企业文化问题研究

企业文化问题研究（共8篇）

企业文化问题研究 篇1

企业文化问题研究

【作者】林书

【摘要】企业文化是一种以现代科学管理为基础的新型管理理论、管理思想与管理方式。强调企业文化 ,是当今世界企业管理的一种新趋势。我国理论界对企业文化问题的研究历经 2 0年了 ,取得了一定的成果 ,也存在不少问题。审视和反思我国企业文化研究的得失 ,有利于推动企业文化的创新研究 ,有利于推进我国企业文化的创建和改造。

【关键词】企业文化企业文化问题企业文化建设国内外企业文化研究

20世纪90年代来企业文化在国内外已成为一个热门研究课题。企业文化的概念最早由Pettigrew（1979）提出，作为企业价值观和经营理念的载体，企业文化成为影响企业成长的重要因素。企业管理层迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平，因此我国企业界先后掀起了多次企业文化建设的高潮。

一．企业文化的内涵分析

关于企业文化的内涵，尚未形成比较一致的认识。国内外学者最有代表的大约有3种第一种是“总和说”，认为企业文化是企业物质和精神的总和;第二种是“同心圆说”，认为企业文化包含3个同心圆。外城同心圆是物质文化，中层是制度文化，内层圆实精神文化；第三种是“精神现象说”认为企业文化指一个企业以物质为载体的各种精神现象，以价值为主要内容的企业精神和行为方式，是全体员工在活动中形成的一种行为规范和价值观念。【1】

二．在构建企业文化中应注重以下几个问题：

1.坚持以人为本，建设“融合网”所谓“融合网”，即以人为本的企业结构。在传统的企业结构中，等级森严，讲究级别、界限和分工，限制了信息的沟通，限制了人与人的正常交往。“融合网”是把领导放在中心位置而不是高高在上，强调要让员工方便接近领导，参与企业决策。领导者不是简单发号施令，而是提供对话平台并不断参与对话，通过不断扩大影响力来实现其管理目标和任务，促使员工在平衡与和谐的工作环境中更有动力地投身于工作。“融合网”不是取消企业内的等级，而是提倡各等级间公开交流式的运作方式，改变员工被动式的工作状况。企业文化的建设只有做到以人为本，才能从根本上保障这种文化是适应企业发展的，是可以被企业员工一代代传承下去的。

2.在借鉴国外先进企业文化的同时，吸收中国传统文化精粹国外企业文化发展已有几十年的历史，其中充满积极进取的竞争意识，很多内容值得我们借鉴。但任何一个国家创造的具有民族特色的企业文化，都必然要受到世界性文化的影响。在构建中国企业文化时，既要借鉴国外先进的企业文化，更要吸收传统中国文化的精华。在目前价值观呈现多元化的现实生活中，如何面对传统文化中的义利观至关重要。

3.确立企业精神是关键企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中居支配地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。【2】

三． 国外企业文化的研究

最早将企业文化这个概念用于企业管理，并研究企业价值观和社会文化传统等对企业管理影响的，是美国著名管理学家切斯特·巴纳德和菲利普·塞尔茨克。真正把管理与文化直接联系起来的著作是美国著名管理学家德鲁克的《管理学》，从此研究有关管理差异的文化背景和根源问题，开始受到人们的关注。

年代初，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文

化与企业管理各方面的关系等。威廉·大内的《Z 理论——美国企业如何迎接日本的挑战》、特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪的《企业文化——现代企业精神支柱》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势——美国最成功公司的经验》与帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。【3】

四．国内企业文化的研究

自20 世纪80 年代我国引入企业文化研究理论以后，企业文化的建设主要分为三个阶段。第一阶段是1984 —— 1989年，与企业思想政治工作相结合，出现了第一批比较有特色的企业文化建设案例。第二个阶段是1989 —— 1992 年，随着反对全盘西化思潮的展开，中国企业文化建设出现了一次低潮。第三个阶段是1992 年至今，党的十四大提出建设有中国特色社会主义市场经济体制之后，出现了第二次企业文化的热潮。【4】

五． 企业文化建设的4个层次

(1)形象层次。如视觉识别、广告牌、办公环境、员工服饰等对企业产生凝聚力发挥了一定的作用。

(2)行为文化层次。如向顾客提供什么样水平的服务, 上下级之间是否融洽, 部门之间是否精诚合作。

(3)制度文化层次。企业的任何行为背后都有制度作支撑。我们要从以人治企向以制治企转变,使企业的各项工作要求都能扎扎实实落实到工作当中, 使各项规章制度得以贯彻落实。

(4)价值层次。这是企业文化的核心层, 是一个企业和组织长期遵循的层面, 是组织存在的发展的意义。培养核心价值观就是要形成一种共同的信念和理念。一般的企业非常重视形象, 也注重制度, 但是对理念、核心价值观重视不够、推动不够, 应该一齐来抓方能奏效。形象、行为、制度和价值这4 个层次相互联系, 相互促进, 互为条件,缺一不可, 任何一个层次的缺失都会导致企业文化的失衡, 任何一个层次建设上的不完善都会制约和阻碍企业文化建设的整体发展进程。因此,4个层次必须同时推进, 才能真正提升企业文化建设的水平。【5】

注释:【1】 江 波 马先明 苏州大学教育学院《商场现代化》2007 年6 月（上旬刊）总第505 期

【2】 顾越英（中国联合网络通信集团有限公司，北京市100033）中国流通经济2011 年第10 期

【3】 张 烨 楚雄师范学院 云南楚雄 675000

【4】 张 烨 楚雄师范学院 云南楚雄 675000

【5】 赵龙祥 江苏经贸职业技术学校

【6】【】

企业文化问题研究 篇2

随着经济全球化的影响, 企业集团日趋国际化, 各国文化在激烈的竞争中发生了碰撞。企业文化对企业经营管理的影响引起企业家的密切关注, 这只无形之手成为企业发展的指挥棒。而我国家族企业文化受到中国传统文化和外来公司文化的双重影响, 因此对我国家族企业文化研究显得尤为重要。

无论国有企业还是家族企业, 在生存与发展过程中, 企业文化对企业经营管理的影响日益重要, 越来越多的企业家认识到企业文化是企业生存和发展的条件之一。美国科特教授在《企业文化与经营业绩》著作中指出:“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”。

在我国这样一个家天下的国度里, 我国的民营企业中大部分是家族式企业, 而世界经济全球化, 国外的大型企业已经在我国扎根入户、精耕细作, 家族企业的经营环境正发生着巨大的变化, 家族企业参与全球竞争的时代已来临。目前, 最为迫切的问题是如何提高家族企业与企业家的整体素质, 增强企业的创新能力和竞争能力, 加强企业文化建设是提高素质的必由之路, 是提高家族企业市场竞争力的一个重要手段。本文将围绕家族企业文化的内涵, 家族企业文化构建的问题以及家族企业文化建设等进行论述和分析。

1家族企业及家族企业文化的界定

对于家族企业的界定目前理论界尚未有统一的定义。尽管国内外学者对“家族企业”的表达各异, 但均是从“所有权”和“经营权”两个方面来定义的。认为家族企业的核心特征即家族所有和家族控制。其中, 唐纳利教授强调了控制权和经营权在家族成员之间的传递。由此可知, 家族企业的认定并非绝对, 而是程度上的问题。

笔者认为家族企业应该是以家族利益为基本目标, 至少两人以上有血缘关系的人拥有较多股份或占据决策地位, 具有所有权或最终决策权, 以企业为组织形式, 并具有在家族内部成员进行继承延续的能力。

所谓企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。所谓家族企业文化是指将家庭关系引入企业, 在家族企业的范围中所形成的企业文化。其出发点和归宿是:从各个环节调动并合理配置有助于家族企业以经济建设为中心和人的全面发展的积极因素, 形成合力, 在家族企业中实现物质文明、精神文明和制度文明的共同进步。所谓管理, 包括“人”的管理和“物”的管理, 而以“人”的管理为主;“软”管理和“硬”管理兼备, 而以“软”管理为主。群体意识, 包括企业价值观、企业精神、心理态势等。行为规范是指企业规章制度、道德规范、行为准则、习惯风俗等。它贯穿在企业发展战略、生产经营管理和产品推销及员工思想沟通及技术培训和文化艺术体育娱乐活动中。

2家族企业文化建设中的问题分析

2.1墨守过去成功的管理模式, 缺乏变通

企业成立初期, 企业文化主要由个人权威式领导和企业家精神表现出来, 而此时的企业家所表现出的精神也就成为日后企业文化的核心价值观和企业的精神风貌。但是, 随着企业的发展壮大, 生产规模与市场的扩张, 如何提高生产效率的工作摆上重要议事的日程, 同时企业规模的不断扩大, 部门之间、上下级之间、员工之间也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了。也就是说, 企业此时不仅要继续关注企业外部环境, 关注产品的市场占有率和市场变化, 同时也要将注意力投向企业内部, 关注内部管理, 使企业及其组织走向正规化、制度化。可是, 创业者由于受到过去成功经验的影响, 认为成功的经验就是对的, 所以在新环境下还是按以往的经验来处理问题, 尤其是在创业非常成功的情况下, 总想按规矩办, 按习惯了的管理方法去做。

2.2 “自己人”形成的“小团体”文化

“小团体文化”是指企业主要领导人与下属中的小部分员工建立起特殊关系, 或是家族成员与非家族成员之间形成的特殊关系, 使这些下属和非家族成员具有了“自己人”的身份, 营造成了一个非正常沟通渠道。一方面他们是上下级关系, 另一方面是具有血缘关系的家族成员及特殊友情的“哥们儿”关系。这种“小团体文化”在企业中滋生蔓延, 能够侵蚀企业制度规则, 使企业形成的正式制度无法得到有效执行。

2.3对企业人力资本不够重视

在创业过程中, 企业处在各种关系的调整、整合时期。据对我国100家私营企业的一次调查表明, 此阶段企业发展的最大问题是人才匾乏。普遍存在的问题是:人员素质不高, 结构不合理;人才短缺, 难引进、难留住、流动频繁;招聘不规范、考评不科学、过于依靠物质激励。企业制度文化还未正式形成, 相应的人力资本制度, 如人才招聘, 人才培养和人员考核升奖励等机制还没完善, 没有确实执行行之有效的保障员工福利和正当权益的机制。

2.4企业文化建设流于形式化, 华而不实

家族企业在集权式管理中, 企业业主喜欢将自己的价值观、信念、行为规范作为制定“企业文化”或“经营哲学”的依据, 并将他们大告于天下, 唯恐天下人不知。此时在办公室的墙上、员工手册上多了一些关于企业文化之类的“镜框文化”。当你问一个员工他的企业文化时, 他会背出这些条条框框, 但是难以认同企业文化, 并以此为自身的行为准则, 导致企业文化的建设流于形式化。

2.5没有居安思危, 缺乏危机意识

随着企业不断壮大发展, 财务报表上迅速爬升的销售额和利润额足以显示骄人业绩, 经营管理一路顺风, 掩盖了企业内部管理的缺陷和存在的潜在危险。这些问题就像人的肌体, 当自我感觉良好的时候, 感受不到癌细胞正在悄然侵袭着原本健康的细胞, 直到有一天, 你感觉疼痛时, 病入膏育, 无法医治。企业也是如此经营顺利时, 沾沾自喜, 急于扩大投资, 增加员工人数。结果, 当企业内外部环境发生变化严重威胁到企业经营管理时, 才发现经营状况到了无法挽回的地步。

3家族企业文化的构建对策

3.1充分发挥家族企业业主在企业文化建设中的中流砥柱作用

家族企业从成立到发展壮大过程中, 企业业主在其中扮演着重要的角色。家族企业文化往往带有早期创业者的烙印, 这是创业者本人的人格魅力和楷模的作用。这种居于核心地位的价值观念一旦形成, 就会成为企业发展的灵魂。家族企业经营管理的成功与企业主所主导的正确的思想和经营理念是分不开的。经过长时期的发展后, 在企业内部管理理念及对外交往上都会带上企业主本人的风格、理念, 所以我们经常可以看到一个家族企业所具有的管理风格与这个企业主所具有的人生信条。

3.2用危机管理来构建家族企业的企业文化

每一个企业在企业生命周期中都存在着危机, 不同的阶段存在着不同的危机。对于家族企业而言, 在不同的生命周期阶段中表现的危机更具有自身的特点。在家族企业创业期, 由于家族成员之间的相互信任, 彼此的心理契约成本低, 以及为了企业的发展壮大甘愿奉献自己而不计成本, 所以此时的家族企业发展迅速, 在企业成长期和衰退期, 企业的危机更多的来源于企业内部, 在成熟期, 企业产品的市场占有率由扩张的趋势, 企业规模继续扩张, 但是无法融得足够的资金进行金融资本支持。到了衰退期, 我国的家族企业由于受到传统文化的影响, “小富即安”的思想严重, 业主的创业精神减退, 企业缺乏管理创新。

3.3提高家族企业文化的执行力

良好的企业文化是企业提高执行力内在的动力。现代企业的成功, 离不开正确的战略, 离不开企业文化的凝聚力, 更离不开不折不扣地执行力, 执行力是左右企业成败的重要力量, 也是企业区别平庸与卓越的重要标记。执行力诞生于企业的文化, 并且又反作用企业文化, 成为企业文化的一部份, 执行力越强, 就会进一步促进企业文化的贯透力, 产生良性循环。文化贯透力越强, 执行力就会越强。而执行力越强, 企业的问题就越容易解决。

4结论

在环境变化日益激烈的今天, 企业的生存和发展是企业和社会关注的焦点。企业文化在其中起着重要的作用, 只是近些年, 家族企业的发展在国民经济中的作用引起了人们的广泛关注, 家族企业才进入人们的视线, 人们对它才开始重视起来。目前, 最为迫切的问题是如何提高家族企业与企业家的整体素质, 增强企业的创新能力和竞争能力, 加强企业文化建设是提高素质的必由之路, 是提高家族企业市场竞争力的一个重要手段, 本文正是基于这个目的而写的。

参考文献

[1]储小平.家族企业的成长与社会资本的融合[M].北京:经济管理出版社, 2004:131-134.

企业和谐文化建设问题研究 篇3

【关键词】企业和谐文化；氛围；建设

1.落实以人为本，促进和谐企业文化的发展

人作为具有一定文化积累的企业主体，企业的文化承认制度严明、管理者威信、管理方法科学的时候，更要注重强调在企业的管理活动中，要貫彻以人为本，文化育人的理念。只有真正做到以人为本，建立起企业和企业职工之间的心灵契约，才能实现更高层次的文化状态，才能够保证企业具备发展的活力。

1.1强化人性化管理的落实，构建企业的人本文化

通过人性化的管理，提高员工在企业工作的积极性，调动员工为企业发展贡献出自己的创造能力。通过进行人性化的管理，帮助企业的员工实现自我的超越，构建起一座企业与员工的发展桥梁，提高全体员工对企业发展的信心，消除企业员工之间的身份制约，构建一种培养人、锻炼人、以人为本的企业文化氛围。做到尊重每一位员工，就是要尊重企业每一个员工的合法权利，尊重员工的人格和工作成绩，将企业的每一个员工都看成是企业发展的主人，提高员工参与企业发展决策的机会，提高员工的成就感和自豪感；理解员工就要做到为员工的困难考虑，尊重员工对企业发展的思路，通过不断的引导和沟通，将员工的思想整合到促进企业发展的层面上来；关心员工，就是要在牵涉员工各方面利益的时候，多为员工着想，多办好事，办实事，为员工解决生活工作上遇到的难题。

1.2为员工的成才铺设企业的舞台

企业的每位员工是企业文化发展的最主要的财富，员工作为企业生产活动中最活跃的分子，构建好企业人才激励制度，落实和巩固人才强企的战略。企业要为每个员工提供成长的机会，促进有能力，有干劲的员工得到更好的发展。企业通过各种优厚政策的吸引，提高员工的待遇，吸引人才，留住人才，发挥人才的最大潜能，为企业的发展提供十足的动力。抓好学习型企业组织的建设工作，加强对员工的上岗培训，促进员工知识结构的不断更新，为每一位员工的成才提供良好的平台。

2.提高企业主体的协作程度，凝聚好和谐企业文化

市场竞争越来越激烈，企业的发展和进步，既需要能鼓励个人能力展现的文化，更需要能激发群体创造能力的和谐文化氛围。企业要对内部进行精细化的分工，对外部进行竞争规模化的建设，成为了企业发展的必然趋势。这就需要企业不断提高合作能力，合作能力需要在相应的企业文化环境的培育以及企业文化价值的熏陶下才能形成。因此，注重个人价值的企业，忽视了企业整体能力的文化力量，在新的市场条件下，是不能促进企业和谐发展的，团队精神强调的是养成人与人之间合作能力的基础。

一个企业是否和谐，很大程度上取决于企业成员的思想道德素质。企业员工的思想道德素质和社会形象、行为对构建和谐的人际关系，营造文明诚信的社会环境起着至关重要的影响作用。企业精神是企业职工的精神支柱，是企业发展的不竭动力。无论是在过去的艰苦岁月，还是在新时期市场竞争的大潮中，企业精神都一直激励广大职工齐心协力地克服各种困难，实现企业目标，把企业的共同信念变为工作的具体实践。因此，对全体员工不断加强企业精神教育，继承老一辈职工的光荣传统，引导职工深刻理解新时期、新形势下企业精神内涵的实质，对更好地落实职工道德行为规范、促进企业发展、奉献社会起着很重要的作用。把深化企业精神教育作为企业文化建设的重要内容，使全体员工深刻铭记企业核心价值观、企业目标，努力把全体员工的美好愿景与创建和谐社会的最终目标紧密结合，形成一种“我靠企业生存、企业靠我振兴”的共识，使企业精神成为企业发展壮大的源泉，成为构建和谐社会的内在动力。

3.打造公平的工作环境，促进和谐企业文化的形成

科学发展观的重要内容就是健康、和谐、可持续的发展，对一个企业来讲，实现可持续的发展方法是主要的，这就要求企业和社会、企业与环境、企业与每个员工之间的和谐相处，和谐共融；企业的发展为了所有员工，企业的发展依靠每位员工，企业发展的成果要惠及每位员工，促进企业走上健康文明的发展轨道。首先要通过企业已有的文化底蕴，构建企业和谐发展的软环境，企业作为一个组织，帮助每个员工在企业中追寻归属感，激励员工为企业的发展贡献自己的智慧，企业要适应员工的发展，体现对员工个体的尊重，制定科学有效的分配制度，考核制度，用人制度，培训制度等，提高员工在企业工作的安全感，企业好比是一所学校，学校的教师就是企业的领导，在老师的指导培养下，促进每个员工的成长。让每一位员工都能在企业里面找到自我发展，实现自我价值的一个岗位，通过构建融洽的企业人际关系，以和谐的工作环境，激发每位员工的创造性和积极性，促进企业和谐文化氛围的建设。把企业理念融入企业管理是企业“钢性”管理向文化管理迈进、实现人与企业和谐的必由之路，是建设优秀企业的最高追求。要最终达到“与员工和谐共进，求更快更好发展”，需要部门与部门之间、人与人之间的共同持久努力，全面贯彻落实党的十六届六中全会精神，扎实推进并创新企业文化建设，更好地推动和谐企业建设，推动社会的科学、进步、和谐与文明。

4.强化和落实安全生产，提升和谐企业文化

安全生产是企业发展过程中的永恒主题，企业的安全文化又是企业文化中最基本最具特色的组成内容。离开了安全生产，就很难构建和谐的企业文化。为了让每个员工的生命安全，为提高员工的家庭幸福感，为了促进企业的长远发展、健康发展，就要不断的营造企业的安全文化教育。要增加向员工宣传、渗透企业安全文化的工作力度，提高企业员工对安全企业文化意义的认知理解，以此构建共同的价值观和各种行为准则，并潜移默化为自觉遵守的安全规范。要提高安全培训的质量，不断的提升员工自身修养以及安全生产等意识，全面深刻的掌握安全生产的规律，认真全面的掌握企业安全生产的相关知识，提高熟练操作的技术能力，培养员工优秀的意志品质，诚实高尚的道德情操。实现以人为本的管理，认认真真的落实和强化，加强对安全生产的考核，使每位员工从细节上认真，从小事上落实，既要保护好自己，更要对他人负责，在按时按质完成工作的同时，将安全生产的着力点落实到日常生产行为的养成上，为实现和谐企业文化建设保驾护航。

【参考文献】

［１］孙英杰，邱宏卫.和谐企业文化建设要下的四种功夫[J].企业文明，2008，(03).

企业文化建设中的问题研究 篇4

徐翎60931P60931P2

2内容摘要：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化管理已被认为是最高层立次产管理，企业文化越来越被受到重视。当企业文化演变成一种口号的时候，它已经失去其本身的意义了。如果没有清晰的部署，企业文化建设最好不要搞，否则只是白白浪费精力。企业文化的建设是异常困难的，必须用先进的文化来钳制落后的文化，必须用先进的管理来消灭落后的管理，必须用先进的观念来击垮落后的观念。了解员工的思想问题点都发生在哪里，企业进入市场的落脚点应该布局在哪里，据此才能够设计企业文化。关键词：企业文化的功能，企业文化的作用，建设企业文化的原则，企业文化建设的步骤。

调研的目的：通过了解员工对公司企业文化建设现状的个人见解，进一步有针对性地进行全面的分析、诊断，提出合理化的改进公司未来的方向。方法：分层抽样进行问卷调查。

问卷分析如下：

1.你的教育程度：

A.高中及以下B大专及本科C本科以上

63%的员工是大专和本科学历，说明本公司的员工受教育水平较高。

2.你所担任的职位：

A高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员D.基层员工 67%的被调查者属于D

3.您的年龄：（）

A 20-29B 30-39C 40-49D 50-59

39%的处于A阶段, 26%的处于B阶段，说明该公司的员工比较年轻化。

4.您在本公司的工作年限：（）

A 1年以下B 1-5年C 5-10年D 10年以上

处于B的员工占29%，处于C的员工占33%说明本公司比较能够留住员工。

5．您是否参加过公司的企业文化培训

A是B否

6.你如何评价公司现有的企业文化，文化氛围如何？

A.优良B.一般C.落后D.不清楚

65%的被调查者接受了培训，56%的被调查者认为企业现有文化一般。说明本公司还是比较注重企业文化的培训的但要改进企业的文化建设。

7．你对公司的远景规划与战略目标了解吗？

A.很了解有规划B.部份了解没规划C.公司有自己没想过D.公司没有这东西

8．你认为让员工了解公司的远景规划、战略目标对员工的工作信心、工作热情、工作效率是否有帮助。

A.很有积极作用B.有些积极作用C.作用不明显，时间不长D.根本没作 79%的员工认为应该让每位员工了解公司战略，其中65%的员工了解公司战略，说明员工关心公司未来发展

9.你认为公司的文化建设过程中什么因素最重要？

A 公司凝聚力 B与政府关系 C领导班子的开拓创新能力 D公司规范化

公司凝聚力强、与政府的良好关系、领导班子的开拓创新能力被认为是文化建设中的主要因素

10.上下级是否经常交流意见

A很难沟通B沟通，但不充分C常常充分沟通

认为能够常常充分流通的员工占48.3%，说明上下级之间沟通还应加强

11.部门间的配合情况

A 部门间能够积极配合B部门间不是积极的配合63%员工认为部门间能够积极配合12.哪种人容易受到领导赏识

Ａ工作能力强 Ｂ具有实干精神 Ｃ 严格执行领导指令 Ｄ投领导所好的人 Ｅ善于表现自己的人

工作能力强和具有实干精神的人最容易受到领导的赏识，说明公司领导是任人唯贤的13．周围同事的工作积极性

Ａ 很高 Ｂ 一般

员工认为周围同事都有积极性，而且65.5%的有很高的积极性，说明公司员工的积极性是高的14.你认为自己是否得到公司的信任

Ａ得到充分的信任 Ｂ基本得到信任Ｃ没有得到信任

93.1%的员工认为自己得到公司信任

15.员工在目前在岗位的才能发挥

Ａ充分发挥 Ｂ基本得到发挥 Ｃ只是部分发挥 D没有得到发挥

只有31%的人在目前岗位能够充分发挥其才能，员工的潜能还有较大的挖掘空间

16.员工对接受挑战的态度

A希望并且有信心 B 希望但没信心 C 无所谓

大部分员工非常希望接受更高的工作挑战且充满信心

17.您对公司建设企业文化有何建议？

一．企业文化的功能：

1.导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。企业目标的指引，企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

2.约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

（1）.有效规章制度的约束

企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

（2）.道德规范的约束

道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。

3.凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是企业文化的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

二．企业文化的作用

成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备

1、能得到员工的广泛认同的价值观。

2、能在价值观指导下成功的实践与验证。

3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。

4、简约明了，令人心悦诚服。

5、能使企业产生不可复制的竞争力。

6、能使员工对企业产生深厚的感情。

三．企业文化建设的原则

1.强化以人为中心。

文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。

2.表里一致，切忌形式主义。

企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。

3.注重个异性。

每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

4.不能忽视经济性。

企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。

5．继承传统文化的精华

中国企业文化建设应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。

四．企业文化建设的步骤

第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；

第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；

第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；

第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；

企业文化问题研究 篇5

胡 蒙

（重庆青年职业技术学院 重庆北碚 400712）

摘 要：在新形势下，国有企业文化建设关系到国家未来发展的命运。国有企业对于经济的增长己经取得了显著的成就，但文化建设相对滞后，文化价值观和文化发展水平未来将会制约着经济增长的质量和速度。本文对国有企业文化建设发展存在的问题进行了反思，同时探讨了新时期国有企业文化建设的新路径。关键词：国有企业；文化建设；问题

在新形势下，如何转变企业经济增长方式，提升企业在国际市场上的竞争实力，提高产品的科学技术含量，建立现代企业管理制度等，这一系列重大问题关乎到国家未来发展的命运，关乎广大人民群众民生命运。因此，探索国有企业文化建设，是推动全面深化改革的一项重要的工作。

一、国有企业文化的含义

企业文化是近年来企业发展中的一个非常受关注的问题。企业自身的发展，不仅要依靠一些“硬件”条件，比如资金、技术、设备等，更主要的是需要有一种企业发展的“软件”。所谓“软件”主要是指“企业文化”。企业文化是某一特定地域和民族文化背景中，在企业行为当中所表现出来的具有相对稳定性的行为理念、基本价值观和基本思维方式。

所谓国有企业文化，是指在中国的社会主义国家的公有制这一基本经济制度下，国有企业的生产、管理、经营、销售等实践活动当中形成的一种“国有企业精神”，它包括国有企业的政治价值观、国有企业的行为理念、国有企业员工的思想品德人文素质三个层面。

二、国有企业文化建设存在的问题

1、企业文化类型单一

当前的国有企业文化建设存在着类型单一的倾向。国有企业文化三种基本类型：技术性企业文化，制度性企业文化和人文性企业文化。所谓技术性企业文化类型，是指企业文化建设主要依靠现代技术，并且把现代技术应用于企业管理当中，这其中主要是以现代信息技术为中心展开的。制度性企业文化是指企业文化建设主要通过对国有企业的制度完善来表达的企业文化。制度本身就是一种文化，因为企业的实践活动是企业文化的现实化过程。企业文化通过规范企业行为的一系列规章制度、政策法规得到体现。人文性企业文化，是指通过对人文精神的塑造，来引导企业的生产实践和员工的思想境界的提升，实现企业自身的“以人为本”和企业员工的思想道德修养的提升。目前中国国有企业文化类型，大体上仍然停留在技术性企业文化和制度性企业文化这两种类型当中。而更多的还是停留在技术性类型的企业文化层次，这就导致了国有企业文化类型的单一。

2、企业文化特色不鲜明

企业文化的特色是由企业自身的特点所决定的。不同的行业、生产形式、管理形式、经营形式和销售形式会产生不同的国有企业文化特色。国有企业文化特色不鲜明，主要体现在以下几个方面：国有企业文化的原创性不强，很多是对西方企业文化和传统文化的“简单移植”，忽视了企业自身文化的潜在的生成机制，从而扼杀了企业自身的文化创造力，国有企业文化创造力的不足，也是企业文化特色不鲜明的一个突出表现。企业文化的特色，本质上是通过企业文化创造力来得到体现的。如果要形成鲜明的企业文化特色，就必须要通过企业文化的自身创造来得到体现，而这正是当前制约国有企业文化建设的瓶颈。国有企业文化的特色并不是一成不变的，随着国有企业改革的发展，随着国际市场竞争环境的发展，随着各种生产条件的变化，应该做出具有鲜明特色的企业文化调整。

3、企业文化建设与企业管理制度脱节

企业的文化建设与企业的生产实践行为和管理行为密切相关，但在现实中国有企业文化建设与企业管理存在严重的脱节现象，主要有以下三种表现：

⑴管理先行。把企业管理看作是企业文化的全部，企业管理的战略选择、管理程序设计、管理模式探索构成了企业文化建设的核心，把管理看作是企业发展的决定性工作。然而，企业管理必须要以某种文化为前提，企业文化的相对滞后制约着企业管理的有效实践。

⑵文化先行。企业把企业文化建设作为企业生命力的全部，而忽略了管理技术的同步发展。因此不能使企业文化建设的引导性价值与企业管理中的操作性价值融为一体。

⑶平行分离构建。企业文化建设和企业管理平行构建并且分别作为企业发展规划中的两个独立的部分。在很多情况下，企业文化建设的对象是国有企业员工，而企业管理建设的对象只是企业管理层和领导者，割裂了企业员工与企业管理者之间的共同的企业命运共同体的整体性关系。

三、国有企业文化建设的发展对策

1、树立国有企业文化建设的义利观

“义利观”问题是当代国有企业文化建设的核心问题。国有企业文化建设要在处理国有企业与国家的关系，处理国有企业内部企业人个体与企业集体之间的关系方面，实现追求“利益”要以“道义”为原则。国有企业内部的企业人作为个体利益主体，一方面要追求自己的个人利益，即“爱财”，为自己的生产、经营、管理等工作创造有利的条件。但是，企业人更要以“义”为更高的原则，从企业整体的大局利益出发，使个人利益服从企业的集体利益。通过企业文化建设，提升企业人的人文道德修养，提升企业人的人生境界，从而在发生与企业集体利益相冲突的时候，能够以企业利益大局为重。在企业利益与国家集体利益发生冲突的时候，要以牺牲企业个体利益为代价，捍卫国家的整体利益。通过国有企业文化建设，来提升企业的个人主体和国有企业主体的集体主义精神，从而做到既能够保证国有企业个体的利益增长，同时又能够促进国家集体利益的增长。

2、完善现代国有企业文化治理体系 国有企业文化建设是一项系统工程，因此要培育国有企业文化治理体系。在文化治理体系中，主要包括文化治理的价值导向、文化治理的项目选择、文化治理的技术平台、文化治理组织机构建设。国有企业文化治理的价值导向，最重要的是立足于社会主义核心价值观，结合企业自身的生产实际和运行实际，把社会主义核心价值观凝练为与国有企业生产实践相结合的具体的企业文化价值观；治理项目的选择是国有企业文化治理中的基础性环节，在文化治理价值导向确定之后，接下来的问题就是要客观地进行企业文化治理项目的选择；企业文化治理需要有特定的文化治理载体，如企业文化宣传的平台、文化展览平台、产品渗透平台、文体活动平台、员工文化拓展训练平台等等；企业文化治理的组织机构与企业管理组织机构并不完全重合，因为管理是全方位的更加侧重于企业的经济效益方面，而企业文化治理组织结构则具有文化上的相对独立性，企业文化治理机构的核心是对文化塑造规律的把握。

3、建立科学的企业文化改进模式

企业文化建设是一个动态发展的过程，也就是企业文化不断改进的过程。企业精神是企业文化的灵魂，企业文化的改进过程，就是企业精神不断走向成熟的过程，在企业精神培育的过程中，重点是企业精神的凝练，精神往往是自在地存在于企业人的观念之中的，也自在地存在于企业的管理制度和生产方式当中的，企业精神是需要文化治理主体通过理性的反思而使企业精神不断以文化的方式得到彰显和凝练的过程；企业管理是企业文化的组成部分，在企业管理行为当中，管理并不是一成不变的，而是要根据企业的发展需要，根据企业人自身的文化特点进行不断的调整，因此企业管理完善模式就成为企业文化治理的一个重要组成部分；企业文化治理要对企业员工的人文修养制定特殊的提升模式，因为个体的文化修养差异决定了文化提升模式的多样化：一方面企业员工的文化素质是参差不齐的，这就需要确立共同的文化认同基础，从员工的文化差异性出发选择人文素养提升策略。另一方面，把握文化培育的教育学规律和心理学规律，企业员工的文化素质提升是一个渐进的过程，需要企业文化治理行为要具有长效性，从而实现员工文化素质提升的常态化。

总的来说，国有企业文化建设要把义利观落实在企业文化治理行动当中，完善现代国有企业治理体系，建立科学的企业文化改进模式。

参考文献: [1] 李庆善.企业动力之源一企业文化[M].北京:科学技术文献出版社，1991.[2] 胡明智.对国有企业文化建设的一点思考[J].改革与开放，2013(2)[3] 李丽燕.国有企业文化建设存在的误区及对策研究[J].科技信息，2014(3).作者简介

企业文化若干问题思考 篇6

在当前的反思中，人们对近几年来我国企业界建设企业文化的“热流”，产生了不同的看法，使得企业文化问题在一定程度上成为涉嫌资产阶级自由化的敏感问题，许多研究企业文化的同志一时处于举步不前、犹豫观望的境地，有的积极致力于本公司企业文化建设实践的单位也进退两难，不知所从。笔者认为，我国企业界认识企业文化并自觉地建设企业文化的时间还不长，仍然处于起步阶段，产生种种不同的看法是正常的，但是我们一定要防止绝对化、简单化的做法，一会儿把它说得尽善尽美，一会儿又把它一棍子打死。这里谈谈我对几个问题的思考。

(一)是移植，还是再创造

企业文化的概念来自外国，因此难免使许多人觉得它是“舶来品”，是外国企业管理方法在我国的移植。在当前的反思中,已经有人提出了企业文化是否适合我国国情的疑问。

笔者认为，企业文化不应被视为“舶来品”，而应该看做是我国企业管理在国外经验启发下所进行的一次再创造。要说清楚这个问题，必须统一对企业文化的概念及其实质的认识。

企业文化是为企业绝大多数成员所保持的价值观、信念、行为准则及日常作风的总称。企业文化建设的实质是重视人的因素，肯定群体意识和作风的巨大作用，从而强调在管理中进行思想教育和作风培养，以充分发挥企业全体员工的自觉性和主观能动性。从这样一个管理思路考虑，我们完全有理由认为，它早就出现在我们中国共产党人的思想和实践经验之中，例如早在1938～1939年间，毛泽东同志就系统地论述了人的因素的重要，以及思想教育和作风培养的意义。他在《论持久战》中说道：“武器是战争的重要的因素，但不是决定的因素，决定的因素是人不是物。力量对比不但是军力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。”“军队的基础在士兵，没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。”毛泽东同志还制订了我军建设的三大方针：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。并且明确指出：“没有坚定正确的政治方向，就不能激发艰苦奋斗的工作作风；没有艰苦奋斗的工作作风，也就不能执行坚定正确的政治方向。”从而在理论和实践

上解决了作为价值观和信念统一体的政治方向和日常作风的相互关系问题。从人民军队的管理、革命根据地和解放区的工业管理，到解放后、“文革”前的企业管理，毛泽东同志的思路得到了实际的应用。到了80年代，美国企业文化运动发起人之

一、著名管理专家彼得斯和沃特曼在《成功之路》一书中才提出了这样的观点： “一个组织的基础宗旨、精神和驱动力跟它所取得的成就的关系，要远比技术或经济资源、组织结构、革新和时机选择等这些因素与成就之间的关系密切。”可以说，毛泽东同志的思路比起这个观点毫不逊色，而中国大庆等企业的做法和成效与《企业文化》作者迪尔所总结的美国出色企业相比也毫不逊色。

当然，我们也不能因此而否定“企业文化”概念引进的积极意义，第一，它用现代大工业管理的实践验证了文化建设的重要性；第二，它使企业文化建设的理论更加系统化；第三，它为我们提供了把文化建设与现代企业经营管理有机结合起来的成功经验。因此，与其说企业文化建设是引进国外管理方法，不如说是我国企业管理借鉴外国成功的经验，对自己传统经验的进一步发扬和在新形势下的再创造。正因为如此，企业文化建设不像全面质量管理等现代管理方法的应用那样，需要自上而下的行政推动，而是企业自发地进行探索和实践。

(二)是追求个性化，还是突出针对性

我们经常听到这样一种批评，即目前我国企业文化建设中存在着缺乏个性、内容雷同的“模式化”现象，以至于使人怀疑它们是不是“真正的企业文化”。这一批评涉及到了当前企业文化建设的方向问题。人们对模式化的担心是不无道理的，因为在我国企业管理历史上，确实多次出现过追求形式、盲目照搬的“刮风”现象。从字面上看，目前许多企业总结、提炼出的企业精神、企业文化建设纲领确有不少趋同之处，诸如开拓进取、创新、创一流、团结、求实等成为许多企业共同的精神追求。然而，这并不足以判断这些企业文化建设纲领是否有实际价值。

依笔者之见，判断一个企业文化建设的纲领是否有价值、能起作用，固然要看它是否具有个性，但更要看它是否具有针对性，是否揭示了客观环境对企业的要求和企业经营中的主要矛盾，是否反映了本民族、尤其是本企业的好传统，反映了企业经营者和劳动者的基本信念。类似的环境、类似的矛盾和类似的传统必然产生类似的文化建设纲领。就拿商品经济高度发达的美国和日本来说，那些办得比较成功的企业所倡导的企业文化，不管在提法上多么富有个性，而实质内容相似之处亦不少。例如根据对美国IBM公司、麦克唐纳公司等9家著名企业所提出的企业信念、宗旨、目标、口号、经营哲学及道德规范分析统计，以不同口气提到顾客至上的有5家，提到职工成长及满意的也有5家，提到社会责任的有4家；日本松下电器、丰田汽车等七家著名企业的“社训”、经营原则中，有5家以不同口气倡导开拓创新，有4家强调团结协作，然而从未有人指责他们“雷同”。回过头来再分析我国企业面临的环境、矛盾和共有的传统，不难得出这样的结论，大多数企业的文化建设纲领是有针对性的，因而是有价值的。我国企业普遍面临商品经济的挑战，同时改革开放为企业提供了许多机遇，因此，开拓进取、创新争优成为企业发展的紧迫需要，许多企业把它作为精神追求并不奇怪。要开拓创新，就要依靠全体职工的干劲、科学的态度和优良的作风，但目前许多企业存在着人心散、积极性不高的问题，多年来还在一些干部职工中养成了不严肃认真、做表面文章的不良习惯，因此，把团结、拼搏、求实作为文化建设的纲领，也在情理之中。导致我国企业文化纲领趋同现象的原因，除了上述环境、矛盾的相似，还有：大家都刚刚进入商品经济这个大“学校”，“学习成绩”还没有来得及拉开差距；大多数企业领导人上任时间还不太长，还难以在本企业文化中突出个性；旧的行政管理体制还在起作用，企业自主经营的程度还有限。

当然，我们也不绝对否定个别企业确有照抄照搬现象。不过我们相信，随着商品经济的发展，企业文化的个性是会越来越明显的，但这种个性显然是企业客观矛盾分化及企业员工风格分化的结果，而不是靠人为的雕琢。是针对性决定个性化，而不是相反。

(三)是互相取代，还是相得益彰

搞企业文化建设会不会削弱思想政治工作?这是某些同志的又一种担心，于是有人提出：“还是提思想政治工作为好”。

笔者认为，企业文化建设与思想政治工作既有联系，也有区别，它们可以相互促进，相得益彰，但不能相互取代。它们相互联系之处已为许多文章所论及，这里不再赘述，笔者只谈谈它们的区别之处。企业文化建设与思想政治工作至少有以下几点区别：第一、企业文化建设是直接为企业经营战略、方针、目标服务的，完全与企业生产经营的需要相结合；思想政治工作虽然亦应当结合经济工作一道去做，但更多的是从坚持四项基本原则出发，围绕维护社会主义政治经

济制度，以及促进整个社会生产力发展及社会风尚的改善开展工作，立足点和着眼点不尽相同；第二，企业文化建设的个性较强，甲企业的文化不一定适应乙企业的需要，例如“攀高峰，打硬仗，争创第一流”的“北广”(北京广播器材厂)精神就不适应为居民供应燃料的煤厂。反之，北京某煤厂弘扬的奉献、热情精神也不一定适应北京广播器材厂。思想政治工作的共性则比较多，例如坚持四项基本原则适合我国所有的企业；第三，企业文化建设有明确的规范性和一定的强制性，它要求某种观念直接转化为行为，要求员工按统一的规范工作和社交，例如美国希尔顿集团要求酒店服务员实行微笑服务，不微笑就禁止上岗；思想政治工作则重在启发觉悟，不带强制性，例如发扬雷锋精神只能靠个人觉悟，不能搞强制；第四，思想政治工作包括阶级斗争的内容，企业文化建设则把全体员工看成一个整体。可见，企业文化建设与思想政治工作不能互相取代。企业文化是企业范围、经济领域的小文化，思想政治工作是全社会的包括政治、经济、道德各领域的大文化，这两种文化建设完全可以互相促进、互相渗透，从而达到相得益彰的效果。

论文评析：

这是一篇评论性、争议性论文。该论文发表于1990年，其背景是20世纪70年代末80年代初在美国兴起了企业文化热，随后影响到世界各国。80年代中期，企业文化的理论介绍到我国，立即引起了企业界的注意和兴趣，许多企业开始实践，有的取得了初步成效。新的理论需要一个理解和消化过程，实践则需要更长的时间，企业文化建设初期也难免出现一些幼稚的表现，正确的态度应该从爱护支持新生事物的角度出发，多提建议，多介绍成功经验，以推动实践的发展和完善。然而，由于企业文化的理论是从西方引进的，一些受“左”的思想影响较深的同志，一开始就对此持怀疑态度，在80年代末特殊形势下出现了对企业文化的公开责难和非议。为了推动我国企业管理的健康发展，使现代化的步伐不受干扰，开展学术上的争辩已无可回避。笔者针对当时围绕企业文化的批评先后发表了两篇论文，这是其中一篇。

评论性、争议性论文的水平主要表现在针对性、说理性、辨证性方面。该论文的针对性很强，全文针对三种观点：“企业文化是西方舶来品，不适合中国国情”，“中国企业文化缺乏个性，不像真正的企业文化”，“我们有思想政治工作，再搞什么企业文化，会削弱思想政治工作”。这三种说法“分量”相当重，给实际工作部门造成很大压力，为了支持对企业文化的进一步探索，笔者针锋相对，就以上观点一一予以批驳。

该论文富有说理性。作者从企业文化的实质谈起，根据我国有以人为本的传统这样一种共识，说明企业文化其实并非西方舶来品，而是在融合国内外管理思想和经验基础上的再创造；针对人们对企业文化缺乏个性的疑虑，作者提出评判企业文化纲领的价值，主要依据其是否具有针对性，“是否揭示了客观环境对企业的要求和企业经营中的主要矛盾，是否反映了本民族、尤其是本企业的好传统，反映了企业经营者和劳动者的基本信念”，并指出：“类似的环境、类似的矛盾和类似的传统必然产生类似的文化建设纲领。就拿商品经济高度发达的美国和日本来说，那些办得比较成功的企业所倡导的企业文化，不管在提法上多么富有个性，而实质内容相似之处亦不少”，应该说是可以令人信服的。该论文讲究辩证法和辩论的艺术。对于企业文化的种种看法，完全是学术之争，不是什么善恶美丑的大是大非问题，因此，辩论必须注意分寸，笔者在肯定企业文化的时候，并没有贬低思想政治工作的价值；在分析企业文化的个性化问题时，肯定了人们对模式化的担心，给对方一个回旋余地。

企业文化问题研究 篇7

关键词：企业并购,文化整合,成因

企业文化整合是一个复杂过程, 这一过程中会遇到来自各方面的障碍, 只有认清了这些障碍, 并购企业才能有的放矢地采取相应措施排除问题中存在的成因, 促进文化整合的顺利进行, 达到预期的整合目标。虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同, 它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异, 但就其成因来说, 并购中企业文化整合存在的问题既有其客观原因, 也有其外因素共同影响和作用的结果。

一、企业内部成因——企业文化自身的特性

任何文化都是长期积淀的结果, 企业文化也一样, 它是伴随企业的成长而成长, 并在各种要素综合作用下不断演化成熟的, 是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。由于文化的存在可能长于组织的存在, 在分众并购重组之后, 原有企业的文化惯性依然会在重组企业中延续并存在, 既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。所以可以看出企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合, 这就决定了企业并购重组之初, 通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰, 这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。此外, 企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不象经济行为那样易见效果, 在并购重组过程中, 倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏, 就很容易被忽视。

二、潜在成因——并购双方企业文化的差异

并购双方企业由于社会文化背景、企业所有制基础、企业个性、企业成长轨迹及企业家管理风格等因素的不同, 其企业文化间是有差异的, 这种差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍。因为它既有可能导致文化冲突, 使整合陷入混乱, 也有可能创造文化价值, 形成符合并购企业发展战略的新文化。

2006年5月12日百思买集团选择注资方式进入中国, 以获得51%控股权向五星电器注资1.8亿美元, 并最终将以3.6亿美元获取75%股份。五星被并购后管理层不变, 继续运作4年, 且继续以五星品牌经营。百思买2003年进入中国后, 主要是采购, 零售业务几乎没进展。2006年12月8日, 宣布于当月底在上海的中国首家门店启动试营业。根据现有的情况了解到百思买集团的发展没有达到预期的目标, 在这次并购中存在很多潜在的原因阻碍并购企业发展。首先, 是并购企业间文化差异;其次, 国际经验不等于中国经验, 原有的运作模式可能遭遇水土不服。

如果并购企业对双方文化差异视而不见, 不采取有效的整合措施, 则会导致文化冲突, 给整合带来困难。所以, 并购双方企业文化的差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍, 是文化整合中需要慎重对待的问题。它可能会导致文化冲突, 给整合带来麻烦, 也可能是整合中需要注意保护的对象, 因为它代表着有价值的独特惯例。

三、现实成因——并购双方企业文化的冲突

与企业文化的四个层次相对应, 并购企业文化冲突也表现为理念文化冲突、制度文化冲突、行为文化冲突以及物质文化冲突, 从某种意义上说, 正是并购双方企业理念文化的冲突引起了其他方面的冲突, 而且理念文化冲突的解决远比制度文化、行为文化、物质文化的冲突复杂和困难, 所以, 在此我们主要分析并购双方企业理念文化的冲突, 这一冲突主要表现在以下几方面:

1. 企业价值观的冲突。

当企业发生并购行为时, 很难使原企业的价值观统一于新组织的价值体系中, 特别是当一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时, 原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。

2. 经营理念的冲突。

在经营理念上, 并购双方企业在对如何处理企业与员工、上下游企业及消费者和社区利益的关系问题时往往会发生冲突, 如在长远发展与近期获利的关系处理上, 有的企业追求稳健经营、长远发展, 有的企业则追求近期获利。

3. 管理风格的冲突。

如有的企业长期以来习惯于集体决策、集体论功过以及集体管理;有的企业则强调分层决策、独立决断和个人负责, 以适应市场快速多变的要求。这种管理风格的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

四、企业外部成因——体制性和社会性障碍的存在

1. 政府行为的影响。

从本质上讲, 企业并购重组应属企业行为, 在西方发达国家, 企业并购属于市场自发主导型, 即使政府参与企业并购, 更多地是通过中介组织来进行的。而从我国情况看, 企业并购重组在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征, 有不少属于政府的“拉郎配”, 片面强调规模或“优帮劣, 强管弱, 富扶贫”的解困行为, 而非市场的自发选择。企业并购重组缺乏内部动力, 企业并购后出现的大量冗员问题和债务问题, 又使企业在内部结构和外部联系上存在的矛盾和问题复杂化, 使企业很难把注意力转向企业文化整合。

2. 社会性障碍的拖累。

企业文化建设存在问题与对策研究 篇8

关键词：企业文化；建设；问题；对策

市场经济体制不断完善，经济全球化趋势不断加快，企业承担的市场竞争压力也越来越为沉重。企业文化建设对企业实现可持续发展有着不可忽视的影响力，对其必须要给与高度重视。要对企业文化建设中存在的不良问题进行深入分析，找寻有效措施进行改善，使得企业文化建设取得良好成效，将其具有的重要作用充分体现出来。对企业文化建设存在问题与对策进行深入研究是具有现实意义的，下面就对相关内容进行详细阐述。

一、企业文化建设中存在的不良问题分析

虽然我国企业文化建设取得了良好成效，但是从整体层次方面进行分析，我国企业文化建设还属于初级层次中，并没有提升到企业战略发展层次上，企业文化建设缺乏正确的理论成效，与国际一些大企业的文化建设进行对比还存在较大的差距。

（一）企业文化建设缺乏创新性。现阶段，一些企业文化建设缺乏创新性，不能依据企业自身发展的实际情况进行企业文化建设，没有将企业自身特色良好呈现出来。从企业精神汇总层面进行分析，企业还只是停留在团结、奉献等适用性较强通用词汇。但是需要明确企业生产经营的规模不同，企业员工这些企业精神的理解也存在一定的差异性。企业精神不能得到企业员工的认同，很难使得企业精神与员工精神世界产生共鸣。

（二）宣传方式过于落后。企业文化建设就是为了提升企业核心竞争力，帮助企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，并且通过多种途径和方式对企业文化进行宣传，帮助企业赢得更多的社会名誉。现阶段，企业会通过企业赞助，开展多种公益活动，或者在对新产品进行推广过程中向社会宣传企业文化。企业利用多种内部活动，其中包括年会、文化晚会、学习会议等在企业内部对企业文化进行宣传。但这些宣传方式的应用都非常普遍，没有融入先进的信息技术和网络技术，企业宣传手段过于落后、过于单一，不能将行业特点和客户群体的特征充分体现出来。企业在对企业文化进行宣传过程中，需要发挥创新思维，找寻更多的文化传播载体，使得文化宣传工作开展跟紧时代发展的脚步。

（三）员工参与程度较差。在企业生产经营过程中，管理人员对企业文化建设虽然非常重视，但是企业文化建设并没有取得良好成效。在企业文化建设过程中，员工才是文化建设的执行者，只有将员工参与企业文化建设的积极性和主动性充分调动起来，才能使得企业文化建设取得良好成效。一些企业在文化建设过程中，管理人员引导文化建设方向，员工被动的参与到企业文化建设中去，不能进一步挖掘员工具有的价值，不能对企业员工进行职业生涯规划引导，导致企业人才流失情况严重。甚至一些企业将企业文化建设作为约束员工的制度，不仅对企业文化建设造成不良影响，对企业能够获得的经济效益也造成了一定损害。

（四）忽视了文化建设的内涵。我国很多企业都在积极进行文化建设，同时也取得了非常可观的成效，致使国内很多企业进行效仿。一味的进行拿来主义，不能将企业文化建设的内涵展现出来。这样的企业文化建设只是趋于形式，对企业发展不能起到良好的促进作用，不能使得企业文化真正融入到员工的内心中去[1]。

二、改善企业文化建设问题的有效对策分析

（一）以企业发展的实际情况进行文化建设。企业文化建设需要对企业内部条件和外部条件进行深入分析，以企业的生产经营目标为基础，将企业自身具备的特色充分展现出来，将企业长时间发展过程中产生的优良传统与企业文化构建进行融合。还需要注重的是要将区域特色发挥出来，这样不仅可以进一步强化企业的市场形象，对企业加强文化营销也有着积极影响。

（二）延伸企业文化建设载体。企业需要不断严重企业文化建设载体，借用信息技术和网络技术具有的优势，使得企业文化建设不断有新的内容融入。企业可以借用微信和微博等新媒体平台，构建新型文化宣传路径。定期的在微信和微博平台上进行语音视频资料发布，加强员工对企业文化的了解，增强企业员工对企业文化的认同。企业还可以将员工家属融入到奖励机制中去，加强企业文化的对外宣传，使得企业文化建设取得良好成效。

（三）提升企业员工的参与度。企业需要引导员工进行职业生涯规划，将企业员工工作的积极性和主动性充分调动起来。为员工提供良好的发展空间，帮助员工实现人生价值，使得企业发展目标与员工发展目标可以和谐统一，促进企业实现可持续发展。企业必须要结合员工的实际情况，保证人才培养的针对性。要更多的收集企业员工对文化建设的意见和建议，进行文化建设信息反馈机制建设，促使企业文化建设可以满足员工自身利益追求[2]。

三、结语

企业文化建设对企业生产发展有着较深影响，企业文化就如同是企业的灵魂，需要不断找寻企业文化建设中存在的不良问题，找寻有效措施进行改善，使得企业文化建设取得良好成效，促进企业实现可持续发展。

参考文献：

[1]邱茂光.新常态下农业企业文化建设中存在的主要问题及对策[J].经营管理者.2015（18）：75-76.

[2]谢鹏.网络传媒环境下企业文化良性发展的路径探索[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2013（07）：212-213.