资本运营体系

资本运营体系（共8篇）

资本运营体系 篇1

一阶段运营体系

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 总部整体规划：店址评估手册（商圈分析/店址评估流程/店址评估标准/店址评估运用）建店手册（建店标准/建设流程/建设工具）展店手册（展店方法/商圈拓展方法及工具/展店流程/合作模式）流程手册（采购规范/配送范围/包、储规范/运输规范）店长工作手册（门店商品管理手册？门店陈列手册/门店顾客服务手册/门店销售导购手

册/门店促销管理手册，门店安全手册，门店收银工作手册，门店财务管理手册，门店卫生管理手册）

二阶段建设连锁训练督导系统

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 训练制度标准（组织结构，培训师队伍建设管理，训练流程，训练制度）训练课程（店长，店员的训练课程规划，日常驯良课程及DV教材）训练？？（训练对象，训练内容，训练方式，员工成长规划，员工培训履历）训练测试考核（考核方式，考核工具，考核评估）新联完善工具（训练需求分析，训练策划方案，训练升级措施，体系升级评估）试点辅导实施（代表试点连锁店的选择标准，辅导实施活动规划，辅导训练，实施执行，训练及辅导实施的效果评估，方案修订）督导组织（组织结构，督导人员的队伍建设与人才培养，督导人员任职标准，督导人员的管理制度，作业流程及评估考核）督导制度（督导管理规则，督导分类，督导工作范畴，督导工作方法，督导标准要求，督导人员的责任与权力，处罚条例，申诉处理）督导流程（督导作业流程及操作规范，督导巡店流程及操作规范，店面日常督导作业流程及操作规范，？？顾客督导流程及操作规范）督导标准（督导的标准制度原则，日常督导执行标准，？？督导执行标准）督导工具（督导工作计划表/巡店计划表/巡店信息反馈表/督导工作跟进表/店面每日督导工作记录表/督导巡店工作汇报表等）督导评估考核（督导评估考核对象/考核办法/考核内容/考核评估结果的运用/考核制度修订及考评申诉）辅导实施（辅导实施内容及方式/辅导实施执行标准/辅导实施活动规划/辅导训练/实施执行/训练及辅导实施的效果评估/方案修订）进行全国标准化全面推广，策划督导执行及标准执行比武活动等 进行启动前的店面标准及效率测算 对比活动前后结果，标准评估及攻进方向报告

资本运营体系 篇2

为此, 学者们进行大量的研究, 提出了类加权主成分分析法、模糊综合评价法、线性加权和法、数据包络分析法 (DEA) 等评价方法。但上述方法或是过于强调主观因素, 或是过于强调客观数据, 都只适合于若干场合, 针对以上方法的局限性, 笔者沿用一种层次分析法和数据包络分析法相结合的方法。本文综合层次分析法考虑决策者偏好及数据包络分析法忠于客观数据的优点, 充分考虑到决策者的偏好, 对企业物流系统进行评价及排序, 并由实例分析验证了该方法的可行性及优越性。

1 评价指标体系

随着物流水平的发展, 企业物流逐渐受到社会各部门的重视, 但目前缺乏相应的企业物流评价指标体系, 以科学的、客观的手段来评价企业物流运营的好坏。根据企业物流运营的水平, 找出企业物流运营过程中存在的问题, 提出相应的解决方案, 以此来增强企业的运营质量, 提高企业的竞争力。但在实际操作中为了建立有效的评价指标体系, 需要遵循以下的原则:全面性原则、特殊性原则、可比性原则、可操作性原则。最后选择有代表性的物流系统特征指标, 形成系统化的评价指标体系。

根据企业物流的运营过程, 本文从供应物流、生产物流、销售物流和废弃物回收物流这4 个方面对企业物流运营的整个过程进行评价, 将其作为二层指标体系, 同时物流系统具有输入输出的基本功能, 根据该特点对二层指标体系进一步分解得到三层指标体系, 并对每个指标进行定量化描述, 如表1 所示。

2 DEA-AHP模型原理

2.1数据包络分析法

数据包络分析 (Data Envelopment Analysis, DEA) 是由著名的运筹学家Charnel A和Cooper W W等人提出的以相对效率概念为基础, 用于评价具有相同类型的多投入、多产出的决策单元 (Decision Making Unit, DMU) 是否有效的一种非参数估计方法, 该方法在输入输出观察数据的基础上, 采用变化权来对决策单元进行评价, 具体模型如下:

设有n个决策单元, 每个决策单元有m种类型的输入 (x) 和s种类型的输出 (y) , 输入和输出的权向量分别为:则第k个决策单元的相对效率值hj可以通过求解 (1) 式来计算:

单位:元、%

式 (1) 即为DEA方法中最基本C2R的模型, 其中xij代表第j个决策单元第i项投入, yij代表第j个决策单元第i项产出。式 (1) 是一个分式规划, 不利于求解, 我们可以C2通过变换把它转化成相应的线性规划模型。又由于用式 (1) 来判断决策单元的有效性并不直接, 我们设式 (1) 相应的对偶变量为 θ, λi, Sr+, Sr_为相应的松弛变量, 通过对偶变换及引进非阿基米德无穷小量, 最终我们得到如下的模型:

设上述问题的最优解为 λ*, s*-, θ*, 则有如下结论与经济含义:

(1) 若 θ*=1，且s*+=0, s*-=0，则决策单元DMUj0为DEA有效, 即在原线性规划的解中存在w*>0, μ*>0，并且其最优值hj*0=1。此时, 决策单元DMUj0的生产活动同时为技术有效和规模有效。

(2) 若 θ*>1，但至少有某个输入或者输出松弛变量大于零。则此时原线性规划的最优值hj*0=1, 称DMUj0为弱DEA有效, 它不是同时技术有效和规模有效。

(3) 若 θ*<1, 决策单元DMUj0不是DEA有效。其生产活动既不是技术效率最佳, 也不是规模效率最佳。

(4) 另外, 我们可以用C2R模型中 λj的最优值来判别DMU的规模收益情况。若存在 λj* (j=1, 2, …, n) , 使∑λj*=1成立, 则DMUj0为规模效益不变;若不存在 λj* (j, =1, 2, …, n) ，使∑λj*=1成立, 则若∑λj*<1，那么DMUj0为规模效益递增;若不存在 λj* (j=1, 2, …, n) , 使∑λj*=1成立, 则若∑λj*>1，那么DMUj0为规模效益递减。

DEA方法是在评价各DMU时选择最有利于该DMU的权, 而且不需事先假定输入和输出的函数关系直接进行包络分析, 得到的评价结果不受任何人为因素的影响, 具有客观性强的特点, 并且由于DEA方法不需要预先估计参数, 且无需考虑量纲的影响, 在避免主观因素和简化计算、减少误差等方面有着不可低估的优越性。但由于DEA的计算完全依赖客观数据, 使得无法考虑决策者的偏好, 这与很多实际情形是不符的。

2.2 层次分析法

层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 是美国运筹学家Saaty T L教授于20 世纪70 年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。它基于多目标的层次结构, 根据主观判断计算一系列备选方案的相对重要程度, 由顶层依次向下计算, 通过决策者为每一指标层和子指标层提供的主观两两相对重要性的判断, 为每一单元建立向下的成对比较阵。先通过计算比较阵的特征向量得到同层次各元素对于上一层次同一单元的相对重要性, 然后再按照从底层依次向上的顺序, 计算综合重要度, 最后得到各备选方案的排序值。

层次分析法对人们的思维过程进行了加工整理, 能充分反映决策者的偏好, 将决策者的经验予以量化, 从而为决策者提供定量形式的决策依据。但其局限性也是不可忽视的:它在很大程度上依赖于人们的经验, 主观因素的影响很大, 它至多只能排除思维过程中的严重非一致性, 却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。

2.3 DEA-AHP综合评价方法

由上述对DEA方法和AHP方法的介绍可知, DEA方法的评价结果完全依赖于评价方案的客观指标数据, 没有考虑决策者的偏好, 且只能根据二分法将决策单元分为有效和无效两个部分, 对有效的决策单元给出的信息过少, 不能进行合理的排序;而单纯运用层次分析法时, 由于半定性半定量的特点决定了其缺乏严密的客观性, 主观因素影响过大。考虑到实际问题中评价指标之间反映的重要程度可能会有所不同, 所以为了体现决策者对各种不同评价指标的偏好程度, 使评价结果更具全面合理性, 笔者综合考虑上述两种方法的优劣势, 沿用了数据包络分析法和层次分析法相结合的方法, 建立主客观集成的多目标综合评价模型。该模型方法弥补了传统数据包络分析没有考虑决策者偏好的不足, 并且克服了层次分析法及当前很多决策方法主观性强的弱点, 其评价结果更全面、更符合实际情况。

本文将DEA的客观性和AHP的主观性相结合, 提出了DEA-AHP综合评价模型, 结合物流系统绩效评价的实际, 具体评价的操作步骤如下:

步骤1:用层次分析法计算供应物流、生产物流、销售物流、废弃物回收物流相对于总目标的权重W1, W2, W3, W4。

步骤2:对指标进行分类, 按供应、生产、销售、废弃物回收分别建立系统评价单元集合, 对输入指标与输出指标归类计算, 用数据包络分析方法得出最优值hij (这里hij表示第j个物流系统对第i个指标的效率评价值) 。

步骤3:利用步骤1 计算得出的权重W1, W2, W3, W4及步骤2 计算得到的hij, 计算总体效率值:, 比较 σj, 即可得到各企业物流运营评价结果的优劣顺序。

3 实例分析

通过实际调研的数据总结, 对下面3 家物流公司的企业物流运营状况分析, 将每个待评价的物流系统作为一个决策单元 (DMUj, j=1, 2, 3) , 按照企业物流运营评价的二层指标体系的供应物流、生产物流、销售物流、废弃物回收物流4 个指标, 构造输入输出系统, 将越小越好的指标作为输入指标, 越大越好的指标作为输出指标, 3 个待评价的企业物流系统输入输出的原始数据如表2 所示。

单位:元、%

步骤1:通过专家打分法, 运用萨迪标度, 构造供应物流、生产物流、销售物流、废弃物回收物流4 个一层指标的判断矩阵, 使用特征向量法对判断矩阵进行计算求得各指标的权重, 最后进行一致性检验, 计算过程及结果如表3 所示。

进行一致性检验得CI=0.02, CI的临界值与判断矩阵的阶数有关, 当置信度为90%时, 查表可知, 临界值为0.092, 0.02<0.092, 所以判断矩阵符合一致性检验, 各指标权数如表3所示。

步骤2:依次对3 个待评价的企业物流的供应物流、生产物流、销售物流、废弃物回收物流4 个一层指标下的输入输出数据使用规划软件MATLAB进行数据包络分析, 得到各物流系统一层指标的相对效率值, 计算结果如表4 所示。

步骤3:将步骤2 得到的效率评价结果和步骤1 所得的4 个一层指标的权重相结合计算, 得到各企业物流系统的最终评价结果, 如表5 所示:

由本文设计的方法计算可知, 3 个企业物流运营评价系统中, 第一个企业物流系统的运营评价是最优的, 第三个企业物流系统的运营评价是最差的, 进一步还可通过表5 分析得出, 哪个物流系统在哪个一层评价指标方面DEA评价结果较差, 那么着重应该在相应的方面进行改进, 这就为相关的单位或部门提供了明确的改进方向, 通过DEA生产前沿面的概念, 我们还可以通过计算结果得出具体输入输出改进的大小。

4 总结

本文将AHP与DEA相结合的两阶段评价模型应用到了企业物流运营评价体系中, 该研究的主要意义体现在以下两方面:

(1) 运用基于AHP-DEA的两阶段评价模型对企业物流运营评价, 既考虑了企业物流运营过程中的难以量化的定性因素, 又考虑了定量因素, 因此可全面地对企业物流运营过程进行评价。

(2) 该模型不仅克服了AHP方法过于依赖人的主观意识的倾向, 同时也克服了DEA方法忽视人们偏好等不利因素, 可以从主客观两方面综合考虑得到最优解。

由于数据获取困难造成输入输出指标不完善、方案的个数较少及DEA计算软件的缺陷都可能导致有效方案个数增多, 评估功效有所降低, 但是对于DEA的特性反映, 如只给出方案有效和方案无效的回答, 还是足以说明问题的。

摘要：基于层次分析法 (AHP) 和数据包络分析法 (DEA) , 构建了适合企业物流运营评价的新型指标体系, 建立了AHP和DEA相结合的两阶段评价模型。该模型首先进行定性指标的层次分析, 然后将分析结果作为DEA的输入输出项, 并结合其它定量指标进行DEA评价, 最后结合实例验证评价方法的可行性。

关键词：物流,评价体系,层次分析法,数据包络分析法

参考文献

[1]陈芝, 单泪源, 顾恒平.基于DEA的企业供应物流系统效率评价的实例分析[J].湖南大学学报 (社会科学版) , 2005, 19 (6) :68-71.

[2]杨克磊, 高博, 卢赫.企业物流绩效评价的DEA分析[J].哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2006 (3) :67-69.

[3]魏权龄.数据包络分析[M].4版.北京:科技出版社, 2004.

[4]刘旭.基于数据包络分析 (DEA) 的城市轨道交通运营评价及改良[D].成都:西南交通大学 (硕士学位论文) , 2008.

“资本主义世界体系”难点突破 篇3

一、资本主义世界体系的内涵及形成途径

资本主义世界体系，即资本主义生产方式在一些先进国家占统治地位，并且少数资本主义强国“对世界上大多数居民施行殖民压迫和金融扼制的世界体系”（列宁语）。它初步形成于19世纪六七十年代，包括两重含义：其一，是指资产阶级革命和改革运动超出了西欧和北美的范围，以空前的广度开展开来。具体表现在：比利时、意大利、德意志、俄国、日本等国以不同方式步入资本主义时代，英、法、美等国则进一步发生了适应工业资本主义发展的改革或革命。其二，是指欧洲和拉丁美洲广大地区沦为资本主义列强的殖民地半殖民地，作为商品市场与原料产地，成为资本主义经济的附属。但从19世纪晚期起，资本主义列强在领土扩张的同时，凭借着雄厚的经济实力，从经济上加紧掠夺，控制落后国家和地区，列强利用资本输出，严密地控制了落后国家的经济命脉，榨取了大量的财富。到19世纪末20世纪初，资本主义国家已经奴役和控制了世界上的绝大部分土地和人口，资本主义世界殖民体系的最终形成，标志着资本主义世界体系最终确立，世界成为不可分割的整体。

二、资本主义世界体系的形成过程及其包含的三大体系

三、对资本主义世界体系的理性认识

资本主义世界体系的形成是以资本主义的发展为根本前提的，其形成过程就是资本主义战胜封建主义的过程。它的最终形成，结束了许多国家和地区长期存在的孤立、闭塞的陈旧经济体系，结束了政治生活和精神生活上的狭隘性。以社会化大工业为基础的世界经济，使各国、各地区的相互交往比以前更为扩大，这是人类历史上的巨大进步。表现在：在经济上，先进的资本主义生产方式取代了落后的封建生产方式，工业文明取代了农业文明，资本主义制度下的雇佣与被雇佣的剥削关系比起封建的剥削关系而言易于提高劳动者的生产积极性和生产率，从而促进了生产力的发展；在政治上，资本主义民主政治取代封建的专制，相对文明的资本主义法治取代了残暴无比的封建人治，劳动者的社会地位有所提高；在思想文化上，突破了封建社会对思想文化的垄断与禁锢，出现了人类思想的大解放（如文艺复兴、启蒙思想）和文化的大发展（特别是自然科学和社会科学技术的发展）；在对外关系上，资本主义征服世界的过程正是按照资本主义的面貌改造世界的过程，在征服过程中，先进的资本主义生产方式、价值观念等传播到各地，有力地冲击着落后地区的生产方式、价值观念，客观上促进了当地发生进步性的变化。

探寻房企运营体系命门 篇4

近几年随着外部环境不断变化，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，特别当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲力亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期，越来越多的地产企业冀望借助运营体系搭建，让项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效，实现管理效能提升。但从笔者与众多地产企业的交流和接触来看，运营体系在实际运作中面临不少困难，如运营管理组织怎么设？运营部门如何发挥作用才不至于成为“摆设”？运营人才的要求和来源是什么？笔者试图结合行业实践案例以及自身研究提供参考思路。

第一问：运营管理组织如何设置？

许多地产企业有着相同的困惑：到底要不要或者说什么时候要单独成立一个运营管理部门？运营管理组织该如何设置？

1.运营组织设立的三大影响因素

根据行业实践经验，运营组织设立需要重点考虑三大参数：一是项目数量；二个专业要求；三是是否具有合适的强有力的运营总人选。其中，项目数量决定运营组织存在的可能性，专业要求决定运营组织的实现方式，运营总人选决定运营部门作用的发挥。

（1）项目数量：8-10个项目成为运营组织成立的临界点

传统3-4个项目时候，地产企业整个运营协调的职能归属公司总经理，总经理有足够的精力和能力承担过程中的协调和监控职责，但是，随着企业发展规模扩大，特别是同时运行的项目达8-10个时（行业经验数据，视项目体量而定），老板要做的决策和介入的管理环节越来越多，单独由老板一个人来进行运营信息的收集、分析和部门协调已经力不从心，极大地影响了公司运作效率，因此，需要有专门岗位或部门来帮助老板分担部分运营管理协调的职责，运营管理职能应时而生，但具体是设立岗位还是设立专门部门则还要考虑其他因素。

笔者之前接触过的Z企，虽然成立了单独的运营管理部，但由于该企目前只有3个项目，所以公司高层就算一竿子插到底也能够管得过来，通过日常沟通和会议就可实现内部运营的协调、监控和决策，而且由于该企主要业态是商业和综合体，运营管理部门也很难介入到实际专业决策中，因此，该部门的角色就非常尴尬，基本被边缘化，难以发挥作用，因此，项目数量决定管理的复杂度和工作量，是决定运营管理部成立以及真正发挥作用的重要参数。

（2）专业要求：专业要求高低决定运营组织是附属岗位还是专业部门

运营管理依据其职能深度，由浅到深分别应该承担几个角色：一是信息统计，主动搜集项目进度信息，并且提供自身的判断和建议供老板决策和参考；二是计划协调，能够协调各专业，实现跨部门协同；三是组织目标推动，站在公司年度目标及3-5年发展规划的基础上，推动经营目标达成，能够针对项目收益进行监控。

针对这三种角色，第一种角色对运营管理的专业要求不高，因此，很多企业通常会在总裁办、工程部、人力行政或者财务部下面增设计划管理岗，收集项目信息供决策层参考；第二种和第三种角色则对专业要求较高，此时单独的更为专业的运营管理部则成为合适形式。

（3）强有力的运营总人选：是决定运营部门能否真正发挥作用的最关键要素

前面两个要素解决了要不要设立运营专门岗位或专业部门的问题，但是最终到底能不能成立，则取决于企业内部是否有强有力的运营总人选。很多管理方法论会强调因岗设人，其实具体到地产企业实践中，往往会出现很多因人设岗现象，但这往往是企业管理的艺术所在。要履行好上述所讲的第二种和第三种角色，实现各部门协调，推动整个组织目标实现，需要一个高情商、懂各专业、具有很高权威的强有力的运营总，否则，即使部门成立了，也只是个摆设，无法真正履行其职责和使命。像笔者之前接触过的H企运营总，就是因为其协调能力和专业能力非常强，之前也做过下属地产公司总经理，因此该企运营中心在集团整个管理体系中就发挥了极其重要的作用。但是也有一些企业，由于运营部门负责人缺乏专业背景，针对各部门专业问题很难有效介入和判断，运营职能发挥就非常有限。

2.运营组织设立的具体形式

目前行业内运营管理组织有多种模式，具体而言分别有不同的适用条件及优缺点，根据上述三大重要参数，可以组合成不同的运营组织实现形式，需要根据企业自身特点灵活设置和选择。（表1）

组织形式核心角色优点缺点适用条件代表企业独立部门（运营管理部）信息统计员计划协调员利润监控者1.职责清晰，专业管理能力强 2.更好地发挥协调作用，实现对经营目标和项目收益的监控 3.更有利于综合统筹，优化和完善公司管理体系合适的运营专业人员（特别是强有力的运营总）很难找1.企业规模大，项目数量多 2.企业发展成熟，对运营管理专业要求高 3.能够找到强有力的运营总龙湖、复地、华远、金隅置业、、东方银座、华南城、花半里归入总裁办信息统计员计划协调员1.协调能力强 2.领导身边的红人，具有一定权威，工作好开展专业性不足，难以针对项目运作做出有效分析和判断企业对运营专业要求不高，统筹协调职能由高层行使—归入工程部1.工程专业计划做得好 2.有专业基础，实现对上下游部门的协调1.视角窄，难以统筹全局 2.平行部门，很难横向推动难以考核企业发展初级阶段—归入人力行政部信息统计员和考核挂钩，容易推动计划的跟踪落实专业性弱，作用难以发挥对运营管理专业性要求不高，主要是信息统计和会议决议跟踪落实仁恒置地、光耀归入财务部1.掌握财权，计划跟踪和协调能力强 2.运营管理更加关注年度经营目标的达成和监控专业性弱，作用难以发挥1.企业初级阶段，对运营管理专业性要求不高，主要是信息统计和会议决议跟踪落实 2.企业发展成熟运营管理重点在于对经营指标的监控康居、平安不动产

不过需要特别说明的是，对于采取操作管控模式的企业而言，上述分类是适用的，但是对于采取战略管控或者运营监控型的集团型企业，一般而言，总部聚焦关键点的决策和评审，会较少介入到实际业务管理，此时集团层面正常情况下均有运营管理专职部门，一般是成立运营管理部或者投资运营部来负责运营体系的搭建、年度经营目标的制定和跟踪甚至战略规划及投资布局的策划等，下属公司层面的运营管理则可按照上述分类来进行。

第二问：运营部门如何发挥作用，避免成为“摆设”？

确实，运营部门有时角色会比较尴尬，它是集团的职能部门，但是从某种意义上又没有职能，不像其他专业部门针对自身专业范畴事项有决策权，运营管理部门更多的是参谋，只有建议权。所谓“参谋不带长，放屁都不响”，一方面被寄予高期望，另一方面又缺乏权威性，当老板认识不到位或者兄弟部门不理解存在抵触情绪，运营部门工作很难推动。为此，笔者也研究了行业内运营管理做得非常不错的企业，发现有几个共同特征：

1.定位清晰：先做好决策支持和服务，再做指导、监督和推动

运营部门要发挥作用，体现价值，首先要摆正位置，发挥好两大角色：一是对老板而言发挥好决策支持作用，通过信息收集、分析，得出专业建议供老板选择，减少高层协调工作量，避免高层多线条管理，让老板意识到运营管理的价值，这样其他兄弟部门也会重视；二是对项目和兄弟部门而言，要做好服务角色，能够针对项目推进过程中的困难，积极协调资源去帮忙解决，让他们觉得运营部门值得信赖，同时对同级兄弟部门而言，要兼顾运营部门和专业部门的职能模糊地带，针对项目中单个业务部门很难推动和组织的关键点，比如启动会和后评估会，运营部门要能够有效推动起来，对不同部门的工作进行提醒和帮助，减少各部门之间的扯皮和摩擦。这样下来，通过专业工作赢得上上下下的认可和信赖，成为企业中的无冕之王，从而推动工作顺利开展。

在积累了权威性和专业能力之后，再从整个工作的指导、监督等层面，确保关键进度节点的按时完成，推动公司年度目标和项目收益指标达成。职能发挥和价值体现一定要遵循循序渐进的思路，避免一开始就定位很高引起职能部门抵触，得不到职能部门的认可和配合，后续工作就很难开展和推动。

2.循序渐进：提升专业能力，逐步发挥职能

如前所述，运营管理按职能由浅入深分为信息统计、计划协调以及目标推动收益监控，那么具体到特定的房地产企业，运营职能该如何发挥呢？所谓合适的才是最好的，一定要结合部门人员专业能力和企业管理重点来定。如果企业的计划管理薄弱，那就重点加强计划体系的建设，并关注一下与计划达成有关的会议效率是否低下并影响了节点的关闭或成果的确认，如果是，则要梳理会议标准，固化会议规范；如果总部同时还要加强对各项目运作的标准化与规范化管理，并逐步考虑知识积累与转移，则成果管理体系与信息报表体系也是很重要的。

反之，如果过度超前地设计运营体系，例如把投资收益监控也纳入进来，不仅运营部门管起来累，下面的部门不知所措，还有可能因为把大量时间花在模型开发和各阶段的投资测算上，反而导致运作效率降低。所以，一定要结合企业要求和部门专业能力来定，忌贪大求全反而最后不得法。

3.关键突破：找准主题，实现内部管理薄弱环节的重点突破

专业部门最大的缺陷在于专业视角制约，很难从企业管理全局去思考内部管理体系的优化问题，或者说，即使要提升本专业的管理水平，往往也受制于其他专业部门的响应和参与，而这恰好是运营管理部门可以大有作为的。因此，运营管理部门需要思考外部形势要求和企业内部管理的契合点，来寻求管理的突破。比如在目前整个行业售价难以提升，但人工材料成本及资金成本大幅上升的情况下，很多企业高层关注成本控制，但成本优化又涉及设计、工程、营销等多个部门，成本部一个部门又难以发力，此时，运营管理部门就要基于公司体系完善的视角，协助成本部门优化内部流程和关键管控点，比如设计环节成本的介入以及关键指标的控制，这样一来，既能赢得专业部门支持，也实现了自身价值。

第三问：运营人才的要求和来源是什么？

运营管理工作犹如在钢丝上跳舞，因此其职能的有效发挥，需要强有力的运营人才来支撑，笔者根据以运营管理效果非常不错的H企和p企作为原型，解剖分析运营总和运营人员的要求和来源。

1.运营总要求和来源

（1）运营总要求：具有较高的权威性、综合的跨专业能力、较高的情商

要实现内部各专业协调，确保经营目标的推动与达成，运营总必须具备三大条件：首先是树立权威性。运营部门从职级设计上应该比各专业部门要略高半级（比如很多企业运营管理部总监由集团副总裁兼任），这样运营总才有这个权力真正去推动和协调各部门，尤其是要针对各部门的计划完成情况具有审核、监控和考核权，这是部门职能发挥的基础。其次要具备综合的跨专业能力。从而具备对各专业的管理能力，如此才能识别各专业的问题点和风险点，否则无法作出有效判断供决策层参考，更谈不上风险监控和预警了。再次是情商要高。运营总要具备极强的协调能力，注意方式方法，才能赢得各部门的信赖和支持，防止兄弟部门的抵触情绪。

（2）运营总来源：具备设计、工程或者营销等专业背景的项目总

运营总非常稀缺，市场上很难物色，内部也很难培养，最佳人选是项目总，特别是具备设计、工程或者营销等专业背景的项目总。这样的人才就基本上符合上述三大要求，因为统筹过项目，所以具备跨专业的能力和极强的协调能力，同时，具备项目总和职能部门背景，工作也更容易获得职能部门认同，具有权威基础。

2.运营人员要求和来源

（1）运营人员要求：具有战略思维、全局观和沟通协调能力，以及宽口径的专业基础

能力要求上，运营人员需具备三大条件：战略思维、全局观、沟通协调能力。具备这三大能力，才能做好信息统计和分析工作，为决策层提供决策依据，满足运营的基本职能要求，同时也能够在一定程度上做好协调推动工作。通过锻炼和经验积累，未来可以成为合格的运营总或者项目总人选。

知识要求上，运营人才作为综合性人才，对专业深度没有过高要求，但相对更为关注宽口径的专业基础，因此，有营销、设计、工程、财务等知识基础，熟悉房地产开发全流程是基础条件。

（2）运营人员来源：战略资源运作岗位、业务部门及外部咨询公司人员

资本运营体系 篇5

一、我国资本市场现状与问题

由于我国资本市场起步晚、发展时间短,在发展起点上和过程中面临着特有的初始条件和内外部环境。总体上资本市场仍处于发展的初级阶段,还存在明显的问题和不足。

1.资本市场总体规模相对较小

近年来,我国金融结构的失衡问题十分突出。2012年底,我国股市市值、政府债券和非政府债券余额分别占金融总存量的21%、7%和15%,银行贷款余额却高达57%。同期,多数经济体直接融资存量都在60%以上。如果按照融资规模来看,2012年,我国全社会融资规模为15.76万亿,其中银行信贷8.2万亿,占52%,债券2.25万亿,占14.28%,股票0.25万亿,占1.59%。股票占比非常低。在成熟市场中,直接融资占比很高,而我国基本上是以银行为主的间接融资占主导地位。

第一,存量规模较低。

我国资本市场在服务实体经济上发挥的作用还较弱。截至2012年底,我国股市市值为23.04万亿,世界排名第二。债券市场托管量合计26.21万亿,其中公司信用类债券托管量为7.20万亿。虽然股债绝对存量较大,但相对于经济总量而言规模偏小。国内非政府债余额与股市市值之和与GDP的比重这一指标,我国仅为75%,与印度和巴西的水平相当,而美国、英国、德国和日本分别达到了208%、171%、81%和128%。绝对存量排名第二的我国股市市值相对于GDP比重仅45%,而英国、美国、韩国、日本则分别达到了145%、106%、104%、62%。第二,增量规模较低。

在大部分成熟市场和一些新兴市场上,公司外部融资主要通过发行股票和公司债券等直接融资方式,而不是银行贷款。我国目前直接融资的比例仍然较低。2007至2012年,我国社会融资规模中直接融资占比分别为11.1%、12.7%、11.3%、12.0%、14.0%和15.9%,虽然该比例呈现提高趋势,但仍然偏低。

近年来,直接融资比重提高主要源于债券市场的快速发展。特别是在银行信贷的快速扩张与股市低迷的情况下,我国金融资产中的股市与债市的份额在逐步下降,金融结构存在较为突出的失衡问题。直接融资支持不足,加之间接融资结构不合理,我国广大中小企业,特别是大量创新型、成长型的小微企业融资难问题突出。

2.资本市场内部结构失衡

第一,股票市场与债券市场结构失衡。

目前,我国直接融资结构很不合理,交易所市场中股票债券比例失调,“重股票、轻债券”的现象依然存在。我国公司类信用债的余额不到股票市值的1/4,债券市场仍以国债、金融债等利率产品为主,公司类信用债券占全部债券存量的1/5。同时,在政府债券与公司类信用债券中,交易所市场严重滞后,银行间市场政府债券的托管规模占为93%,公司类信用债券的托管规模占比为97%,银行间债券市场与交易所债券市场尚未完全实现互联互通。

债券市场规模有进一步扩大空间。2012年底,我国债券市场(包括国债、金融债、公司信用类债)的总规模已相当于股票市场的110%, 相较于2007年底的27%已有了长足的进步。然而,若将债券市场规模与国民经济总量相比,其比例仍然低于其他成熟市场。

第二,股票市场内部结构有待改善。一是不同市场层次失衡。

境外成熟股票市场的多层次结构特征是层次分明、相互递进,整个市场大致呈金字塔状,即主板位于塔尖地位,主要服务于大型成熟企业,场外市场位于塔基地位,培育小微企业,为场内交易市场输送大批优质的上市资源,创业板则位于主板与场外市场之间,主要为大量创新型、创业型的新兴产业、高科技企业服务。

以美国市场为例,OTC市场共有上市企业约2万家,纳斯达克上市企业2700多家,纽交所上市企业2400多家。而且,作为传统主板市场的纽交所与创业板市场的纳斯达克市场内部也实现了自主分层,即纽交所分为传统的主板市场、MKT市场(原Amex市场)以及Arca(电子交易平台市场)。

同美国市场的金字塔式结构相比,我国呈现明显的倒金字塔结构。这种畸形的市场层次结构不利于股票市场服务实体经济功能的发挥,大量亟须资本扶持的中小企业无法利用股票市场发展壮大,同时也无法为场内交易市场培育与输送大批优质成熟的上市后备资源,场内与场外市场未能形成有效互动。

二是上市公司行业结构失衡。

首先,当前产能过剩及落后的传统周期性行业仍在我国股票市场中占据主导地位。根据GICS行业分类,在A股上市公司中,金融、工 业、能源、原材料这些传统类行业公司总数占比53%,市值占比63%,净利润占比82%,而医疗保健、信息技术和可选消费品等主要战略新兴行业公司总数占比37%,市值占比27%,净利润占比11%,表明大量社会资本沉淀在产能过剩严重的传统周期性行业中,从而对亟须大量发展资金的新兴产业发展形成了一定程度的资金“挤出效应”。

其次,中小企业及创新产业上市公司比重过低。截至2014年7月底,沪深两市A股上市公司共计2537家,其中,中小板市场722家,创业板市场383家,二者合计占A股总数的44%;就上市公司市值而言,沪深两市A股总市值约26万亿元。其中,中小板、创业板上市公司市值分别为4.3万亿元和1.8万亿元,仅占总市值的23%。

近年来,虽然我国A股市场中的各类中小企业与创新企业的公司数和市值规模都有了较大的提升,但仍有大量代表我国未来经济发展方向的创新产业及新型商业模式的企业未能在本土股票市场获得有效的服务,而只得被迫转至境外市场寻求资本支持。

第三,债券市场内部结构有待改善。一是产品结构失衡。

债券产品不够丰富。在政府债券方面,截至2013年底,国债规模22.2万亿元,地方政府债券规模达到23.6万亿元。在企业债券方面,一般企业债3.8万亿元,一般公司债仅6271亿元,企业信用债券占比仍较低,约占全部债券存量的1/5。另外,资产支持债券仅1676亿元,规模微乎其微,高收益债券尚未出现,私募债券也仅局限于中短期票据。同境外市场相比,发达国家市场债券品种丰富,而以中国为代表的新兴市场主要以本国国债及公司债为主,外币债券和国际债券发展较为缓慢。另外,一般较为成熟、标准化程度高的品种多在交易所交易,而一些结构化产品由于流动性较差,其交易多在场外市场完成。

二是投资者结构失衡。

从我国债券的投资主体来看,无论是国债还是公司债,其持有者结构均过度集中于商业银行。截至2012年底,商业银行持有国债与公司债的比重分别高达68%与31%,而其他机构投资者与个人投资者的持有比重均相对较低。单一的投资者结构使债券市场成为买方市场,发行背后的授信与反担保无法形成信用利差,无法市场化定价,无法形成基准利率。而且,商业银行购买债券,与贷款一样同属于银行授信,只是授信方式不同,仍属于间接融资,风险并未从银行体系分散出去,导致银行体系存在较高的系统风险。

在美国债券市场中,国际国内各种类型的投资资金发展均衡,从而使美国债券市场成为一个拥有充沛资金和各类需求的国际型投资重地。各类基金、保险公司、境外合格投资者应成为债券市场的主要投资者。债券市场发展本身就是对传统商业银行存贷业务的一种挤压,是证券化融资与商业银行竞争的结果,因此商业银行不应是主要投资者。

二、市场存在缺陷的原因是什么 1.股票市场

第一,顶层设计:缺乏市场为主导的全局性与前瞻性顶层设计。目前,我国股票市场仍处于初级发展阶段,同成熟市场相比,无论在交易规模、交易产品、参与主体、服务实体经济能力等方面都存在较大差距。究其原因,我国股票市场的发展主要由政府主导,市场建立的初衷是有效动员金融资源,为我国经济的快速发展寻求高效持续的资本供给与支持,并不是市场经济发展到一定程度自然演化的结果。

我国股票市场现有层次的形成有其特定的历史背景。股票市场最初是为国企改革服务。随后,为了推动民营经济发展,政府开始允许更多民营企业上市;2000年后,为了进一步支持科技创新类企业发展,又分别在2004、2009年相继推出中小板和创业板;近年来,为了更好地解决中小企业的融资难与融资贵问题,政府又开始推动场外市场的发展。由此可见,政府行为始终主导着我国股票市场的发展路径与运行轨迹,一定程度上带有“头痛医头、脚痛医脚”的性质,整个股票市场缺乏全局性的顶层设计与高瞻远瞩式发展规划,亟须回归到市场规律起主导作用的发展路径。

第二,进退机制:缺乏有进有退、进退有序的市场化循环机制。目前,我国股票市场面临着优质公司进不来和劣质公司出不去的窘境。具体来看,一方面,由于IPO审核高度集中于事前以及审批条件一刀切等特点,大量高成长性的新兴企业不符合A股上市条件,中小企业陷入了融资难的困境。另一方面,退市制度的不完善导致大量绩差公司长期在市场中滞留,不利于及时淘汰落后产能,促进企业进行产业重组,无法形成“优胜劣汰”的市场化竞争机制。在进退机制无法形成良性循环的情况下,我国股票市场难以避免地出现了“上市难”和“退市难”的恶性循环。“上市难”使得上市资格成为稀缺资源,从而绩差公司通过各种方式维持其上市地位,各地政府在政绩驱动下也尽量避免地方的上市公司退市,一些在场外排队等待的公司也试图通过并购重组的方式进入市场,造成了“退市难”的局面。

第三,投资者结构:缺乏长期资金为代表的专业机构投资者队伍。在成熟市场中,投资者大致分为长期资金、投机者以及套利者。其中,长期资金是倡导价值投资的中坚力量,为整个市场提供定价基准;投机者的频繁交易提高了市场的活跃程度,为市场提供流动性;套利者的交易提高了整个市场的定价效率,确保股票市场的有效性。

我国股票市场自成立至今,一直是以中小散户等个人投资者为主体,缺乏长期资金为代表的专业投资者,这样的投资者结构容易使市场出现短期内追逐股价价差的投机氛围。目前,整个市场投机色彩严重,不注重基本面、闻风炒作、追涨杀跌等现象盛行,“炒小、炒新、炒差与炒短”现象较为突出,股票价格在短期内经常出现暴涨暴跌,股票市场价格与上市公司基本面信息的互动性、关联性不强,无法成为宏观经济运行的“晴雨表”。

2.债券市场

第一,监管架构:多头监管,缺乏统一架构。

目前,在管理体制方面,我国债券市场呈现“六龙治水”式多头监管格局,主要涉及人民银行、财政部、国家发改委、证监会、银监会、保监会等六个债券管理部门,相关的规章制度分散在各部委制定的法律法规中。从国家层面看,我国债券市场缺乏统一法律法规和统一的监管机构,使得债券市场矛盾日益突出,成为制约市场发展的深层次问题。

监管制度边界模糊。由于监管条块的分割,制度层面缺乏顶层设计。债券市场主要法律《证券法》和《人民银行法》在监管的表述上存在差异,缺乏统一的监管标准和市场约束机制,容易产生监管套利。

监管部门协作困难。债券市场受多头监管与交易场所分割的影响,发行审核、信用评级及上市流通等相应的监管标准,以及交易机制等运行机制的协调难度较大,阻碍了债券市场统一。

第二,一级市场:多头审批,降低市场效率。

近年来,债券市场多头监管问题相对突出,多头监管以及各部门监管理念的不一致,很大程度上抑制了中国债券市场的发展。发行审批的监管部门有国家发改委、证监会以及银行间市场交易商协会等多个部门,其中,财政部主管国债和地方政府债券,央行指导下的银行间市场交易商协会主管金融债、中票、短融、超短融、中小企业集合票据以及其他创新型品种,发改委主管企业债,证监会则主管公司债。

在我国债券市场市场化环境尚未完全具备的情况下,不同的发行审批标准引发的监管套利容易出现“劣币驱除良币”现象,存在一定风险和监管盲区。特别是银行间市场实行的注册制,实质是承销商代表组成的审核委员会的利益相关人之间的相互审批,并形成了从“审 核-承销-发行-增信-购买”一条龙服务,不利于公司债券市场的健康稳定发展。

第三,二级市场:相互分割,制约市场深化。

我国债券二级市场也分成三个部分,即沪深证券交易所市场、银行间市场和商业银行柜台交易市场,并且市场结构长期以来一直以银行间为主、交易所和商业银行柜台为辅,其中,银行间债券市场占比超过90%以上。三个市场之间存在严重的分割,主要表现为市场交易机制不同、交易主体不同、交易品种不同、清算托管方式不同,对债券市场流动性形成严重制约。

两个市场分割,银行不能利用交易所市场的差异化的交易机制,交易所市场参与者无法投资银行间市场的产品,使得债券的投资主体、资金和现券被限制在两个独立的区域中运行,不能自由流动,同券不同价的现象经常出现,两个市场存在不同的收益率,无法形成统一的市场基准收益率曲线,降低了债券市场资源配置和价格发现的效率,增加出现监管漏洞和盲区的风险,不利于我国债券市场的深化。

而且,部分直接融资方式,如中期票据,短期融资券等公司债券,名为直接融资,实际均为银行以居民储蓄购买,导致直接融资成为银行的另一种信贷业务与贷款无异,企业风险转嫁和集中在银行系统,导致银行体系存在较高的系统性风险。

三、采取措施完善股票市场与债券市场

为深入贯彻党的十八届三中全会与“新国九条”的相关精神,拓宽企业和居民投融资渠道,稳步提升直接融资比重,降低融资成本,改 善资本市场直接融资规模较小、结构不均衡等问题,可以从股票市场和债券市场两方面入手,一方面建设多渠道、广覆盖、严监管、高效率的股权市场,另一方面规范债券市场,从而进一步促进资本市场健康发展。

1.股票市场

第一,完善多层次股票市场结构。

为服务不同规模和发展阶段企业的融资需求,全面提升股票市场融资功能,解决现阶段股票市场融资增量较低和市场层次失衡问题,可在现有的多层次股票市场中“量身定做”全新板块——新兴成长板,通过市场内部自然分层,服务实体经济转型与产业升级的发展要求。

新兴成长板不同于现有的创业板,主要有以下三大鲜明特点。一是产业集聚。主要服务那些能够改变传统经济运行方式,对我国经济持续稳健增长具有重大战略意义的新兴产业企业,意在形成产业集聚和市场聚焦。

二是定位明确。重在服务已跨越创业期、进入快速成长阶段、规模较大的新兴企业。

三是包容性强。适应战略性新兴产业企业在商业模式、盈利模式、组织架构、公司治理等方面的独特性,在上市条件、交易机制、监管制度等方面做出差异化安排。适当淡化当期盈利能力要求,通过设定资产、盈利、现金流、预计市值等多项可选择性上市条件等方式,形成更突出新兴产业公司远期成长性和创新能力的多元化上市机制。

第二,推进新股发行注册制改革。为实现不同类型和不同成长阶段的企业在资本市场获得充分的投融资服务和更为合理的价值发现,提升股票市场全面服务不同类型企业的能力,可加快推进股票发行注册制改革,在充分考虑不同企业的发展规律和收益风险特征的基础上,完善上市条件,形成差异化的上市机制安排,更好地推动企业做大做强,促进实体经济健康发展。

第三,完善并购重组和退市机制。

为倒逼传统企业转型发展,淘汰缺乏持续经营能力的上市公司,使朝阳产业和战略新兴企业可获得发展资金,从而有效实现股票市场资源优化配置功能,必须完善现有的并购重组和退市机制。

一是建立企业重组兼并的快速审批通道。在并购重组有关行政审核中,对以产业整合和战略发展为目的的并购重组,进一步放松在股份支付方式、风险管理机制、评估定价安排等方面管制,同时在税收安排方面予以针对性支持,真正发挥并购重组在上市公司产业转型升级中资源整合和杠杆撬动作用。

二是完善上市公司的退市机制。根据国家产业政策,探索对上市公司退市机制进行针对性完善,实现对因产能落后缺乏持续经营能力的上市公司逐步退市,在促进市场资源向新兴产业流动的同时,也对传统产业上市公司形成尽快转型升级的倒逼压力,在股票市场真正建立起对上市公司落后产能整合一批,淘汰一批的资源配置机制。

第四,吸引长期资金多渠道入市。

长期资金是股票市场平稳发展的重要基石,是市场最主要的机构投资者,在推动上市公司改善治理结构的同时,提高股票市场交易效 率。其所倡导的价值投资,有助于推动上市企业做大、做优、做强,促进资本市场更好地为实体经济服务,因此开辟多渠道吸引长期资金入市有助于股票市场长期健康运行。

一是加快推动基本养老金、住房公积金等长期资金管理条例的修订。大力吸引以基本养老金、住房公积金等为代表的长期资金进入股票市场,让长期资金充分分享我国经济高速增长所创造的丰硕成果。同时,也要积极协调完善养老金等长期资金与主板市场投资相关的税收优惠政策,为机构投资者的健康发展创造良好的外部条件。

二是放开投资主体和投资范围。一方面,进一步扩大现有机构投资者的规模,大力推动基金公司向现代资产管理机构转型,允许符合条件的商业银行、证券公司、保险公司、私募基金等各类财富管理机构从事公募基金业务;另一方面,鼓励社会保险基金、企业年金、职业年金、商业保险资金等机构投资者逐步扩大股票市场投资范围和规模,同时积极推动境外养老金、指数基金、慈善基金、主权基金等长期资金进一步投资我国股票市场,扩大QFII和RQFII的规模和额度。

2.债券市场

第一,切实建立集中统一的监管体制。

债券一级市场多头监管,管理效率低下制约了债券市场的健康发展。《证券法》明确要求“国务院证券监督管理机构依法对全国证券市场实行集中统一监督管理”,2014年“新国九条”也强调规范发展债券市场,加强债券市场监管协调。因此,根据债券市场发展需要,切 实建立统一的债券市场监管体制,明确职责定位,统一监管标准,可以有效提高监管效率,有助于债券市场整体高效运作。

一是依法监管。明确《证券法》作为债券市场基础法律的地位,依照《债券法》对全国公司债券市场实行集中统一监督管理。将债券发行、交易、托管、结算等市场活动和承销、经纪、评级等中介服务统一纳入《证券法》的规范范畴。

二是明确职能。按照同一件事由一个部门负责的原则优化职能配置,由中编办明确债券市场的主监管部门,依法对债券市场实施功能监管,并建立信息共享、沟通便捷、职责明确的协调配合机制。

三是统一规则。在《证券法》框架下,统一债券市场准入条件、信息披露标准、资信评级要求、投资者适当性制度和投资者保护制度等各项监管规则,实现同类行为遵循同一规范,具体可通过制定国务院条例或主监管机构的部门规章来落实。

第二,深化推进债券市场互联互通。

债券银行间市场与交易所市场的互相分割,不利于充分发挥和融合银行间债券市场和交易所债券市场各自的优势,不利于实现债券产品、资金和投资者的互联互通,制约了债券市场的发展的深度和广度。两个债券市场建立互联互通机制,实现债券、资金和投资者自由流动,有助于形成统一的市场基准收益率,提升债券交易效率,方便投资者进行交易、结算和风险管理,因此推进债券二级市场的互联互通就尤为重要。一是建立统一互联的交易平台。充分发挥银行间市场和交易所市场的各自优势,对产品交易、投资者和结算互通进行有效的整合,共同构成中国债券市场的有机整体,顺应国际市场上债券交易集中化和场内场外市场融合化的趋势。

二是创建多层次市场结构。在统一互联的债券市场,通过报价、询价交易在内的灵活的差异化交易机制,根据不同的交易者类型,建设包括交易商间的市场、客户与客户之间的市场等多层次的市场结构。

第三,创新发展债券市场产品品种。

现阶段我国债券品种较少,各类债券比重不均衡制约了整个市场的活跃交易。积极发展适合不同投资者群体的多样化债券,鼓励顺应市场需求大力创新债券产品,加强推进资产证券化发展,探索地方政府债券,丰富公司企业债券品种,可以增强债券市场参与者的积极性,提升债券交易活跃度,以创新促发展。

一是大力发展资产证券化产品,盘活金融资产和企业资产存量。首先,着力建设交易所信贷资产证券化市场,完善中债登与交易所的技术系统对接工作,鼓励证券公司和各类投资者参与交易所市场的信贷资产化产品交易。其次,解决企业资产和信贷资产证券化的统筹发展问题,推动证券公司以专项资产管理计划发行的企业资产支持证券到银行间市场交易。同时,建立资产抵质押登记变更和债券变更通知的批量处理机制。最后,进一步明确资产证券化产品的证券属性,积极推进《证券法》中与资产证券化产品相关的法律条文的增补和完善。二是探索发展市政债券,为城镇化建设提供规范透明的融资渠道。我国处于城镇化进程中,通过发债满足公共项目大规模、长期性、低成本的融资需求,是债券市场服务实体经济的本质要求。长远来看,可将基础设施和公益事业划分为经营性、半经营性和非经营性三类。其中,经营性企业投融资应完全推向市场,发行普通公司债。

三是大力发展可交换债,盘活国有股权存量。由于境内国有控股上市公司比例较高,国有股东发行可交换债,有助于盘活现有国有股权存量,缓解财政困难,推动资本市场发展,是一举多得的金融创新。

四是发展减记债、永续债、强制转换债等创新品种,为商业银行提供新型资本管理工具。根据巴塞尔协议III和我国关于银行资本管理的新规定,商业银行在未来几年补充资本的压力较大,借助减记债、永续债、强制转换债等债券工具,有助于商业银行灵活进行资本管理。

第四,扩大提升债券市场对外开放。

资本运营体系 篇6

关键词：运营；支撑；大数据分析；客户标签

1概述

人力资本效能目标与责任体系 篇7

关键词：人力资本效能,责任体系

中国企业要在当今的激烈的市场竞争中保持持续成长并稳定和提升在行业中的竞争力,面临着人口红利的慢慢消失,中国企业将无法再依赖低劳动力成本来实现企业的持续盈利和发展,必须转变为依靠高素质人才的精益化管理模式。从总体上看,中国已由人力资源大国转向人力资本大国,进入了人力资本效能制胜的时代。在如今的“互联网+”时代,中国企业如何提升人力资本效能的价值,成为了人力资源研究者关注的焦点。

一、责任体系对实现人力资本效能的重要性

企业经营管理中的责任有以下特点:①既有硬要求又有软要求,硬要求是指根据岗位职责需要承担后果,软要求是指主动承担责任的软精神;②企业责任是一个责任链条,包括企业对员工的责任,员工对企业的责任,员工与员工之间的责任;③企业的责任需要贯彻落实建立有效的责任体系,包括责任制度和责任文化。

要提升企业员工的执行力,实现人力资本效能目标,需要完善企业的责任体系作为保障。如果员工普遍没有责任感,那必定是一支没有执行力、战斗力的团队;如果企业没有清晰的责任体系,企业的目标将很难达成,企业的中高层管理者也必将是无领导力的,没有责任体系的企业管理必定是低效率的企业管理。所以,必须建立有效的责任体系。

二、企业责任体系的现状

企业的成功30%靠战略,70%靠执行。很多企业在战略相同的情形下由于各自企业的执行力不同而拉开了距离。责任体系是决定企业在人力资本时代能否提升人力资本效能目标的关键点。通过对企业的调研了解到,当今企业存在一个必须面对的严重的现实问题———企业的执行力和运营效率不断下降。面对这个问题,企业的高管普遍诊断为是普通员工对企业的责任心下降了,以自我为中心,彼此之间的合作沟通意识与能力下降了,所以应该加强对员工进行绩效考核,并采取激励措施来提升员工的工作热情,从而提升执行力。而员工却认为,企业老板的要求太多,太苛刻,提出的新目标,新任务层出不穷,不符合实际。

1. 很多企业的岗位职能描述不清,权责不清,并非以实现人力资本效能目标为出发点。

岗位之间出现职能重叠,经常发生“闲死”、“忙死”或“多龙治水”的问题。

2. 各部门的岗位设置脱离企业的战略定位和业务模式,实现人力资本效能目标缺乏根基。

企业战略的执行和业务的运作需要岗位来承载,但是企业在设置岗位时往往忽视了企业的战略和业务模式,这容易造成岗位设置无法支撑企业的战略和业务发展的需求,员工也只能毫无目标的忙着日常事务性的工作。何谈实现人力资本效能的目标。

3. 静态的关注企业的流程体系,实现人力资本效能目标缺乏可持续性。

长期独立关注各个部门的局部或单个岗位的责任与要求,缺乏从企业整个价值链的流程体系的角度来审视企业的责任体系。在“互联网+”时代企业会随着发展需要进行战略转型的频率比以前多了,往往战略转型需要相应的调整企业的流程体系、责任体系,否则难以与战略转型的要求相匹配,就无法实现人力资本效能的目标。

4. 企业高管、员工普遍还未意识到责任也是竞争力这一理念,实现人力资本效能目标缺乏企业责任文化的支持。

企业员工的责任竞争力是企业继人才、技术、管理等要素之外,需要塑造的一个新的重要的竞争力。

三、构建实现人力资本效能目标的责任体系

简单来讲,所谓人力资源效能,一是人力资源效率,二是人力资源价值创造能力。前者是要提高人均劳动生产率,提高人力资本单位产出量,后者是要提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值,即人力资本回报与贡献率。

企业的竞争是实实在在的存在,归根到底是属于人才的竞争,而谁能实现人力资本效能的提升,那谁就在未来的竞争中掌握了先机。所以实现人力资本效能在很大程度上决定了这个企业未来发展道路的长短。构建有效的责任体系是确保实现人力资本效能目标的关键。

1. 建立完善的企业责任制度。

企业管理的实质就是责、权、利三者统一,责任放在第一位,没有责任根本无法实现人力资本效能目标,更无法实现企业的效益目标。组织机构和各个职能岗位,要形成完整的责任链,才能发挥系统机制的力量,任何一项责任的缺失,都将导致整个责任链的效益性缺失,影响人力资本效能的增长。因此,必须建立一套完善的企业责任制度,这是实现人力资本效能增长的基本体系保障环节。建立完善的企业责任制度的基本要求包括:

(1)设计科学的工作流程。要结合企业的战略目标和业务模式来设计企业的业务流程、服务流程和管理流程等,要处理好各种流程的责任,将流程责任落实到具体的部门或岗位,才能从流程上确保工作完成的时间、数量和质量。

(2)实施制度化监管。制度化监管能够保证员工按照流程标准工作,确保责任规章制度的执行,在监管的过程中要关注各个部门岗位责任的具体结果、结果的分析和澄清过程。才能保障这个责任体系优化过程的有效进行。

(3)加强针对性培训。在“互联网+”时代,应该改变过去事务巨细的培训,而应该根据流程标准落实到各个部门各个岗位,要针对每个人在节点上的工作对其进行培训。通过有效的针对性地培训教育,使员工达到对业务流程熟悉的程度,对业务标准形成条件反射的程度,形成一种习惯和氛围,从而提高整个组织的责任心,构建企业的防火墙。

(4)老板们应该改变观念,不要认为员工的流动性大,不愿意为员工进行培训,将培训看成是企业的成本支出,应将培训看成是企业的一种投资,是实现人力资本效能增长的有效途径。不但要培训业务,还应重视培训组织的忠诚、职业的忠诚、专业的忠诚。在“互联网+”时代,老板们应该改变管理思维,企业应该去中心化,让员工成为企业的主人,正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”,利于树立企业责任文化,人人将责任当成一种习惯。

(5)健全有效的绩效管理体系。企业的绩效导向要和企业的战略、客户的需求相匹配,如华为在不同的时期有着不同的绩效管理体系,这成就了华为成功的走向世界。打造与目标为导向,以过程控制为中心的绩效管理体系,采用科学的绩效考核方法,有利于建设高效的有战斗力的企业团队,同时应贯彻人力资源稀缺理念,将人力资本效能纳入绩效考核之中,并与部门利益挂钩。有利于实现人力资本效能的增值。有效的绩效管理有利于确保责任执行到位的关键。

2. 建全岗位体系。

岗位是责任体系的核心载体,要提高企业的人力资本效能的关键出发点是把适合的人,放到合适的岗位,做正确的事情,以最低的人力资源成本实现企业的最大效益。岗位体系主要在于促进员工能力的提升,提高工作开展与业务运行效率,使企业用人真正能够做到“人尽其才,岗得其人,能位匹配”。

企业的岗位体系主要包含五个核心组成部分:岗位责任、岗位关系、岗位编制、任职资格、岗位等级和岗位分层分类。其中,岗位责任、岗位编制、岗位分析是整个岗位分析体系构建的基础和核心。

(1)实施动态的岗位责任。在企业每个岗位都有自己的职责,只有每一个岗位上的员工各司其职,才能保障企业的正常运转。在工作说明书中,要对不同的岗位进行准确的描述,这就是制度。岗位责任除了要用具体的语言描述该岗位上的人员要履行具体的职责外,还具有“清晰地记录每个岗位上发生事故”的责任。岗位责任也不是一成不变,在环境发生变化,岗位责任也应随之变化。科学的岗位责任设计,可以让人人有事做,人人都能够把事情做好。

(2)注重岗位关系。在建全岗位体系时,需要进行岗位调查并取得相应信息的基础上,需要对岗位的名称、责权、性质、工作对象、任务,程序,以及各岗位之间的联系进行比较,明确岗位之间的关系,岗位之间要相互配合,才能形成整条责任链。发挥责任体系在实现人力资本效能目标的作用。

(3)岗位编制。企业中的岗位编制应是一个动态系统,注重提升岗位之间的协同性和兼容性,确保员工的能力、数量与岗位的需要相匹配,这是实现人力资本效能增值的基本环节。

(4)任职资格。任职资格即每个岗位应该具备的相应条件,这有利于选择合适的人选在相应的岗位工作。任职资格标准需要有前瞻性,需要基于未来,要基于企业战略的变化、不再单纯依靠是成功关键事件的提炼。

(5)岗位等级设计,明确角色,落实工作开展过程中的责任分工与权责定位,并为绩效考核提供依据。

(6)岗位分层分类,明确员工职业生涯发展通道、职业生涯发展路径,为员工能力体系建设与职业晋升提供牵引与指示,有利于企业人力资源的稳定。企业人力资源的稳定是实现人力资本效能的基本保障。

在建立企业岗位体系时,要注重岗位独立性、岗位职责清晰性、岗位协同性。岗位编制时要力求达到工作匹配度、工作饱和度、员工配置率,实现人力资本性价比最大化。

3. 科学的激励的机制。

有效科学的激励有利于员工的内在潜能的激发,这是人力资本效能提升的动力源泉。企业在制定激励机制时,应先调研每个员工的需要,再根据企业的情况制定相应的激励的政策,这样的激励能有效提升人力资本效能。

实现“全员共同参与经营”也是激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地有效手段,使员工在工作中感受人生的意义和主人翁的喜悦。如阿米巴经营模式是将公司分成若干个小集体,以领导为核心,全体成员共同参与经营。通过晨会等形式向全体员工公布有关阿米巴及公司经营状况的主要信息。尽可能地公开公司信息,营造全体员工自觉参与经营的氛围,使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营,在各自的岗位上主动发挥自己的作用,履行自己的职责,那么他们就不仅仅是单纯的劳动者,而将成为并肩奋斗的伙伴,并会具有作为经营者的意识,能够大大提升人力资本效能。

在“互联网+”时代,企业可以通过移动互联网实现对员工即时地认可激励。对员工所做的一切有利于企业的发展、自身的成长,以及客户价值的实现,均可以得到即时认可和激励。这样可以提升员工对组织的满意度,也能提升员工的自我管理能力和责任感。有利于形成良好的组织氛围,有效提升组织的人力资本效能。

4. 建立企业责任文化。

培养员工、管理层、老板的责任心。从上到下树立责任也是一种竞争力的理念,要求员工对企业负责、对同事负责、对自己负责、对客户负责,勇于承担责任。

目前影响中国企业发展的瓶颈是人力资源的浪费,经过调查发现,大部分企业中层管理者大部分的时间浪费在接待上级领导检查、参加各种各样无效率的会议、应付毫无价值的各种应酬活动,真正用于抓业务带团队的时间很少。基层员工由于得不到有效的指引,不能高效正确的执行并有效完成组织任务,导致人力资源效率低下。通过最优化、简单化、规范化、标准化的科学的责任管理体系的建立,能有效剔除人力资源的浪费,实现人力资本效能的目标。

参考文献

[1]全怀周.定岗定编:人力资源效能提升的基础工程——华夏基石CPAM模型.

[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2007.

[3]孙宗虎,王胜会.定责定岗定编定员定额定薪[M].北京:人民邮电出版社,2013.

资本运营体系 篇8

关键词：国有资本经营预算；绩效评价；指标体系

中图分类号：F810.2 文献标识码：A 文章编号：1000—176X（2012）10—0068—06

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国有资本经营预算绩效评价是国有资本经营预算体系框架中的重要环节，是完善国有资本经营预算监督管理体系的有效手段。国资委自2003年3月成立之初，就将建立国有资产经营预算绩效评价制度作为一项重要的工作，提出要建立对资本预算执行全过程的监督问效机制，以提高预算资金使用效益。近几年，国内部分省市也开始了国有资本经营绩效评价的尝试，但评价体系缺乏科学性，导致绩效评价效果无法保障。因此，深入研究构建国有资本经营预算绩效评价体系，对于指导绩效评价实践工作及完善国有资本经营预算制度都具有十分重要的意义。

一、理论研究回顾

国有资本经营预算绩效评价是评价主体运用科学的评价标准、方法及程序，对评价客体的国有资本经营绩效及预算执行情况进行系统、客观的考核评价[1—2]。现有研究表明，国有资本经营预算绩效评价有利于保障国有资本经营预算有效执行，促进国有资本战略性调整以提高国有资本运营和配置效率[3]。唐现杰和孙伟明认为，绩效评价能及时反馈国有资本经营情况，有效保障国有资本经营激励约束机制的有效运行[4]。罗会武也在其研究中指出，建立国有资本经营预算绩效评价体系，不仅能帮助增强国有企业核心竞争力，并能有效调节产业布局以提高全社会资源配置效率[5]。目前国有资本经营预算绩效评价问题已引起了国内学者的广泛关注，其研究方向主要集中在绩效评价实践层次和主体的确认、指标体系构建等方面。

1.评价实践层次和主体的确认研究回顾

针对国有资本经营预算绩效评价的实践层次划分和主体界定的问题，学者们大致存在以下两种观点：一种观点认为绩效评价层次应依照“政府—国资委—国有资本运营机构—国有企业”的多层次国有资本经营预算体系相应地分为三层[6—7]。如陈雪峰认为，预算绩效评价应与预算目标相适应，基于多层次纵向预算体系结构建立三层阶梯型绩效评价体系，评价主体分别为政府、国资委和国有资本运营机构[8]。另一种观点是根据国有资本经营预算监管体系的架构，把绩效评价分为内部绩效评价与外部绩效评价两个层次，内部评价依照预算体系分为两层或三层评价，外部评价为人民代表大会及社会中介机构对政府或国资委的绩效评价[9—10]。如詹蕾认为，国有资本经营预算实质上是为了保障实现国有资本双重目标，因而预算绩效评价应实现对企业的微观绩效评价和对国资委的宏观管理评价[11]；高莉在其研究中指出，外部考核的核心是国有资本保值及运营战略计划的实施情况，内部评价实质上则是针对国有企业的[12]。

两种观点中，前者的三层级评价结构与国有资本经营预算体系结构保持一致，有利于绩效评价的顺利执行，但是其主要强调对国有企业和国有资本运营机构的国有资本运营绩效评价，未能体现国有资本宏观调控职能，且忽视了预算体系外的社会各界对国有资本预算的监督作用；后者在前者基础上加入了社会中介对预算体系的考评，充分体现了国有资本经营预算的双重职能，但其在是否将政府作为评价主体纳入内部评价的问题上还存在争议，政府在评价体系中的角色不明确，且外部评价中混淆了人大与社会中介机构作为评价主体不同的职能，也未能反映政府对国资委的预算监督管理职能，这都导致指标选取上容易产生模糊，无法体现评价目标，指标体系也难以明确对应其评价层次等问题。基于这些问题，国有资本经营预算绩效评价实践层次应依照国有资本增值保值和宏观调控的双重目的划分，在预算体系内部和外部分别实现国有资本运营绩效评价和预算执行情况评价，使评价体系同时体现国有资本经营管理职能和预算宏观调控职能，更好地实现预算绩效评价目标；且应结合预算编制体系结构及监管体系结构，在外部评价中实现“人大—政府—国资委”的两层绩效评价与社会中介机构等对政府及国资委的监督考评的统一，使评价主体职能更为明确，清晰区分各层次对应的评价指标体系，保障绩效评价效果。

2.评价指标体系构建研究回顾

现有研究中关于国有资本经营预算绩效评价指标选取的观点较为一致，认为评价指标体系大致分为两大类：国有资本经营预算执行程度的指标体系和国有资本经营绩效的指标体系[13—14]。

现有研究中的指标体系依据绩效评价对象来构建，体现了绩效评价的目标导向性原则，如廖添土在其研究中建立了反映预算职能的评价指标体系，使绩效评价真正体现国有资本经营预算促进实现国有资本经营战略目标的职能[15]；孔玉生和车甡围绕预算的内容及国企改革的目标制定了体现配置绩效及社会绩效等方面的评价指标体系[16]。然而，现有针对评价指标体系构建问题的研究仍未能体现评价的实践层次，因而指标也难以反映评价主体的具体职能，在评价实践工作中也容易出现指标使用不当的问题。此外，国有企业经营者与国家之间存在代理冲突，现有指标体系中还无法解决以国家管理者的角度进行的绩效评价结果难以获得经营者的认可等问题。基于此，应在现有研究的基础上，采用定量指标与定性指标相结合的方法，依照评价实践层次将指标体系分为内部评价指标体系和外部评价指标体系，分别对国有资本经营绩效、国有资本经营预算执行情况和国有资本社会职能贡献程度及预算制度合理性进行评价，指标体系结构明确了各评价主体所适用的评价指标体系，从而保障国有资本经营预算绩效评价的有效性。

目前对于国有资本经营预算绩效评价的研究，对指导国有资本经营预算绩效评价实践工作具有重要的意义。但现有研究中还存在一些亟待解决的问题，如：如何在绩效评价中解决被评价企业地区差异、行业差异问题；绩效评价体系应如何体现国有资本经营预算对国民经济和社会发展的积极作用等。而这些问题实质上都围绕绩效评价主体确认以及评价指标选取等方面，因而对国有资本经营预算绩效评价层次及主体确认、指标体系构建问题进行深入研究是十分有价值的。

二、构建国有资本经营预算绩效评价体系的目的、基本原则和对象

1.绩效评价的目的

国有资本经营预算绩效评价的目的在于确保国有资本职能的实现。从国有资本的职能上看，国有资本的运行一是要实现资本增值目标；二是要实现宏观调控目标。基于此，国有资本经营预算绩效评价的具体目的有以下几点：一是促进国有资本战略性调整和保值增值，优化国有资本存量调整及增量投入，提高国有资本运营质量和配置效率；二是加强对国有资本经营预算执行程度的监督管理，及时发现并反馈预算执行过程中出现的问题，提高预算管理工作效率；三是为国有企业经营者奖惩办法的制定和考察国有资产运营机构经营绩效及政府、国资委工作绩效提供科学合理的标准；四是作为编制下个年度国有资本经营预算的参考，并为预算考核审批提供依据。

2.绩效评价的基本原则

国有资本经营预算绩效评价的基本原则主要有：

（1）客观性原则。要保障预算绩效评价结果的可信度，就必须保证预算绩效评价是以客观实事为基础，是建立在对真实的评价资料和客观分析的基础上。只有保障了评价结果的可信度，才能真正发挥绩效评价的预算管理监督作用。

（2）反馈性原则。绩效评价过程中应保持沟通渠道畅通，促进反馈信息的有效性，及时发现问题，及时修正评价指标甚至绩效目标，以便更好地保障绩效评价体系的科学性和合理性。

（3）透明性原则。国有资本经营预算绩效评价应接受政府、社会舆论的监督，杜绝主观随意性，保证国有资本经营预算执行的约束力和绩效评价工作的规范性。

（4）目标导向性原则。绩效评价是为了保障实现国有资本经营预算双重职能，因而绩效评价体系的构建应以其评价目标为导向，评价指标与评价标准等都应以此为原则来选取和设定。

（5）定量与定性相结合的原则。评价指标需要通过量化才能较为准确地反映问题本质，但是国有资本经营预算绩效评价的有些指标难以量化，因而需结合定性评价。

3.绩效评价的对象

国有资本经营预算的基本职能就是确保实现国有资本双重目标，而国有资本双重目标能否很好地实现，取决于国有资本经营情况和预算执行程度。对国有资本经营收入执行情况和国有资本经营这两方面进行绩效评价，有助于提高国有资本经营绩效和管理水平，实现国有资本经营预算，提高国有资本运营和配置效率的目的。基于此，国有资本经营预算绩效评价的对象应包括国有资本经营绩效和国有资本经营预算执行情况：

（1）国有资本经营绩效。资本的逐利本质决定利润最大化也是国有资本经营管理的重要目标，因而要加强国有资本经营绩效控制和管理，从而实现国有资本保值增值目标。中国的经营性国有资本基本集中于国有资本运营机构及其下属国有企业，因而国有资本经营绩效实际上就是国有资本经营机构的经营效益和国有企业经营业绩，对国有资本经营进行绩效评价相当于对国有资本运营机构及国有企业的绩效评价。国有资本经营绩效包括企业经营效益和经营者业绩两方面，对其绩效评价主要从财务效益、资产运营、偿债能力和持续发展能力四个方面展开。国有资本经营绩效评价对国有资本的经营管理起着导向作用，促使经营者合理地使用国有资本，提高国有资本的运营绩效。

（2）国有资本经营预算执行情况。国有资本经营预算的执行情况体现为在一段时期内国有资本经营预算的完成程度，其直接影响到国有资本战略性调整的阶段性目标的实现情况。对国有资本经营预算的执行情况进行绩效评价主要是为了优化国有资本存量调整及增量投入，提高国有资本配置效率，以实现国有资本经营预算保障社会稳定和促进经济增长的目标。国有资本经营预算具体分为收入和支出，因此，对国有资本经营预算执行情况的绩效评价也相应地分为收入完成情况评价和支出完成情况评价这两部分。

三、构建国有资本经营预算绩效评价体系

1.绩效评价层次及主体的确认

国有资本经营预算绩效评价主体的确认取决于实践层次的划分。绩效评价的目标导向原则决定了评价实践层次应依照国有资本增值保值和宏观调控的目标划分。因此，绩效评价体系应分为两个部分：一是对在预算体系内实现的国有资本运营绩效评价；另一部分是对预算体系外的国有资本经营预算执行情况进行的绩效评价。内外部评价都应依照多级预算体系结构建立，体现纵向层级结构。此外，国有资本经营预算绩效评价应杜绝主观随意性，接受政府、社会舆论的监督，因而外部评价应结合预算监管体系架构，实现证监会、中介机构、社会媒体和审计机构等对政府与国资委的预算绩效评价。

基于以上分析，本文构建的国有资本经营预算绩效评价体系是基于多级预算管理体系结构，结合预算监管体系层级的内外部综合绩效评价。这种层次结构既有利于促进实现国有资本经营管理目标和宏观调控目标，也体现了国有资本经营预算的透明性原则，保证了国有资本经营预算执行的约束力和绩效评价工作的规范性。绩效评价层次的划分及主体确认具体如下：

（1）内部绩效评价。依照预算管理体系结构，应将内部绩效评价分为两个层次：其一是国资委对国有资本运营机构的经营绩效评价，其评价主体是国资委，核心是国有资本保值增值率和国有资本营运战略实施；其二是国有资本运营机构对国有企业经营绩效的评价，评价的核心是国有资本保值增值情况，评价主体是国有资本运营机构。内部绩效评价对象是国有资本经营绩效，其适用的指标是国有资本经营绩效评价指标。

（2）外部绩效评价。外部绩效评价为人民代表大会及社会各界对政府和国资委的国有资本管理绩效评价，它体现了国有资本最终所有者对经营管理者监督约束的权利，从而完善了国有资本经营预算制度。结合国有资本监管体系结构和预算编制体系结构，外部绩效评价应分为两方面：一是“人民代表大会—政府—国资委”两层直接评价，评价主体分别是人大和政府，评价核心是国有资本经营预算执行情况；二是在完善的社会监控体系下，由证监会、中介机构、社会媒体、审计机构和司法机构等对政府及国资委实施间接评价，评价主体是证监会、中介机构等社会力量，评价核心是国有资本社会职责的贡献和预算制度的合理性，如预算的法律制度完备性等内容。外部绩效评价适用的指标是国有资本经营预算执行情况指标和评议指标。

2.绩效评价的指标体系及合理性分析

（1）绩效评价指标体系。

国有资本经营预算绩效评价指标应该依据绩效评价对象和评价目标来确定，指标体系结构应与评价实践层次和评价主体的职能相对应。如前所述，绩效评价分为内外两部分：外部为对国有资本经营预算执行情况的评价；内部则为对国有资本经营绩效的评价，且外部评价包含社会中介等对政府和国资委的间接绩效评价。因此，评价指标体系应该依照此层次结构，采用定量与定性评价结合的方式对国有资本经营绩效和国有资本经营预算执行情况分别进行评价，还应加入评议指标，为社会中介等对预算体系的监督考评提供支持。此指标体系结构既体现了绩效评价的双重职能，反映了预算绩效评价的定性与定量相结合的原则，也明确了各评价层次所适用的评价指标体系，从而保障了评价的有效性和可操作性。

基于上述分析，本文认为国有资本经营预算绩效评价指标应包含两方面：第一方面为基本指标（定量指标），包括体现国有资本经营预算执行情况的评价指标和体现国有资本经营绩效的评价指标这两类；第二方面为评议指标（定性指标），主要体现社会对预算体系监管职能。国有资本经营预算绩效评价指标体系如表1所示。

（2）绩效评价指标体系的合理性分析。

本文采用定量定性评价相结合的方法，将评价指标体系分为基本指标和评议指标两方面，实现对国有资本经营绩效、国有资本经营预算执行程度、国有资本社会职能贡献程度及预算制度合理性的评价。

①基本指标。基本指标即定量指标，分为国有资本经营预算执行程度评价指标和国有资本经营绩效评价指标。前者主要适用于“人大—政府—国资委”两级外部评价，后者则适用于内部绩效评价。

对国有资本经营预算执行情况的评价主要是体现人大及政府对国有资本预算的审查和监督职能，保障国有资本促进经济增长社会稳定的目标的实现。本文依照国有资本经营预算的内容，将预算执行情况评价指标相应分为预算收入执行情况及预算支出执行情况这两部分。

国有资本经营收入既包括国有企业依法上缴的税后净利润，国有控股、参股企业分配的股利等部分，也包括通过发行债券或发放贷款实现的收入。对此，本文分别选取国有资本经营收益收缴执行比率和融资收入实现比率来对预算收入执行情况进行绩效评价。

预算支出执行情况指标依据财政部2011年颁布的《中央国有资本经营预算编报试行办法》的规定分为资本性支出、费用性支出及其他支出三方面：资本性支出具有支持国有企业改制及提高企业核心竞争力的性质，因而选取投资新企业比率与增资扩股投资比率作为指标；费用性支出主要为国有企业日常运营成本以及企业体制改革发生的相关费用，因此使用管理费用及其他运营费用比率等作为评价指标；其他支出是指用于社会保障等方面的支出，本文选取转入社保资金比率指标来进行衡量。

国有资本经营绩效实际上就是国有企业及国有资本运营机构的经营绩效。依据《国有资本金效绩评价操作细则》中的规定，应从资产营运、企业财务效益、偿债及持续发展能力四方面进行评价。考虑到国有资本具有宏观调控的职能，本文在此基础上加入了调控效率状况方面指标，并考虑国有企业经营者与投资之间的代理冲突问题，在企业财务效益评价上加入EVA指标。

企业财务效益状况评价方面，主要是反映国有企业对投资人即国家和社会的保证程度，因而本文选取了净资产收益率和EVA作为指标，使评价系统既能代表国家评价资本运营业绩，又能够引导管理者的行为，保障国家作为投资人的利益。资产营运方面主要反映的是国有资本管理质量和利用效率，本文选取了总资产周转率和流动资产周转率作为指标，可以促进企业加强内部管理，提高国有资本利用效率；偿债能力的评价主要是从国资委的股东立场上来考虑的，体现国有企业保护债权人即国资委的利益的能力，因而主要选取资产负债率和已获利息倍数；发展能力状况是衡量国有企业资本的积累能力，未来扩张能力的重要指标，因此选取营业增长率和资本积累率来评价企业经营状况和市场占有能力，预测企业经营业务拓展趋势；国有资本具有国家宏观调控职能，因而在调控效率方面本文选取了国有资本比率和国有持股比率作为指标。

②评议指标。它是对原有基本评价指标体系的一种补充，是为了进一步从宏观角度对国有资本经营预算进行评价，而使评价结论更加准确和全面而设定的。评议指标主要适用于中介机构等社会力量对政府及国资委的间接评价。

评议指标主要体现国有资本对社会稳定和促进经济增长的职能以及国有资本经营预算制度合理性，主要评价的是国有资本的政策传递效率、承担的社会经济责任程度等。本文选取了国有资本战略规划调整、国有资本基础管理情况及国有资本预算对社会经济环境的影响情况这三个指标进行评价。

国有资本战略规划调整指标反映国有资本营运是否有利于国民经济的发展，是否推动国有资本向重要行业和关键领域集中，适用于对政府和国资委的考核评价；国有资本基础管理情况指标反映基本管理制度、管理队伍等内部管理方面是否协调一致，是否能促进提高国有资本管理的效率，适用于对国资委的考核评价；对社会经济环境的影响情况评价指标体现国有资本保障社会稳定、促进经济增长的能力，通过评价有助于保障实现国有资本宏观调控目标，推动社会资本有序发展，其适用于对政府的预算绩效评价。

本文提出的国有资本经营预算绩效评价指标体系是基于评价层次结构和评价对象而构建的。指标体系采用定量和定性指标结合的方法，将基本指标与评议指标统一起来，并结合预算监管体系结构，实现了对内外部综合绩效的评价，尤其实现了对国有资本社会职能贡献程度及预算制度合理性的考评。指标体系结构明确了各评价主体所适用的评价指标体系，保障了国有资本经营预算绩效评价的有效性，也充分反映了预算绩效评价提高国有资本运营和配置效率的职能，有利于实现国有资本经营预算促进社会稳定经济增长的目标。

此外，考虑到国有资本预算收支的资金使用性质和目的，以及国有资本经营预算的支出存在对社会稳定、经济发展等方面的积极影响，本文在现有研究的基础上加入了对国有资本预算社会保障支出评价的指标，使评价指标体系更加体现国有资本双重职能和预算体系目标导向原则；考虑到国有企业经营者与投资人即国家之间存在代理冲突，因而在国有资本运营绩效评价中加入了EVA指标，使评价指标体系能更好地反映国有企业创造价值能力的作用，帮助更好地判断国有资本的保值增值目标是否真正得到实现。

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State—Owned Capital OperationBudget Performance Evaluation System

WU Xiao—dong

（College of International Economics & Trade， Dongbei University of Financie and Economics， Dalian Liaoning 116025，China）

Abstract：

As an important part of state—owned capital management budget system， the performance evaluation of state—owned capital management budget is an important tool to improve the management and supervision of state—owned capital. On review of relevant theories， this paper analyses the basic principles and evaluation targets objectively. According to budget management system and supervision system structure， this paper first proposes the framework of performance evaluation of state—owned capital management budget based on internal and external performance， and then constructs evaluation index system combining quantitative evaluation and qualitative evaluation. Finally， this paper proposes suggestions aimed at improving budget management system and legal environment of performance evaluation of state—owned capital management budget.

Key words：

state—owned capital management budget； performance evaluation； index system

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