营销渠道模式的战略论文

营销渠道模式的战略论文（共8篇）

营销渠道模式的战略论文 篇1

营销渠道模式的战略论文

[摘要]营销渠道整合是企业提高营销效率的关键问题。本文从企业的顾客角度出发，提出营销渠道的整合可以从整合营销传播、整合组织结构、整合顾客体验三条思路中进行选择;为了有效整合营销渠道，必须从战略层次而非战术层次上来考虑，以实现企业和渠道成员之间的资源联接、利益共享和能力扩充;通过渠道的有效整合，可形成所有权型、管理型、契约型三种整合市场营销渠道的基本模式。

[关键词]营销渠道;顾客;战略整合

营销渠道模式丰富多彩，如何整合现有的营销渠道，以提高企业营销效率，是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合，有许多不同的理解，本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看，无论是商务客户还是普通消费者，他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动，生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合，就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合，而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。

一、渠道整合的思路

整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作，即使我们对渠道整合有了一致认可的定义，仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时，采用了以下三种思路之一。

1。整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是：企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有：

(1)多数情况下，顾客列表被集中管理，这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容，使顾客无论身处何处，都能获得相同的产品和商业信息。

(2)通过数据库营销的方式，将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客，促使购买以及保留忠诚顾客，什么样的信息在这方面效果不好。

(3)公司保持开放的姿态，让顾客能随意地与公司进行沟通和互动，同时，生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。

尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段，但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用，采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播，即他必须确定，在承认不同渠道模式的差异性基础上，自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。

2。整合组织结构。在这样的思路下，厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用，它的具体运作方式包括：

(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。

(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息，同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。

(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能，以强化渠道的整体行动，并相应地实现渠道结构整合。

3。整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路，但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解，这些行为包括收集公司和产品信息，以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”，在此基础上，企业遵循以下原则进行渠道整合：

(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。

(2)不同的渠道有不同的优势。比如，网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易，没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确，使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念，一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中，与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。

二、营销渠道的战略性整合

1。营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合，企业必须在战略的高度上对渠道进行整合，而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明，这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此，营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴，并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。

2。营销渠道战略整合的`关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素，这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产，从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面：

(1)对相互依存度的预期。有人认为，企业要想达到内部的经营目标，就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处，即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外，整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。

(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成，但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应，以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考，企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈，并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外，关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候，从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。

(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中，信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候，他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时，企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考，并使之付诸实施。与此同时，渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以，对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。

三、渠道整合的结果

如果企业运用上述的渠道整合思路，并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑，就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道，基本模式包括以下三种：

1。所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道，是指产品生产和营销的各个环节互相参股，即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型，它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表，格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的，这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失，但是渠道的经营能力大为提高。

2。管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员(即渠道领袖)把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率，权利主要运用于协助与支持。例如，一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持，如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面，都会得到经销商的通力合作。

3。契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合，以契约为基础来统一他们的行动，以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩，这可以被称为“增值伙伴关系”。例如，批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁，以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权，将从生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

参考文献：

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[2]ErinAnderson。TwoFirms，OneFrontier：OnAssessingJointVenturePerformance。SloanManagementReview，1990，pp。19—33。

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[6]劳伦斯·G·弗里德曼，蒂莫西·R·弗瑞，著。何剑云，等译。创建销售渠道优势[M]。北京：中国标准出版社，。

营销渠道模式的战略论文 篇2

营销是开拓市场之利器, 在市场经济中作用至关重要。现今图书市场竞争日趋白热化, 将营销提升至战略层面并作为企业战略的一个重要组成部分显得尤为重要。图书营销是各出版社在市场竞争中的制胜法宝, 不同营销模式的选择视产品市场营销情形而定, 可连续用, 可选择用, 使用的先后顺序可视实际需要而定, 以变制动。好的营销模式能带动好的选题策划, 出版社好的选题是在开发源头图书信息市场的基础上, 营销终端信息对称互动的结果。

图书营销战略是出版社企业战略的重要组成部分, 对出版企业的生存、发展、壮大有着重大影响。常见的营销战略可分为以下四种:速进战略、拓展战略、稳定战略、转移战略。每一个出版企业的图书品种都较多, 每年也在生产众多新的品种, 出版社应根据对不同图书各自市场环境分析的结果, 采用不同的营销战略模式。

二、图书营销战略几种模式

1. 稳定战略

稳定战略是以保持原有业务经营水平为主要目标的战略。如果出版企业发现现有某些图书品种销量增长缓慢, 通过分析发现, 这种缓慢不是由于营销管理失误或图书品种过时造成的, 而是因为以下两个原因: (1) 同品种图书竞争激烈; (2) 市场规模没有扩大, 从而导致增长停滞。当市场机会有限, 但同时仍有利可图时, 出版社可以对此类图书采用这种策略, 维持现有经营水平, 求得利润稳定。学术图书适合采取这一战略, 通常学术图书销量不大, 但读者群稳定。采取稳定战略也会有意外收获, 《蚁族》一书是学术图书, 出版社也是按稳定战略确定的印数, 但随着《蜗居》的热播, 成为了学术畅销书, 给出版社带来了意想不到的利润。

2. 拓展战略

拓展战略是开发新产品进入现有市场, 或是开发、培育新市场的策略。其核心内容是产品开发和市场开发。战略目标在于业务量的增长, 而业务量增长的目标实现是靠产品开发和市场开发来实现的。拓展战略具体可分为:市场开发战略、市场渗透战略、产品衍生开发战略。 (1) 市场开发战略是以现有产品开发新市场的一种战略。选题策划编辑和市场营销人员应设法寻找可用现有产品满足其需求的新市场。市场开发战略方式主要有: (1) 认真分析当前销售区域中销量较少的地区, 分析该地区对该产品的需求情况, 如存在需求, 应制订营销计划, 采取行动, 及时迅速地进入该地区市场。 (2) 在现有销售区域内, 寻找其他的销售渠道, 增加产品的供应几率, 但这种方式容易引起本销售区域内原销售网络的争议, 处理不好会影响销售。 (3) 将现有产品销往新的地区市场, 这是增加图书销量的常用方法。 (4) 出版社通过培育目标市场, 建立对自己图书产品特异性需求的顾客群体, 达到增加销售的目的。 (2) 市场渗透战略是扩大现有产品在现有市场的销售, 提高市场占有率的一种战略。企业以已经占有的市场为依托, 利用自己在市场上的努力, 刺激需求, 增加销量, 求得企业的不断发展。运用这种战略, 出版企业应特别重视现有图书品种内容的修订更新、封面的重新装帧设计、价格的适当调整、包装的分类、送货上门等工作, 以达到以下目的:第一, 鼓励现有用户继续销售, 后续读者继续购买;第二, 吸引潜在用户和读者购买本企业现有图书。 (3) 产品衍生开发战略是企业向现有市场提供新产品, 以满足顾客的不同需要的一种战略。战略的核心是激发和满足顾客新的需求。出版企业要特别注意图书市场的新要求, 及时分析图书市场需求, 了解图书市场变化, 根据这种要求和变化开发新的图书品种, 或在原图书品种基础上, 进一步细分市场, 开发面向不同层次、不同应用、不同规格的图书系列, 充分覆盖市场, 达到扩大销售的目的。

拓展战略的目的就是千方百计开拓市场, 通过拓宽市场, 衍生和增加新的系列产品, 从而增加销量。随着出版社出版范围的综合化、多样化, 将面对很多陌生的市场, 比如传统社科类出版社涉足少儿类图书就应按拓展战略的要求进行营销方式、渠道建设等等的规划设计。

3. 转移战略

转移战略是在某一图书品种已经没有增长能力, 从新产品策划开发期、成熟稳定期, 进而并开始衰退时以实现短期利润为目标, 有计划地将该图书品种从现有市场退出的一种策略。

图书产品同其他产品一样是有其生命周期的, 当市场需求发生变化时, 如果原图书产品没有适应这种变化, 那么, 图书的生命活力就会下降, 直至消失。这种情况出现时, 出版企业首先要做的是分析图书生命活力下降的原因, 如果可以通过企业内部的调整来恢复活力, 则该品种图书可以实现恢复性增长, 但如果属于不可抗拒原因, 无法通过出版企业自身努力, 来改变市场要求, 则此时出版企业应及时制定转移战略, 争取将损失减为最小, 争取可能的最大利润。可采用的方式有: (1) 立即停止该图书的生产; (2) 减少此类图书的发行成本; (3) 降低发行折扣, 将现有库存图书迅速推销出去, 以免延时终成滞销产品压库。

实现转移战略时, 不仅要考虑“退”, 还应考虑“进”。首先, 要调整目标市场, 积极寻找、开发新的市场适应读者新的需求。其次, 要仔细分析市场需求, 积极开发新的产品, 满足新市场的需要。比如成人考试类 (公务员考试、职业认证考试) 的图书有些受国家政策影响大, 但是这个群体人数庞大, 需求稳定。对此应及时了解政策信息, 按照转移战略的要求推出新品, 引导需求。2011年度国家公务员考试85%录用基层人员, 这一举措必然会对考生人数、群体结构产生重要影响, 很多应届考生可能会选择放弃国家公务员考试, 但是这部分考生的考试需求不会变, 可能会转向资格认证类考试, 如证券业、银行业、会计行业等等认证考试。接下来可以进行这方面战略转移, 出版图书引导需求, 实现销售。

4. 速进战略

图书市场从卖方市场转向买方市场, 市场竞争十分激烈, 在市场上, 若类产品狭路相逢, 这时就要打时间差, 谁先推向市场谁就把握了市场竞争的主动权。如H1N1出现后, 山东人民出版社出版的《甲型H1N1流感诊治与防控》、科学出版社的《甲型H1N1流感防治百问》、人民军医出版社的《甲型H1N1流感防控知识》和《甲型H1N1流感防控手册》、军事医学科学出版社的《甲型H1N1流感防控知识问答》等, 这些出版社都是运用速进战略, 把握时机, 担负起出版责任, 赢得了较好的社会效益和经济效益。每年都会有很多这样那样的特情, 要想抓住机会不但要有一种应急机制, 更要有各方面的资源积累。机遇总是青睐有准备的人。

轿车企业的战略营销模式 篇3

“破局”已经成为当务之急。面对众多的破局之策和八仙过海之略，我们无法作一一的评述，对于“汽车战略营销模式”的探索与研究，无疑是解决当前全球汽车行业危机的一个有效之策。

世界第二成为世界第一的启示

20世纪30年代，当人们津津乐道于美国三大汽车企业的快速发展时，丰田还仅仅是一个生产织布机的企业。谁也没有想到，在过了70余年后，人们无法再忽视其存在。因为Toyota Way改变了整个世界，更改变了世界汽车产业。2008年，当美国三大汽车企业濒临破产边缘时，丰田汽车已经依靠自己持续不懈的努力成为了真正意义上的世界排名第一的汽车企业。

丰田汽车这样快速的成长不仅在世界各地留下了不可磨灭的印记，也在其步入中国后创造了人们无法想象的丰田发展速度。

当丰田中国在2003年10月与一汽集团合资成立一汽丰田汽车销售有限公司，并对外宣称其2010年在中国的销量将要达到100万台、占领10％的市场份额时，很多同业人士与媒体都不以为然，甚至怀疑丰田是否在“痴人说梦”。直到2007年丰田汽车以49.9万辆较2006年增长62％和2008年58.5万辆较2007上增长17％的业绩证明自己的能力时，不少人仍固执己见。如今，很多人都在说“技术的日产，营销的丰田”，但又有多少人真正理解这句话的真正含义?

当丰田第一次进军美国失利后，丰田公司没有就此放弃已经作出的努力，而是从战略的高度审视自己过去的所为，以战略的思维积极研究市场状况和美国消费者的需求特征，在大量调查研究的基础上真正做到了心中有数。

其一，美国人对来自美国本土以外的汽车企业生产的汽车不信任，在他们的眼中，美国以外的地区生产的汽车就是品质差、缺乏保障的象征。丰田汽车要想在北美市场能够立足，首先就要改变美国人的观念，但如果靠硬碰硬地去做，毫无疑问不仅营销成本很大，还涉及美国人汽车消费观念的转变、消费文化的重新建立，可以说这是一件不可能完成的任务。因此，从战略营销的角度来看，只有因势利导才是上上之策。

基于此，丰田公司认识到以后在美国销售汽车，必须重新构建一个全新的、纯美国本土特征的品牌，从产品设计到生产的各个环节均消除日本生产文化的痕迹。在这样的战略思维下，丰田汽车重新构建了雷克萨斯的品牌体系，专门在美国本土投资建立了雷克萨斯的生产线，聘请了美国当地人任CEO，挑选的员工也是美国人。其根本的目的就是让消费者确认雷克萨斯轿车是真正意义上的美国车而并非日本车。

其二，经过大量的市场分析与消费者分析，在立项之初就确立了以奔驰和宝马作为主要竞争对手，从战略的高度认真分析了这两个品牌汽车的优势与不足，以及即将要面对的美国本土客户的需求特性，确立了其战略营销的第二步——产品定位与消费者需求特性的最佳匹配——真正豪华的感觉与享受。因此，从1983年8月开始，丰田凭借着在静音处理上独特的卖点和只有同级别奔驰和宝马豪华车三分之一价格的设计思路，让这个美国国内谁也不知道的品牌纵横驰骋北美，历获北美销售冠军称号，最终成为世界驰名的高端汽车品牌。

如果我们深入研究丰田汽车在美国的成功，绝对离不开雷克萨斯汽车设计前丰田公司对美国高档车消费人群的研究与分析，不论从目标客户细分、客户聚焦和客户增值等方面给予了美国消费者购买的动机，是“战略营销模式”应用的一个极好例证。尽管当时还没有提出战略营销的概念，但丰田在每一个市场上始终如一、扎扎实实的做法正是成就其在美国市场快速成长的根基。

另外，我们还可以从丰田汽车进入中国市场的过程找到相关的印证。

众所周知，曾经一句“有路就有丰田车”的广告语让其品牌在中国广大的消费者中建立了广泛的认知基础，但之后以丰田皇冠为代表车型的渐行渐远，似乎让人们忘却了这个品牌、这个企业。虽然在全球重点的汽车企业都已纷纷与中国汽车企业设立合资公司多年之后丰田才不紧不慢地进入中国。当时，很多业内人士和丰田的竞争对手都惊呼丰田为什么不懂得抓紧时间迅速切入中国市场的时候，他们却没有发现其实此前丰田已经在悄无声息展开了系列的谋篇布局，一个很典型的现象就是丰田在20世纪90年代已经把为其今后配套的零部件企业在中国布局完成，这是多么具有战略眼光的举措。

此外，也许很多人都没有注意到这么一个事实：当2002年、2003年夏利轿车开始热销时，天津夏利推出了以楔形车身设计为特征的夏利2000车型和后来卖得并不好的雅乐和雅酷两个车型。很多人不解天津夏利这些车型设计的初衷是什么，为什么花了那么大的精力与代价却得不到应有的回报。

如果我们深入剖析就会发现，这正是丰田汽车战略营销思维的体现。对于丰田汽车而言，即使是“花冠”这款车上市前已经在全球有超过2700万辆销量，丰田也会担心在中国市场上表现不佳。此时，能够有天津夏利在前面铺平道路，用真实的市场表现去测试中国消费者的反应与态度，对于丰田而言就意义非同寻常了。此时，丰田要做的事情就是紧跟其后认真分析中国的消费者的心理需求特征，然后根据这样分析的结果对即将推向市场的各款车型提供精确的改进。正是有了这样具有战略意义的一步，丰田“威驰”成为了抢眼的明星，其成功上市与热销奠定了今后丰田在中国市场的坚实基础。

奇瑞只是一个奇迹吗

“奇瑞奇瑞，修车排队。”一个顺口溜原意表现的是消费者对奇瑞汽车品质的一个评价，但却成为了传播最广、有力推动消费者选择奇瑞的一个很重要的因素。可以看到，从2003年年底奇瑞6万多辆的销售业绩，到2007年的38万多辆，成就了一个快速成长的奇瑞神话。仅仅4年的时间，奇瑞汽车就从一个名不见经传的汽车成为了中国自主汽车品牌的代言人，我们不得不探索其中的奥妙。

有人说，奇瑞的成功得益于低价策略。初看起来似乎有些道理，因为在奇瑞的产品型谱中，最高端的东方之子表现不力，一直未能有骄人的成绩。而占奇瑞总销量比重最大的是QQ，一款小巧可爱的车型，上市后其定价打破了原来建立在消费者心中的价格标准，在其上市后不断赢得年轻消费者的赞誉，甚至连美国通用诉其侵权SPARK

时，也不得不承认其在设计上比SPARK更可爱，这种可受甚至也让一些大老爷们儿掏空了自己的钱袋倾囊而出，也不管自己的身形尺寸而端坐在其小小的空间内。

但是，深入分析就会发现，奇瑞的成功并非依靠价格迎合了消费者的心理需求，而是其在2004年后创造了中国汽车营销史上永远不可磨灭的数个第一。第一个创造了微型轿车流行趋势，并连续多年保持销量第一的品牌，第一个创造了分品牌销售的商业模式，第一个确立了开放式的、商品化的发动机品牌与产品……在这些第一的面前，不可否认的是隐藏其后的对中国汽车市场消费者的深入分析和他们需求特征的准确描述，以其基于客户、营销环境、企业能力等方面综合的战略营销的思维与实践，也就是我们接下来要讨论的战略营销模式的运用。

轿车的战略营销模式之架构

轿车的战略营销模式，就是汽车企业的营销战略与商业模式以最终的汽车消费者为核心，在深入透析他们购车需求和动机的基础上，从汽车客户的细分人手，有效进行客户的聚焦，最终实现客户增值，并据此最大限度地实现并提升企业存在的价值。

从根本上讲，战略营销是汽车企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革与突破。从这个层面来看，战略营销模式始终贯穿于整个轿车产品从诞生到退市的全过程。图1表示的是一款轿车从产品概念提出到研发再到量产直到销售完成的整个过程。

汽车营销必须从产品概念提出之时开始，此时的战略思维是否正确，是否能够从系统的角度考虑每一款车的营销要素和营销重点，将关系到未来与这款车相关的大笔投入是否会有回报的问题。

并非每一款新车上市后都会有上乘的表现，即使是在欧洲和美洲非常叫座的好车也不见得一定会赢得中国消费者的认同。这种差异的根源就是因为消费者的“内在质量”不同，不仅包括与他们的收入相对应的消费能力，更重要的是由于文化因素与传统习惯而形成的价值观、消费观念和品味追求不同。这是汽车营销中最难解决的问题，美国人没有解决好、德国人解决得也不太好，只有深刻研究了中国汽车消费者的日本人和韩国人算是比较好地解决了这个问题。这也就是一些注重技术的汽车品牌销量相对较小，而不被传统汽车大国看好，技术水平并不怎么高的汽车品牌在销量上放天量的一个重要原因。

正因为中国的汽车消费者会有如此的差异，目标市场的客户细分便成为了战略营销的重要前提。面对轿车市场如此激烈的竞争，真的已经容不得等产品制造完成后再去考虑如何去卖，而必须在产品规划之初就应该有一个统筹的思维，从客户的细分人手来考虑。

就目前中国家用轿车市场而言，2008年上半年以前的一段时间内，东南汽车整体销售一直乏善可陈，不论是挂东南车标的菱帅还是挂三菱标志的戈蓝，都没有能够从整体上扭转其业绩下滑的势头，业内都在担心东南汽车的前景，特别是在全球性的金融危机后中国的汽车产业面临整合的时候，这种担心与日俱增。但2008年10月23日上市的菱悦V3却彻底改变了东南汽车的命运，在近半年的时间内就出现了近4万辆的订车与销售佳绩，甚至很多区域还出现了断货现象。这款车的售价为5.98万～7.08万元，正好符合中国目前家用轿车消费者的心理预期和他们的承受能力，这是其一。其二，丰富甚至是更高的配置也是带来热销的另一个重要的原因。

以上所讨论的是战略营销模式中必须重点解决的三个关键点，即：

关键点①——目标市场消费者的调查与分析。家用轿车消费者尤其是首次购车的消费者可接受的心理价位在5万～7万元。

关键点⑦——确立市场目标、竞争品牌与竞争策略。以海南马自达海福星(售价5.98万～7.68万元)、比亚迪F3(售价5.68万～9.58万元)和雪佛兰乐风(售价7.49万～10.19万元)为代表的价位在5万～10万元的热销车型为主要的竞争对手，在配置方面进行重点超越，差异化地构建局部的竞争优势。成功的战略营销在一些关键阶段还要做的一件事情，特别是对于自主汽车品牌而言，就是要确立一个比较的标杆，这个标杆必须是消费者广为熟知的品牌和车型。这样，当这款新车销售时，可以借助标杆的光环效应达到新车的迅速推广、提升知名度和美誉度的目的。在这一点上，比亚迪非常懂得应用，F6上市后所推出的“凯凯超值定律”(凯美瑞的配置、凯悦的价格)极好地让消费者不得不重新审视比亚迪这款定位于中高级的轿车产品。

关键点③——产品定位与规划，确定成本控制指标。这是战略营销能够实施的一个重点，即以高出竞争对手的配置、较低的价格而有效提升自身汽车产品的性价比，超越竞争对手。要做到这一点，就必须根据汽车产品的具体功能做出不同的规划：如果针对的是轿车市场，那么在内饰的处理上就要有独到的地方；如果针对的是城市SUV市场，那么除了保持轿车良好的舒适性外，还要在越野性能上有大的突破。

在顺利完成以上工作后，接下来要做的就是营造一个这款新车热销的氛围。此时，关键点④至⑦的各项营销工作就成为了解决这样问题的重要环节。具体而言，在产品正式上市前的1～3个月内举行相应的新车下线仪式、新车发布仪式、新车碟照的披露(满足消费者猎奇的心理)、新车预订价格的公布等营销活动就逐渐展开，形成连动效应。

尤其在关键点④和⑤，重点是要最大限度地激发目标消费人群极大的兴趣，引起他们的强烈关注，并借媒体这只无形的手进一步激发并推高这种情绪。同时，为了在正式发布新车售价时给予消费者一个惊喜或意外，再次激发他们的购买欲望，在这个过程中会发布一个与最终实际的销售价格相差1万～2万元的订车价，目的就是在新车入店后能够迅速掀起新一波的抢购热潮。

当新车进入平销阶段时，服务的价值就开始体现，进入了关键点⑥。此时已购车消费者在使用中反馈出来的问题会在一定程度上影响那些准备购车的消费者。此时如果这些问题得不到及时、有效地处理并转化成客户投诉或客户与厂商产生矛盾冲突时，将会直接影响到这款车的后续销售。因此，此阶段的任务就是要不断提升客户的满意度，通过有效的服务让他们的投资价值得以充分的体现，从而去影响他们身后的潜在消费者，就像奇瑞汽车通过“快乐”服务理念的推行，巩固了他们的市场，进一步延伸了新车的市场张力。在这一点上，国内几乎所有轿车品牌推出的服务品牌(像上海通用的别克关怀)就是从战略的高度解决这样的问题。

结语

以营销模式创新突破“战略困惑” 篇4

导致企业战略困惑的根源在于缺乏实现途径

战略是什么？战略就是选择，就是对企业发展方向的定位，

所谓战略困惑，有两层含义：其一，不知道企业的发展方向是什么，也不知道企业的核心业务应该是哪些，更不知道如何制定清晰而正确的战略方向，由此而困惑；其二，企业不知道通过什么样的方法或途径来实现战略，多数是凭着自己的经验以及对市场的直觉进行决策，依靠原有的方法惯性运作，但是往往陷入业绩停滞乃至下滑的局面，此为另一困惑。

企业的战略误区主要表现在：将目标当作战略，将指标分解当作规划。比如，有的鞋服企业认为自己的战略就是“多开店、开大店、开好店”，这其实只是目标而已！在中国市场经济发展的过程中，能够以清晰的战略为导向、动态顺应时势发展的企业可谓凤毛麟角，也正因如此，我们极少看到能够良好持续经营的优秀企业。实际上，中国企业对于未来的发展多数都有构想，其中的某些构想是可以称之为战略的，但是根本的问题并不在于构想是不是可以作为战略，而在于不管是构想还是战略，多数企业都缺乏清晰的途径来实现它。我认为，这才是中国企业面临“战略困惑”的根本原因。

因此，一直以来我们都在向众多的企业灌输这样的观点：你们其实不缺乏战略，而是缺乏如何实现战略的方法和途径。所谓的战略困惑，其实都是因为缺乏具体的途径而引发。要避免这个问题，就必须要设计出恰当的营销模式，并且不断根据环境的变化对营销模式进行创新，从而真正将战略构想落到实处。

有效的营销模式在于对战略核心的把握

为什么我们说营销模式是实现企业战略的有效途径呢？管理大师彼得.德鲁克在他的鸿篇巨制中写道：企业只有两项核心职能――营销与创新，而这已为所有的企业所认同。因此我们认为，只有企业有效地开展营销活动，才能够将企业的战略落实贯彻。同时我们又认为，有效的营销必须取决于对营销要素的有机整合，而模式，则恰恰就是各种营销要素得以有效整合的有机体。如果缺乏了成熟的营销模式，globrand.com企业战略实施的成效将难以保障。

之所以说营销模式是实现企业战略的关键，是因为模式的核心源于价值链，而价值链又是源于战略。我们对模式的定义是：企业内部价值链各环节中一系列活动或要素的组合。那么，营销模式自然就是营销价值链中各项活动或要素的组合了。要设计出实效的营销模式，关键是要准确提炼出企业的营销关键价值链，其中的要点就在于，必须准确把握企业的战略核心。企业应该根据自己的战略构想或定位，从中提炼出与战略密切相关的几项关键营销活动或要素，然后再将其按照在企业营销业务运作中的步骤加以排序，这就形成了企业的营销价值链，

接下来，企业还需要将营销价值链中每个环节的活动或要素根据自身的战略要求进行有机组合，这就形成了具体的营销模式。

战略可以说是做正确的事，而营销模式则是正确地做事。每个企业的营销模式都是不同的，其原因就在于每个企业的战略各不相同，如果企业的营销活动缺乏对模式的提炼，或者营销模式与自身战略缺乏关联，那么营销活动都将是无效的，对企业战略的实现没有任何帮助。若如此，企业势必将苦苦挣扎于战略困惑的泥潭而不能自拔！

营销模式必须根据战略的调整而动态变化

既然营销模式与企业战略密切相关，那么营销模式就必须随战略的变化而变化。在实际运作过程中，国内企业常用的方式就是借鉴同行业或者相近行业中其他企业成功的营销模式，比如“深度分销”、“盘中盘”等。他们的思维原点是：我们都属于同样的或相似的行业，而这些企业运用某种营销模式成功了，那么我们借鉴他们的营销模式也能够获得成功，或者成功的可能性就很大。但实际上这种“三段论”的思维在现实中是难以行得通的。

每家企业都有各自的成功模式，而成功的模式是不能复制的――即便是这家企业自己。为什么？所谓事易时移，当初企业成功的背景已经完全不存在了，而假如你还要去采用和当初一样的营销模式，试想会再次成功吗？有太多企业的失败就在于他们认为当初成功的模式还会让他们继续成功！成功的企业各有各的高招，而失败的企业却有着共同的一点特征：僵化思维！

所以我们说：营销模式无定式！成功的营销模式必须源于自身的战略设计。显而易见，每家企业的战略是不可能一样的，而且每家企业在不同时期或阶段的战略也是不一样的，那么，营销模式又怎么能完全一样呢？因此，企业必须动态顺应战略的发展，不断创新营销模式，以保障战略的有效实施。

营销模式必须能够解决整体战略下的区域差异问题

除了以上所述营销模式无定式之外，我们还倡导：营销模式必须多元化！在现实中不存在“一招鲜，吃遍天”的状况，现在的市场已经发展到了分众化的时代，不同的区域市场，不同的消费群体，不同的消费需求，这些都决定了大一统的营销模式再也无法适应当今市场的发展。这也就是不少企业纷纷感到“深度分销”难以操作、 “盘中盘”风光不再的根本原因！因此，在实践中我们看到，不少企业也都在纷纷导入多元化的营销模式――包括国际性企业，在不同的区域市场分别加以运用，并取得了良好的成效。

采用多元化的营销模式，其目的就是要解决整体战略下不同区域市场的差异问题。营销的本质在于实践，企业必须从市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下，必须能在不同的市场环境下去实现企业的战略。

营销渠道模式的战略论文 篇5

(一)应该坚持营销系统总成本最低的原则

美国渠道问题专家巴克林认为:分销系统设计面临两大制约因素。其中一类因素如消费者需求多变，市场日益细分。产品花色品种越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间。即延后订货，这样市场的风险降到最低，并减少产品的储存费用。另一类因素如生产的规模经济性，消费者购买的随机选择、减少多次进货的较高成本、减少存货断档顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。“尽早订货”可以产生规模经济性，但风险较大，分销成本较高。这两类因素对渠道的构建产生很大的影响。因为这两类因素是相对的，对成本有相互作用的关系。因此要做到营销系统总成本最低原则，就是要在具有“背反效应”的内部后勤，如生产作业、营销、外部后勤、服务之间寻找一个使这些成本达到均衡的最低点。而不仅仅孤立的看成营销渠道总成本最低。同时由于这几者之间的成本会随着时间的推移而发生变化，因此，在构建营销渠道时，还应该应用计量经济学的模型对其成本变化做一个预测，从发展的角度选择一段时间内使营销系统总成本最低的营销渠道。

(二)企业必须对营销渠道有很强的控制力

波特指出，总成本领先战略的价值取决于持久性，即竞争者难以复制或难以模仿。这就要求企业的总成本在相当长的时间内总成本领先于其他的竞争对手，而不是很短时间。要达到这个目的，企业必须拥有讨价还价的能力，也就是控制权的掌握。当控制权被中间商掌握，企业的成本就会受中间商制约，此时要获得营销渠道的控制权，就需要使中间商获得的`利益比竞争对手给予的利益多，这一点就决定了企业在投入方面要分清主次。从总成本领先战略的角度，企业的思维是薄利多销的形式，要使自己的产品比别人的好卖，通过销售更多的产品，使中间商获得更多的利益，企业从中也可以获得更多的利益。为此，在投入方面，就更应该把资金投入到品牌运营、以及对中间商的奖励中，而不是对中间商的固定资产进行投入。

(三)从多个角度降低营销渠道成本

对于企业，营销渠道构建可能是从现有渠道或潜在渠道中选择一种渠道，也可能是在现有渠道或潜在渠道中选择一个营销渠道组合。在营销渠道的构建中，首先要对渠道的影响因素进行分析，从中分析出各种渠道中的成本与收益;其次，考虑其对内部后勤，生产作业、外部后勤、服务的成本影响;最后，通过对影响渠道构建的各种因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:

1.减少交易费用企、商一体化。

这种方式的营销渠道构建是在价值链基础之上建立的一种优势互补的战略联盟，企业通过与中间商结成联盟，利用中间商在销售方面的优势，进行产品的推广、销售。结成联盟可以减少交易成本、使企业的维护和控制成本降低。为此，要建立企、商一体化，首先就要和中间商进行沟通、签定协议，寻找一个合适的利益分配机制，建立一种双赢的关系。企、商一体化形式的成功，还必须做好渠道成员的选择、中间商的控制，以及激励机制的建立。

2.建立横向的战略联盟。

通过与本企业无竞争关系，但又服务于相同或相似的目标群体的企业建立横向的战略联盟。通过这种联盟分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的。对于这种战略来说，通过相互之间合作的形式，减少了渠道的开发成本，也减少了渠道的控制成本。使得一个企业拥有两个或者更多的渠道，实现渠道成本1+1<2的效果。

3.区域营销。

企业的产品不一定要销售到世界的各个角落。例如一个地方的销售量很小，如果企业要进入这个市场，他的成本可能远大于回报。在构建营销渠道时，企业也要对目标群体的分布区域做一个全面的调研，摸清目标群体的分布情况，进行区域销售。使企业在确定的区域内效率最佳，形成较高进入壁垒，减少资源浪费，降低成本。

4.减少不必要的营销渠道层级。

企业构建的营销渠道，它可能有中间商，也可能没有中间商;有的只有一个层级，有的可能有多个层级。对于层级多少才最好，要根据特定的环境去分析，最主要是从总成本角度，根据销量的情况确定层级。在构建时，要认真分析，减少不必要的环节。

5.加强企业的内外部管理及人才的储备。尽管很多企业的策略很对，但用人不当，也会使得成本升高。因此企业需加大对内外部管理，建立人才梯队。

参考文献:

1.菲利普?科特勒着.营销管理(第10版).中国人民大学出版社，2001

2.周莹玉.营销渠道与客户关系策划.中国经济出版社，2003

营销战略选择的原则 篇6

新经济带我们进入了一个全新的时代，企业的经营环境、市场竞争态势、客户不断变化的需求，一切都充满着变数和风险，企业的管理者殚精竭虑地寻求一条通往成功的道路，他们努力地朝着设定的企业目标，不断进行创新、变革和演进，

这个设定的目标即是基于企业战略选择的，企业的生存和发展是在竞争中求胜，这种求胜之道即是企业的竞争战略。企业选择什么样的战略，就决定了企业有所为和有所不为，尤其在企业的市场营销方面，选择正确的营销战略进入市场是至关重要。因为，营销也进入了战略制胜的时代。

营销渠道模式的战略论文 篇7

中泰化学的营销战略转型

中泰化学的营销战略转型是, 集中力量加强主业产品销售 (PVC、烧碱) , 增强营销渠道控制力, 改善营销模式, 提升品牌价值。比如, 由以争夺片区客户为主的营销, 向以建设渠道战略伙伴关系的深度营销转变;由以计划、执行、控制、反馈为主的营销管理, 向目标管理、情景管理、知识管理、提高领导力等现代管理转变;提高营销执行力, 实施客户满意战略、关系营销战略、服务营销战略、全面质量营销战略和物流外协战略五大营销子战略。

1.从产品营销向服务营销转型。企业营销不仅需要先进的管理经验和灵活的营销手段, 还应具有长远的营销目标、完善的营销网络、高效的营销运作体系。中泰化学在深圳中小企业板上市后, 高层管理者意识到营销服务比营销产品更重要。目前, 该公司的产品已渗透到产业链的上下游, 形成了产业链上的系列产品, 每个整体产品都分为三个层次———核心产品、有形产品和延伸产品。核心产品是指提供给客户并满足其基本使用价值的产品;有形产品是指产品的质量、外观、特色、品牌和包装等;延伸产品是指客户购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益。随着市场竞争加剧, 产品同质化现象较严重, 尤其是该公司的产品属于工业原材料, 基本上处于买方市场。比如, 新疆天业和中泰化学两家上市公司都在生产相同的产品, 产能都很大, 同业竞争已有几十年。在这种背景下, 两家公司比拼服务就是竞争的核心和关键。中泰化学认为, 良好的服务不仅能够维系老客户, 而且能吸引新客户。服务质量的好坏体现在员工的仪表和言行上, 还体现在对客户的态度、员工之间的合作上。客户需要更多的带有情感的服务, 需要信任, 需要沟通, 希望受到重视, 以获得心理上的满足。多年来, 中泰化学一直在主要销售片区召开年度营销大会, 为的就是方便客户, 进一步与他们沟通、联络感情。现在该公司与销售代理商建立了深厚的感情, 由过去的先发货后收款, 改为先收预付款再发货。

2.从产品营销向文化营销转型。文化营销与产品营销的区别是, 文化营销是在产品营销的基础上, 通过产品载体所附加、覆盖的各种文化元素的有机植入, 与消费者产生心理、精神上的共鸣, 进而从内心深处去影响、引导消费者行为的深层次营销方式。文化营销是建立一种品牌与消费者在心灵上产生互动、共鸣的契合点, 并把企业文化融入营销理念和营销战略中, 使之更具有人情味、地域性, 更能彰显企业的个性, 从而使营销形成差别化、个性化。文化营销已成为中泰化学提升竞争力和树立良好企业形象的重要途径, 通过发现、甄别、培养、创造核心价值观念来实现与经销商、供应商的战略合作, 并通过环境植入、员工植入、产品植入、管理植入、体验植入, 实现文化营销的预定目标。 (1) 环境植入, 是指该公司在办公大楼开辟了时尚新潮而温馨舒适的业务洽谈室, 注重视觉、听觉、触觉的“三位一体”, 墙上贴有古色古香的壁画和反映新疆历史和民族风情的图片, 陈列维吾尔民族手工地毯实物, 设有小型咖啡吧台、独特的沙发, 播放舒缓的音乐, 配备了笑容可掬的客户管理专职员工。这些元素持续、无形地把企业文化植入给客户。 (2) 产品植入, 是指把产品展示与企业展厅结合起来, 通过展览实物样品、公司发展史、在建项目的进展、国家领导人和新疆领导人现场调研图片、企业内刊等, 把产品质量和企业未来发展前景植入给客户。 (3) 员工植入, 是指所有员工不管层级高低都要定期接受培训, 培训内容包括产品知识、服务理念、营销技巧等。 (4) 管理植入, 是指通过标准化、流程化的管理制度和严格的执行体系, 进一步提高管理水平和执行力, 尤其是对客户关系管理和日常礼仪服务等方面, 有严格的流程和管理标准。 (5) 体验植入, 是指在生产、销售、服务细节上, 让客户获得实实在在的舒适体验, 如组织客户到公司所在的工业园区旅游, 增进他们对公司未来发展的信心。通过以上五项“植入”, 实现了“中泰化学不是提供服务的化工公司, 而是提供化工产品的服务公司”的文化营销目标。

3.从竞争营销向共享营销转型。传统营销理念认为营销就是竞争, 是通过各种营销方式和手段战胜竞争对手, 以获得更多的市场份额。中泰化学的前身是新疆氯碱厂, 由于规模小, 早期与新疆内外同行业企业进行竞争就是采取这种“攻城掠寨”方式。目前, 营销合作产生的竞合关系和利益共享已成为该公司新的营销理念。营销合作与共享就是把市场作为一个系统, 企业与市场之间、企业与企业之间、企业与客户之间是相互依存、相互影响、相互制约的关系。如中泰化学通过合作, 与大片区代理经销商共同分担营销风险和费用, 协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等活动, 以达到共享营销资源、巩固营销网络的目标。目前公司与长三角、珠三角两大销售片区的经销商建立了完善的共享营销资源关系, 并不断加强共享营销和合作营销, 以此达到促进供应商、生产商、目标客户和利益相关者“共赢”的目的。

4.从价格营销向价值营销转型。随着化工产品买方市场逐步成熟, 客户关注的是获取价值, 而不是在产品价格上讨价还价。中泰化学为了适应这种市场趋势, 通过增加客户价值来创造新的竞争优势, 在营销方式上正由单纯的价格营销向价值营销过渡, 不进行盲目的价格战, 与经销商建立了战略伙伴关系, 不论价格上涨还是下降, 都保障经销商获得基本利润, 与他们共同发展。

5.从利益营销向社会责任营销转变。企业履行社会责任已成为竞争的“法宝”, 通过向外界传播良好的企业形象, 能够获得客户广泛的认可, 从而有利于提高品牌的影响力。企业的发展应充分考虑企业利益与社会责任的平衡, 这是企业制定发展战略的一项重要内容。中泰化学在选择供应商和经销商时, 把其是否履行企业社会责任作为首要条件。公司还通过安置少数民族员工、支援地震灾区、向新疆维稳武警捐款捐物等形式, 主动地履行社会责任, 获得了良好的社会反响和市场认可。

中泰化学的营销策略

中泰化学通过对主要业务发展方向的分析和论证, 在营销战略转型下, 制定了与市场发展趋势相适应的营销策略。

1.在1~2年内, 仍以内贸主业产品销售为主, 同时积极开拓外贸市场, 重点解决新疆、华东和华南片区营销渠道稳定性和控制力较差问题。

2.依托公司上市后的品牌优势和规模优势, 做大做强渠道大客户;通过代理供应商经营模式, 与一线厂商和一级经销商形成战略合作联盟, 采取更加灵活和柔性的营销方式, 积极提升销售渠道的控制力和激励效果;在稳定现有销售网络和市场客户的基础上, 进一步拓展客户通路。

3.在3~5年内, 充分发挥资源整合优势, 逐步推行目标市场渗透战略, 发展多系列纳米产品, 延伸产品线。

4.重点调整营销组织结构, 完善营销服务职能;加大对厂商和经销商的售后服务力度, 加强销售人员的客户关系管理培训, 有效整合外部农技服务资源, 实现市场销售片区化、片区销售人格化、人格管理市场化, 为实现公司的整体战略目标打下良好的基础。

5.用5年左右的时间, 构建更加市场化的、动态化的基于价值链的营销战略, 在巩固规模优势和成本优势的基础上, 打造产业链资源整合的核心竞争力, 建立更加高效的营销组织, 强化技术和服务意识, 通过技术领先、质量领先、服务领先来达到市场领先。

中国彩电企业的战略营销模式 篇8

中国彩电业从20世纪90年代到现在诞生了几大品牌，长虹、TCL、康佳、创维、海尔、海信。彩电品牌的营销战略，可以归纳为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。本文试图通过对四大彩电品牌的营销战略分析，总结中国彩电企业的战略营销模式，对于自身行业和其他行业发展都具有很好的借鉴意义。

四大彩电品牌的营销模式

长虹——成本领先战略

20世纪90年代，中国彩电业蓬勃兴起。原因有二：一是中国改革开放后几乎所有家庭都把彩电作为第一大件商品，释放出了巨大的购买需求；二是以日本为代表的彩电生产大国面临产业升级和降低成本的需要，把劳动密集型的彩电生产制造向中国转移。

长虹是国内最早从日本松下引进彩电生产线的企业。1989年，国家征收彩电特别消费税，导致市场一片萧条，长虹率先作出彩电降价300元的决定，打破了沉闷的销售僵局。

从1993年到1996年，长虹大量引进彩电生产线，在绵阳建立全国最大的生产制造基地。为了千方百计降低成本，长虹对其上游供应链除显像管外都进行了整合，很多元器件自己生产。同时，长虹在生产场地旁边建立了库房，租给显像管厂，这是一种类似储备库一样的方式，可以保持比较低的库存。

有了成本优势，长虹逐步尝试用价格杠杆来操纵市场。为了将杂牌清理出局，进一步提升长虹彩电的市场份额，价格战成为必然(对倪润峰而言)。

1996年3月26日，长虹彩电全线降价，在随后的3年里出现了持续的价格战，到1998年的时候，很多国有彩电企业开始迅速下滑，当时出现了“黄河断流，如意断柄，熊猫不翻身，牡丹好花不常开，厦华一路下滑，凯歌不响，金星不亮，孔雀断翅”的现象。

1996年底，在全国彩电市场上，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌已占到71.1％的市场份额，“洋强国弱”的格局被全面打破。与此同时，摧枯拉朽式的价格大战也是一次残酷的行业大洗牌。

长虹运用成本领先战略，实施价格战，对于一些二线品牌进行了初步的清理，实现了彩电产品的升级换代，这是长虹价格战积极的地方。但是，由于中国的彩电企业属于国有体制，因此，短期内中国的彩电市场并没有表现出强者愈强，弱者愈弱的马太效应，真正的优胜劣汰结果并没有快速显示。

后来随着国内市场的逐渐饱和，中国市场的二元性逐渐显现，城市市场的竞争手段出现同质化，同时城市家庭出现初步的彩电饱和，彩电企业争夺的重点便开始转向有潜力的三、四级市场以及农村。

但长虹一贯推行的大户打款政策，像郑百文、武汉工贸这样的大型国有批发公司，虽然他们动辄会给长虹几亿元的资金，但是这种大户模式做不了从一级城市向三、四级市场渗透的深度分销工作。因此，长虹的成本领先战略，大打价格战，在最终的竞争结果上，并没有达到倪润峰的预期目标。随着2004年7月8日倪润峰卸任，这个时代宣告结束。

点评：倪润峰个人的军人作风，以及长虹所拥有的资金和产业优势，对于实施成本领先战略创造了很好的先决条件。但是，当时作为国有企业的长虹，并不具备明显的成本领先优势。长虹的真正的竞争优势有三——大户为主的渠道资源优势、资金优势和产能优势。作为处于行业领先地位的长虹，发动价格战是市场规律的必然。然而，当时中国彩电业的经营现状，市场需求情况以及长虹的渠道被少数大户所占有的客观条件，决定了倪润峰是在一个恰当的时间，对不恰当的对手，运用不匹配的渠道优势，选择了一种不适当的营销战略模式，因此，最终得到了一个自身资金占压，而竞争对手通过产品和营销模式创新实现了产品和渠道的升级换代的结局。

总结：成本领先的营销战略，需要选择在一个市场化竞争程度相当高，在竞争对手很难选择其他竞争战略的前提下实施，而且必须对宏观的营销环境和营销资源进行认真考量，对可能出现的竞争结局作出准确预测，并制定应对之策。

TCL——差异化战略

当长虹试图通过规模优势压制对手的时候，相对处于弱势的对手却开始把重点从制造转移到了营销创新上。其典型代表就是实施差异化营销战略的TCL。

从客观上来讲，20世纪90年代中期，中国城市市场已经完成了21英寸以下彩电的普及，转而对大尺寸的彩电产生需求。这种用市场的前轮驱动战略，始终以顺应市场变化，掌握市场的主动权为宗旨，无论以弱者之躯去应对长虹1996年引发的连年不断的价格战，还是多元化的发展与国际市场的开拓等问题，TCL将差异化战略演绎得炉火纯青。

1998年纯平彩电崛起，TCL借此提出了“以速度冲击规模”的营销策略，其中以“银佳战役”为代表。过去的彩电全部都是黑壳，TCL等厂家将其迅速更换成银色系列，价格便宜，外壳漂亮，有效冲击了长虹大规模生产的黑壳电视，使长虹造成了较大的库存积压。

在TCL差异化战略的引导下，一时间中国彩电新品迭出。创维、西湖和熊猫等炒“数码”概念；康佳的“七彩小画仙”把苹果电脑的外型延伸到17英寸、21英寸的彩电上，用于家庭小卧室。随后，TCL又细分了一个农村市场产品，叫“超强接收”，强调在信号不好的地方接收能力强。

在渠道建设上，TCL选择了一条与长虹的大户政策不同的草根路径。1994年开始，TCL开始建立营销网络。1994年10月份在长沙设置办事处，做零售和批发，12月份开发北京市场，成立电器销售分公司。分公司在当地纳税，在当地招收员工，可以进行二次定价，在分公司下面又另设经营部。市场发展证明，对于地区市场的开拓，办事处的信息收集和业务跟进作用是必不可少的。

这种大胆放权对基层组织进行建设的举措，即使现在还有很多企业无法迈过这个槛。这样的组织像吸盘一样吸在当地的市场，对市场的反应非常快，对像长虹降价这样的突发事件可以迅速觉察并作出反应。

与长虹单纯的鼓励大户打款进货政策不同，TCL实施的是“有效分销”考核，就是分公司的有效销售标准是一定要实现消费者直接购买，从而减少库存。当时TCL考核分公司是75天实现一次资金周转，超过75天会被罚息。一些分公司可做到一年转6圈，有的分公司甚至可以做到9圈。而当时长虹的年报显示，100多亿元的资金一年只能周转两三圈。TCL这种考核方式，即使放到今天仍然具有极强的现实

意义。

这个坚固的“水泥”渠道在抵制长虹的时候起到了重要作用，长虹的成本优势是TCL无法在短时间内超过的，但在终端环节上，长虹冲到哪里，TCL就能跟到哪里，并开始抢占其他厂商的份额。最后长虹无论怎样降价冲击，都无法把中国市场全部占领，却给TCL带来了巨大的成长机会。

差异化战略为TCL带来空前丰厚的回报。1998年，中国整个彩电业重新排队，TCL从第三名的位置上跳到了第二名。在当年的信息产业百强评选上，长虹以160亿元的总收入傲视群雄，比TCL的54亿元多出整整两倍。2001年TCL集团以211亿元排名第六，长虹的营业收入只有106亿元，排名第十二，两者的位置已经颠倒过来。足见在中国的现实国情下，差异化营销战略模式比简单的成本领先，低价竞争战略更有发挥的空间。

点评：TCL成功地运用了差异化竞争战略，不但成功地避开了长虹咄咄逼人的价格战，而且还在2001年以两倍的营业收入超越了长虹。一方面是TCL的战略选择正确，另一方面则是长虹的大户政策落伍，以及被郑百文的没落、倒闭拖累。充分体现了孙子兵法所言“不可胜在己，可胜在敌”的规律。

总结：差异化营销战略，要求企业在不具备成本领先优势的情况下，迅速整合现有资源，提出自身独特的产品、渠道、价格以及促销策略。道家信奉无中生有。李东生将这句话演绎到了极致。由此可见，制约企业家成功的往往不是资源匮乏，而是很多时候对于自身固有物质的过分依赖，从而阻止了自身正确的战略选择。

康佳——目标集聚战略

康佳彩电的成长之路，则完全显示出另种战略——目标集聚：集中优势兵力，包围农村。

1996年，面对长虹咄咄逼人的价格战，康佳当时的反应整整滞后了一个月。事实上，在当时的彩电阵营中，只有康佳具备与长虹对抗的实力。

康佳应对长虹降价的策划案包括三大措施：一是降价的幅度，长虹降的幅度为18％，康佳就拿出一款降20％，超过长虹；二是显像管保修五年；三是搞了一个康佳宣言，宣布永不拒绝挑战，提出口号“谁升起谁就是太阳”。

康佳因这场战役，形成了精品品牌的代表形象。

康佳的网络建设比TCL还要早，比TCL更规矩，水平更高。康佳学习TCL努力拓展农村市场，总裁陈伟荣亲自带队到山区考察，强调服务，为一两台机器也会不辞辛苦送货上门。

2001年4月25日，针对长虹挑起新一轮的价格战。康佳通过媒体声明，针对由长虹引发的新一轮价格战，表示坚决反对低于成本的竞销。康佳呼吁中国家电企业摒弃低层次的恶性价格战，把发展的着眼点放在技术创新能力的根本提高上，增强核心竞争力。

之后，康佳相继在北京、重庆、武汉、南京等地举行了“科技创造梦想”的新品发布会，向市场展示出e视通网络电视、股视通电视、高清晰柔性电视、液晶电视、都市剧场投影电视等令人眼花缭乱的新产品。通过展示自身产品的科技含量和价值感，提高了品牌形象，在阻击国产品牌的价格战方面，取得了较好的效果。

从1993年以来春节文艺晚会的电视观众不会忘记康佳，同时广大的电视观众更不会忘记中央电视台《综艺大观》、《与你同行》、《体育大世界》等节目播出过程中后面的大屏幕高清晰度的康佳电视墙。康佳针对农村的消费者做了大量的电视媒体的有效传播，品牌知名度和美誉度获得空前提升。

长久以来，康佳一直把农村市场视为重点战略市场之一，并为此坚持不懈地进行市场开拓，以渠道双线突击和产品双线并举构筑起康佳“双线作战”的系统优势。在产品上，康佳落实“双线作战”策略，布局高差异化产品与低成本产品；渠道上，平衡城市市场，大力发展地县市场；经营上，持续降低成本，节支增效；推广上，加快落实家电下乡和平板下乡推广。2008年，康佳已经建立起在三、四级市场的优势。数据显示，在三、四级市场，康佳产品占有率比第二名高出近5个百分点，2008年10月份康佳电视零售量市场占有率15.2％，继续蝉联全国第一。

康佳另一个特点则是极尽娱乐营销之能事。从赞助《指环王》这部世界级大片开始，康佳就不断以创新的方式持续开展娱乐营销。消费者在观赏大片的同时，感受到康佳高清平板的性能表现，引发了一场高清平板的销售热潮。

2008年在北京奥运开幕前期，康佳举行全球首发的i-sport08珍藏版运动高清晰度液晶电视，芯片运算速度高达1GHz，较目前市场主流产品提升了四倍，不但有利于消除运动画面容易出现的拖尾、抖动和残影现象，更能满足消费者高数据传输以及最新的高清数字信号传输要求。运动高清电视成为康佳差异化产品的制高点。

点评：康佳从成立起，一直别出心裁，按照自己独特的营销模式进行运作，在区域上一直把农村市场作为自己的主战场。对于倪润峰时代的彩电市场而言，这是非常明智之举。另外，在产品的设置上，康佳把哑铃的两头一高附加值的差异化产品和低成本性价比高的产品做大，真正实现两线作战的目标。对娱乐营销的不懈追求，康佳收到了明显的效果。

总结：康佳经过20多年在农村市场的精耕细作，建立起了其他彩电品牌很难匹敌的渠道优势和品牌优势，但是，康佳一方面执著于娱乐营销，体现高清画质，另一方面则又盯着农村市场不放，这其实是自相矛盾的。消费者很难区分康佳究竟是高端品牌还是低端品牌，对于城市消费者就不太可能把康佳作为自己的购买首选了。如果按照品牌理论推断，康佳还是一个以农村市场为主的中低端品牌，娱乐营销以及高清概念，只不过是康佳制定的高举低打的营销策略而已!因此，就长期而言，康佳的品牌成长将是一个问题。

创维——整合营销模式

创维成立于1988年，初期主要生产电视机遥控器。当年跟TCL一样，不具备进军彩电行业的先天资源，黄宏生最初也选择了一条通过贴牌生产的“崎岖山路”。但是在黄宏生坐着摩托车，怀里抱着一台彩电的样机跑去海信洽谈OEM的时候，周厚健就语出惊人——黄宏生这个人将来会非常了不起。

与长虹、TCL、康佳相比，创维20多年则选择了一条完全不同的营销模式。不断地根据环境和自身条件的变化，适时地提出对自身企业行之有效的营销模式，无论是“第三营销模式”，还是加速度营销、增值营销、系统营销，都是典型的整合营销模式。

在1996年的彩电价格战中，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分显现和发挥，机制灵活与高效率是这一阶段创维制胜的关键。

1996年，在国内率先研制成功丽音系列彩电；1998年在国内率先推出数码电视，掀起了中国彩电业的一场“数码风暴”，2000年创维

推出“健康电视”概念，用价值战粉碎了长虹长期依仗的价格战。价格战不但没有消灭创维，反而让创维成为彩电行业的第四名，进入了领军的第一阵营。

由于竞争，新兴渠道一时与传统渠道产生极大的冲突，在这种情况下，创维提出“第三营销模式”的理念，其基本想法就是品牌厂家要全面适应渠道的变化，不能走单一依靠百货渠道销售家电的独木桥，而是要在支持百货渠道的同时全力支持新兴连锁渠道国美、苏宁等的发展，从而实现渠道上的平衡。

“第三营销模式”的提出正确解决了当时厂家如何与渠道合作的思路，有效解决了内部集权与分权的矛盾，也使得创维的营销耳目一新，使得创维的市场销售在当年迅速崛起，销售额由38亿元历经三年即猛增至i00亿元，实现了跨越性的发展。

进入21世纪，中国彩电行业中的CRT成熟产业链已经走到鼎盛时期，与此同时显示器件发生了技术革命，出现了新的TV显示器件LCD和PDP，出现了革命性的新产品——平板电视LCDTV、PDP，而新的LCD、PDP等平板电视产品一上市就显示出强大的市场生命力。

为了顺应这一新的产业变化和适应新产品的营销，创维于2005年提出了“加速度营销”的理念。“加速度营销”理念的提出，让创维整个营销团队认识到这是一个全新的IT化产品，必须拥有非常快的速度。经过2005年和2006年两年，创维的营销和整个研供产销系统能够迅速实现转型，从CRT产业链转型到液晶产业链，在创维的营销及历史发展中起到了转折点的重要作用。

“增值营销”的提出则是在2007年，这个理念提出的背景是3C融合，在3C融合的产业背景下，LCDTV不仅仅是液晶电视，它除液晶电视以外，更是3C融合的一个非常重要的载体。

在2009年，创维注意到彩电行业的竞争形势正在发生很大的变化，已由单纯产品竞争转变为产业链的竞争(其实企业竞争从来都是产业链的竞争，只不过是创维后知后觉而已)，即LCDTV产业链的整合能力变得更加重要，所以创维及时提出了“系统营销”的理念，重点强调的是“系统”和整体，追求团队效益。

总结：创维从最早的与TCL一样的贴牌生产，到现在的每年100亿元以上的销量，可谓是土鸡变凤凰。创维的整合营销非常到位，无论是启用郑伊健和章子怡做“不闪的才健康”广告，还是不断地审时度势，提出各种营销理念，都从一定意义上统一了公司内部的意见，明确了营销目标的作用。

点评：整合营销建立在对于行业趋势和现状准确把握的基础上，试想如果没有学院派杨东文的加盟，黄宏生是很难提出一步步的阶段性营销策略的。

中国彩电品牌的营销不足

中国彩电行业用了20多年的时间，维持了世界第一工厂的美名，却没有诞生一个世界级的品牌，不能不说是中国彩电业最大的悲哀。中国彩电业以往的价格战、概念战、渠道战、广告战等，现在看起来都已经不再那么重要。也许，除营销的技巧之外，还有其他的因素在决定着一场战争的胜负。如果有，那么究竟是什么?

第一，战略决定成败。对比三星彩电的成长，中国彩电业有了太多的所谓营销技巧，却没有人甘愿做铺路石，肯为5年或者10年后的品牌生存负责任。品牌是企业的战略，要赢得最终的胜利，请为20年后的品牌做加分。

第二，实现产品的技术含量和外观设计的超越。由于没有掌握平板电视的核心技术，中国彩电品牌热衷于价格战，以致把整个行业的利润都打没了。外观设计更无法体现国际水平，以致产品始终停留在中低档层次上。

第三，目标是成为国际一流品牌。国产彩电的巨头们，总是希望改变消费者的认知。彩电竞争除了产品竞争，还有品牌竞争，而且从长远来看，最终还是品牌竞争。

第四，即使经过20多年的积累，国内彩电品牌还是鲜有持续提升的终端客户体验系统，这是一个长期的终端战略。可惜的是彩电巨头们这么多年在更加关注竞争对手的同时，却忘记了消费者的真正需求。中国彩电品牌营销模式启示录

1审时度势，按照市场规律进行企业各项营销活动，不可违背或者无视市场规律的作用。长虹短期内建立的竞争优势、TCL和康佳的崛起，都印证了市场规律的不可违背性。

2战略的选择需要根据自身的品牌资源，竞争对手的优劣势，以及客观消费市场的生命周期来确定。