战略思维论文 范文

战略思维论文 范文（精选8篇）

战略思维论文 范文 篇1

通过战略思维角度 读《中国电力与能源》

随着中国经济的快速发展和世界能源形势的深刻变化，国际能源形势和气候变化问题愈加复杂，我国电力和能源发展面临各种约束和矛盾越来越突出，保障电力和能源安全的压力也越来越大，作为国家能源领域的重要骨干企业，国家电网公司如何更好地保障电力供应？如何科学发展？这些问题一直是困扰着电力企业的发展。刘振亚总经理编著的《中国电力与能源》为我们指明方向并给出科学的回答。

我们党历来重视战略，战略思维更是领导干部必备的素质和能力，战略思维的基本要求是要有全局眼光，战略思维要坚持把握重点、统筹兼顾、开阔视野、照应阶段和抓住机遇等的重要原则。为更好学习《中国电力与能源》精神实质，需要我们通过战略思维角度来学习和领会。

一、着眼全局，创造性提出大能源观。《中国电力与能源》从战略高度，分析全球能源态势，总结了全球能源特征，并结合中国能源概况及面临的重大问题，分析了能源战略的中心环节，创造性地提出以电力为中心的大能源观。经济全球化的大背景必然对我国能源发展产生重要影响，解决中国能源问题，需要以中国特色社会主义理论体系为指导，树立大能源观，要着力转变能源发展方式，推动战略转型，走中国特色能源现代道路，这是这本书最具创造力、最具科学性地观点，也是本书的核心。

二、把握重点，确定“一特四大”战略观点。《中国电力与能源》提出解决我国能源问题的基本思路，提出我国能源战略实施的基本路径，转变能源发展方式，必须坚持电力为中心，实施“一特四大”战略，三、统筹兼顾，提出“两个转变”。《中国电力与能源》基于能源问题的复杂性和大能源观，解决我国能源问题必须统筹推进经济发展方向转变、能源发展方式转变，由能源结构高碳型转向低碳型，能源利用由粗放型向集约高效型转变等多个维度的转变，这一转变的提出充分符合科学发展观的基本要求，并发扬光大。

四、开阔视野，建设坚强智能电网。《中国电力与能源》根据我国能源资源与能源需求逆向分布的国情，提出大力推进以特高压为骨干网架的坚强智能电网建设，建设网架结构合理、资源配置能力强大的能源资源配置平台，实现输配网络化和上下游协调发展。通过智能电网建设的重大科学实践，实现技术创新、标准引领、人才储备，增强国际能源标准的话语权，由中国制造实现中国引领的跨越。

五、照应阶段，提出能源可持续发展。《中国电力与能源》提出能源开发与能源节约并举，传统能源与新能源开发并举、利用国内资源与国外资源并举、优化能源布局与优化能源输送方式并举、科技创新与制度创新并举的战略可持续发展的路径，这体现作者和其所在企业强烈的社会责任意识和责任感，能源可持续发展是对人类的尊重，也是对自然的尊重。

六、抓住机遇，打造大型能源集团。《中国电力与能源》通过国际化程度和我国能源对外依存程度的分析，提出作为能源企业中的旗舰，必须要坚持和响应中央“走出去”战略，扮演引领者和主力军的角色，发展大型能源集团，是转变我国能源产业发展的客观要求，也是保障国家能源安全的关键。

展望未来，总览全局，《中国电力与能源》以富有社会责任感的态度，站在战略的高度，从能源转型的多个维度，为中国电力与能源的发展指明方向。

辽宁省电力有限公司检修分公司

检修组

张宏志

战略思维论文 范文 篇2

华为最终成为一家伟大的公司或许还面临着诸多考验;而当其2013年以2390亿元人民币的年收入首超爱立信、一举成为全球最大电信基础设施供应商之际, 任正非在华为年报CEO致辞中关于“在针尖大的领域里领先”的讲话则令人尊敬。“针尖”式生存, 那绝非自谦, 而是体现了一种值得重视的战略思维:既可称得上扎根于现实的微战略, 又充满了对“自我大异”的确信。

微战略:自我的“大异”

随着微博、微信的普及, 微战略似乎属于微传播、微广告、微电影、微终端、微营销等微文化现象的产物。实际上, 经济在三十多年的快速发展之后趋缓, 微战略的提出是企业做大做强的版图扩张受限的一种清醒, 是对做大做强战略的否定之否定和“自我”约束。任正非清醒地认识到, 华为“只可能在针尖大的领域里领先美国公司, 如果扩展到火柴头或小木棒那么大, 就绝不可能实现这种超越”。

任正非的解释是, 盲目创新发散了公司的投资与力量, “在针尖大的领域里领先”更有利于创新能力的聚焦。由此看出, 相对于跨越式发展、泛多元化等宏大叙事式的战略思维, “针尖”式生存当属一种微战略。微战略之“微”, 是相对于同质化竞争中的彼此之间的差异:尽管是犹如“针尖”微小的差异, 也足以使企业“炫”起来, 弥足珍贵。当然, 这种差异是更优异, 能够得到市场、客户或消费者认可。微战略之“微”并非微不足道, 而是可以形成令人叹为观止的“长尾”。微信从0到突破2亿用户, 只用了14个月时间。截至2013年底微信月活跃用户达3.55亿, 超过了联通、电信移动用户数。由此可看出, 微战略背后的思维模式就是企业的“自我”大异。

从做大做强到践行微战略, 并非战略退却, 同样是具有进取意识的表现。任正非在去年年底的企业业务座谈会上表示, 未来的3-5年是华为抓住“大数据”机遇, 抢占战略制高点的关键时期。华为在互联网思维的诱惑面前避免盲目铺开摊子, 将“针尖大的领域里领先”作为既定战略, 正是为了更好地在组织变革中“提升作战部队的作战能力”。须知微战略之“微”不是指某一绝对量之小;相反, 即使是很小的差异, 实体也可能很大, 大到华为那样的“管道”。在信息领域“未来能为太平洋那么粗的管道做铁皮”, 那是何等的宏伟。互联网的数字物流需要更大、更粗、更快的管道支撑其不断增长的大数据流量, 华为将核心竞争力聚焦于这样的“管道”, 无疑能够得到新的更大的战略增长空间。

毫无疑问, 在一举成为全球最大电信基础设施供应商的情况下, 任正非提出“针尖”式生存当是举重若轻, 属于“治大国若烹小鲜”的企业版。只要发现一个战略机会点, 华为就有能力挥巨资将千军万马压上去, 进行后发式追赶。这是它和中小企业不一样的地方。然而就聚焦而言, 华为自我大异的思维无疑具有普遍的启发意义。随着市场配置资源的决定作用日益重要和竞争的加剧, 无论是成功的企业还是正在成长的公司, 都会发现“路越走越窄”。这其实是自我大异的另一种说法, 需要企业将问题当做答案, 主动在自我大异中将路走“窄”。而转型并非另铺摊子, 与其继续在多元化中盲目扩张, 不如在产业链的诸多差异化环节中寻找适合自己的生存空间, 以微战略取得新突破无疑更为明智。

伟大源于自我积累

2014年4月下旬央视的一期对话节目中, 主持人问特斯拉公司的CEO埃隆·马斯克:当你在做电动车时, 奥巴马政府颁布了新能源的相关策略, 那么, 特斯拉公司的成功是否与此有关?马斯克则给予了否定的回答:当我们创建特斯拉时, 政府还没有电动车的激励政策, 也没有任何人讨论这个问题, 我们也没觉得政府会给我们任何激励政策。且不管马斯克的回答是否属实, 可以肯定的是, 我国企业在制定做大做强战略时, 的确存在着刻意利用或寻求政策支持的惯性。而进行微战略的思维就是要走出这种惯性, 真正立足于自我的大异。

反过来说, 自我的大异关键在“自我”:既需要从自己的实际出发, 发挥自己的优势, 更需要依靠自身的力量应变求发展。事实上, 企业只要真正实施微战略, 完全可以基于自己的力量稳步前行。正如艺术家杨丽萍所说:好的艺术不需要“救济”。一些企业之所以要宏大叙事, 往往就是为了获取资源倾斜、分享政策优惠。尽管他们可以屡屡如愿, 而一旦政策调整, 他们就会被打回原形。在2014 (第六届) 中国商界木兰年会上, 格力集团董事长董明珠指出, 国家实行节能补贴的时候, 一些家电企业都发达了;第二年政策一废除, 这些企业就亏损了。

当然, 自我“大异”靠自我, 并不是说政策环境不重要。在自我积累中坚持自主创新也并非拒绝合作, 相反, 越是坚持自我大异的思维越需要合作, 越离不开合作。任正非指出:“如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕, 华为就是成吉思汗, 就是希特勒, 就将以自己的灭亡为下场。”作为自我约束, 大异的“自我”就是自己为自己划定边界, 在边界之外对别人的自我予以充分的尊重。华为高管徐直军认为, 华为企业业务的定位是产品提供商, 销售与交付则通过发展合作伙伴的方式。另一位高管张顺茂的解释更为具体:华为“不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争。另一层含义就是指华为放弃原来从研发、销售到服务一条龙的模式, 在客户界面与合作伙伴签约和服务。”

有道是“一滴水见太阳”, 源于自我积累的微战略并非井底之蛙, 需要以时代需求为大背景。微战略确立之初就应当以世界数一数二的水准为最高纲领, 包含着数一数二的成功基因。为了取得微战略关键性的突破, 甚至不惜破釜沉舟。虽然不能保证能够一举成功, 但一定是越挫越勇;失败后从自身找原因, 以便重新开始。从这个意义上讲, 自我积累也是一种执着。这种执着与什么赚钱干什么有根本的不同, 积累的不仅是资金, 更多的是宝贵“才富”, 最终有利于成就伟大。

在微创新中成就自我

对于自我的大异之“异”, 如果横向的、静态的来看, 那是对差异的分析;如果从纵向的、动态的来看, 那就属于创新, 是一种新异。即使这种新异在当时微不足道, 其价值也不可小觑。自我大异的执着就是对微创新的持之以恒, 任正非将其称之为“乌龟精神”——认定目标, 心无旁骛, 艰难爬行, 不投机、不取巧、不拐大弯, 跟着客户需求一步一步地爬行。这其实正是从“针尖”式生存走向伟大的路径, 仍是反求诸己。

首先, 微创新得到市场认可靠的是自我超越。市场上的成功固然不是自封的, 似乎由不得自己;然而, 企业可以牢牢把握的正是不断自我超越。顺利的时候不能满足现状, “要敢于打破自己的优势, 形成新的优势”。如果自己不能超越自己, 就会很快被别人超越。正如任正非所说, 如果不能打破华为的传统优势, 别人早晚也会来打破。当然, 超越自我不是见异思迁、好高骛远, 而是脚踏实地, 努力把眼前的事情做得更好, 精益求精。在遭遇挫折时绝不气馁, 需要在自我超越中进一步显示实力而不是抱怨环境。

其次, 微创新需要在自我批判中不断焕发活力。中国人对“小”与“大”的辩证思维颇为俄罗斯人所称道, 有书介绍说:中国人从不忽视看似微不足道的事物, 因为在他们看来, 小事物中常蕴含着大道理, 所谓“见微知著”、“以小见大”。微创新的意义同样如此, 只不过对微创新“见微知著”的敏感性源自于深深的忧患意识和自我批判精神。本世纪初, 正当华为发展势头十分良好的时候, 任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》。“冬天”自此超越季节成为危机的代名词, 至今仍然对华为发挥着警醒、警示作用。后来, 这种忧患意识又表现为强烈的自我批判精神。其背后的逻辑是:恐惧造就伟大。战胜恐惧, 战胜不安全感, 其实就是企业走向成功的过程。当然, 自我批判不是搞运动, 而是要毫不懈怠。

再次, 在对微创新不断自我整合中实现跃迁。企业的自我大异实际上是对团队中每一个人自我大异的整合, 因而企业的微创新也可以称之为微整合。当然, 整合并非简单地拼凑, 而是要善于匹配, 使得个体的微创新能够在团队中实现优势互补, 产生大于部分之和的效果。华为曾经承认自己没有一流的人才, 而它之所以能够成为世界一流的电信基础设施供应商, 就是因为能够将现有人才的能量有效地整合在一起, 叫做“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”。目前, 华为从事产品与解决方案的研究开发人员约7万名, 占公司总人数的45%。这么多研发人员单个研发成果也许竞争力没有那么强, 但聚合起来就非常强大。人们有理由相信, 有如此规模“乌龟精神”的积聚, 华为一定能够成功应对“特斯拉”式的挑战, 创造出新的辉煌。

战略思维论文 范文 篇3

关键词：文化外交；战略思维；战略意义

中图分类号：D822 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0015-02

随着我国经济实力的增强和国际地位的提高，如何培养和运用文化力量，引导国际社会正确看待和对待我国的振兴，塑造国家良好形象，增强对外影响力，实现软硬国力均衡发展，成为日益紧迫的重大课题。我国应重视文化外交的战略意义研究，明晰文化外交的战略思维，使文化外交成为强国战略的重要着力点。

一、开展文化外交的战略意义

当今国际社会，各国综合国力竞争不断加剧，文化因素的作用日渐增强。文化不仅成为国际市场竞争的重要工具，也是维护和拓展国家利益的重要手段，文化被称为是国家的“软实力”或者“软力量”，其实它的作用一点也不“软”，它的影响是“润物细无声”。国家的“硬实力”只能让人怕你，而文化“软实力”却让人服你；“硬实力”施以力，“软实力”施以德，而在国际竞争中，只有仁者才无敌，才能攻心为上、真正不战而屈人之兵。因此，开展文化外交是强国战略的重要内容，意义如下。

1.综合国力全面发展的必然要求。综合国力既包括经济、军事等物质形态硬力量，也包括文化、科技、制度等意识形态软力量。一国发展模式的优劣、执政能力的强弱、治理效率和安全系数的高低、民族文化感召力和竞争力的大小、国际公信力和影响力如何，是衡量软国力的重要指标，决定着国家在国际上的人心向背，决定着维护和实现国家利益的成本和效益。世界发展史上既有重视和善用软力量，国家振兴事半功倍的经验；也有忽略和轻视软力量，导致国家衰落甚至解体的教训。大力加强以文化为核心的软国力建设和以文化外交为重要途径的软国力运用，能给国家发展以巨大的推动力量。对内增强民族凝聚力和向心力，促进社会和谐发展和长治久安；对外增强国家的亲和力与影响力，赢得国际社会的认同和尊重，实现文明对话和合作；在经济全球化和社会信息化时代，软力量发展滞后和薄弱，会制约综合国力的全面发展，制约国际环境的根本改善，使我们维护和拓展国家利益的成本倍增，效益倍减。

2.确保实现和平发展的战略之举。我国经济快速发展势头强劲，对世界经济的影响力及对国际体系和利益格局的冲击力与日俱增。外界一方面视我国的发展为机遇，另一方面又对我国疑虑、戒备和防范上升，我国与周边国家和国际社会的关系进入比较敏感期，急需提升和运用软国力，避免外部世界的强烈反弹。我国实现和平发展的前景既取决于其他国家如何看待和对待中国的振兴，更取决于我们能否妥善处理与外部世界的关系，并以国际社会能接受的方式参与国际事务和扩大影响力。文化外交以柔性传播力和渗透力体现国家意志，塑造良好形象，增进了解和共识，减少偏见和敌意，促进国家关系和谐发展，营造客观友善的国际舆论环境等等起到政治和经济外交难以起到的独特作用。

3.维护国家安全的迫切需要。经济全球化、社会信息化和文化多元化趋势的发展，对处于转型时期的中国社会形成较大的冲击，新旧价值观和思想文化相互激荡，主流文化和意识形态遇到挑战，台湾岛内部分民众对祖国的向心力减弱。西方国家以文化作为制度、意识形态和战略竞争的重要手段，对我国推行西化、分化和文化霸权战略，侵蚀我们民族文化和意识形态根基。文化是维系国家和民族的精神纽带，文化亡，则国家亡。反之文化发达、文化安全得到保障，才能以自己的意识形态和战略思想为指导，整合政治、经济和军事等资源要素，赋予其正确的方向和精神力量，才能使国家的潜能转化为现实能量，最大限度地发挥综合国力和综合安全效能。通过对外文化交流，大力繁荣中华文化，培育文化软力量，增强民族凝聚力、向心力和免疫力，抵御政治和文化霸权，维护国家意识形态安全，具有基础性重要意义。

4.带动国民经济增长的有效途径。世界范围内文化需求和国际交流激增，文化产品和文化服务的生产和输出潜力巨大，文化贸易成为国际贸易的重要组成部分。规模文化产业不仅构成物质形态的综合国力，加快国民财富的积累，还可通过文化战略的运筹，更好地发挥软硬国力的综合效能。文化产值在一些发达国家已占经济总量的1/5以上，对外文化的经济功能和影响力的提升，直接带动了家电、通讯、旅游、服装、娱乐等各业兴旺。我国可持续发展受到能源和原材料的制约，劳动力密集型和低知识含量产品出口阻力增大，经济结构调整势在必行。文化产业作为知识经济的重要组成部分，有助于优化出口贸易结构和文化产业结构，优良的文化产品和文化服务还可以为其他制造业、服务业等提供丰富的文化附加值，具有广阔的市场前景和效益空间，应该成为新的经济增长点。我们是文化资源大国，有资格实现“文化出口”。

二、开展文化外交的战略思维

1.文化外交战略目标和任务。文化外交作为国家总体外交的组成部分，宜以文化建设为基础，以文化资源为载体，以对外文化交流为主渠道，与政治外交和经济外交紧密配合，共同推动总体外交的全面发展和对外战略的顺利实施。现阶段文化外交的战略目标建议为：以科学发展观为指导，传播中华文化的精髓，扩大国际影响，消除外界疑虑，优化国家形象，增强文化软力量，创造宽松有利的外部环境。当前及今后一个时期文化外交面临的主要任务，一是树立当代中国的文化形象，增强中华文化自身的魅力；二是扩大文化交流，增强中华文化的吸引力；三是系统宣传中华文化认同感；四是运用文化手段解疑释惑、增进互信，减少“中国威胁论”的影响和国家外向发展的阻力；五是为我国文化产品和服务走向世界服务，增强对国内外文化产业发展壮大的带动力。

2.重点塑造国家良好形象。文化外交作为国家意志的柔性体现，要把优化国家形象作为政府推动的战略重点。研究和实施国家形象塑造工程，树立我国和平、发展、合作、开明、开放、公正、守信、负责任的国际形象。针对西方国家、周边国家和发展中国家等不同对象，借助文化亲和力，沟通心灵和情感，强化互利合作与共同发展的理念，宣扬“中国机遇论”和“中国贡献论”。同时，对举世关注的一些问题做出系统而有说服力的回答。研究采取一些现代化和国际通用手段，包括建立国际化的政策和国情宣示制度，提高对外透明度；借助国外公关公司、咨询公司、知名人士等，开展国家形象推介和游说、解释工作；与西方媒体建立更密切的合作关系，聘请处理与国际主流媒体关系的新闻顾问；适当使用民调、广告等方式，影响国外对华民意。要抓住各种体育盛会、国际展览会、展销会等平台，大力开展国民全面教育工作，让国人更多地参与国际社会活动、了解世界，培育健康向上的民族心态。既要引导国民正确看待历史和现实，激发自强不息的爱国主义精神；也要提倡与世界各国和谐相处、平等互利、合作共赢的新型国际主义，抑制狭隘民族主义的滋长。

3.加大文化传播力度。将文化与经济外向发展有机结合起来，将对外文化交流与文化贸易适当结合起来，将举办“中国文化周”等大型活动与可持续发展的各种项目结合起来，将巡演巡展与建设固定站点结合起来，推动中华文化稳步走向世界。要树立“大文化”观念，广泛开发演艺、音箱、影视、传媒、娱乐、出版、旅游、体育、教育、卫生、饮食、网络、会展等各方面对外交流资源，开辟大范围、宽领域、多形式的文化外交途径。要在政府有关部门统筹协调下，实行政府、企业、非政府组织和民间一体化运作。政府将有重大政治需要和经济价值的文化产品和服务品牌，作为官方交流项目重点出资推介。通过政策导向、资金支持和成果奖励，帮助打造国际知名文化品牌和艺术精品。大力开发有价值的民族性、地域性、历史性传统文化，资助符合我国战略意图的书刊影像作品出口和商业及非盈利性巡演巡展，支持参与能彰显中华文化魅力的各种国际竞赛和多边文化活动。鼓励兴办海外中文教育事业和中国文化娱乐及交流中心，继续推动在重点国家建立中国文化中心、孔子学院等类似机构，加大对国外中国研究项目和汉语教学的支持力度，更多吸收外国留学生和各类人员来华学习或接受培训，组建中华文化国际研究机构并活跃相关国际学术研讨活动。特别是要加强中文媒体和网络建设，增加信息高速公路的国际出口线路，推动汉字极其计算机编码统一进程，广泛开发中文信息资源，提高网上中文信息覆盖率，创办中文远程教育和中国文化精神品网站，抢占信息社会文化战略的制高点。

4.注重文化外交策略。要高举文化多样性的旗帜，以“和而不同”的品格和气度处理不同文化间的关系，保持文化外交工作的战略主动。既坚持中华民族主体意识和核心价值观，彰显中国文化的民族性和独特性，立足于比较优势；又着眼世界文化多样性发展前沿，以博大胸怀吸纳人类创造的文明精华，与国际主流文化相互借鉴交流。国际社会对中华文化的认同和接受程度有很大差异，多数只认同儒家文化，排斥社会主义意识形态。对儒家文化的接受也有价值层面、行为层面、形式层面之分。在文化交流和对外宣传中，要寓意识形态于传统文化传播之中，生动活泼而有针对性地做争取人心的工作。充分利用国际和区域组织、非政府组织、地方政府、企业等各种双边多边渠道，构筑对外文化交流的网络和平台。适应快节奏、跳跃性、参与性、互动性文化消费趋势，利用电视、互联网等现代传媒，借助目的国文化机构和企业，进行商业化运作和本地化包装，使文化交流以更便捷有效的方式实现。

5.进一步营造“中华文化圈”。“中华文化圈”和“华人经济圈”的存在，是我国得天独厚的地缘文化优势和人文资源，要十分珍惜并善加利用。宣传上对此不宜张扬，但实际工作中要把汉语教学作为巩固和扩展“中华文化圈”的重点，在兴办中文教育事业、设立中国文化中心和孔子学院、推动中文媒体和网络建设等方面，多发挥海外华人华侨和热爱中华文化的外籍人士的作用。我国周边地区聚居着70%的华人，在共同的地缘环境中形成以整体一元观念为核心的东方价值观，强调协商一致、集体主义、社会和谐、讲究秩序等。要重点加强与周边国家的文化交流，深入开发和利用地缘文化优势和资源，维护本地区文化共性与个性的和谐统一，以悠久的地区文明传统和深厚的东方文化底蕴为基础，促进形成体现科技与人文、个体与集体、竞争与和谐、传统与时代精神相结合的新区域文化氛围，以利于地区安全与区域一体化合作的发展及周边环境的改善。

战略思维论文 范文 篇4

比较(一)

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回 答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了 前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种 利 益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是

企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代 以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实 际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从 外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的 挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波 特的竞争理论上进行发展，提出了

竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞 争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争 理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件 下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的 需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思 维

出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞 争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里·哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为 企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次 结构时，才能在竞争中取得持久的竞争

地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

海尔战略VSTCL思维 篇5

●海尔———从白色家电进军黑色家电

●TCL———从黑色家电向白色家电、通讯进军中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和

产品形成互补，使效用发挥到最大。海尔和TCL应该说是单一产业向多元化转型中相对成功的企业，其既有相似点又有不同点。

张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。

TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996年～2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。

不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来看的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。某著名咨询师曾分析指出：对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。

海尔在转型上遇阻有如下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能是门外汉。据说，海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况，事事都需张瑞敏亲自过问拍板。

TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，它是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。TCL的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；第二，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换；第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。TCL刚进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，价格更不能依自己的意愿降低，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。国际化●海尔———先难后易，城市包围农村●TCL———先易后难，农村包围城市

中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻

炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发

达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

战略思维论文 范文 篇6

摘要：本文论述了不同战略思维在企业战略管理过程中明确使命与愿景、分析、选择、实施和调整的五个阶段的指导与推进作用，并简要探讨了战略管理过程的任务。

关键词：战略思维企业战略管理任务

引言：战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?” ；一是“How do you want to go there?”。著名战略管理学教授汤普森和史粹克兰德认为：“战略管理是管理者根据有关的内外部环境，确定组织长远方向，建立具体的经营目标，制定旨在达到哪些目标的战略，进而执行所选择的行动计划的过程。”企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的在于：利用自身有效的资源，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现卓越价值的创造。所以以资源为本、以竞争为本和以顾客为本的战略思维必定始终贯穿整个战略管理过程，明确每个阶段的任务。

一：明确企业的使命与愿景：这是战略计划的起点，是指引组织各项活动的航标。其中，使命明确了一个企业对于全社会应实现的作用；愿景是组织未来期望达到的一种状态。

1、以资源为本的战略思维（以下简称资源思维），认识并充分利用企业的独特资源，明确自身使命的完成目标与愿景实现的支撑；

2、以竞争为本的战略思维（以下简称竞争思维），及时充分地了解到行业内竞争对手短期计划和长期愿景，使企业有准备地应对相关变化，与时俱进地明确使命和愿景；

3、以顾客为本的战略思维（以下简称顾客思维），准确把握顾客的需求，调整生产计划、创新研发计划，适应市场的新需求，科学明确愿景。

任务：制定战略愿景及目标体系。

在战略管理的过程中，利益相关者肯定会有所反应，这些反应或有利或有害、或大或小地影响着战略制定、评价和实施的过程；为实现愿景就要将其具体化—

—建立目标体系，使战略管理更具可操作性，所以企业高层管理要创造性地制定相应的战略愿景和目标体系

二：环境分析：

1、外部环境分析，对当前和未来的一般环境和产业环境进行分析，准确把握外部环境的变化和发展趋势及对企业的影响。

2、内部环境分析，客观评价企业的优劣势。

3、swot分析，分析企业的优劣势和面临的机会与威胁，在此基础上才有可能制定切实可行的战略目标，有效的战略方案，以便扬长避短，发挥经营优势，把握和利用外部环境的有利时机，促进企业的成长与发展。

资源思维更加注重对内部环境的分析，竞争思维倾向于对外部环境的分析，而顾客思维又部分综合于对内外部环境的分析，了解市场情况，并为企业提供一种新视觉来分析市场发展的现状、趋势，从而有利于准确把握机遇和规避风险。

任务：寻找愿景与环境的矛盾。

因为愿景构想充满了很多假设，其中或许与现实环境有很大出入，这就要求我们找出其中矛盾，分析问题所在并试着去找解决方法，以利于在后面的战略制定上予以照顾，预测在战略实施时可能出现的问题，用其他方面的资源弥补矛盾不足，还能减少战略实施的阻力。

三：战略的选择或制定：对经过设定目标、环境分析而提出的各种具有假设性、灵活性和模糊性的战略方案进行评价、选择。用不同的战略思维综合考量愿景和环境的矛盾，明确克服矛盾对我们的要求，也就给我们战略的制定确定了方向、主题和着力点。

1、保持思维活性和变通性，凭借经验和前瞻力，用克服矛盾的要求来激发创造性的构想，选择适合自身的增长、收缩或稳定的总战略框架。

2、在总战略框架内，制定企业的总战略方案，再分别制定事业层战略和职能层战略。在这一个过程中，战略思维最主要是提供多角度的立体构建，避免出现战略盲区，综合检验各个战略方案，选出最优方案并加以改进、规划化。

任务：战略制定与优化。

它主要解决：如何完成业绩目标；如何保持自身优势和改善劣势；如何提高企业在行业中的地位；如何优化所选战略并将其展望成实现。只有解决这些问题的战略制定才具科学性和实用性，这一标准起着检验战略方案的作用。

四、战略实施：充分运用各种资源，设计相应组织结构与控制系统以确保战略的有效实施。台湾学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略、40%靠执行力、30%靠运气。这就强调战略有效实施的重要性。而影响到战略实施的因素有很多，包括软性因素、硬性因素和混合因素（表二），因素复杂就要求用不同的思维分析不同类型的因素：

1、用资源思维来指导内部建设，加强企业战略管理制度的建设、不断寻找战略管理盲点并予以解决，只要持之以恒的改进，制度性的优势就会得到发展、加强。根据战略实施的要求，把具有相应技能和能力的人放到关键的岗位上；

2、用竞争思维来比较自己和竞争对手的战略实施状况，发现别人经营忽略点，例如沃尔玛的长期平价营销战略。另外，给予管理者适当的压力，防止工作怠慢的倾向，保持工作战斗力；

3、不断了解、满足顾客的需求，体现战略实施的紧迫性、重要性，发现战略实施的实用性，加强战略实施的创造性推进力。

任务：战略的有效执行。

没有有力的执行，再好的战略构想也是纸上谈兵，将战略构想放入现实环境去应用，环境的多变、目标对战略的检验、调整战略策略、利益分配和组织结构的适应性等都对战略实施提出了很高的要求，这也使得战略实施是战略管理中最复杂最耗时的步骤，在期间引导企业人员寻找锻炼舞台，让企业与员工共发展。所以说战略的有效执行很考验管理者的战略定力、战略智慧和有效沟通，防止在遇到困难的时候，做出不科学的妥协，也将导致战略方案的“四不像”。

五、战略调整：当战略不能适应环境变化或不利于实现目标时，要实行战略调整。在此步骤中，资源思维会引导人们对内部环境的再评估，及时判断企业对战略构想执行力并相应调整实施计划，将内部环境的不利影响降到最低；利用竞争思维监测外部环境的变化和把握新机会，不能用井底之蛙的方式来外部环境，那是固步自封、没有出路的；顾客思维则将顾客作为企业的一部分，充分相信顾客对于企业战略实施的反应，这也是很多大企业上市的目的，有利于及时真实评价业绩，融资能力，考察战略的实施情况，战略实施情况实时汇报使控制这一职能更加有效地行使。综上所述，三种战略思维在战略调整中各司其职，互相补充，使得调整更具有效性、完整性和延展性，整合后的思维整体作用大于部分之和。

任务：评价业绩，监测情况，调整措施。

评价业绩，考察企业的经营成果，审视战略的有效性和实用性；跟踪战略举措是否得到全部执行、是否在既定的时间内完成、是否在预算的资源范围内完成，还要监测环境变化、抓住新机会及时对战略策略进行调整，以保证企业在正确的轨道上运行，防止对其控制力的丧失。

总结：战略管理是一个不断循环、没有终点的动态过程，而且每个阶段没有严格的界限，也就有利于整个过程全局考量，灵活部署。无论环境的变化是否要求企业进行战略调整，企业的发展都要求管理者用灵活的战略思维监测环境变化、考核战略实施和评估战略绩效，及时掌握企业的发展情况，因为这是企业战略管理的本质要求。卓越的战略管理必须要有卓越的战略思维，因为战略思维能科学全面地指引战略管理分析、制定选择、实施、调整的整个循环过程。

参考文献：

1、韩伯棠，张平淡，郭怀刚《企业战略管理的战略思维比较》，《经济与管理研究》2001年第五期

2、张庆，胡宗武，夏军《企业战略管理的主要阶段和任务》，《工业工程与管理》2004年增刊

3、李桂芳《企业战略管理应关注的几个核心问题》，《中国机电工业》2007年第1期

4、夏江龙《战略管理过程的基本模式》，《决策借鉴》1999年第1期

5、邢以群、吴晓艳、胡强《企业战略有效执行的影响因素研究》，《科学与科学技术管理》第32卷第10期，2011年10月

云战略:IT思维下的蛋 篇7

当日,作为智慧客车理念的新发展,海格云战略在北京国家会议中心隆重发布。其基本内涵包括了三大要素:海格云客车这个核心载体,构筑移动互联平台的云系统和聚焦客车运用管理的云管理。

这些全是IT思维下的蛋,它无疑给业界传出明确的信号:商用车制造企业意图拥抱互联网,探索大数据的神秘后花园,与T相依相生,以全新的互联网思维迎接信息革命的挑战,意图创造B2B超级体验,满足出行者梦幻般的需求。

融合发展新模式

不破不立,将互联网与客车的深度融合,打破了封闭、垄断、保守、划界的传统思维。

其深层次原因则是,新一轮技术创新和产业变革的快速发展,让传统制造业的各种弊端日益突显。

作为传统制造业之一的客车制造业,它的发展方向在哪里?海格给出的答案就是——互联网与客车的深度融合。云战略正是两者融合的新模式。

其实,在此之前,也有部分公交、旅游、客运企业安装了无线wifi,遗憾的是,这些产品仅仅呈点状分布,并未形成系统。

早在2008年,海格就开始深入研究物联网在客车维修管理及客车运营管理上的应用。通过整合、集成CAN总线技术、汽车电子技术和信息技术,结合车辆管理理论,2010年海格在业内首家推出了G-BOS智慧运营系统,得到了全国2000多家道路客运企业的认可和使用。

海格基于G-BOS系统正式提出的“智慧客车”概念也被业界广为接受和跟随。同年,海格引进世界领先的研发管理体系平台windchill系统,构筑面向未来的云研发管理系统,初步建成了云设计的体系。

随着宽带无线接入技术和移动终端技术的突破,移动互联网应运而生。基于用移动互联网升级海格智慧客车的理念和功能,则是海格近几年的产品和市场战略中非常重要的一个方向性思路。

据称,海格E系产品,正是基于海格智慧客车理念新战略研发的云客车的代表作。将来,海格不光推出G-BOS旅游宝产品,还将陆续推出G-BOS客运宝、公交宝等,助力客车运营商实现管理升级,迈向云管理时代。

四个免费新政

有网友曾发问,两台车放在面前,一辆有免费wifi,一辆有吊顶电视,你会坐哪辆?在这个互联网发达的时代,选择前者的人数正在大幅度增加。

这也正是作为云战略的重要组成部分—云系统里所包含的内容。据称,云系统实现了四个免费:设备免费、用户上网流量免费、设备安装免费、设备维保服务免费。

乘客抬头看客车电视的模式将一去不复返了,随之而来的是一种全新的旅行体验。乘客可以在客车上拿出自己的终端设,使用免费无线wifi在网络世界尽情遨游,可以轻松地看美剧、玩游戏、在线参与视频会议、随时分享旅程的无限风光。

从今年4月份起,所有新出厂的24座以上海格客车(同样不含村村通、村镇和县乡班线)都将享受四大免费服务,即便是已经售出的车型,只要是满足了24座要求,并且具备一定规模,同样可以享受免费待遇。

可以预测,将免费的移动互联网导入车厢,能够优化乘客体验,增强乘客的黏性,提高上座率,为客车运营商赢得更多的乘客,使云系统更具互联网的草根特色与推广意义,使客车产品和客运业真正迈向移动互联时代。

互联网大咖踊跃助推

“云”的核心是数据,数据意味着无穷无尽的待开发商机。

发布会上,阿里巴巴、腾讯等数家互联网大咖代表的到来,无疑为云战略增光添彩。可以看出,互联网行业对客车行业这块传统蛋糕有着浓厚的兴趣。

传统的客车产业链是客车供应商一客车制造商一客车运营商一乘客。基于智慧客车的理念,海格将协同信息平台商中交汇能,信息内容商阿里巴巴、腾讯、高德地图、华数传媒、中国手游等一大批知名网络公司,携手打造出条全新的云产业链。

客车云产业链的构建,本质上是一种商业模式的创新。这条具有无限想象空间和巨大发展空间的客车云产业链被植入了“互联网思维模式”芯片,成为一个价值倍增器,一个发酵剂,被认为是“一座充满商业机会的金矿”。

走在科技前沿才是发展王道。从去年下半年起,海格联合阿里巴巴、腾讯等多家互联网公司以及中交汇能,开始了“云战略”计划的筹划。合作过程中,海格客车为主要核心载体,中交汇能负责网络服务平台的搭建,而阿里巴巴、腾讯等互联网企业则扮演信息内容商角色。

通过海格云系统,乘客可在旅途中自由享受移动互联网的便利和服务。而海格客车供应商和客运企业也可以通过云系统和云管理获得产品供销信息和管理信息。在这条产业链上,大家合作共赢,共享移动互联新商机。

朵云引发的变革

天下武功,唯快不破。随着互联网浪潮的冲击,传统行业的经营模式、需求群体、市场环境都在发生变化,转型升级已成实现业绩“突围”的必由之路。海格的快速突进就是一个很好的例证。

中汽协近期发布数据显示,2014年1～3月大型客车整车累计产销分别为14524辆和14802辆,同比累计分别下降5.48%和5.01%。客车行业的下滑,给客车企业带来了危机感,需要寻找新的出路。

海格的云战略,是客车行业的一次跨界尝试。这样突破传统的合作模式,也许可以给整个客车行业带来新的转型契机,带来更广阔层面的合作发展,带来另一片潜力巨大的未知空间。

有数据显示,中国国内客车的年客流量达到400亿人次,如果按照我国14亿人口来计算,人均每年乘坐客车达28次。这也是海格客车与互联网公司跨界合作的关键点:客车上的移动人群也是互联网关注的群体。

当前,各行各业都进入到一个以客户为中心、大数据为动力、互联网为支撑的新活法时代,面对降低保修成本、增值服

论选题策划的战略思维 篇8

[关键词]战略选题策划竞争优势

[中图分类号]G232[文献标识码]A[文章编号]1009-5853(2011)01-0039-04

大部分企业的经营都有或明或隐的战略思考，但是，在具体的各个经营环节和事业部门，战略有时被模糊，甚至被忽视。由于企业制定和实施战略的目的是在竞争激烈的市场确立和保持竞争优势，获得可持续发展，所以，在经营中贯彻战略就关系到企业能否可持续发展。在出版企业的经营中，选题是主要支柱之一，关系到经营的成败，出版企业的战略意图也往往从选题策划上体现出来。所以，选题策划必须贯彻战略意图，具有战略思维。

1优势思维：建立和利用可持续竞争优势

制定和实施战略的目的是确保企业长期生存和发展，这就需要在激烈的竞争中建立可持续的竞争优势，并在形成竞争优势后充分利用这种优势，不断巩固这一优势。

出版企业的选题策划，如果不考虑竞争优势的建立，就可能漫无目的。这种选题策划虽然也可以获得短期利润，有时甚至是非常可观的利润，但是，这种随机策划式的选题开发，不能建立明晰的品牌形象和特定领域的规模优势，从长期看并不能形成整体经营效率和显著的效益。出版企业在根据自身特点明确自己希望建立的竞争优势后，在选题策划中有目的、有计划、不断地进行这种优势打造和积累，就会逐步形成资源优势(如某一领域的作者群)和品牌优势，进而建立相应的发行优势，并持续提高经营效率和效益。

有意识地利用自己已经形成的优势，不仅能够显著提高出版经营的绩效，而且可以阻止竞争者模仿，不给它们可乘之机，有效地巩固和提高自己的竞争地位。不仅如此，有竞争优势的出版企业，还可以成功进入弱势竞争者的相同领域，取得诸如作者等资源，并逐步削弱其市场地位。

相反，四处分散撒网式的选题策划，貌似经营领域广泛，但资源优势和市场地位并不强大，这种不考虑建立和利用竞争优势的做法，结果使自己随时处于被该领域强势竞争者侵夺自己已开发的优质图书的境地。由于领域分散，需要处处防备，结果精力和资源分散，如《孙子兵法》所说，“无所不备，则无所不寡”，竞争地位日渐衰弱是顺理成章的事。

2集中思维：明确和坚持市场范围

企业战略一般必须确定竞争的市场和产品范围，这样目标明确，资源和经营努力集中，便于提高经营效率，有利于以尽可能短的时间产生预期效果。

出版企业在选题策划时，同样要明确自己的目标市场和选题范围，做到努力策划精力集中，迅速提高对于某一领域资源的搜集效率和认识深度，在限定的时间内达到最大的策划效果。

出版物市场是高度细分的，因为读者的需求层次和需求类型十分丰富，所以，选题策划往往需要首先确定目标市场，才能尽快明确选题努力的方向，提高对目标读者群体需求的认识，有针对性地搜集有效的作者资源，提高选题策划的行动速度。

这种集中化思维，不仅能够提高选题策划的效率，还能够凭借对目标市场和相应作者的深度把握与集中经营，深化与读者和作者的关系，提高和巩固读者与作者的忠诚度，从而不仅能够提高选题策划中的进攻力度，而且也能提高竞争中的防御能力。

3定位思维：为目标读者提供独特的价值

定位是指在目标市场的顾客认知中确定一个相对于竞争者的本企业或产品的有竞争力的地位。这需要企业确立独特的价值主张，向顾客提供独特的价值，企业提供的这种独特的价值必须能够吸引和留住顾客。定位的本质是创造差异化，即创造区别于众多同行的有竞争力的差异，将自己与竞争者清晰地加以区别，有助于顾客的识别、记脚选择。所以，定位思维也可以称为差异化思维。准确认识顾客的独特需要，提供有针对陛的产品特色或服务，通过强有力的营销手段，让顾客认知和认可这些特色或服务的价值，使顾客在他们心目中将自己与竞争者区别开来，是企业竞争的有效战略。

出版物市场上品种众多，已经到了令人眼花缭乱的地步。可是，大部分产品是高度同质化的，读者几乎看不出其中的差别，这造成大部分出版物和出版企业在读者心中形象模糊，导致绝大多数出版企业经营平平。

要在目标读者群中形成明确和突出的定位，需要从选题策划阶段就贯彻定位思维。在选题策划时.要从读者的需要来确定选题内容、结构和写作方式、内容容量，并对出版载体、装帧、价格和营销传播等做出通盘考虑，以便在出版物推出时能够以独特的定位吸引读者，达到最大的营销效果和最佳的策划绩效。

4取舍思维：选择最能创造价值的领域

要做到定位独特并能够形成竞争优势，就要敢于舍弃，只选择自己能够创造最突出价值、最有竞争力并对自己最有价值或发展潜力的领域进行经营或竞争。否则，企图做到面向所有顾客、提供所有顾客期望的所有产品或服务特色，必然导致经营资源分散，注定会处处平庸、对所有顾客都平淡无奇，结果只能是绩效低下，甚至被市场淘汰出局。

出版企业同样要敢于舍弃，尤其对那些其他同行做得极为诱人的业务领域，或某些同行看来很有效益的做法，要慎重对待，不能盲目跟随或模仿。因为一个企业成功的经营方向或做法，往往来自对自己优劣势的客观认识以及对市场的清晰把握。如果贸然仿效，当与自己的能力基础不相符合时，或者只是模仿了表面做法却没有掌握本质，都只会适得其反。

在选题策划时，要正确评估自己期望介入的选题领域的发展潜力、竞争状况、本企业的优势等，通过潜力与能力的匹配分析，选择拟进入的选题领域，果断舍弃那些同行热捧、貌似富有价值的领域；在开发具体的选题时，要选择读者真正关注和期望的主题、内容特色，把握读者对某一类出版物的真正要求，舍弃那些不为他们看重的花哨特色，集中精力和企业资源开发能够给读者带来惊喜的特色，提高对读者的吸引力。

5协同思维：强化竞争优势，提高被效仿难度

协同，就是使企业的相关资源、流程、经营活动和产品与服务特色，相互支持、相互巩固，形成合力，产生最大的综合效力。协同，有的战略学家(如波特)也称之为配称，产生的效果是一系列不同能力和知识等整合形成的，有时甚至还需要长期一起合作产生的默契才能达到，所以，竞争者难以模仿，甚至即使竞争者将这部分人员引过去也难以达到相同的效果。这样形成的竞争优势最持久.绩效也最为稳固。

选题策划必须讲求协同思维。这种协同首先体现为能力协同，如与发行渠道能力、出版制作能力等的协同，这关系到策划的选题能否有效率地达到目标读者，能否达到目标读者所要求的质量。其次是资源协同，即能否与出版企业拥有的品牌资源、作者资源等协同，这既涉及市场营销效率，也涉及选题策划的顺利程度和策划效率。最后是出版物各个特色之间的协同，即选题的主题、内容、装帧、制作、价格、宣传推荐等必须相互一致、互相支撑提高。如果出版物的

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特色之间能够做到高度协同，这一选题就达到了最佳的策划效果，它是前面两大协同与选题策划活动高度整合匹配产生的理想效果。另外，就单个营销行为而言，还有活动的协同，即制作、物流、宣传推广、成本管理等的协同，它追求的是选题的营销整体效果和财务绩效。

6纪律思维：保持选题范围和选题定位的连续性

企业一旦确定了自己独特的价值主张，明确了自己向顾客提供独具特色的价值后，就要在相当长的时期内坚持这一价值定位，并且，企业的经营活动都得围绕着它保持连续性，不能经常变更价值定位。因为，独特的价值需要一定时间才能创造、提高，在顾客心中形成显著的定位也需要时间的沉淀。更重要的是，创造有竞争力的独特价值并长期保持，需要独特的能力和资源，这更需要时间来积累。

但是，企业常常受到定位外的机会的诱惑，很容易偏离定位，因为定位意味着对自己的经营领域进行限定，毕竟，企业战略的价值定位为企业划定的范围往往要小于整个行业或市场的范围，所以，范围外的机会似乎要多于范围内的。但是，即使这些范围外的机会真的能带来利润，但是随机的、机会捕捉式的经营不能形成竞争优势，它会使企业不仅不能强有力地发掘和捕捉真正价值巨大的机会，而且还会失去对自己既有的产品和市场的防卫能力。所以，企业必须严格自律，以高度的纪律性来约束自己的战略方向。

出版企业的选题策划更容易受到范围外机会的诱惑，因为很多出版企业的选题策划往往带有浓厚的个人化色彩，团队规模小，企业难以约束。但是，这会导致策划精力和整个企业的出版努力分散，不利于形成合力和协同效应，因而就不能形成可持续的竞争优势。结果很可能是，不仅抓住范围外机会的几率小，反而丧失已经把握住的选题机会的几率大大增加。

出版企业选题策划的纪律思维，既有助于出版企业增强战略的有效性，提高竞争优势，也有利于策划人员本身提高专业化水平，增强对范围内机会的认识与把握能力，显著提高策划人员个人的竞争优势。

7资源思维：不断积累优质选题资源

战略的资源观认为，企业的竞争优势来源于独特的资源和能力，它们形成企业的核心能力。核心能力既包括长期形成的独特知识、技能和流程等，也包括所控制的独特的资源、渠道和形成的品牌等。核心能力的形成一般需要一个长期的过程，是专注于某一个领域持续经营的结果，一旦形成就难以模仿和转移，可以为企业带来持续的竞争优势。

出版企业的选题策划也应该注重这种资源思维。选题策划本身就是出版企业的重要核心能力之一，这方面能力不强，出版企业的优质选题就会极度缺乏。选题策划本身也是一个能力的形成和资源的集聚和积累过程。不论是出版企业整体选题策划管理，还是具体的选题策划活动，都要强化策划能力的形成和选题资源的集聚和积累。只有选题策划具备了核心竞争力，出版企业才能攻防兼备，既能捕捉成长机会不断发展。又能保护拥有的资源和市场地位。

8应变思维：积极将变化纳入选题策划

美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因(J.B.Quinn)认为，战略要能够处理不可预知和不可知的事件，即战略要使企业具备应变能力，使企业能够成功地面对不确定性的经营环境。企业的经营环境无疑是不确定的，战略就是要使企业在这种不确定陛中把握机会并化解风险，不断获得成长。如果没有不确定性，也就没有制定战略的必要了，甚至企业之间也不会有成功与失败、卓越与平庸之分了。

选题策划中的应变思维，并不是说要策划人员灵活把握机会，处理选题中出现的意外，因为这是属于一般的业务技巧和沟通技能的问题，不属于战略思维范畴。选题策划中的应变思维主要是指选题策划和策划人员，在市场走向和宏观环境发生变化的情况下，如何在既定战略和新的环境机会或风险之间取得均衡，将这些新变化带来的新机会或新风险纳入选题策划的考虑范围但又不与目前的战略相冲突，或者在市场基本走向和宏观环境稳定的情况下，随着对图书市场和出版资源的认识和开发的深入，如何既支持既定的战略导向，又赋予选题策划的方向、范围和深度新的内涵，以便不断发掘新机会或系统规避选题策划风险。这种思维能够使选题策划这一出版企业的业务职能既在企业总战略的规约下积极拓展，又能给企业战略增加执行的弹性、灵活性和有效性，从长期看，这将更加有利于出版企业内部各个流程、职能部门和经营团队在业务活动中的协同和能力的提高。