中国银行业架构

中国银行业架构（精选8篇）

中国银行业架构 篇1

中国银行业架构

中国的银行分三大层面：第一阵营是国有商业银行，即原先的“四大家族”工、农、中、建和国开行，资产都在万亿元人民币以上；第二阵营是交行、恒丰、兴业、招行、中信、光大、民生、华夏、广发、深发、浦发、渤海、浙商等全国性股份制商业银行，资产规模都在几千亿元人民币；第三阵营为各城市商业银行。

一、国有商业银行

1983年9月17日，国务院颁布《关于中国人民银行专门行使中央银行职能的决定》，规定中国人民银行专门行使中央银行职能，分设中国工商银行、中国人民建设银行、中国银行、中国农业银行等专业银行，中国工商银行主要办理工商信贷业务，中国人民建设银行以基本建设投资为主要业务，中国银行以涉外信贷为主，中国农业银行主要服务于农业开发和建设。

1994年，中国组建了三家政策性银行，即国家开发银行、中国进出口银行、中国农业发展银行，将国有专业银行的政策性业务与商业性业务分离，四大国有专业银行开始向国有独资商业银行转变。随着金融改革的不断深化，国有专业银行的传统分工已逐步被打破，各银行业务交叉进一步扩大。

2003年后，国有独资商业银行开始进行股份制改造，向股份制商业银行转变。

1.中国银行

前身是1905年清政府成立的中国第一家国家银行——户部银行。

鸦片战争后，外国银行涌入中国，通过垄断国际汇兑业务、资本输出、政治贷款、发钞、经营中国对外赔款等手段，扼住了中国金融、财政的咽喉。1895年甲午战争后，外国资本大量涌进国门，中国的金融、财政状况更加恶化。19世纪末，国内有识之士倡导兴办银行，“以中国之银，供中国之用”。清光绪三十年元月二十八日（1903年3月14日），奕劻上奏“试办大清户部银行推行银币”。经过一年多的筹备，中国历史上第一家国家银行——户部银行于1905年8月在北京成立。1906年，户部更名为度支部。1908年2月，户部银行改为大清银行，行使中央银行职能。

1912年1月1日，孙中山先生在南京宣誓就职，中华民国临时政府宣告成立。大清银行副监督陈锦涛经时任司法总长伍廷芳提名，出任临时政府财政总长，其致文临时参议院“借已有之基础，应目前之急需”，将实力雄厚的清政府国家银行大清银行改为临时政府中央银行。1912年1月初，大清银行“商股联合会” 正式上书孙中山，建议“就原有之大清银行改为中国银行，重新组织，作为政府的中央银行。”孙中山见到报告后，立即面示陈锦涛，著即准行。1912年1月24日，陈锦涛以财政部名义，书面批复大清银行“商股联合会”，同时委任吴鼎昌、薛颂瀛为正副监督。1912年1月28日大清银行“商股联合会”召开股东大会，传达了批示。1912年2月2日，大清银行上海分行停业清理。1912年2月5日，中国银行在上海汉口路3号大清银行旧址庆祝成立并开始营业。1912年8月1日，中国银行总行在北京西交民巷原大清银行旧址成立，上海的中国银行改为上海分行。

从1912年至1949年中华人民共和国成立的37年间，中国银行先后是当时的国家中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行。

1912-1928年，行使南京临时政府和北洋政府中央银行的职能。1913年5月23日，财政部咨请外交部转知各国银行，中国银行“实系国家之中央银行”；

1928年国民政府另立央行，中国银行改为政府特许的国际汇兑银行；

1942年中国银行成为发展国际贸易的专业银行。

1949年中华人民共和国成立，新中国政府接管了中国银行，同年12月中国银行总管理处由上海迁至北京。1950年4月，中国银行总管理处划归中国人民银行总行领导。1953年10月27日，中央人民政府政务院颁布《中国银行条例》，明确中国银行为中华人民共和国中央人民政府政务院特许的外汇专业银行。

1979年3月13日，中国银行从中国人民银行中分设出来，中国银行总管理处改为中国银行总行，直属国务院领导。分设后的中国银行负责统一经营和集中管理全国外汇业务，同时行使国家外汇管理总局职能，中国银行和国家外汇管理总局对外两块牌子，对内一个机构。1982年8月，国务院决定将国家外汇管理局并入中国人民银行，1983年中国银行与国家外汇管理总局分设，各行其职，中国银行统一经营国家外汇 的职责不变。至此，中国银行成为中国人民银行监管之下的外汇外贸专业银行。

1994年初，根据国家金融体制改革的部署，中国银行由外汇外贸专业银行开始向国有独资商业银行转化。

2004年8月26日，中国银行以汇金公司独家发起的方式，改制为中国银行股份有限公司。

2.中国农业银行

最初成立于1951年。1957年4月，国务院决定将中国农业银行与中国人民银行合并。

1979年2月23日，国务院发出《关于恢复中国农业银行的通知》，决定正式恢复中国农业银行。3月13日，中国农业银行重新恢复成立，总行设在北京。恢复后的中国农业银行是国务院的直属机构，由中国人民银行监管，中国农业银行的主要任务是：统一管理支农资金，集中办理农村信贷，领导农村信用合作社，发展农村金融事业。11月30日，中国人民银行、中国农业银行发出《关于人民银行、农业银行业务范围划分的通知》，对划归农业银行的业务范围进行了清晰的界定。中国农业银行的恢复开了设立国家专业银行的先例，首次打破了大一统的传统金融体制格局。

1994年中国农业发展银行分设，1996年农村信用社与农行脱离行政隶属关系，中国农业银行开始向国有独资商业银行转变。

2009年1月15日更名为中国农业银行股份有限公司，由国有独资商业银行改制为股份制商业银行。

3.中国建设银行

1954年10月1日在原交通银行基础上组建成立，当时行名中国人民建设银行。建设银行成立的基本背景是，随着发展国民经济的第一个五年计划开始执行，以建设156项重点工程为中心的大规模经济建设在全国陆续展开，为管理好巨额建设资金，建设银行应运而生，开始了艰苦而光荣的历程。

从1954到1978年的二十多年间，建设银行主要承担了集中办理国家基本建设预算拨款和企业自筹资金拨付，监督资金合理使用，对施工企业发放短期贷款，办理基本结算业务的职责。建设银行的服务追随着共和国建设的脚步，遍及共和国的每一片建设热土，为提高国家投资效益，支持国家财政平衡，为中国经济快速发展做出了卓越贡献。

从70年代末、80年代初开始，建设银行在承继原有职能的同时，不断拓展银行职能，先后开办了信贷资金贷款、居民储蓄存款、外汇业务等多种业务，还利用自己吸收的存款发放基本建设贷款，重点支持企业为生产国家急需的短线产品而进行的挖潜改造工程，并发放城市综合开发和商品房建设贷款。经过十多年的改革发展，建设银行从单一管理财政资金、办理基建拨款的银行，发展成为既管财政投资，又经营信贷业务，既办理固定资产投资信贷，又发放配套流动资金贷款，既办理国内金融业务，又办理国际金融业务，以办理中长期信贷业务为主的国家专业银行。

1994年，按照投资体制和金融体制改革的要求，建设银行将代理财政职能和政策性贷款职能分别移交财政部和新成立的国家开发银行，不再履行行政管理和政策性业务职能，开始向国有独资商业银行转轨。1996年3月26日，中国人民建设银行正式更名为中国建设银行，并启用行徽。

建设银行不仅在基本建设贷款、流动资金贷款、房地产金融、工程造价咨询、项目融资、贸易融资、投资咨询、财务顾问等传统业务领域中拥有优势，还不断开拓新的营销渠道，先后开办了代理性、担保性、咨询类和基金托管等中间业务。建设银行率先在全国范围内承办房改金融业务，个人住房抵押贷款保持了70%以上的市场占有率，在全国房地产金融领域长期处于领先地位。

4.中国工商银行

成立于1984年1月1日，承接原由中国人民银行办理的工商信贷和储蓄业务，负责积聚社会财富，支援国家建设。总行设在北京。2005年完成股份制改造，更名为中国工商银行股份有限公司，简称中国工商银行。中央汇金投资有限责任公司、国家财政部为最大股东。

5.国家开发银行

1994年，中国组建了三家政策性银行，即国家开发银行、中国进出口银行、中国农业发展银行。政策性银行主要依靠国家指定的重点项目作为主要业务，并享受国家财税政策贴息或优惠。国家开发银行成立于1994年3月，直属国务院领导。

2007年1月国务院决定推进政策性银行改革，首先推进国家开发银行改革，按照建立现代金融企业制度的要求，全面推行商业化运作。今后，对政策性业务实行公开透明的招标制。2008年2月，国务院批准国家开发银行改革实施总体方案，6月批准成立股份公司。

2008年12月16日，根据国务院的决定，经中国银行业监督管理委员会批准，国家开发银行股份有限公司在北京成立，财政部和汇金公司分别持有其51.3%、48.7%的股权，国开行成为我国第一家通过股改实现商业化改制的政策性银行。

二、全国性股份制商业银行 1.交通银行

总行在上海。

始建于1908年（清光绪三十四年）。

中华民国建立后，交通银行发行货币、代理国库、投资和支持实业，与中央银行、中国银行、农民银行同列民国四大银行，为中国近代工业做出了巨大贡献。

1958年，除香港分行仍继续营业外，交通银行国内业务分别并入当地中国人民银行和在交通银行基础上组建起来的中国人民建设银行。1986年7月24日，作为金融改革的试点，国务院批准重新组建交通银行。1987年4月1日，重组后的交通银行正式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，开启了中国银行业对内开放的第一步；打破了四大国有专业银行一统天下的局面，工农中建交并称中国新五大银行。

第一大股东国家财政部，第二大股东汇丰。

1986-1988年，中信实业银行、招商银行、深圳发展银行、广东发展银行、福建兴业银行等5家股份制银行相继获得批准，这是迄今为止中国银行业对内开放的最大动作。

2.中信银行

成立于1987年，原名中信实业银行。隶属于中国国际信托投资公司（中信公司），是中信公司的子公司，独立法人。

1985年4月，中信公司在原来财务部的基础上成立银行部。1986年5月底，中信公司向中国人民银行申请将中信公司银行部改组成中信银行。

1987年2月28日，国务院批复同意成立中信银行；3月17日，中国人民银行批准成立中信银行。中信银行正式成立，4月份开始营业。总行设在北京。

2002年，中国国际信托投资公司更名为中国中信（集团）公司，组建了以中信银行为主体的中信控股有限公司。

2005年8月，为了淡化原名称中较浓厚的企业金融色彩，为中信全面向零售银行业务进军作铺垫，中信实业银行更名为中信银行。2006年12月，以中国中信集团和中信国际金融控股有限公司为股东，正式成立中信银行股份有限公司。

3.招商银行

总行在广东深圳。

1984年，深圳蛇口，机声隆隆，尘土飞扬，一片繁忙景象。总部设在香港的招商局在蛇口建立了数家企业，成立了蛇口工业区，把原来隶属于宝安县的蛇口公社一下子推到了中国改革开放的最前沿。

1984年4月，蛇口工业区成立全国第一家企业内部结算中心；1985年8月，成立蛇口财务公司——这正是招商银行的前身。1986年8月11日，中国人民银行发文同意由招商局独资创办银行。1987年4月8日，作为推动金融改革的试点银行，招商银行在中国改革开放的最前沿——深圳经济特区成立，在蛇口招北十栋蛇口工业区财务公司原址正式挂牌。招商银行由招商局集团有限公司（国资委管理的中央企业）下属企业控股，成为中国第一家由企业创办的股份制商业银行。

1989年招商银行进行了首次股份制改组，招商银行从招商局独资银行转变为股份制商业银行，成为我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。

1995年7月招行推出银行卡——“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举；1999年9月招行在国内首家启动网上银行——“一网通”。2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖的领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。

招商银行将西方商业银行特别是香港商业银行的经营管理机制与中国银行业的实际结合起来，形成了一套独具特色的经营管理体制，被誉为“招银模式”。

4.深圳发展银行

总行在广东深圳。

1987年5月10日以自由认购形式首次向社会公开发售人民币普通股，并于1987年12月28日正式宣告成立，是中国第一家面向社会公开发行股票并上市的商业银行，这是中国金融体制改革的重大突破，也是中国资本市场发育的重要开端。

2004年，深发展成功引进了国际战略投资者——美国新桥投资集团（Newbridge Asia AIV III,L.P.），成为国内首家外资作为第一大股东的股份制商业银行。

5.兴业银行

总行在福建福州。

成立于1988年8月，原名福建兴业银行，2003年3月更名为兴业银行。

2004年12月6日，兴业银行收购佛山市商业银行并设立兴业银行佛山分行，这是我国银行史上首例市场化的内资银行并购，也是首例股份制商业银行整体收购城市商业银行。

第一大股东福建省财政厅，第二大股东恒生银行。

6.广东发展银行

总行在广东广州。成立于1988年9月8日。

广东发展银行的成立是为“适应广东综合改革试验区经济发展需要，探索金融改革新路子”。

作为“地方经济助推器”的广发行，因设立之初承担支持地方经济建设责任和多级法人体制等弊病，为日后埋下诸多隐患。从1988年至1998年的十年间，“以支持广东经济建设为己任”的广发行，发放贷款的90%都用于广东经济建设，支持的项目涉及能源、交通、通讯、贸易、高科技、环保等行业。这种向政府主导项目倾斜的信贷政策例行多年，直到2002年后广发行才确立“培育优良债务人”的思路，将信贷重点转移到中小民营企业。

广发行发起股东55家，包括各商业银行、广东省各级财政和大型企业集团。在1995年以前，广发行一直实行多级法人制，总行对各分支行控制力微弱，各市县财政和专业银行在各地分支机构掌有大权，“准政府贷款”在地方上更加难以控制。在“为地方政府发展出力”的口号之下，广发行省内各分支机构效益日益衰减，大量分支机构的贷款都有去无回，除东莞、深圳、汕头几家分行保持赢利外，其他均告亏损。广发行为广东经济建设付出了巨大成本。

1995年，刚刚统一股权、统一法人的广发行实际已经出现了支付困难。

1996年10月，广发行以“走出去”为交换条件，收购了被央行接管一年的中银信托。此举被认为是开启了建国后中国金融机构市场退出的先河，而承担“试验”的广发行，则获得由地区性银行扩张为全国性银行的机会。在广发行收购中银信托前，中银信托整整停业了一年，实

际背负了40亿元的债务，这项重大的政治任务进一步加重了广发行的负担。在收购中银信后，广发行也不时受命为广东省内金融整顿埋单。1998年12月，根据央行和广东省政府的决定，广发行又正式托管了恩平城乡信用社，后来也曾短期托管破产的汕头市商业银行。作为“金融试验田”的广发行，亦为金融改革探索付出了巨大成本。

1992-1993年，中国光大银行、华夏银行和上海浦东发展银行先后获批，被视为中国银行业对内开放的第二步。

7.中国光大银行

成立于1992年8月18日，总行设在北京，由国务院直属的中国光大集团总公司控股。

1997年1月完成股份制改造，成为国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。2007年中国光大银行进行了一系列财务重组，汇金公司于2007年11月30日向中国光大银行注资，成为光大银行的第一大股东。

8.华夏银行

成立于1992年10月14日，总行设在北京。1995年3月开始实行股份制改造。

2005年10月，华夏银行引进战略投资者，与德意志银行签署了全面长期战略合作协议。

9.上海浦东发展银行

1992年8月28日中国人民银行批准设立，1993年1月9日正式开业。

10.中国民生银行

1995年获得批准，1996年1月12日正式成立，总行设在北京。民生银行的资本不含国有成分，绝大部分来自非国有企业，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。

此后的8年间，中国没有成立一家新的股份制商业银行，并且监管当局在1998年关闭了1995年成立的海南发展银行。

11.恒丰银行

总行在山东烟台。

前身是烟台住房储蓄银行，成立于1987年10月。

2003年改制为全国性股份制商业银行，更名为恒丰银行，是唯一一家总部设在地级市的全国性股份制商业银行银行。

2004年，恒丰银行走出烟台，在济南、青岛开设分行。

12.渤海银行

总行在天津。

由天津泰达投资控股有限公司、渣打银行（香港）有限公司等7名股东发起设立。2005年12月30日成立，2006年2月正式对外营业。

13.浙商银行

总行在浙江杭州。

浙商银行前身为“浙江商业银行”，是1993年成立于宁波的一家中外合资银行。2004年6月30日，经中国银监会批准，重组改制为全

国性股份制商业银行，并更名为“浙商银行”，总行迁至杭州。2004年8月18日浙商银行正式开业。

三、城市商业银行

城市商业银行的前身城市信用社，是80年代改革开放初期为支持个体、民营等中小经济实体而成立的非银行金融机构，是城市居民集资建立的合作金融组织，其宗旨是通过信贷活动为城市集体企业、个体工商户以及城市居民提供资金服务。城市信用社和农村信用社一起，作为对我国银行体系的必要补充，更广泛地吸收了社会剩余资金。1986年7月，中国人民银行颁布了《城市信用合作社管理暂行规定》，明确城市信用合作社是中国人民银行领导下的以城镇集体经济、个体经济为主要服务对象的集体所有制金融机构，城信社的发展从此步入正轨。1986至1988年，城信社规模迅速壮大，构成了我国城信社的基本框架。1994至1995年，“城信社热”席卷全国，最多时达到5000家。

随着经济形势的不断发展变化，城市信用社在经营实践中逐步放弃了合作制原则，实际上已办成了地方性小商业银行，并且存在着股权结构不合理、规模小、管理成本高、内控体制不健全等问题，经营风险日益显现和突出。为了防范和化解中小金融机构风险，进一步深化金融体制改革，1995年9月7日，国务院发出《关于组建城市合作银行的通知》，决定对城市信用社进行清理整顿和撤并重组，在城市信用社清产核资的基础上，在35个大中城市分期分批组建由城市企业、居民和地方财政入股的具有“股份制”性质的城市合作银行。城市合作银行虽然冠以“合作”两字，实际上也属于股份制商业银行性质，适用于《商业银行法》。

1995年中国人民银行颁布《城市商业银行管理办法》，规定城市商业银行只能在所在城市范围内开办分支机构，不能跨地区发展。1998年3月13日，经国务院同意，中国人民银行与国家工商行政管理局联合发出通知，将城市合作银行统一更名为城市商业银行。1998年城市合作银行全部改名为城市商业银行。

2000年底，国务院规定成立城市商业银行的条件：当地有8家以上城市信用社，合计资产规模达到8亿元人民币以上，不良资产比例在

15％以下。从1995年到2002年，期间共有100多家城市商业银行成立并经营。

2001年，当时的深圳市商业银行（现平安银行）率先构架“六行战略合作体系设想”，即会同深圳、杭州、南京、武汉、贵阳、大连等城市商业银行中相对强势的业务展开合作，最终形成“六城联盟”。随后，东北地区14家城市商业银行成立了“东北城市商业银行合作联盟”，这种优势业务联合是城商行努力冲破地域限制的最初雏形。

2004年11月，银监会发布《城市商业银行监管与发展纲要》，明确了城商行的发展方向是重组改造和联合，并计划允许达到监管要求的城商行跨区域经营。

2005年后，城市商业银行跨区域经营拉开大幕，先后有多家城市商业银行在城市之外设立分支机构。2006年，银监会下发《城市商业银行异地分支机构管理办法》，规定只要符合相应标准，银监会鼓励各家城商行在市场和自愿原则下，以联合、重组为前提，在充分整合金融资源和化解金融风险基础上，设立异地分支机构。

2007年来，全国各地城市商业银行纷纷更名，一时“蔚然成风”。更名、跨区域经营、上市——已被银行界称为我国城市商业银行发展的“三部曲”。在这场伴随着改制、引资、收购、重组、跨区域经营的更名大潮之后，城市商业银行越来越具备做大做强的条件，银行业第三梯队的城商行正在纷纷崛起。由于法律上没有“区域性银行”一说，只有“全国性银行”和“城市商业银行”，从法律意义上讲，改制、重组之后的城市商业银行在更名之后已经变成了全国性银行。不管是“城市商业银行”还是“区域性银行”，随着各地城市商业银行纷纷在城市外设立分行、跨区域经营，现有银行体系都将受到冲击，中国银行体系将更加多元化。

部分城商行重组更名简介：

1.平安银行

平安银行为中国平安集团旗下重要成员，是中国平安集团“保险、银行、投资”三大业务支柱之一。

平安银行起源于原福建亚洲银行和深圳市商业银行。

福建亚洲银行成立于1993年，为一家中外合资银行。2003年12月29日，经银监会批准，平安集团旗下平安信托投资有限责任公司，与香港上海汇丰银行一起收购福建亚洲银行100%股份。收购结束后，平安增资使持股比例达到73%，汇丰持股27%。2004年2月19日，福建亚洲银行更名为平安银行，总行由福州迁至上海，原福州总行改建为福州分行。

2006年11月，经银监会批准，平安集团持有深圳市商业银行89.36%的股份，成为该行最大股东。深圳市商业银行是中国第一家城市商业银行，成立于1995年6月22日，原名深圳城市合作银行，1998年6月更名为深圳市商业银行。由于原福建亚洲银行“外资银行”身份，平安银行不能涉足信用卡业务，而深商行拥有银监会授予信用卡业务许可，是促成平安集团收购深商行。

2007年2月16日，平安集团旗下深圳市商业银行与平安信托投资有限责任公司、香港上海汇丰银行有限公司分别签署股权转让协议，整体受让这两家机构持有的平安银行73%和27%的股权。

2007年6月，经银监会批准，深圳市商业银行吸收合并平安银行并更名为深圳平安银行，总行设在深圳。原平安银行改建为深圳平安银行上海分行，原平安银行福州分行和上海张江支行分别改建为深圳平安银行福州分行和上海张江支行。至此，平安集团完成了旗下银行资源的整合，银行业务统一在单一品牌之下。同时，建立起银行业务发展运作平台，在深圳、上海和福州三地拥有分支机构，展开跨区域经营，这是平安集团金融业务发展史上具有里程碑意义的重大事件。

2009年2月26日，深圳平安银行更名为平安银行。

2.哈尔滨银行

成立于1997年2月，原名哈尔滨城市合作银行，1998年更名为哈尔滨市商业银行。2004年收购双鸭山市城市信用社，成立双鸭山分行，成为全国首家在异地设立分行的城商行。2007年11月5日更名为哈尔滨银行。

3.徽商银行

2005年12月28日，被称之为“中国城市商业银行重组改革破冰之作”的徽商银行正式挂牌，由此拉开了我国城市商业银行合并重组的序幕。合肥市商业银行陆续吸收合并了芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠五家城商行，以及六安、淮南、铜陵、阜阳科技、鑫鹰、银河、金达七家城信社，以“6+7”的吸收合并模式重组为徽商银行。

4.江苏银行

2007年1月24日，除南京银行，江苏省内无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、扬州、镇江、盐城、连云港等十家城商行采取新设合并模式，成立江苏银行。

5.吉林银行

2007年10月，长春市商业银行更名为吉林银行，并吸收合并吉林市商业银行和辽源市城市信用社。2008年11月、12月和2009年4月，吉林银行吸收合并四平、通化、白山、松原四个城信社。

附：部分银行特服电话

中国银联95516 邮政储蓄95580 工商银行95588 农业银行95599 中国银行95566 建设银行95533 华夏银行95577

招商银行95555 中信银行95558 交通银行95559 深发银行95501 广发银行95508 浙商银行95527 浦发银行95528 兴业银行95561 民生银行95568 光大银行95595

中国银行业架构 篇2

具体到何种因素驱动着企业级用户部署高度整合的刀片架构 (图2) , 调研数据显示, 统一管理是企业级用户和中小企业选择刀片架构最重要的考虑因素。在IT快速演进的当下, 系统的统一管理直接关系到企业对业务响应的速度, 从而影响到企业的核心竞争力。除此之外, 应用快速部署、高可用高可靠性、低耗能和占地作为融合架构的典型特性, 也是用户评估融合架构的重要考虑因素。

刀片融合架构强增长的三大行业

刀片融合架构的应用范围非常广泛。目前, 金融、政府和制造业是中国刀片架构的主要应用行业。中桥调研结果显示 (图3) , 刀片融合架构未来12个月在这三个行业上的增长十分强劲, 有28.6%的金融服务业用户和27.9%的政府行业用户, 以及25.0%的制造业用户会在未来12个月部署高度整合的刀片架构。与其他行业相比, 这些行业需要高性能的计算环境、简单统一的管理功能和相对较低的TCO, 而刀片融合架构能够满足他们的这些需求。在本次调研中, 除了上述的定量调查分析, 中桥同时也以定性深访的模式对于刀片融合架构在中国的市场进行了多维度的研究。下面, 我们就结合着深访, 给大家解析一下刀片融合架构在政府、制造以及金融服务这三个行业的市场趋势。

刀片行业方案浅析

政府行业

刀片融合架构部署代表了一个很重要的数据中心优化的战略。中桥调研数据显示, 政府行业的IT管理者在评估刀片融合架构能够带来的益处时, 首选便是集中统一管理、为数据中心标准化提供架构准备。对应政府行业较为有限的管理资源以及繁杂的多种应用, 刀片融合架构可以最大限度地降低IT管理复杂程度, 并提高应用整合的效率。根据中桥针对各行各业CIOs进行的深访调研, 我们也了解到政府行业正在快速地从虚拟化向云计算演进, 在这样的一个过程中, 刀片融合架构的模块化设计能够大大节省耗能制冷, 还有数据中心占地。同时, 融合架构的故障切换和自动负载均衡能力让政府行业用户能根据业务发展快速升级扩容, 保证了业务的连续稳定。

制造行业

在深访过程中, 制造行业的CIOs普遍表示, 他们除了部分高性能服务器, 一般持有大量的服务器, 其应用对于服务器计算能力的需求不是太高。多数的制造企业正在考虑通过从物理环境向虚拟化环境过渡, 实现服务器整合, 提高服务器使用效率, 降低服务器新增采购成本。目前, 中国制造业的生产应用虚拟化占比较低。在生产环境中, 虚拟化主要是以测试与开发为主, 核心应用多数仍然保留在物理环境中。而在欧美市场, 生产应用虚拟化已经成为主流趋势, 60%以上的企业将生产应用运行在虚拟化环境中。生产应用虚拟化可以大幅度降低IT运营成本 (Op Ex) , 提高IT对企业的支撑能力。刀片融合架构非常适合二层应用整合, 可以帮助企业以较少的成本实现应用整合, 降低IT管理复杂程度, 提升企业整体IT效率。中桥调研数据也显示, 多数制造企业的IT管理者认为在虚拟环境下, 与传统的机架式服务器和塔式服务器相比, 刀片融合架构能够使企业更简单快速地实现以工作负载为核心的动态资源配置和集中统一管理。此外, 深访还显示, 多数制造企业已有从传统商业智能向新型的商业智能分析 (BI) 演进的计划, 通过融合刀片架构提高运营效率、控制持续增长的业务成本, 来应对由市场全球化 (下转第16页) 带来的激烈竞争。

保险服务

当下, 中国保险业信息化起步较早, 虚拟化成熟度与制造行业相比较高。但是移动应用和移动终端的急速崛起给保险服务业带来巨大的挑战, 现在的桌面已经不是传统意义上的应对几个不同版本的Windows那么简单。保险公司急需通过实现在任何时间、任何地点、使用任何设备都可进行业务交付, 来提升企业竞争力以及抢夺市场。从调研数据中可以看出, 较多的金融行业IT管理者认为高度融合的刀片架构能够帮助企业快速部署桌面虚拟化和移动应用, 提高桌面虚拟化部署管理效率。刀片融合架构在无需大量采购新硬件的前提下, 提升了保险公司业务的连续性。加之, 在高度整合的架构上进行桌面虚拟化的部署能够使后期运维成本大幅度降低, 显著提高整体IT效率。

核心银行系统架构设计与选型 篇3

【摘要】通过分析国内外核心银行系统的现状、考虑未来银行业务发展趋势的客观要求，提出一些核心银行系统架构的设计原则及进行核心银行系统选型的影响因素。

【关键词】核心银行系统、架构设计、soA、大前置

【中图分类号】TP393.1 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0112-01

随着外资银行在中国不断开展业务，中国的银行业面对日趋一体化的世界经济竞争越来越激烈。核心银行业务系统的架构设计是否合理，对于加强银行业务操作的管理和控制、保留优质客户、银行规避风险和降低风险等方面起到不可估量的作用。

一、核心银行系统发展现状

（一）核心银行系统的定义

核心银行系统是银行业务系统的交易处理的中心，大家所熟知的存款、贷款等业务的操作都是要在核心银行系统中完成的。核心银行系统的范畴包括：客户管理、储蓄、贷款、代理产品、支付结算产品、会计账务处理、总账、批量处理等。

（二）国内核心银行系统的发展历程

核心银行系统的发展经历了三个阶段：第一阶段是指自动的会计系统，核心系统是信息化的会计系统。第二阶段是指自动的交易系统，系统是自动生成的数据系统。第三代系统是指“一本帐”和“一个中心”，以客户为中心，集成了交易处理、产品创新、客户信息管理等多种应用集群。针对目前核心业务系统越来越复杂，有的架构设计师提出了“瘦核心”概念。

二、核心银行系统架构设计

（一）架构设计分析

核心银行系统的架构设计目前有：面向"SOA"的架构设计、基于J2EE架构的B/S结构设计、以“业务、语义、服务”三层架构设计、基于大前置架构设计。下面就四种架构进行简单描述：

面向“SOA”的架构设计：这是一种以“业务驱动服务，服务驱动技术，服务为中心”为原则的架构设计。面向服务的架构体系是目前最流行的架构体系，它为企业的IT架构提供了充分的灵活性和标准性，以适应市场的快速变化并降低成本，银行内部的不同的应用系统通过SOA实现协同工作。

基于J2EE架构的B/S结构设计：C/S结构分为客户端和服务器端两层架构设计，尽管能有效降低网络通信和服务器的处理量，但升级系统客户端程序比较复杂，且也容易受连接数及网络情况的限制。这样基于J2EE架构的B/S结构（注：“浏览器”和“服务器”两层）就很有吸引力，它简化了客户端程序，能有效进行权限管理并保护数据平台。

以“业务、语义、服务”三层架构设计：负责处理用户的业务请求的是业务层，它是核心系统的应用平台，包括客户信息管理、多维度的管理信息等，并产生相应的服务需求描述。核心银行系统对外提供服务都是服务层定义和发布的。语义层的功能是实现业务和系统的语义信息进行交换，提供需求与实体会话的语言界面。

大前置的架构：采用“高内聚低藕合”的设计原则并在企业应用集成理论的指导下建立一个综合前置系统，实现银行各应用系统的有效集成，这种架构设计的优点是方便应用系统模块的修改和新增，这也符合“瘦核心设计思想”。通过提供统一的接口标准，实现与银联系统、支付结算、信贷管理系统的实时交互。

（二）架构设计原则

分析国外先进核心银行系统发展历程和现状，对比现代国内外各银行的核心银行系统建设，归纳一些设计原则：

第一，参数化设计。将一些成熟的业务产品进行抽象，提取相同的产品基本要素作为参数，通过组合参数并进行配置快速开发新的业务产品。该设计思想，减少了产品变更的范围，增加了产品组合灵活性，是目前较先进的设计思想之一。

第二，会计独立。核心本质就是实现“全行一本帐和大会计”的思想，系统由独立的子系统完成会计处理功能，采用最新的会计科目，并为会计准则的变更预留接口。

第三，以客户为中心，面向服务的设计思想。通过建立专门的客户信息管理系统对不同客户提供差异化的服务，比如利率、费率等，从而能实现利率市场化。

第四，全行统一柜员的管理。通过采用柜员卡系统实现全行柜员号统一，可以在不同的系统或角色中使用，也可以跨地区使用，并且有丰富的授权管理来加强内控管理。

第五，安全设计要完备。如何合理、可靠、高效的实现数据传输和存储的安全性，是系统需要建立的安全保护体系中必须考虑的问题。目标是：存储传递敏感数据、防止网络交易数据的截取重发、数据库中的数据防篡改。

第六，前端系统功能弱化。尽量使营业网点的前端系统简单化，减少维护和升级的复杂度，通过控制中心的监控系统进行全面监控。

第七，模块化设计。在核心银行系统的开发设计过程中尽量采用成熟的模块，以前中后三个平台为基础，降低不同模块之间的耦合度，并把大量功能重复、处理逻辑复杂的部分集成到平台中进行处理。

第八，国际化战略。目前金融领域的竞争日趋激烈，核心银行系统的设计要考虑国际化战略带来的影响，方便在国外开设银行分支机构，支持多语言、多币种。

第九，整体解决方案灵活设计。核心银行系统的架构要考虑技术架构的可扩展性，业务流程的灵活性，不能设计成一个大而全的产品，而应是建立灵活应用架构之上的—个整体解决方案，方便多个应用产品的集成。

三、核心银行系统的选择标准

随着技术的发展和竞争的加剧，特别是在中国加入WTO后，国内很多银行面临核心系统的更新换代，对于如何选择国外的核心银行系统解决方案，可以从以下四个方面加以考虑：

（一）企业的战略规划

由于核心银行系统的决策会涉及到整个企业十年甚至更长时间的业务战略方针的制定，因此其间需要考虑的不仅应包括公司的员工和系统，还要考虑到所有的客户。核心银行系统的决策通常是以最新的业务战略和策略为起点，不仅能推动所有的业务发展，而且还应能适应技术的不断更新发展。该计划要确定在银行未来中，哪些是需要变革的关键领域，并且从市场驱动的角度来确定具体的机会。同时，那些过去由于技术和管理上的限制而被视为“受禁”的领域也应该重新评定，找到每一个关键的业务机会并将其分解为诸多要素，以便进一步确定计划中制定的目标。

（二）方案的业务功能

在确定了战略规划和业务需求后，银行就可以对照业务需求了解市场上的核心银行系统方案。这是一个业务功能适配的过程，企业可以快速地根据各个方案对业务的符合程度产生优先顺序，将那些不能严格符合业务需求的产品要在这个阶段的决策中排除。

一个好的核心银行系统方案需要提供足够的灵活性以适应现有的和未来的业务需求，正是这些业务需求决定了企业的选择，因此可以说方案的业务功能是决策的首要关键。

（三）方案的技术和架构

业务的功能性需求得到满足后，需要进一步从技术水平、架构设计两方面评估核心银行系统产品。核心银行系统的技术平台包括硬件和软件两方面都必须考虑可靠性、健壮性、稳定性，并适应新技术、新业务的发展具备很好的兼容性和可扩充性。系统的业务需求功能由技术手段来实施，构成整个核心银行系统的重要的组成部分。

核心银行系统的组成可能来自不同供应商提供的不同组件，也可能所有的组件由一个供应商集成和协调在一个特定的技术平台上，但无论是哪种方式都要认真考虑系统的集成性、兼容性、可维护性、安全性、性能和成本的问题。

（四）厂商的选择

银行在选择业务符合程度较高的产品之前需要对产品的供应商进行审核与评估，遵循“质量，成本，交付与服务并重”的原则。首先，确认厂商具有一套稳定有效的质量保证体系及具备提供银行所需产品的能力；其次，对产品进行价值与成本分析，通过招标或价格谈判实现成本节约；最后，确认厂商有足够的人力物力在确定的时间内向银行提供产品。

四、总结

银行流程转型的IT架构支撑 篇4

丘永萍 点击次数： 来源：本站原创 作者：中国农业银行软件开发中心 66次 时

间：2010-5-

4顺应国际、国内银行业发展潮流，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，是未来商业银行推动业务经营转型，实行精细化管理的一项重要基础性工作。“流程银行”对“部门银行”是一次颠覆性改造，在商业银行向“流程银行”转型过程中，信息技术不仅是转型的催化剂，也是实现成功转型的基础。

一、商业银行流程转型的现实要求

由于长期按照行政区划设置分支机构，商业银行在组织架构和运作流程方面，仍然留有较重的专业银行色彩，“部门银行”的体制弊端尤为明显。纵向层级便于以管理为主要目标设置，实行“四级管理、一级经营”，导致信息失真逐级放大，总行对分支机构的控制能力削弱。总行内设机构“既多又少”，机构很多但职能设置过于分散，且部分职能重叠交叉，多个部门各管一段，推诿扯皮的现象时有发生，权力与利益的角逐贯穿于业务始终。以加强内部控制和风险防范为主要目标，流程设计繁复冗长，重复授权、重复审查、过度控制的现象普遍，管理混乱、协调性差、效率低下的问题突出，造成资源不必要的浪费和人手紧张，难以适应市场竞争需要和客户的多样化需求。

二、信息技术对商业银行流程转型的影响

1.流程银行转型的催化剂

信息技术对流程转型最重要的影响是形成“前台前移、中台上收、后台集中”的趋势。首先，信息技术的发展，自助终端的兴起使前台业务系统的概念从“人-人界面”扩展到“人-机界面”，使得前台前移以及网点转型成为可能。其次，由于信息技术系统物理上大集中，使得风险管理和财务管理的集中管理与控制成为可能，中台业务集中到一级分行，进一步集中到总行。第三，随着信息技术革命的深入，具有典型的资源集中型特点的银行后台系统可以以大机延伸的方式，将各分支机构业务系统的后台运作，集中到一个成本较低的地域中心来处理。

2.流程银行成功转型的基础

流程银行的改造需要借助现代计算机技术和信息技术，再造传统“部门银行”的业务、组织和管理流程，对其进行虚拟化，实现质量、成本、时间、风险、法规等方面的改造。花旗银行在零售业务流程改造过程中利用人工智能技术，重新设计零售业务流程，只要输入客户基础信息，系统自动显示该客户的信用评分、贷款标准和报酬率等信息，实现智能化判断。不仅节约了人力资源成本，更大大提高了客户办理个人贷款业务的效率和质量。

三、商业银行流程转型的IT架构探讨

1.由以账户为中心向以客户中心的思想过渡

流程银行强调以客户为中心，即以为客户提供方便快捷的优质服务为目的，构建业务管理架构，设计各项业务流程，并加以动态优化。在流程转型过程中，IT架构也应由以账户为中心的思想向以客户为中心的思想过渡，改变传统的面向操作、面向账务的经营模式。以客户为中心（如图1所示），提供差异化服务，挖掘客户的最大价值，实现银行利益最大化。

为实现上述业务目标，IT架构设计需要建立企业级客户信息系统，整合客户信息形成客户统一视图，加强客户信息的管理功能，保证数据的真实性、完整性和可维护性；提供统一的系统接口，支持产品系统灵活定价、差异化服务；建设客户关系管理系统，满足营销支持、决策分析的需求。具体思路如下。

（1）建立企业级客户信息系统

核心业务系统管理客户信息以满足核心及外围的产品系统、分析系统需求为目标，梳理分散在投资理财、信贷、渠道、客户关系管理等系统的客户信息，结合核心业务系统的业务需求建立企业级客户信息系统。客户信息资料至少应包括参与人信息、客户联系信息、合约关系信息、客户事件信息、客户关系信息、客户分析及评价信息等。

（2）实现客户信息生命周期管理

客户信息生命周期管理是指从客户信息采集开始，对客户信息进行全过程管理。客户采集时对其准入条件、信息的准确性进行管理；客户信息生命周期内，进行客户信息变更管理、权限管理；建立客户信息失效机制，对于不动户客户资料或者符合某些失效条件的客户资料，转为历史数据存贮，提高客户信息的访问效率。通过对客户生命周期的管理，保证客户信息数据的准确性、一致性、时效性，提高客户信息的服务水平。

（3）为产品系统提供支持

充分考虑产品系统的需求，提高客户信息系统支持功能。例如：在统一全行客户号的基础上增加客户标识，利用身份认证技术支持多种客户身份识别方式，支持客户快速导航；提供客户信息的多层次展现，支持“挖掘式”客户信息查询；提供客户信息、合约、客户关系、客户定价、客户额度等管理功能。提供一致的客户信息使用接口，支持产品系统在做交易时进行相应的客户信息校验和客户信息抓取使用。支持客户服务定制，例如提供消息管理，控制消息的发送时间、发送方式，保证消息发送的一致性、准确性；期限管理，客户产品到期日提醒、客户产品延期通知等。

（4）实现操作型客户关系管理

在有效管理客户信息的基础上，需要通过识别客户、区分客户，针对不同的客户需求提供个性化服务，提高客户整个生命周期的价值，该过程离不开客户关系管理。构建操作型客户关系管理系统，在业务上将支持通过对客户进行细分，确定目标客户群，针对不同目标客户群体制订有针对性的市场营销计划，并能跟踪管理销售过程，为客户提供产品售后服务，对客户满意度进行调查，对客户经理进行考核，提升营销质量。

2.构建产品工厂，提高产品创新能力

为了提高商业银行产品创新能力，提供快速的产品定制，支持利率市场化以及灵活的收费计价方式，实现以客户为中心的产品创新，建立产品工厂，具备产品快速开发、差异化定价的能力；提供稳定、高效的运行环境，保证产品不间断运行；进行产品生命周期管理，实现产品研发从“作坊式”到“产业化”的转变。

同时，以产品工厂建设为驱动，促进业务流程、产品创新流程再造，推动产品开发组织体系的建设，涵盖建立数据模型、业务模型维护标准对应的管理规范，以及产品设计、研发、管理的产品研发组织体系，如图2所示。

IT架构设计的具体思路包括以下几方面的内容。

（1）建立产品开发平台

产品开发平台的使用者是产品研发人员，产品开发平台管理的是抽象出的产品参数以及产品处理流程。其功能包括简单（基础）产品开发，以及通过多种简单产品组合生成复杂产品的开发，支持产品研发人员通过选择产品模型，配置产品参数、业务规则、服务要素、收费方式、利率类型完成新产品开发。产品开发平台的实施以高度参数化为目标，按照产品的管理围度开发相应的应用组件。

（2）建立产品运行平台

产品运行平台是产品工厂的核心组成部分，提供了产品的运行环境。运行平台的职能是根据渠道提交的输入要素，调度相应产品的活动，完成应用功能。产品运行平台由多个业务组件组成，根据应用功能不同分为基础服务层组件、流程调度组件、利率组件、费用组件等。基础服务组件提供常用的基础服务，如

加密组件、格式转换组件等；流程调度组件负责产品工厂流程组织，调起相关的产品组件，实现产品功能；利率和费率组件提供利率和费率的计算功能。

（3）建立产品管理平台

产品管理平台负责产品全生命周期的管理。包括对产品工厂数据模型的管理，建立起从业务概念数据模型到逻辑数据模型再到物理数据模型的管控体系。对产品工厂业务模型的管理，提供收集产品创新的反馈，改进业务模型的支持。在产品生命周期管理中提供产品启用、产品条件修改、产品退出、产品风险控制、产品评价等管理机制，加强对产品的管理。

3.建设财务核算系统，实现产品与核算分离

核心业务系统业务功能与会计核算密切绑定，很难同时适应产品快速创新和核算不断变化的需求，延缓了对市场和监管的反映速度。随着会计核算和信息披露复杂度越来越高，相关批处理时间越来越长，会计核算对业务系统运行的影响也越来越难以控制。事后会计核算及报告精细化程度不断深化，以产品服务为主核心业务系统难以满足其海量数据加工、存储、分析的新要求。会计核算规则分散在各产品系统中，难以集中管理，新会计准则难以得到统一执行，会计质量无法保证。为此需要建设财务核算系统，建立以权责发生制、实际利率与摊余成本计量、资产减值为核心的后续计量体系；建立金融工具及衍生工具的核算体系；建立商业银行企业所得税、营业税等税务会计核算与税务申报体系；建立会计引擎，实现根据场景信息驱动记账，实现产品与核算分离，实现产品开发与会计核算专业化管理。

4.建设更加合理的安全体系和风险管控机制

中国银行业架构 篇5

光大银行青岛分行

组织架构

为适应本行战略调整需要，按照有利于业务发展与创新、有利于风险控制、精简高效和先进性原则，本行构建了以客户为中心、效益为目标、前中后台条线管理分工合理、职责明确、报告关系清晰、机构精简的高效组织架构，提升本行市场反应和风险控制能力。

本行决策机构包括行长、副行长、行长助理、风险总监以及下设专业委员会。本行设置的专业委员会包括：项目推荐委员会、风险预警委员会、不良资产处置委员会、绩效管理委员会、资产负债管理委员会、大额费用支出及招标采购委员会，为高级管理层提供支持。

分行本部各部门按照条线管理功能，形成行长、副行长/行长助理直接负责主管的前台、中台和后台的条线管理。前台为业务条线，包括公司业务管理部、私人银行部、国际业务部等市场营销和经营部门；中台为管理条线，包括风险管理部、计划财务部、会计结算部、资产保全部等大风险管理部门；后台为支持保障条线，包括办公室、人力资源部、监察保卫部、电脑部等综合管理部门和支持保障部门，本行为加强客户服务质量的监督与考核，成立了规范化管理办公室。

本行共有14个经营单位，包括11个支行，分行营业部与公司业务一部、二部。

为实现总行对分行直接进行垂直、独立的监督职能和内控评价职能，总行稽核部在青岛分行设立了稽核部青岛分部，实施稽核监督。高级管理层按照前中后台分离的原则进行工作分工，减少职责交叉与业务条线交叉，降低沟通成本，提高决策的效率和专业性。按照总行推行全面风险管理、建立信贷审批垂直体系的要求，总行将在条件成熟的时候，在青岛分行设立风险总监。分行风险总监负责从事分行的全面风险管理，负责在总行授权权限内的信贷审批，负责建立完善风险管理体系，接受总行统一管理和业务指导，同时向分行行长汇报工作。

1、组织结构图

2、委员会职责

高级管理层下设六个专业委员会：项目推荐委员会、风险预警委员会、不良资产处置委员会、绩效管理委员会、资产负债管理委员会、大额费用支出及招标采购委员会。1-授信项目推荐委员会

授信项目推荐委员会由分管公司业务的主管行长担任主任，公司业务管理部总经理任副主任，成员由公司业务管理部、国际业务部、资产保全部、风险管理部派员组成，其主要职责是：

(1)按照《青岛分行授信项目立项审批和项目调查介入制管理办法》的有关规定，研究各经营单位上报的拟营销授信客户的可行性，提出明确的介入、不介入或暂缓介入的意见。

(2)做好对我行授信项目的初步审核，提出明确的预审意见。(3)授信项目推荐上报工作。

2-风险预警委员会

风险预警委员会由分行行长或主管风险管理的副行长任主任，成员由风管部、公司部、保全部、私人部、国际部等部门负责人组成，办公室设在风险管理部。风险预警委员会主要职责是：

(1)听取个案或系统性预警信号发现及处理情况的汇报；(2)批准预警行动方案；

(3)有权指定某单位或个人开展专项预警调查或执行预警行动方案；(4)有权批准或修改本办法；

(5)负责建立并维护分行风险预警体系。

(6)研究并确定下两个月即将到期且不能正常还款授信的处置方案；(7)研究并确定逾期９０天之内的关注类授信的化解方案；(8)滚动预测不良贷款迁徙情况；(9)前期违规问题整改情况；(10)

3-不良资产处置委员会 风险状况变化趋势。不良资产处置委员会是主管行长领导下的不良资产处置决策机构，负责所有重要事项的审查、审议。不良资产处置委员会实行委员制。委员人选由资产保全部提议，报行长办公会审议决定。委员总人数为7位，行长任不良资产处置委员会主任，委员人选为资产保全部、风险控制部、私人管理部、公司业务管理部、计财部等部门的负责人，主要职责包括：

(1)负责对不良贷款日产管理工作中的清收方案进行审查；

(2)本行需经不良资产处置委员会审议报总行审批的各种以物抵债的办理和处置业务；

(3)负责对本行全部不良资产核销项目申报的审议，核销后的资产清收方案进行审查；

(4)对拟诉讼案件进行审议，对已诉案件的管理进行审查；

(5)对本行拟采用非风险代理方式或实行风险代理方式进行审议，对实行风险代理的需上报总行审批。

4-绩效管理委员会

分行绩效管理委员会是平衡计分卡及绩效管理实施的最高管理机构，对平衡计分卡及绩效管理的实施进行全面统筹。委员会由分行行长任主任，主管人力资源的分行副行长任副主任，成员由人力资源部、计划财务部、风险管理部、会计及算部、公司业务管理部、私人银行部部门负责人组成；其主要职责为：

(1)全面管理分行平衡计分卡实施工作，关注及把控整体战略方向；(2)对分行、分行条线、分行各部门及支行平衡计分卡进行审批；(3)审核、批准平衡计分卡及绩效管理相关办法并对实施成果进行评价；(4)对平衡计分卡及绩效管理实施中的重要事项进行决策；(5)对平衡计分卡指标的季度、考核结果进行最终审定。

5-资产负债管理委员会 资产负债委员会由主任、副主任和委员组成。主任由行长担任，副主任由相关业务主管副行长担任。资产负债委员会委员的确定及调整由资产负债委员会办公室提名，报行长审定。

(1)审议并指导全行的业务发展计划。

(2)审议确定资产项目、负债项目以及表外项目的结构配置目标和计划，并根据实际情况进行调整。

(3)及时发现和研究与银行资产、负债管理相关的重大问题，提出解决方案和调整意见。

(4)审议确定流动性管理、资本管理、利率、汇率管理的基本政策、程序和方法。

(5)定期审议全行资产负债运行情况及风险管理报告。(6)对分支行资产负债综合管理及结构调整进行指导和监督。(7)其他需要研究审议的重大问题。

6-大额集中采购与招标管理委员会

(1)对分行大额委办公室提请的会议议题进行集体审议（包括可行性报告、预算、采购方式和供应商）；

(2)对我行申办项目，参与招标中心公开招标的开标和确定供应商；(3)对采取行内邀标或其他采购方式的集体决策确定供应商；(4)负责每季度定期向分行党委汇报集中招标采购工作情况和结果；(5)审定内各归口管理部门提请的集中采购预算；(6)负责管理和监督招标采购活动的全过程；

(7)对需要向总行报备的项目，负责组织相关资料向总行报备。

3、部门职责

本行本部各部门按照条线管理功能，形成行长、副行长/行长助理直接负责主管的前台、中台和后台的条线管理。前台为业务条线，包括公司业务管理部、私人银行部、国际业务部等市场营销和经营部门；中台为管理条线，包括风险管理部、计划财务部、会计结算部、资产保全部等大风险管理部门；后台为支持保障条线，包括办公室、人力资源部、监察保卫部、电脑部等综合管理部门和支持保障部门，本行为加强客户服务质量的监督与考核，成立了规范化管理办公室。

1-公司业务管理部

(1)授信管理职能：包括授信项目预审、推荐和授信后管理、评价等。(2)营销管理职能：包括组织对公业务市场营销，对经营单位营销支援等。(3)系统管理职能：包括客户经理培训、考核及日常管理，对公业务经营形势分析等。

(4)预算规划及资源配置职能：编制辖内对公业务发展规划，实施分产品、客户、行业的预算、执行、管理，集中管理和调配公司业务营销资源等。(5)产品推广职能。包括区域性产品研发、组织对公产品推广等。

(6)商业汇票贴现、“票据包”买断业务营销、全行票据业务指导、票据业务相关政策的制定与管理；办理转贴现业务。

2-私人银行部

(1)按照国家金融政策、法规和我行各项规章制度、管理办法和操作规程，组织推广和营销私人业务，包括储蓄业务、阳光卡业务、个人消费贷款业务、信用卡业务和个人中间业务等，做到稳健经营，有效防范和控制经营风险。(2)负责组织落实总行下达的私人业务发展规划和计划，按照目标责任制要求，分解指标，落实责任，加强考核，促进私人业务按照总行战略规划和计划快速健康发展。

(3)负责当地市场和客户需求调查，及时向总行反馈市场和客户需求信息，为私人业务和服务功能创新提供需求和建议，同时积极配合总行新产品开发，组织推动新产品的推广和营销。

(4)负责与当地证券、保险、基金机构等金融同业合作或代理开展私人业务。(5)根据总行统一布置，组织实施有关私人业务规章制度，并结合自身管理，制定必要的操作流程、实施细则和补充规定。

(6)负责协调和管理、指导管辖支行的私人业务，包括储蓄业务、银行卡业务和各种柜台业务的营销和规范，组织辖内私人业务的人员培训。

(7)负责协调和处理辖内有关私人业务的客户投诉，不断完善业务功能，提升服务水平。

(8)负责建立和完善自助设备的管理制度和责任制度，督促设备安装进度，监督设备运行和使用状况。

(9)负责辖内业务数据统计和经营情况分析，及时报送有关业务报表，向总行私人业务部反馈经营信息和市场信息。

3-国际业务部

(1)根据国家法律和总行规定及代理行政策办理本行各项国际结算及结售汇业务。即负责全行国际结算业务包括信用证、汇款、托收、保函（本外、币）、保理（国际、国内）业务的单证风险，政策风险及技术风险的把关和业务处理以及结售汇业务的操作；

(2)负责业务范围内授信项下贸易融资业务的操作及额度的管理；

(3)组织辖属机构贯彻总行制定的各项规章制度及落实各项业务指标，制定有关业务实施细则，并根据国家的有关政策和我行的规定对经营单位的国际结算工作进行监督、指导与管理；

(4)负责经营单位自办国际结算及结售汇业务的审查及向总行的申报；(5)负责对经营单位超权限国际结算及结售汇业务的审批；(6)业务范围内数据的统计、分析及报表的报送工作；

(7)负责总行授权范围内的代理行联络工作及SWIFT通讯系统的操作，维护及安全管理；

(8)组织全行有关国际结算业务及相关外汇管理规定的学习和培训工作；(9)配合经营单位做好对国际结算业务的营销及争揽工作；(10)完成行领导交办的其他工作。

4-风险管理部

(1)检查监督分（支）行风险管理政策和程序的执行情况，发现问题必须及时报告分行领导和总行风险管理部。

(2)监控分（支）行资产质量变化状况。对于风险隐患和重大预警信号，及时报告分行领导和总行风险管理部。

(3)负责对公和个人授信业务的贷款风险分类认定工作，对于重点或有疑问的业务，要现场核查。

(4)对经营单位的授信后管理工作进行定期或不定期检查，定期对本行授信后管理工作进行评价。

(5)负责本行的风险预警委员会的有关工作。

(6)负责对本行的合规管理工作进行统筹、管理、支持和检查。负责对本行操作风险的监督报告工作。

(7)负责放款审核（对公和零售）及信贷档案管理工作。(8)参加总行组织的现场检查等工作。(9)负责组织有关风险政策及专业技能培训。

(10)负责CECM系统、个贷系统和人行征信系统的日常维护与管理工作，负责信贷业务统计、分析与报告工作。

(11)根据风险报告制度，定期分析编制风险报告。

(12)负责零售授信管理中心的管理。组织个人授信业务审查、跟进授信后管理、系统性风险预警工作。(13)负责对对公授信风险管理中心的风险经理在整体职责履行方面进行评价、监督检查和考核的职责。

5-计划财务部

(1)根据总行下达的业务发展计划，编制、下达分行经营计划，组织落实总行及分行有关经营管理意图，并监督执行；

(2)科学调度和管理辖内本外币资金，保证资金安全性、流动性和效益性的协调统一；

(3)负责现金管理、汇率管理、利率管理工作，防范相关业务风险；

(4)制定分行计划考核、资金、会计、结算、财务制度和管理办法，组织落实和检查督导各项内控措施，并组织各项财务预算、决算工作；

(5)负责编制财务计划，并组织、落实，控制费用开支，编制固定资产购置计划；

(6)负责辖内税款统一清缴工作及税收管理；

(7)组织、汇总、编制、审核会计、财务、计划统计报表，对各项经营数据进行统一管理；

(8)对经营情况以及影响经营工作的重大问题做出综合或专题分析，为行领导提供经营建议和决策依据；(9)对支行提供业务咨询和技术支持；

(10)根据内控管理的要求对财务、资金、结算、现金、利率等业务进行审批、授权和转授权；

(11)转发总行、人行、有关监管部门文件，制定实施细则，并组织落实；(12)按照总行及分行有关授权，对辖内机构财务、资金、等业务进行授权管理；(13)完成行领导交办的其他工作。

6-会计结算部(1)组织全行贯彻执行《中华人民共和国会计法》《中华人民共和国票据法》《企业会计准则》《金融企业会计制度》《支付结算办法》《人民币银行结算帐户管理办法》等法律法规，并对执行情况进行监督检查。

(2)组织全行认真执行总行下发的各类管理制度、会计结算业务制度、操作规程、核算办法，并对执行情况进行监督检查。

(3)在符合外部监管和总行管理要求的基础上，根据业务需求，结合分行实际情况，制定会计核算办法、业务规定及各类业务实施细则，并对执行情况进行监督检查。

(4)负责柜台人员的业务、技能培训和考核。

(5)会同人力资源部组织实施柜台经理的派驻交流工作。

(6)负责重要空白凭证、有价单证的印制以及重要物品的配置，负责重要空白凭证、有价单证和重要物品的管理和组织销毁。(7)负责结算类机构的审批和向中国人民银行的申请。

(8)负责全行会计检查工作的管理和实施。(9)负责全行现金出纳业务的管理、检查和监督。

(10)负责全行对公业务抵质押品的保管，重要空白凭证的管理、印制等工作；(11)按照总行及分行有关授权，对辖内机构财务、资金、结算等业务进行授权管理；

(12)配合人力资源部对全行财会人员进行对口管理、专业资格管理，同时负责对财会人员进行业务培训。

7-资产保全部

(1)资产保全部门负责组织领导本行不良资产的清收保全、抵债资产处置、呆帐核销、法律诉讼。

(2)集中管理全行的次级、可疑、损失类不良资产，依法清收，保全资产，减少损失；

(3)制订分行资产保全工作各项相关的原则、政策及制度，指导分行资产保全工作有效进行；(4)负责管理不良资产贷款重组项目、非货币资产抵债项目，并规范操作规程；(5)负责汇总统计资产保全部管理的不良资产的现金回收、有效重组、抵债资产等清收压缩情况；

(6)对管辖机构的不良资产清收工作进行检查督促并提供相应支持；(7)对损失类不良资产进行呆帐核销及管理。8-办公室

(1)负责党委会、行务会、行长办公会及全行性会议的组织工作。(2)负责全行性综合性文字材料的起草。(3)负责对外宣传和政务信息工作。(4)负责对分行督办事项的催办查办。

(5)负责全行文件、机要、档案、印章管理，制定相关制度并监督实施。(6)负责对外联络工作。

(7)负责分行固定资产的管理和办公用品采购、保管工作。(8)负责全行员工住房及办公车辆的管理。(9)负责各级领导公务活动的接待工作。(10)负责全行性会议的会务工作。

(11)负责全行营业网点的租赁、装修、维修工作。(12)负责全行基建项目管理工作。(13)承办行领导交办的其他工作。

9-人力资源部

(1)通过深入细致的调查研究，依据科学的分析方法，对全辖人力资源现状和发展进行综合分析预测，做出中长期人力资源规划方案，为领导决策提供依据；

(2)按照总行的人事工作部署和分行党组的要求，认真落实我行人事工作计划和各项人事工作；

(3)做好人力资源的优化配置，通过双向选择、竞争上岗、择优聘任（用），逐步形成干部能上能下、员工能进能出，充满生机和活力的用人用工机制；(4)重视人力资源开发工作，通过轮岗、岗位交流和资格培训，逐步提高员工队伍的整体素质；

(5)积极探索用人用工分配机制改革，逐步完善激励约束机制和分配机制，建立起赏罚分明的激励约束机制和体现责任、贡献差别的分配机制；(6)积极参加各项保险统筹，规范和完善劳动合同制度，尽量避免不必要的纠纷。

10-监察保卫部

(1)承担本单位“防抢劫、防盗窃、防诈骗、防破坏、防治安灾害事故、紧急突发事件和保障安全”的工作。

(2)制定和完善安全保卫制度、保卫基础档案以及各种紧急情况处置预案并组织员工和保安人员进行演练。

(3)制定本单位技防、物防标准，参与新建、改建和扩建营业场所的安防设计及工程验收。

(4)负责组织本单位的安全检查、监督隐患整改，落实防范措施。

(5)对本单位员工进行经常性的安全防范教育，严格对保安人员的管理和教育培训。

(6)落实上级单位、行业主管、公安部门对安全防范工作的要求。(7)负责本单位重点要害部位的安全管理。

(8)与当地行业主管、公安部门建立工作联系，协助公安机关和执法部门做好案件、事故的统计和查处工作。(9)参与所在地区的社会治安综合治理工作。

11-电脑部

(1)负责制订、完善全行电子化方面的各项规章制度及操作规范。

(2)负责筹划全行电子化建设的短期计划和中、长期发展规划，为领导决策提出合理化建议和设想。

(3)负责全行计算机资源的安全保障工作。(4)负责全行设备、网络通讯及各类系统软件、应用软件的管理。(5)负责全行计算机的购置、调配、更新及技术支持。

(6)负责维护、优化在全行范围内使用的各类计算机网络、设备、和各类系统软件、应用软件系统，确保其安全正常运转。(7)负责征集、受理全行各类计算机方面的需求。(8)负责组织电子化项目的可行性论证和开发研制工作。(9)负责全行计算机方面的培训和计算机知识的普及。(10)负责组织、协调、实施各类计算机应用系统的推广工作。(11)负责协调与计算机有关的计算机方面的工作。(12)及时完成上级领导交给的各项工作。

12-规范化管理办公室

(1)协助分行有关部门的规范化服务管理工作；

(2)负责制定规范化服务管理方面的管理规定及实施细则，经领导小组批准后组织实施；

(3)负责规范化服务管理的检查、通报、督导和检查；(4)负责受理规范化服务方面的投诉与处理；

(5)负责《顾客满意调查表》的设计、调查结果的分析并撰写《顾客满意调查报告》，(6)提出合理化建议；

(7)负责牵头组织对柜台服务工作的不定期检查。

13-稽核部青岛分部

(8)根据国家的经济、金融方针政策和金融监管的有关法规，制定本行的稽核工作管理规定、操作规程及实施细则。

(9)根据各个时期总行稽核部的工作思路及分行的经营管理状况，制定稽 核分部的稽核工作计划，并组织实施。

(10)依据各类法规、制度，对本外币信贷业务、财务管理和会计核算等各项业务的经营活动及规章制度的执行情况进行稽核监督。(11)对资产的安全性、流动性、效益性进行稽核监督。(12)对财务收支的准确性进行稽核监督。

(13)对法人授权制度等各项内部控制制度执行情况进行稽核监督。(14)对高级金融管理人员任期经济责任进行稽核。

中国政府等级架构（精选） 篇6

中国干部行政级别有比较严格的划分，级别一般直接影响待遇，包括工资、分配住房、差旅标准、退休安排等等诸方面。而且原来的行政级别划分并不限于政府职能部门，其他所有国有企业机构和部门都有同样的级别划分，包括军警、国有公司、学校、医院等各行各业，均参照政府部门行政级别。近年来中国政府推行改革，逐渐在非政府部门取消此类行政级别。

[编辑] 具体级别

等级 行政级别 代表职务 对应军队级别国家级正职 国务院总理

2-4 国家级副职 国务院副总理 国务委员 中央军委副主席、委员

4-8 省部级正职 省、直辖市、自治区正职 国务院部委部长或主任 大军区、军种正职

6-10 省部级副职 省、直辖市、自治区副职 国务院部委副职 国务院部委下属国家局正局长 正军级

8-13 厅局级正职 国务院部委各司正职 省市自治区厅、局正职 地级市正职、巡视员 正师级

10-15 厅局级副职 国务院部委各司副职 省市自治区厅、局副职 地级市副职、副巡视员 副师级

12-18 县处级正职 国务院部委各司下属处正职 省市自治区厅局下属处正职 地级市局、区、县正职、调研员 正团级

14-20 县处级副职 国务院部委各司下属处副职 省市自治区厅局下属处副职 地级市局、区、县副职、副调研员 副团级

16-22 乡科级正职 乡长 地级市局下属处处长 县级市下属局局长、主任科员 正营级

17-24 乡科级副职 副乡长 地级市局下属处副处长 县级市下属局副局长、副主任科员 副营级

18-26 科员级 村长、科员 连级

19-27 办事员级 办事员 排级

正厅级或以上为高级干部。

省会城市一般为副省级城市，下属干部级别高于地级市一级。

行政级别原则上与党内职务无关，但是地方官员同时任上一级党委常委的，级别按上一级算。

根据中华人民共和国公务员事务局2008年12月8日颁布的《新录用公务员任职定级规定》：直接从各类学校毕业生中录用的、没有工作经历的公务员初任职务及级别如下：

获得博士学位的研究生，任命为主任科员，定为22级；

获得硕士学位的研究生，任命为副主任科员，定为24级；

大学本科毕业生、获得双学士学位的大学本科毕业生(含学制为六年以上的大学本科毕业生)、研究生班毕业和未获得硕士学位的研究生，任命为科员，定为25级；

大学专科毕业生，任命为科员，定为26级；

中国银行业架构 篇7

一、国内商业银行组织架构历程

我国商业银行组织架构的改革被细分为几个阶段, 每个阶段都有改革的主任务, 但有条主线, 那就是一直以市场化为方向。

按时间划分, 我国商业银行的组织架构改革经历了四个阶段。第一阶段, 1979年~1984年, 改革开放初始, 先后恢复中国农业银行、中国银行、中国建设银行, 从中国人民银行分设出中国工商银行。虽然在形式上成立了, 但是在当时的经济体制下, 这些银行还是计划经济时代中国人民银行演变的产物, 资金主要来源于财政, 市场对资金的需求相当有限, 银行在国民经济中的地位也不高。银行组织架构深受行政部门垂直管理的影响, 带有官僚色彩, 层级序列明显。

第二阶段, 1984年~1997年, 随着社会主义商品经济的发展和一系列改革, 股份制商业银行批准建立, 银行成为企业资金来源的主渠道, 业务范围扩大, 进入快速扩张期, 分支机构数量快速增长, 存贷业务成为核心业务, 组织架构逐渐以存贷业务为核心开始建立。

第三阶段, 1997年~2007年, 在建立社会主义市场经济体制的新形势下, 金融体制全面改革, 建立政策性银行, 实现政策性业务与商业性业务分离, 商业银行实行一级法人体制, 1998年后开始进行股份制改革, 剥离国有银行的不良资产, 精简压缩机构, 各商业银行开始强化公司治理, 引入战略投资者, 学习国外先进银行的业务模式, 开始业务的前中后台分离和中间业务的推广, 在组织架构上表现为信贷审批、风险管理和中间业务等相关部门的建立。随着商业银行纷纷上市, 董事会下的各委员会成为了新的一个管理层次。

第四阶段, 2008年至今, 金融危机后, 我国商业银行在4万亿经济刺激计划后资金比较充足, 不少商业银行选择并购海外资产, 这意味着组织架构中多了海外资产管理这一部分。同时国内业务也日新月异, 日趋多元化, 尤其是理财、信托、租赁业务的发展, 在组织架构中又成立了很多新的部门来负责这些业务, 还有一些为专项工作成立的部门, 如为应对新资本协议而成立的工作小组, 为应对未来一些新需求而成立的战略小组等。面对国内国外这些业务的发展, 我国商业银行的组织架构不断扩容, 尤其是总行的规模迅速扩大。这一阶段, 开始实行以客户为中心的转型, 积极建设信息系统, 逐步运作扁平化管理, 开始为新一轮的组织架构变革提前布局和提供支持。

二、国内商业银行组织架构实践案例

在国内, 我们选取体量最大的中国工商银行和组织架构改革最鲜明的民生银行作为案例, 来分析国内商业银行组织架构改革的实践情况。

1. 中国工商银行

工商银行, 作为中国最大的商业银行, 自2006年股改上市以来, 每次的变化都会引起市场的广泛讨论。2014年初, 工商银行开始了新一轮的组织架构调整, 无疑成为众多启动组织架构改革的银行业金融机构中最受人关注的银行。

此次工商银行的组织架构改革, 方案是压缩原有部门中心, 撤销部分二级部门。总行管理层由业务管理、风险管理、综合管理和支持保障四个板块构成, 原来的近47个部门机构调整为26个一级部、5个二机部及3个部门管理中心, 利润中心将增至11个。

综观工商银行这次组织架构的改革, 主要有以下几个方面内容:

一是强化利润中心。利润中心是拥有相对独立的经营决策权, 并最终对商业银行的利润负责的责任中心。工商银行此次改革是延续了其2012年的做法, 在已建立的包括金融市场部、资产管理部、资产托管部、票据营业部等9个利润中心的基础上, 等待时机成熟后建立电子银行部和银行卡业务部。除利润中心数量增加外, 还将进一步削减利润中心原有的行政管理职能, 强化经营职能, 主要负责产品研发和营销。

二是整合业务渠道。在综合管理板块下增设一级部———“渠道管理部”, 主要吸收合并了原来分散在个人金融业务部、人力资源管理部等部门的物理网点、自助机具的管理审批职能, 未来还将吸纳电子渠道的规划和管理职能, 定位为物理和电子渠道的大一统管理角色。大渠道经营的优势是很明显的, 银行可以根据不同渠道的特点优化费用和配置资源, 将传统简单业务向自助和电子渠道分流, 汇总不同渠道信息, 通过分析客户对各类渠道的使用情况, 全面了解客户的需求和偏好, 制定营销策略, 增强银行与客户之间的黏性。

三是精简信用风险管理架构。改革前, 在风险防控架构方面, 工商银行总行是“授信部”和“审批部”两个部门, 而分支行实行的是“授信审批部”, 一个部门需要应对两个部门的双重管理, 分工过细, 流程过长, 环节过多导致效率损失很大, 此次改革是将总行两个部门合并为一个部门。此举试图通过简化风险管理, 压缩管理环节来为分支行的业务发展提供更多的自主性和灵活性, 增强市场化取向。除此之外, 还对部分经营状况好、管理基础好的分行加大经营授权, 增强市场化取向。另外, 工商银行新的风险管理板块将不良资产处置等部分职能划分给了信贷与投资管理部, 弱化了风险管理部。还将合并法律事务部和消费者权益保护办公室, 最终将风险管理板块下的8个部门缩减为信贷与投资管理部、授信审批部、风险管理部、内控合规部等5个部门。

2. 民生银行

民生银行的事业部改革首开我国商业银行组织架构改革探索的先河。2007年改革后, 利润复合增长率在我国商业银行一直居前, 很具代表意义。改革之初, 民生银行先设立了投资银行、贸易金融、金融市场、工商企业4个事业部, 接着成立了总行直属的按行业划分的事业部, 包括地产金融部、能源金融部、交通金融部、冶金金融部等6个事业部。2008年后, 又对原有的事业部进行改造提升, 2010年, 主要的公司业务基本集中到总行, 全面实行事业部。

与职能型的总分行制不同, 各事业部拥有相对独立的经营决策权, 更强调垂直管理和专业营销, 有专门的考核指标, 事业部之间实行内部计价法。民生银行在事业部改革以后, 改变了过去以分行条块为主的管理模式, 原有的分支行将主要从事地方特色业务和零售业务, 公司银行部的贷款审批人员全部进入各事业部, 主要产品和行业统一垂直管理, 能够更好地把握行业特点和风险。在风险控制上, 每一个事业部均派驻风险控制官, 独立地进行风险评估工作, 责任和权力相当, 简化了不少部门和流程, 提高了决策效率。各事业部人财物独立, 资金成本利润独立核算, 专业化和集约化经营缩短了委托代理链。有些事业部根据业务发展的需要, 还下设了中心, 比如在现代农业金融部下设立了海洋渔业金融中心。在各事业部总部的选择上, 也是根据行业发展在全国的中心来选择总部所在地。目前, 民生银行正在积极进行事业部制改革2.0版, 将风险管理等部分重要职能下放到事业部, 进一步增强事业部运营的独立性。

三、我国商业银行组织架构转型的思考

1. 综合金融体系的构建。

随着市场的发展, 尤其是利率市场化的快速推进, 银行客户对于金融产品和金融服务的需求不断多元化和综合化, 从简单的存贷汇转为投资交易、财富管理等有着多重目标的价值经营模式。目前商业银行都在积极谋取更多的金融牌照, 已经开始的组织架构改革正是基于综合化经营的需要, 四大国有商业银行均已形成了综合金融的基本战略和架构, 但是这种以商业银行为依托建立的综合金融框架, 与中信集团、平安集团等为代表的综合金融控股集团有着先天不同的治理模式和组织架构。以银行为主导的综合金融控股集团, 集团总部即是银行总部, 其他非银行子公司的经营决策难免受商业银行的思维方式、文化理念的影响。综合金融集团的体系不能只以银行为主导, 而应为保险、基金、证券、租赁等子公司配置均衡的资源和地位。银行的高管只负责银行业务的运营, 集团的高管则负责集团所有业务板块的协调发展和整体风险的防控。只有形成真正的综合金融架构, 才有利于有着不同业务对象和经营模式的金融机构健康发展。

2. 平衡风控和市场的关系。

存款保险制度的破题, 利率市场化推进速度超出预期, 银行传统业务的利润空间进一步收窄, 表现最为明显的是净息差的普遍下降。随着利率管制的进一步放松, 未来银行还将面对更为严峻的息差收窄的考验。商业银行除了要面对经济金融环境的冲击, 还要面对跨界所带来的激烈竞争。以第三方支付为代表的互联网金融发展迅猛, 信息技术的发展应用直接影响商业银行传统业务的进行, 还使得多年来积累的客户基础出现分流。同时, 商业银行2006年股改上市后建立的风险管理体系, 稳健的代价是市场份额的下降。在激烈的市场竞争中, 应充分利用现有优势, 顺应新技术应用潮流, 梳理业务流程, 构建更高效、更流畅的组织架构, 在风险管理与市场之间找到平衡。另外, 风险管理方面, 商业银行一贯重视信用风险的管理, 对流动性风险管理薄弱, 而对操作风险、市场风险等风险明显重视不够, 管理手段和制度安排不足。全面风险管理的长短腿架构也是商业银行在组织架构改革中需要引起重视的。

3. 渠道信息化建设。

随着信息技术的进步, 银行的渠道迅速分化为传统的物理渠道和新兴的电子渠道。客户、业务的发展对电子渠道的依赖程度已远不是单纯的降低成本, 而是衍生出更多要求更高的金融服务需求。渠道内涵的变化使得银行在渠道建设上必须重视电子渠道的建设, 在传统物理渠道的基础上建设电子渠道, 而且要对不同的渠道进行整合, 使之能够发挥整体协同作用。电子渠道的建设, 首先要建立能集中处理大量数据信息的强大的系统, 在此基础上还要让这个新渠道迅速被市场和客户认同, 扩大使用规模, 形成规模经济, 否则新渠道很可能在与传统渠道的竞争中败下阵来。渠道的整合, 压力主要来源于如何使物理渠道和电子渠道协同发展, 难点是传统的物理渠道分散于各地, 多头管理, 而新兴的电子渠道是集中建设, 统一管理, 两个渠道相得益彰、互补发展的协调程度成为商业银行应对互联网金融竞争把握主动权的关键。工商银行建立渠道管理部来统筹规划渠道的发展不失为一个可行的战略。

4. 优化人力资源。

中国华融架构升级两步走 篇8

目前，陈德耀主要负责中国华融IT基础架构的搭建和管理。随着企业向集团化、市场化转型，如何提高IT系统的安全性和可控性，如何提供规范、便捷的IT服务，如何将成熟的IT架构落地在员工的桌面端，这些问题都摆在了IT部门的办公桌上。

第一步优化服务器端

据了解，中国华融成立之初，即担负起国家赋予的收购、管理和处置金融机构不良资产的任务，经过10年的发展，中国华融已经完成了政策性资产处置目标任务，此后逐渐实现市场化转型。

由于企业特性，中国华融对安全、监管等方面都有着较高的要求，除了总部的核心部门，中国华融还下辖32家办事处和营业部，控股10家平台子公司，员工数达到7000人左右。随着企业的集团化发展，公司对系统安全的要求及管理的复杂度也更高。此时的中国华融把全面抓好风险管理作为各项工作的“重中之重”。

为了满足企业在业务连续性、安全性和保密性方面的需要，中国华融在2009年对现有服务器架构进行梳理，一方面租用了高级别的专业机房，一方面将原有自建机房进行改造。改变原有搭积木式的松散结构，将新机房打造成一个兼具测试、开发和生产的新中心。

陈德耀表示：“将原有机架式结构变成刀片式结构后，服务器端大量应用了虚拟化技术，加上服务器操作系统自身的优化，现在的机房不仅故障率大大降低，同时用电量等硬成本也减少很多。”

第二步升级桌面端

随着服务器端的升级完成，桌面端的管理升级就提上了日程。一直以来，中國华融的IT环境相对比较开放，员工可以自由方便地连入互联网获取资源、开展工作，这也给华融公司的IT部门带来了不小的挑战。员工在日常办公过程中经常会遇到各种问题，加上桌面端操作系统比较老化，很多最新、好用的技术也无法在华融内部大范围地开展与实施。因此，规范员工的办公与操作、提供自助式的问题解决方案、升级与现有IT架构更好匹配的桌面端操作系统，成为中国华融的当务之急。

从 2010 年开始，在内部业务需要的推动下，中国华融客户端操作系统开始逐步升级到 Windows 7。桌面端操作系统是整个IT架构的基础，在决定部署 Windows 7 之前，中国华融对其兼容性进行了比较全面的评估。2010 年 5 月至 6 月初，微软技术服务支持团队协助华融系统维护人员，在测试环境中运用微软兼容性测试流程及工具，对华融目前主要的应用系统进行了全面的兼容性测试。

“在测试了包括人力资源管理系统、财务系统、MASI 等 39 个应用系统之后，发现大部分应用系统和 Windows 7都能很好地兼容，但也有部分系统存在不同程度的兼容性问题。对此，微软技术服务团队对非代码类问题进行了现场解决，并对部分旧系统的兼容性问题提出了解决建议，提交了详细的兼容性测试报告，为我们的升级铺平了道路。”陈德耀举例说，“除了新购机型，Windows 7在一些型号比较陈旧的PC上运行也比较流畅，此外，升级到新系统的PC开关机的速度比以前快了，也更省电，硬件和软件的结合让原来坚持两个小时的笔记本电池可以坚持半天。”

中国华融利用Windows 7建立新一代企业办公平台，提升安全和管理，为中国华融IT建设带来了新的收益。陈德耀表示，目前，中国华融已经在一定范围内部署了Windows 7，接下来将推广到全国范围内的办事处、营业部以及10家平台子公司。