司采取的正是TPM精益管理的一项评比活动，每月评比一次，分别对前两名和最后两名进行奖惩措施。黄骏还向记者介绍了公司最新引进的3D打印机，“由于价格昂贵，国内很少有企业会采购3D打印机，润源注重研发，使用后发现，在可行性研究方面它大大地缩短了验证时间，缩短了产品开发周期”。
除此之外，润源对能否为客户提供好的服务体验也尤为用心。黄骏向记者介绍时表示，为了更好地服务客户，润源先后在全球主要经编集散城市建设4S店，目前，国内的广东汕头、福建长乐垅下、福建长乐金峰、浙江海宁、浙江萧山、山东泰安等城市都已建成了专业的4S团队。
南京海欣丽宁长毛绒有限公司“经理负责制”促产品开发高效运作
2010年，由于香奈儿在巴黎时装周上成功推出了“梦幻皮草”系列人造毛皮服装秀，让更多人认识了人造毛皮，使得人造毛皮成为当时面料市场炙手可热的产品。在人造毛皮市场一片叫好的状态下，有一家公司却始终保持了头脑清醒，警惕人造毛皮市场的潜在危机。这家公司就是南京海欣丽宁长毛绒有限公司。
“当时，我们发现美国人造毛皮市场需求发生了微妙的变化，销售价格不断降低，并大量使用廉价的替代产品，这一切都在预示着美国的人造毛皮市场风险在增大；二是国内人造毛皮市场与前期相比，也发生了较大的变化，慈溪毛绒生产商进步很大，某些方面甚至成为了市场风向标。可以预料，人造毛皮市场的竞争将越演越烈。”公司副总经理张钢告诉记者。
在此种形势下，公司管理团队及时作出以产品开发为前导，适时调整市场销售比例的经营战略决策。“市场调研与分析，是产品开发工作的首要环节，其核心是确保新产品具有良好的市场性和盈利能力。我们首先对公司目前面对的市场逐一进行分析。”据张钢介绍，公司在通过对欧洲、美国以及国内三个市场需求的调查和分析之后，全面调整了各个市场的销售比例，降低美国市场至50%，分别增加了欧洲和国内市场销售比例，其中欧洲市场为15%、国内市场为35%。根据欧洲市场和国内市场均对仿真类人造毛皮的需求，公司确定近期产品开发以高仿真产品为主要方向。
张钢所说的仿真类人造毛皮是人造毛皮中的一种，这类人造毛皮的产品风格都有被仿制对象（动物）的特征。另外一种人造毛皮则是非仿真人造毛皮，这类产品大多为薄型绒类产品，如毛圈绒和瀑布绒，这些产品的风格类似其他针织绒类产品。
海欣丽宁在产品的开发上，大胆地使用新原料、新工艺和新技术。例如，为了改善人造毛皮易脱毛的固有缺陷，公司采用日本钟纺公司防脱毛专利技术，仿真毛皮全部增加织物水洗工艺，既可改善织物的手感与质感，又能进一步改善织物的服用性能，可使人造毛皮服装实现“机可洗”。
当然，公司提高效率的一个重要措施就是实施新产品开发经理负责制。所谓经理负责制，就是新产品开发从立项起即任命全面负责此次产品开发的项目经理，由项目经理根据公司制订的产品开发规划，具体确定实施计划，包括具体产品设计方案、安排试样工作、对样品作出评价和改进、制订新产品营销方案。“实行新产品开发经理负责制后，最大的改善在于新产品投产周期大幅缩短。以往，新产品从开发到投产，需要12～18个月，而实行经理负责制后，最快的不到30天，一般均在180天内实现投产。”张钢认为，实行新产品开发经理负责制是一种不错的选择。
这些积极的探索为企业赢得了不少的机遇。去年，这家公司以创新产品叩开了法国PV展的大门。同时，其还主导创建了“人造皮草绿色创意联盟”，这一联盟的上游企业是国际人造毛皮原料主要供应商日本KaneKa（钟化）公司；下游企业是中国著名服装设计师武学凯先生在上海的服装设计工作室，其组织的人造毛皮秀也开始声名鹊起。
产品开发部管理制度 篇8
2.每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，3月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部二方共识进行投入设计及试制。
3.每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核。
4.负责对部门内人员进行培训、考核。
5.负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合。
6.负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行。
7.负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题。
8.负责与营销沟通，提高所开发产品的市场竞争能力。
9.负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控制，有利于降低生产费用。
10.负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的学习，不断提高整体技术水平。
产品开发合同 篇9
法定代表人或负责人：_____________
乙方：___________________________
法定代表人或负责人：_____________
根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，经双方当事人协商一致，签订本合同。
1.项目名称：__________。(注：本参考格式适用于新技术、新产品、新材料、新工艺及其系统的研究开发活动。)
2.本技术开发项目在国内外的现状，水平及发展趋势：______________________。
3.本研究开发成果应达到的技术水平：____________________________________。
4.投资总额：______________________
其中甲方投资______________________;
乙方投资______________________;
在总投资额中：甲方占________%;乙方占__________%。
(注：所谓投资，不仅包括以货币、设备、场地进行的物质投资，还可以包括以专利技术、非专利技术进行的技术投资，采取货币以外的形式进行投资的，应当折算成相应的金额，明确当事人在投资中所占的比例)。
5.双方的具体分工
(1)甲方负责：________________________________
(2)乙方负责：________________________________
(注：当事人各方应当按照合同约定的分工、以自己的技术力量参加研究开发工作，共同制定研究开发计划，共同解决研究开发中发生问题，或按照分工分别承担设计、工艺、试验、试制等不同阶段或者不同部分的研究开发工作，并与其他当事人协作配合，直至完成研究开发项目。任何一方当事人，对合同约定或全体当事人决定必须履行的义务，都必须认真履行。)
6.保密条款
双方当事人在合同有效期内应当对下列技术资料承担保密义务____________________________
双方当事人在合同完成后________年内应当对下列技术资料承担保密义务__________________
7.双方的违约责任
(1)任何一方不按照合同约定进行投资，造成研究开发工作停滞、延误或失败的，违约方应向另一方支付数额为项目总额______%的违约金;
(2)任何一方不按照合同约定的分工参与研究开发工作或不按照合同约定与其他各方完成配合任务的，违约方应向另一方支付数额为项目投资总额______%的违约金。
(3)任何一方违反约定的保密义务，违约方应当向另一方承担______的违约金，给对方造成损失的，应赔偿损失。
8.成果归属与分享
在履行本合同中完成的研究开发成果的专利权归双方共有：
注1：当事人各方可以根据具体情况约定权利和义务：
(1)一方转让其共有专利权的，另一方或者其他各方可以优先受让其共有的专利申请权：
(2)合作开发各方中一方声明放弃其共有的专利申请权的，可由另一方单独申请，或者由其他各方共同申请。
(3)发明创造被授予专利权以后，放弃专利申请权的一方可以免费取得该项专利的普通实施许可。
(4)一方不同意申请专利的，另一方或者其他各方不得申请专利。
注2：合同开发所完成的非专利技术成果的使用权、转让权以及利益分配办法，由当事人在合同中约定。合同没有约定的，视当事人均有使用或转让的权利。除另有约定外，一方当事人使用和转让该成果所收获得的收益，另一方或其余各方无权请求分享。
注3：在实践中，合作开发合同当事人以合同约定成果分享的情况主要有以下几种：
(1)约定研究开发成果的专利申请权不为各方共同，而归一方当事人所有。
但享有专利申请权的一方当事人可按约定将由此取得的经济利益向其它当事人作适当补偿。
(2)约定向合同外第三人转让研究开发成果时，应经合作开发各方当事人协商一致，由此所取得的经济利益由各方分享。
(3)在特殊情况下，当事人各方还可以在合同中约定对技术成果权的分享份额以及各自享有的专利申请权。如对在技术开发的各主要阶段(实验室开发阶段、生产工艺开发阶段)产生的研究开发成果(或阶段性成果)约定各自独立享有的权利。
(4)约定由当事人一方享有对合作开发成果的独占使用权或转让权，但取得这一权利的当事人应向其它各方当事人支付约定的价金。
9.合作开发合同的风险承担原则
在履行本合作开发合同的过程中，因出现无法克服的技术困难，导致研究开发失败或部分失败的，其风险责任由当事人按如下比例合理分担：甲方负担______%;乙方负担______%。
10.合同争议的解决办法：____________________
11.有关名词和术语的解释：__________________
本合同自双方当事人签字盖章之日起生效。
甲方负责人(或授权代表)签名：____________
盖章：_____________________________________
签字时间：________________________________
签字地点：_________________________________
开户银行：_________________________________
户名：_____________________________________
帐号：_____________________________________
甲方担保人(名称)：_______________________
盖章：_____________________________________
签字时间：________________________________
签字地点：_________________________________
开户银行：_________________________________
户名：_____________________________________
帐号：_____________________________________
乙方负责人(或授权代表)签名：_____________
盖章：_____________________________________
签字时间：________________________________
签字地点：_________________________________
开户银行：_________________________________
户名：_____________________________________
帐号：_____________________________________
乙方担保人(名称)：_______________________
盖章：_____________________________________
签字时间：________________________________
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开户银行：_________________________________
户名：_____________________________________