绩效考核评定

绩效考核评定（通用12篇）

绩效考核评定 篇1

2015年安全生产标准化绩效考核评定报告

按照公司2014年安全管理工作计划和公司对安全管理工作的要求，根据《安全生产标准化绩效考核制度》的规定对公司2014安全生产标准化的实施情况进行评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。

公司安全标准化绩效考评小组根据公司日常及季度安全检查，考核情况，对公司各部门、安全生产管理目标完成情况进行了考评，现对考评情况作如下报告：

一、安全目标完成情况

公司领导重视，各部门安全管理人员认真履行职责，全体员工共同努力，公司安全管理体系总体运行平稳、有效，连续保持较好的安全生产记录，基本完成了安全目标任务，实现了无工亡、无重大火灾或爆炸、无危险化学品泄漏、无重大特种设备、无负主要责任的重大交通安全事故发生；接触职业病危害因素人员体检率100%，无岗位禁忌症人员；特种作业持证运行 100%

二、安全领导机构设置、人员配备、安全管理职责情况：

公司建立有完善的安全管理网络，公司总经理为公司安全生产第一责任者，对公司安全生产负责。具体主管部门为安全部。公司配置专职安全员，业务上由公司安全生产委员会指导。依据上级文件要求，建立了安全专业管理文件，规定了全员的安全生产职责内容，明确并落实各级管理者的安全管理责任和岗位人员安全责任。同时管理制度中也进一步规范了各层级管理人员及员工的安全管理活动行为、检查整改内容及评价验证标准，使安全工作步入“常态化、标准化”机制。

三、安全投入情况：

公司针对各类事故的举一反三工作，落实以安全本质化为中心的安全改善，在安全投入方面积极落实各项措施，通过维修、改善、技改等途径，消除现场安全隐患。公司每年也把安全投入放在优先的位置，从资金准备、项目实施等方面给予充分保证。公司2012年安全投入预算七十多万元，用于安全专用工器具和安全检测仪器的购置、维护、定检费、及其他（包括职业健康体检、防暑降温、劳防用品配置、教育培训）等费用。

四、法律法规、安全管理制度建立及执行情况：

在执行法律法规、公司安全管理制度的基础上，根据公司特点建立了适用的法律法规清单，建立了安全专业管理文件、岗位规程、技术规程。在员工的安全教育上，对新出台的管理制度进行解读、通过班前会、班组专项学习等不同形式组织开展，同时重点关注新员工安全教育工作，不断提高员工的安全意识和标准化作业执行力度。在日常和专项检查中出现的问题对照有关管理制度及时予以进行考核纠正，保证正确的安全导向。

五、安全生产教育培训情况：

根据国家、公司相关管理要求，执行《员工安全教育培训管理办法》文件，严格按照制度规定开展安全生产教育培训工作。

主要包含安全规程、管理制度、危险源辨识技能、新员工（转岗）三级安全教育等方面内容，对公司内部范围发生的事故及同行业的事故进行对照性的学习和讨论，并按照“制度规程、作业条件、人员教育”三个方面进行对照梳理、举一反三，记录存档。

六、设备设施管理情况：

公司由生产技术部门下属各车间分别负责相应管辖区域内设备运行、点检、检修管理，各作业区配置有区域管理人员、点检员，按照设备划分原则，设备管理部门将设备逐一分解到作业区、班组和点检员。点检员按照点检标准开展日常点检工作。合理安排检修计划，及时消除隐患，确保管理闭环，设备安全稳定运行。

七、作业安全管理：

公司各岗位制定有完善的岗位规程，根据岗位实际情况，针对每项作业具体规定作业步骤、技术要求、设备管理要求及安全要求，并根据管理要求每年在规定时间由负责技术的领导组织技术人员、安全职能管理人员，开展对于公司管理文件、岗位规程等进行梳理、及时修订、评审。岗位员工也实施的规程培训并经考核合格方能上岗。现场在安全管理上落实了事故案例学习、举一反三排查现场悬挂安全警示标志、作业提醒、作业安全看板等，以多种方式不断强化标准化作业意识，推进标准化作业，提高作业安全度。

八、隐患排查、整改情况：

公司对隐患排查情况进行及时汇总及跟踪管理，对于现场整改的反馈做好实地验证，使安全管理达到闭环。公司同时还根据特定的时间、季节的变换、事故的举一反三等发动全员的力量，开展全员安全管理，专项安全隐患排查工作，并对员工排查情况进行汇总，制订专项整改计划。在员工的不安全行为管理中，督促整改落实，并按照制度落实考核、带考核责任，实行闭环管理，目前总体状态比较稳定。

九、危险源控制情况：

根据公司《危险源辨识、评价和风险管理制度》的规定，全面开展危险源辨识、评价和控制措施的完善工作，并依据现场条件发生变化、发现的隐患，及时修订、补充和更新有关内容，实行动态管理。每年组织各作业区对原危险源辨识做进一步梳理，重点加强对控制措施的修改与完善。对辨识出的危险源，每项危险源在岗位规程中有控制措施。完善后的危险源辨识及控制措施，组织员工认真学习、掌握。

十、职业健康管理情况： 根据公司《职业卫生管理制度》的要求，认真开展岗位职业危害因素辨识、布点、定期监测评价、对有毒有害岗位职工进行岗前、离岗和岗中定期职业健康体检、职业卫生档案管理等工作，确保有毒有害岗位不存在职业禁忌症的人员。主要工作有：1）每年进行一次岗位危险源辨识活动，全面梳理、辨识岗位存在的职业健康危害因素，制定控制措施；2）尘毒、噪声、高温岗位每年组织体检。3）根据现场存在的职业健康危害因素，分区域挂置标志警示牌

十一、应急救援：

在应急救援管理上，公司建有应急联络管理体制，并实施动态管理，如果发生人员变动或联系方式发生变化，则及时进行更新。公司组织全员学习和熟悉管理体制。在预案的编制方面，为保障员工的生命安全、生产设备安全，降低各类风险，最大限度地减少因突发事件或紧急状态造成的损失和社会影响，确保紧急情况下能及时启动相关处置方案，防止事故扩大，公司制订了专项应急预案，主要涉及公共、消防、火灾等，并且落实到每年的岗位培训管理中。

为了使应急救援管理有效，公司对应急器材、储备应急物资等情况进行动态梳理和补充，使现场的配置达到“临警好用、应急有效”的要求。对于应急预案同样也是按计划实施专项安全培训、组织演练及评估活动。

十二、事故管理：

按照公司《安全事故报告、调查处理管理制度》，加强事故和违章管理，对现场查处的违章现象除了执行相关处罚制度外，还按照事故分析会的模式召开事故反省，并开展举一反三，吸取违章带来的教训，杜绝重复违章现象，切实落实好“四不放过”原则，做好人员安教育及落实整改措施。

十三、绩效评定和持续改进：

按照公司《安全标准化绩效管理制度》，本着以“落实责任、强化管理、促进合作、持续改进”为导向，对公司的安全绩效进行评价。公司的安全绩效评价主要来自于现场日常管理中发现的作业区管理不足、作业人员行为不安全、不安全的环境未落实有效管理整治及上级部门的查处。同时对在日常安全管理工作中具有独创性并行之有效的好的工作方法、措施予以鼓励。公司还将绩效评价结果纳入员工的个人工作绩效和评优工作中。

十四、存在的问题

通过评估与分析，发现安全管理过程中的责任履行、系统运行、检查监控、隐患整改、考评考核等方面存在的问题如下：

1、在安全基层基础工作方面，各部门车间之间存在较大差距，安全管理制度还不完善，安全管理存在漏洞。

2、生产现场管理还需进一步加强，员工的安全意识有待于进一步提高，作业现场的“三违“现象时有发生。

3、安全绩效考核有的部门车间未落实，考核不认真，考核办法存在不足，安全绩效考核还没有对安全生产起到足够的促进作用。

4、职业健康管理制度还需进一步完善，各项记录、台帐、职业健康档案有待于建立和完善。

5、各部门、车间在对上级安全文件的贯彻传达、组织学习方面存在不足，车间班组安全规范管理没有完全实现。

绩效考核评定 篇2

1 创建背景

1.1 高铁时代呼唤高素质教师

随着宝兰客运专线与兰新客运专线的即将开通运营,兰州铁路局将迎来高铁时代。需要与之匹配的是人员素质的提高和新技术、新设备的投入与使用,这其中人员素质是最核心的因素。大批量的人员需要通过教育和培训获得一定技能后才能适应新的岗位要求。作为兰州铁路局综合培训基地,教师队伍现状很难适应培养高素质高铁人才的需要。职工培训基地要在高铁时代大展作为,建设一支高素质的教师队伍势在必行。

1.2 教师队伍转型刻不容缓

兰州铁路局职工培训站原承担全局复退军人专业学历教育任务。2012年7月,因全路复退军人专业学历教育政策调整,该站不再承担学历教育任务而转为职工技能培训。培训的过程是知识更新的过程,也是技能提高的过程。职工培训本源于现场,但应高于现场。所有培训的知识技能必须是当前最新的、最前沿的。推动教师队伍向职工技能培训转型,使教师队伍掌握当前最新、最前沿的知识技能,是当前职工培训站的重要任务。

1.3 定性考核缺乏客观性和公正性

面对高铁时代呼唤高素质教师的紧迫性和教师队伍转型刻不容缓的现实性,打造一支高素质的教师队伍是职工培训站当前压倒一切的重点工作。创建一套科学、实用、操作性强、在短期内有利于优秀人才脱颖而出的教师考核评价机制迫切而重要。以往的考核评价机制不健全,仅停留在制度层面,而且制度落实不到位,考核内容定性的成分多于定量的成分,在考核评定教师业绩上缺乏客观性和公正性。

2 基本内涵及主要特点

2.1 基本内涵

专职教师绩效考核评定办法的内涵是正向激励,重在激发,全面考核,综合评定。

2.1.1 正向激励,重在激发

在考核分数设置上,上不封顶,下不保底,只有加分,没有扣分,只要参与或取得名次就能得分,旨在激励教师内在动力;在加分额度设置上,注重同行之间名次的对此,设置等级加分,旨在形成比、学、赶、超的竞争氛围。

2.1.2 全面考核,综合评定

既不单以质量论英雄,也不单以数量论成败;既不单以教学决雌雄,也不单以教研决高低。设置多重考核指标,将工作数量与工作质量结合起来,将课堂教学与现场实践结合起来,将教学研究与课题开发结合起来,将编写教材与撰写论文结合起来,全方位、多角度综合考核衡量,提高教师的综合素质。

2.2 主要特点

2.2.1 实用性

专职教师绩效考核评定办法是对原干部考核管理办法中专业技术干部考核管理办法的细化与完善。新制定的专职教师绩效考核评定办法克服了年终测评与课时总量、现场调研、论文撰写及课题开发等项目考核的脱节问题,是当前最实用、最有效的考核评定办法。

2.2.2 可操作性

专职教师绩效考核评定办法弱化了定性考核,突出了量化考核,将所有考核指标全部量化,特别是将职业道德、业务能力、工作业绩、学识水平等测评要素也通过测评排序方式,以相对值进行量化,在年终评定时,只需做好统计工作便能得出考核结果。

2.2.3 客观公正性

专职教师绩效考核评定办法突出了全面性,扩充了考核指标,可以全面反映专职教师的课堂授课、课题开发、课件制作、现场实践、教材编写、论文撰写、技能大赛情况,而且从名次排序中更能反映每项工作的质量差异,从而客观、公正地反映了专职教师的教学、教研、教改水平。

3 考核评定办法

3.1 考核周期

以年为周期,对所有专职教师进行一次考核与评定。

3.2 评定方法

评定实行等级制,分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级。综合考评分数在90分以上为优秀;89～70分为称职,69～60分为基本称职;59分之下为不称职。年终考核分数由基本项考评分数和加分项分数构成。

3.3 评定项目

3.3.1 基本项

(1)年度课时总量。将年度课时总量最高的人员的课时量核定为100分,其余人员课时量核定为对应的分数。例如,最高课量为623课时,计为100分,则425课时核定为425×100/623=68.22分。

(2)课堂教学考评。每年进行一次课堂教学考评,依据《兰州铁路局职工培训站课堂教学评价表》,按百分制现场考评打分,确定课堂教学考评分数。

(3)现场学习实践。将年度现场学习调研时间最长的人员核定为100分,其余人员现场学习调研核定为对应的分数。核定方法与年度课时总量分数核定方法相同。

3.3.2 加分项

(1)课题开发。在培训站组织的课题开发评审中,提报课题及获得名次者,给予加分。一等奖加5分;二等奖加3分;三等奖加2分;提报课题者加1分。

(2)专业论文。积极撰写专业论文,参与、发表或受到奖励的,分级别给予加分。站级:一等奖加4分,二等奖加3分,三等奖加2分,参与者加1分。局级:一等奖加5分,二等奖加4分,三等奖加3分,被推荐者加2分。省、总公司:一等奖加8分,二等奖加6分,三等奖加4分,被推荐者加3分。国家级奖励:一等奖加10分,二等奖加8分,三等奖加6分,被推荐者加5分。同一篇论文在本年度重复获奖,按最高分计。

(3)教材编写。编写教材经审定认可或应用的,分级别给予加分。站级加8分,局级加10分,省、总公司级加12分。

(4)技能竞赛。在年度组织的授课竞赛、课件评比、技能竞赛等活动中,获得名次及参与者分级别给予加分。站级:一等奖加4分,二等奖加3分,三等奖加2分,参与者加1分。局级:一等奖加4分,二等奖加3分,三等奖加2分,参与者加1分。省、总公司:一等奖加5分,二等奖加4分,三等奖加3分,参与者加1分。

(5)年终测评。年终测评优秀率为100～90分的加3分,89～80分的加2分,79～60分的加1分,59分以下不加分。

3.4 结果认定

年终考核分数=基本项分数+加分项分数。其中,基本项分数由现场学习实践得分、课时总量得分、课堂教学考评得分3项加权平均确定,权重分别为1:6:3。

3.5 结果运用

考核结果作为教师职称晋升、职务聘任、干部任用、先进评选、一次性奖励等工作的重要依据。

4 补充措施

4.1 纳入学员评教

教师是传授知识、培养技能的主导,学员是接受知识、增强技能的主体。教师教学水平的好坏,要通过培训后学员知识与技能的增量来体现,教学水平的提高要通过学员给教师提意见与建议去促进。为进一步促进教师授课水平的提高,将把学员评教作为考核评定教师绩效的因素之一,让学员对教师知识更新、授课技艺、课堂组织及教学的实用性、针对性给予评价,通过考核激励教师改进教学水平。

4.2 纳入站段评培

企业引入绩效管理的评定模型 篇3

我们先看看影响绩效管理的几个关键因素。

1.战略

绩效管理是一种工具，这个工具的主要职能之一就是帮助企业实现战略目标。因此，企业是否有清晰的战略目标，对于绩效管理来说非常重要。有了它，绩效管理才能有针对性和目的性。战略越清晰，绩效管理越容易推行；战略越模糊，绩效管理的目的性、针对性和方向性就越模糊。

2.高层支持

企业高层管理人员主要包括董事长、总经理、总裁、副总裁等人。特别是在中小企业中，老总的分量最重，甚至是企业唯一的领导者。高层管理人员对绩效管理的支持不能仅仅停留在口头上，还要理解并认同绩效管理，并肯为绩效管理付出时间、精力，提供权力、组织保证及必要的财务支持。

3.需求

企业是否迫切需要绩效管理对员工的绩效进行管理、改善，并以此对员工进行评价和引导。

4.主要管理人员的支持

主要管理人员是指企业的中层管理者。他们是绩效管理的使用者和受益者。他们是否认同这一工具，是否掌握了相关的必要技能，是否愿意并认真去使用这个工具，是否能用好这个工具，对于企业的绩效管理能否顺利实施至关重要。

5.实施范围

在绩效管理推行初期，宜选择那些指标容易设定、容易量化、数据与信息容易收集、结束容易评估的部门，这样绩效管理易于推广，且见效快。

6.资源

绩效管理是一种管理工具，在使用过程中是需要资源的。这些资源包括时间、人员、财力，有的时候还需要聘请咨询公司或者培训公司。

有了以上几个关键因素，我们就可以构建出以下绩效评估模型：

这六个因素的权重是不同的。我们可以根据企业的不同情况，为每个因素设定相应的权重，然后进行评估，给出各项因素的得分，并最后综合权重计算出总分。以10分制为准，如果企业得分在8分以上，就可以义无反顾地引入绩效管理了。如果是6～8分，企业就要看看哪些因素是可以通过努力完善的，以提高分数。如果通过努力之后能达到8分，就可以引入绩效管理了。如果得分低于6分，那么企业就必须先扎扎实实地做一些HR的基础工作，再考虑导入绩效管理。

无论得分多少，如果企业高层管理者的支持分数低，就不要急于引入绩效管理。绩效管理是一把手工程，会牵扯到企业中所有人的利益。若没有高层的支持，绩效管理的结果要么是糊弄人，要么是惨败。

案例：

某集团下属子公司——“天一食品”最近进行了大规模的人事调整，董事长由集团主管食品业务的副总裁王宇来担任，总经理由从外企新聘任的郑勇担任。新任领导班子制订了新的“五年战略计划”，准备将公司的销售额从2006年的9亿元提高到到2010年的20亿元，员工从目前的500人增加到800人。为了能够支撑公司实现这一战略计划，郑总建议引入与其老东家类似的现代企业绩效管理方式，对此王董事长非常赞成。

“天一食品”中基层管理人员基本都是公司这几年自己培养出来的，学历较高、干劲十足，年轻并且乐于接受新事物和新工具。只不过大家过去没有搞过绩效管理，只是简单地执行和完成上级交给的任务，所以，新的绩效管理体系是否能够建立还是未知数。而且现在各部门人手紧张，抽不出时间和人力来做这一部分的工作。于是，人力资源总监李红建议还是综合衡量后再做下一步计划。

设计师级别评定考核 篇4

设计师级别每6个月考核、评定一次，考核内容如下：

一平面布局（含平面图、PPT、估算）（25分）

由设计主管、预算 员评分；

二立面手绘表现（含立面图、局部三维图），（25分）

由设计主管、组长、首席设计师评分（组长、首席由设计主管、总经理评分）；

三谈单讲解（含公司讲解、PPT讲解、设计方案讲解、估算讲解、与营销人员配合逼单），（25分）

由营销主管、营销员、客服评分；

四个人业绩（6个月），（25分）

（1）产值80万以上，25分

（2）产值70万以上，20分

（3）产值60万以上，15分

（4）产值50万以上，10分

康复功能评定学实践技能考核 篇5

一、形态测量 1．直立姿势评定 2．上肢长度测量 3．下肢长度测量 4．四肢围度测量 5．躯干围度测量

二、关节活动度测量 6．肩关节屈/伸 7．肩关节内收/外展

8．肩关节水平内收/水平外展9．肩关节内旋/外旋 10．肘关节屈/伸 11．前臂旋前/旋后 12．腕关节屈/伸

13．腕关节桡侧偏/尺侧偏 14．髋关节屈/伸 15．髋关节内收/外展 16．髋关节内旋/外旋 17．膝关节屈/伸 18．踝关节屈/伸 19．踝关节内翻/外翻 20．躯干屈/伸 21．躯干侧屈/旋转

三、徒手肌力评定 22．肩关节屈肌/伸肌 23．肩关节内收/外展肌 24．肩关节内旋/外旋肌 25．肘关节屈/伸肌

26．腕关节屈/伸肌 27．髋关节屈/伸肌 28．髋关节内收/外展肌 29．髋关节内旋/外旋肌 30．膝关节屈/伸肌 31．踝关节屈/伸肌 32．躯干屈/伸肌

四、感觉与反射评定 33．浅感觉评定 34．深感觉评定 35．复合感觉评定 36．浅反射评定 37．深反射评定 38．病理反射评定

五、特殊试验检查 39．杜格氏征 40．痛弧试验 41．Neer’s征 42．空罐试验

安全绩效评定管理制度 篇6

1.总则

1.1为验证公司安全生产目标完成情况和公司安全生产管理现状与安全生产标准化规范的符合情况。特制定本规定。

1.2适用于本公司安全生产标准化绩效评定管理工作。

2.管理职责

2.1公司主要负责人全面负责绩效评定工作；

2.2安全生产主管领导负责报告安全标准化执行情况、安全生产工作目标完成情况。负责绩效评定工作的实施、落实、组织、协调。

2.3安全生产部负责绩效评定计划的拟定、收集并提供绩效评定所需的资料，负责对绩效评定的纠正、预防和改进措施进行跟踪和验证。

2.4各相关部门负责提供绩效评定所需资料。

2.5安全生产部负责实施纠正、预防措施。

3.管理内容

3.1标准化绩效评定频次和周期

每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定，相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。

3.2绩效评定输入

各部门按“安全生产绩效评定输入资料及分工表”提供绩效评定资料。

3.3绩效评定准备

3.3.1上述部门应将收集的信息提交安全生产部，安全生产部整理后交安全生产主管领导审核，作为安全生产主管领导在绩效评定会上报告本公司安全管理制度执行情况，安全生产工作目标、计划完成情况及绩效评定计划的依据。

3.3.2在绩效评定会议两周前，安全生产部将绩效评定计划报公司主要负责人审批，并发至各相关部门。

3.4绩效评定实施

3.4.1公司主要负责人主持绩效评定会议。

3.4.2安全生产主管领导汇报公司安全生产现状与标准化的符合情况，安全生产工作目标完成情况和上次评定会议提出的纠正、预防措施实施情况。

3.4.3各相关部门就绩效评定内容进行汇报并提出改进/变更或纠3.4.4施建议交会议讨论。

3.5绩效评定内容

3.5.1组织机构的适合性，包括人员和其他资源配置；

3.5.2公司内各种规章制度的符合性、执行的有效性；

3.5.3需要进行改进/变更的范围；

3.5.4未完成的工作；

3.5.5上次评定结论的处理情况；

3.6绩效评定输出

3.6.1公司主要负责人对评定会议讨论情况作出结论。就职业健康安全管理各项规章制度和安全生产管理现状与安全生产标准化的适宜性、充分性、有效性作出正式评价，分清和落实存在问题的规章制度，确定改进/变更或纠正/预防措施。

3.6.2安全生产部根据绩效评定会议记录，编写《安全生产标准化评定报告》，经安全生产主管领导审核，公司主要负责人批准后，按文件发放形式发放至各部门。

3.7绩效评定结果跟踪、验证

3.7.1安全生产部根据《安全生产标准化绩效评定报告》上的要求，负责实施改进/变更或纠正/预防措施。

3.7.2安全生产部负责对改进/变更或纠正/预防措施的实施情况跟踪、检查、验证、记录，并负责向安全生产主管领导报告。

3.7.3所有与绩效评定有关的记录由安全生产部整理、归档保存。

3.8绩效评定结果考核

3.8.1对取得成绩的部门或个人及未按要求完成标准化工作的责任部门或个人，严格按相关制度进行考核。

3.8.2对未按纠正/预防措施要求，进行整改的责任部门或个人加重处罚。

3.9相关记录

3.9.1《安全生产标准化绩效评定计划》

3.9.2《安全生产标准化绩效评定报告》

3.9.3《纠正/预防措施报告》

3.9.4《安全生产要素变更通知》

3.9.5《会议签到表》

4.附则

4.1本制度由安全生产部负责解释。

4.2本制度至下发之日起执行。

安全生产绩效评定输入资料及分工表

序号

部门

提供评审内容

备注

安全生产部

目标管理情况；事故指标完成情况；危险点管理情况；反“三违”情况；法律、法规收集情况；规章制度执行情况及与法规的符合性、与公司实际情况的适宜性；个人防护用品配备情况；安全隐患整改情况。安全生产工作计划落实情况

安全生产部

消防工作总结、消防器材使用情况、应急培训、应急演练情况、应急知识掌握情况、重点场所消防设施维护保养情况。

安全生产部

危房、耐火等级不足的厂房库房；防汛工作情况

安全生产部

建设项目三同时执行情况；相关方管理情况。

设备管理部

特种设备及其附件管理情况、年检情况；新设备执行“三同时”情况；防雷、电网接地检测维护情况；移动电气管理情况；其他设备设施安全管理情况。

人力资源部

重点人员人岗匹配情况；重点岗位遵章守纪情况；新职工人数、转岗人员数、休假6个月以上人员情况、加班加点情况；

人力资源部

各类人员培训教育情况；取证情况

……

工艺变更执行“三同时”情况；工艺符合安全规定情况；

人力资源部

新技术、新材料、新工艺执行“三同时”情况、“四新”教育培训情况

安全生产部

安全生产文件落实情况；安全会议精神落实情况。

安全生产部

气瓶安全状况；化学危险品采购是否规范；存量控制情况；运输过程是否执行国家相关安全管理规定；库房安全管理状况；劳动防护用品采购是否规范；危险物品处理是否符合有关规定；

安全生产部

车况、安全行车情况。

安全生产部

安全技术措施计划完成情况。追加计划的实施情况

财务部

安全投入资金使用情况；资金保障情况。

安全生产部

规章制度执行情况；操作规程执行情况；班组学习培训情况；部门安全检查执行情况；安全生产目标完成情况。

安全生产部

“五同时”执行情况

设备管理部

安全设施仪器仪表的检测情况。

班组管理部门

班组安全达标工作情况。

其他部门

绩效考核评定 篇7

1 高等数学课程改革考核与成绩评定方式有着很重要的意义

(1) 提高学生学习高等数学的积极性;

(2) 减少学生作弊的现象;

(3) 更为真实、公平的反映学生的学习状况;

(4) 实现学生对于知识和方法由“学会”转变为“会学”, 继而“会用”的目标;

(5) 因材施教, 兼顾各个层次学生;

(6) 提高学生的学习效率和教师的工作效率;

(7) 减少任课教师劳动强度。

2 现状分析

目前, 我国已进入大众教育阶段, 学生的学习、考试和就业不再三位一体。素质教育和创新能力教育成了当前教育的核心。因此课程考核与成绩评定必须做到学习过程与学习结果并重。但目前我们高等数学的课程考核与成绩评定方式存在一定缺陷, 不适应大众化教育模式。这就导致了尽管学校对考试作弊学生的处理非常严格, 但作弊现象还是屡禁不止, 同时也导致了学生在课堂上的学习积极性不高。过于固定的考核方式容易造成学生“突击式”学习的状况, 学生对知识掌握得非常肤浅, 缺乏学习的主动性, 对于重要的数学知识和思路方法都以机械式的记忆为主, 而无法做到灵活应变, 举一反三, 而有的学生仅凭期末时期的突击学习就取得较好成绩, 平时刻苦学习的同学常常觉得有失公平。同时, 由于现在很多院校文理兼收而导致一个班级的数学基础良莠不齐, 而一份试卷如果难度偏高或者偏低, 都会对一部分学生很不公平。而且高等数学教师面对大班学生, 精力有限, 批改作业和期末试卷任务非常繁重。因此对作为指挥棒的课程考核和成绩评定方式进行改革是非常重要的。

3 具体改革内容、改革目标和拟解决的关键问题

3.1 改革内容

(1) 综合成绩由四部分组成:作业成绩10%, 课堂测验成绩10%, 考勤和课堂表现成绩10%, 期末考试成绩70%。 (目前这种模式已在我院实施多年, 并取得较好效果)

(2) 对于测验或考试, 根据难易程度选择闭卷、开卷及半闭卷半开卷的灵活考试方法。 (目前我们学院根据学生情况不同, 开设有考试课和考查课, 必修课和选修课)

(3) 对考试题目类型的改革, 可以尝试增加一些新的类型和内容, 创造一些开放性的题目, 重在考查学生对学习方法的掌握和学生, 考察学生运用知识解决实际问题的能力, 也可加些数学实验的考核、数学论文的撰写和数学模型的建立。 (数学实验在这学期我们学院也开始尝试实施;而论文的撰写并非真正科研意义层次的论文, 而是要求学生对所学知识深人理解以及对知识与方法善加整理后形成的一种报告形式。这种论文可以是一个知识点涉及数学方法的总结, 也可以是对于一个核心知识点构成的小的知识体系的总结。还可以是一道典型数学题的多种解法, 等等。这种考试形式能够促使学生对所学的知识重新整理、归纳和组织, 从而在较高的层面上高屋建瓴地系统掌握大学数学的知识和方法, 达到真正意义上的复习。同时还可以让学生做一些小的数学建模练习, 作为平时测验的成绩。)

(4) 对学生的作业成绩, 课堂测验成绩, 考勤和课堂表现成绩, 期末考试成绩和综合成绩都设定及格控制线的学生成绩评定方案。在此方案中, 只要学生的某一成绩低于相应的及格线, 则该课程的综合成绩都为不及格, 学生必须重修本课程。其中, 期末考试成绩及格控制线可设置在50分一60分之间, 其余成绩及格控线必须在60分以上。

(5) 尝试无纸化作业和无纸化考试。 (上学期我们学院有两个试验班实施无纸化作业和考试, 取得较好效果, 这学期在全面铺开无纸化)

(6) 试卷分层次。试卷主体仍然按照知识点的要求和分布情况进行出题, 基本题占70%、较难题占10%、拔高题占20%。在占20%的拔高题方面给学生分级, 学生只能在每个级别中选做其中一题。这种考核方法解决了试卷难度的问题。

(7) 大学数学课程考核除通常采取的出试卷笔试的形式之外, 还辅以面试的形式。

3.2 改革目标

(1) 减少学生考试作弊现象的发生;

(2) 更好地调动教师关注学生的出勤与平时的表现;

(3) 促进学生努力学习;

(4) 较好地评价学生的学习结果;

(5) 推广高等数学的无纸化考试。

3.3 拟解决的关键问题

(1) 要求教师在开课之初, 必须告知学生方案, 讨论各个成绩的及格控制线, 充分听取学生的意见, 在教师与学生意见一致时方案才能实施。这样做能使学生从心理上认同其成绩评定, 并认为它是比较公平的。

(2) 该方案的难点是评定学生的考勤和课堂表现成绩。高等数学都是大班授课, 老师很难在短时间内认识所有同学。考勤可通过刷卡等手段实现, 也可借鉴有些高校的做法。例如他们在教室前面放着写着学生名字的手机袋, 要求学生上课前把手机放到指定的袋子。这样既杜绝了学生上课玩手机, 也可监督到学生的缺勤。针对老师不能很快认识所有同学而导致课堂表现成绩不真实的这种情况, 老师可自制带有学生头像的点名册, 这样能很快对号入座。

(3) 方案应建立相应的监督申诉机制, 学生认为成绩评定有问题时可以向这些部门反映。这些部门将组织有关人员进行核查。发现问题必须立即纠正。

(4) 高等数学无纸化的推行, 首先要建立适合我校学生实际学习情况的试题库, 教会学生使用数学公式编辑器, 大学一年级的新生加强计算机技能的培训, 让其能熟练操作计算机, 最好能在正式考试之前进行一次模拟考试, 让学生熟悉网络考试环境和考试流程。

(5) 面试的形式虽然能准确真实的反映学生的学习状况。但因现在大学数学学时缩减, 而授课内容繁多, 所以不允许老师和学生有过多的互动。面试形式之一是课堂提问。课堂提问能活跃课堂气氛, 激发学生思维;能使老师及时发现问题, 及时解决问题;面试形式之二是课后辅导, 就是师生面对面交流, 这需要老师有很强的责任心。

4 改革的成效

现在我们学院已经部分实施了上述改革, 已初步取得成效, 较好地调动了学生学习数学的积极性。

摘要：课程考核和成绩评定方式对于学生的“学”具有极强的导向作用。对学生的课程考核和成绩评定不仅仅要关注教学结果, 还应关注教学过程, 特别是在高等教育大众化背景下, 这一点更为重要。

关键词：大学数学,课程考核,成绩评定

参考文献

[1]吕濯缨, 曹秀娟, 张来亮.探索大学数学课程考试模式的改革措施[J].中国校外教育, 2012, (30) .

从绩效考核到绩效管理 篇8

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

大学生操行成绩(评定)考核方法 篇9

学生操行成绩（评定）考核方法

为了认真贯彻“育人为本，德育为先”和“培养合格的建设者和可靠的接班人”的办学方针，根据《普通高校学生管理规定》和《高等学校学生行为准则》的要求，结合我班情况特制定本办法

1，优：90分以上 2，良：80-89分 3，及格：60-79分 4，不及格；60分以下 操行评定为百分制,加扣分细则如下:

一:加分条件: 1:在星级寝室评比中获奖的寝室,每人加1分,寝室长加2分 2:参加院.系.班组织的集体活动每人每次加0.5分,获得名次的每人每次加1 分

3:参加院.系.班及校外活动的个人每次加1分,获得名次的每人每次加2分 4:寝室卫生评分达到7分以上的，寝室各成员加1分 寝室卫生评分达到8分以上的，寝室各成员加2分

寝室卫生评分达到8.5分以上的，寝室各成员加3分

寝室卫生评分达到9分以上的，寝室各成员加4分

二：扣分条件：1：迟到行为：上课铃响3分钟后进教室者扣操行评定1分 2：无故旷课行为：无故旷课一小节者，扣操行评定2分 无故旷课一大节者，扣操行评定3分

3：寝室卫生评分在6——7分的，寝室各成员扣1分 寝室卫生评分在6分以下的，寝室各成员扣3分

无论任何情况0分的，寝室各成员扣5分，造成当周寝室评分为 4:夜不归宿者一次扣3分 5:违反"两禁止一要求” 6:不得穿拖鞋进入教室,次数达两次者,扣操行评定2分 7:凡带非本班同学进入我班课堂上课的同学，如扰乱课堂秩序者，该学生操 行评定扣5分，并写500字检讨，周末讲评上台检讨。

8无故不参加学校组织的活动者，每次扣操行评定10分 9无故不参加班级组织的活动者，每次扣操行评定5分 10每晚查寝及每周的卫生大检查，有不配合者，寝室各成员每人扣操行评定3分

11打架斗殴者当学年的操行评定为不及格，且直接上报系里、12酗酒闹事者当学年的操行评定为不及格，且直接上报系里 13凡在公共场合吸烟。男女之间有不文明行为者，扣操行评定3分，以上任意一种情况被学校领导见到的，扣操行评定10分，情节严重者，除扣分外，系里直接下达处分通知

三：请假行为：请假须有请假条，辅导员签字批准后，方能生效。若有突发事件急需请假者，请假条可以事后补上。

具体情况如下：对于请事假者，在当天内需补交事假的证明及请假条 对于请病假者，在当天内需补交病假的医生相关有效证明及请假条。

四：若当天晚上十点半前未能补全相关证及请假条者，均视为旷课一大节。班干部无权批假，任何学生不得先斩后奏，先斩后奏情况严重者，扣操行评定5分。除上述情况外，任何学生不得以任何理由请假

33.安全绩效评定管理制度 篇10

2适用范围

本规定适用于公司安全生产标准化管理体系的绩效评定。评定内容

公司安全部负责安全标准化管理体系文件、安全生产责任制、安全管理制度、安全操作规程，危险有害因素识别，安全教育培训、作业安全、设备设施、监测测量、记录、标识的制定、实施情况的绩效评定。

4具体要求

4.1 各单位每年进行一次安全生产标准化的实施情况的评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性性、充分性、有效性、可行性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。按照《工贸行业安全生产标准化基本规范评分细则》进行自查、自评，并持续改进。

4.2安全生产标准化评定工作应形成正式文件，各单位负责人对绩效评定工作全面负责，作为工作考评的重要依据。

4.3各单位应根据安全生产标准化评定结果和安全生产预警指数系统所反应的趋势，对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程、等进行修改完善，持续改进，不断提高绩效水平。更新及修订

绩效考核设计 篇11

管理内核

面向员工的绩效考核，是对员工工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。

——为什么。这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

——做什么。它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPl)；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表，如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

——做得怎么样。这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。

——如何应用考核结果。实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：

1．明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就感。此外，管理者要意识到，企业各种文化及价值导向，也时刻影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

2．完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任的关系。企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

3．诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

4，与决策层沟通，明确管理导向。有关部门制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

5．了解员工整体素养水平。水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的素质水平，这将有助于制度的成功设计。

工具设计

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

1．分解企业战略目标及建立绩效契约。企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备完成目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。

2．提炼关键业绩指标。关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，有效评价岗位关键业绩的一种指标。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上(见图1)。

从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局出发。

3．编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。

图2说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。

绩效考核评定 篇12

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结