房地产品牌营销战略论文

房地产品牌营销战略论文（精选12篇）

房地产品牌营销战略论文 篇1

一个时期以来, 随着金融危机的蔓延, 房地产营销一度陷入低谷之中。在这种情况下, 更需要企业营销人员苦练基本功, 通过对目标消费者需求的掌握, 利用品牌策略、服务策略、广告策略, 在低谷中把营销大剧推向高潮。

1. 细分市场, 把准消费者的脉搏。

营销人员应在目标市场营销理论的指导下, 根据消费者的需要、欲望、购买行为和购买习惯, 将房地产市场整体分为若干个具有相似需求和欲望的消费者群。房地产市场细分的依据是需求的差异性。要科学地进行市场细分, 首先必须确定市场细分依据。房地产市场的细分变量可概括为:地理变量、消费者变量、消费者心理变量和消费者行为变量四大类。地理变量是根据消费者所处的地理位置、自然环境来细分市场。把地理变量作为房地产市场细分的依据, 是因为房地产的不可移动性和区域性。不同地理环境下的房地产市场营销环境也不同, 不同地理环境下的消费者不仅在消费能力方面, 而且在消费偏好方面也有很大的差异。这就要求房地产开发企业对不同的地理环境应采取不同的营销策略。房地产市场细分的消费者变量包括消费者的年龄、收入、家庭规模和生命周期等。不同年龄、不同收入水平、不同的家庭规模和处于不同家庭生命周期阶段的消费者, 对房地产的需求是截然不同的。消费者心理变量以消费者的生活方式、购买住宅的动机及消费个性等心理特征为基础。不同的消费者, 其生活方式存在很大差异, 比如有的喜欢经济实惠的廉价房, 有的却喜欢高级公寓。消费者购买住宅的动机是多种多样的, 有的是为了满足居住需要;也有的是为了投资保值或是增值。消费者的消费个性也是多种多样的, 这种个性主要表现在他们对住宅的样式、装修、邻里关系等方面的心理偏好。消费者行为变量主要包括“待购阶段”和“追求利益”两方面。待购阶段是指消费者处于购买过程中的不同阶段。有的消费者对住宅商品尚不知道, 有的已经是很熟悉, 有的已有购买欲望, 有的正准备购买。房地产企业应根据消费者所处的待购阶段对市场进行细分, 以便采取适当的营销策略。不同的消费者在购买住宅时追求的利益是不同的, 有的购房者特别注重价格, 有的注重周围环境, 有的注重是否增值快, 有的追求完善的物业管理等等。房地产企业应以自己最吸引人的特征吸引不同的消费者群。房地产开发企业在开发决策之前, 必须对所要进入的目标市场有正确的把握。目标市场应具备以下条件: (1) 足够的规模和良好的发展前景, 市场不仅要有足够的实际购买力, 还要有大量的潜在购买力; (2) 企业必须有能力满足目标市场的需求; (3) 选定的目标市场必须具备竞争优势。

2. 树品牌形象, 让顾客买得放心。

房地产与一般消费品相比具有下述特点:一是价值较高。就目前中国的房地产价格水平而言, 一套房子动辄三四十万, 甚至上百万。正因为如此, 消费者对房屋产品的关注度极高, 进而产生复杂的购买行为。消费者的购买过程需要完整经历收集信息、全面评估、慎重决策和认真进行购后评价等各个阶段。二是更具复杂性。一般消费品的购买者只关注产品的使用功能、外观形式等, 而房地产品的消费者还要关注与产品有关的区位优势、规划设计、房屋质量、规划配套、物业管理、邻里关系、文化建设等等。三是交易过程较长。一般消费品的交易过程较短, 而房地产品的交易过程包括消费者搜集信息、现场观察、合同谈判、签约、房屋交接、售后服务等。而良好的品牌形象, 可以大大缩短消费者的购买决策过程。树立房地产品牌的良好形象需要在以下两个环节下功夫: (1) 要建立和完善房地产品牌的识别系统。

品牌识别系统由品牌理念识别、品牌行为识别和品牌视觉识别三个部分构成。房地产品牌的理念识别和行为识别的设计从理论上看与其他领域的品牌创建没有多大区别, 但在品牌命名和品牌包装等视觉识别的设计上存在着较大的差异。由于房地产具有明显的地域特征, 为了将地域特征融入到楼盘中, 就要给楼盘起一个生动、形象的名称, 增强品牌在当地的认知度和美誉度。品牌识别要独立性强, 差异性大, 不宜复制。为了保证企业品牌的一贯主张, 采用“母子式”品牌命名策略是最为恰当的。房地产项目生命周期长, 而楼盘销售结束, 一般会转移给物业管理企业负责经营, 与房地产开发商联系并不紧密。为了使前期项目品牌推广对企业品牌塑造有一定的贡献作用, 采用“母子式”品牌命名策略是比较明智的。 (2) 通过营销过程树立良好的品牌形象。首先要强化品牌提供者的形象。品牌形象的提供者包括企业领导者和员工。企业领导者的个人魅力是品牌形象的一个重要组成部分。通过对领导人的包装来提升企业品牌形象, 是一个不容忽视的问题。企业员工的形象是企业识别系统的一部分, 对于房地产企业来说, 产品的销售主要是通过直接渠道进行的, 销售人员的素质直接影响到消费者对品牌的印象。其次要提高项目的形象。对于房地产企业来说, 项目品牌形象指的是具体楼盘的形象, 楼盘的外观设计、质量、户型、环境、价格及服务等等直接反映了项目的形象。品质是房地产品牌创建的基础。现在消费者对房屋产品的认可已经不仅局限于其位置、环境以及广告效应等因素, 住宅本身的舒适度也已成为房地产品牌影响消费者选择的重要因素。居住舒适度作为房产品质的核心内涵, 除房产所系的功能结构、居住面积之外, 还包含文化环境、住户构成、生活方式等多方面。在商品房销售过程中, 面积缩水、合同欺诈、工程质量等纠纷和诉讼, 会对品牌形象的创建造成致命的伤害。

3. 建立长期关系, 让顾客买得舒心。

不同于其他一般消费品或服务产品, 作为客户一旦购买了发展商的产品之后, 不动产的性质就将客户的长期甚至终身消费与发展商牢牢地捆绑在了一起。住宅消费的依赖性决定了两者之间是唇齿相依、不可分割的关系。此外, 消费者对地产品牌的体验是长期的, 真正对发展商的认知必须通过日积月累的日常生活才能感知。当客户通过住宅体验得到满足, 并且验证了发展商的承诺, 对发展商逐渐滋生了信赖的情感之后, 品牌与客户的忠诚关系才会自然而然地产生。由于房地产产品的特殊性, 所以, 顾客在营销中地位一般都是被动接受, 因此营销一直是一个单向过程, 加之开发商认为置业者根本不知道自己需要什么, 遂以自己的意志越疽代庖, 精心建造的楼盘、铺天盖地的广告攻势, 无一不是向消费者传达开发商一相情愿的居住理念与价值观念。所以, 要真正地了解消费者的需求, 需要让置业者参与到项目的策划中去, 参加楼盘建设过程中的一些活动, 以置业者的心态来开发适销对路的楼盘, 这种合作伙伴关系, 同时也增加了项目的透明度和置业者的信任感。让置业者积极参与, 才能开发出适销对路的楼盘, 使置业者被重视, 才能促使品牌忠诚度和满意度的提高。在具体实施中, 可以用CRM的方法, 在客户关系管理理念的指导下, 建立完整的房地产企业客户服务体系, 从而整合企业内外部资源, 提高企业经营效率, 为企业客户提供周到、一站式的全面服务。为了强化服务, 巩固与顾客的长期关系, 企业可以借助网络这一优势资源。与传统的信息发布媒介相比, 网络平台不但可以发布信息, 而且可以通过留言板、业主论坛等及时地获得信息反馈。据不完全统计, 购房者从决定购买到最后签约, 平均到售楼处、现场看房的次数在3—5次左右。而网络可以让购房者在家也能看到所关心的信息, 从而大大提高了现场成交率, 也相应降低了售楼现场的运作成本。此外, 通过网络购房者与业主既可及时得知开发商的决策方案, 又能及时地对诸如房型设计、装修标准等提出自己的意见, 实现真正的互动营销。消费者可以通过网络主动查询房地产的价格、地理位置、品牌等有关信息。通过BBS提问并及时得到解答, 房地产企业与消费者保持密集的双向沟通和交流, 大大提高了营销过程中消费者的地位。企业也可以通过有效的沟通, 充分了解消费者的需求, 树立企业在消费者心目中的形象。有的网站或网页还进行了链接, 为购房者提供及时的购房、贷款方面的法律咨询。责任编辑/张守纪

房地产品牌营销战略论文 篇2

万科, 地产, 品牌, 战略

前言：他山之石，可以攻玉。希望来自地产前沿地带的讯息，可以为各位同道中人提供一个参考、借鉴和学习万科如何建筑无限生活/王石 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5000多名。公司于2000及2001年分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。万科于1988年开始发展房地产业务，目前已在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌进行住宅开发。历年累计竣工面积348.6万平方米，项目资源储备980万平方米。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，万科在各地开发的楼盘屡屡获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”、“全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）”等各项荣誉。公司在行业中树立了领先地位，获得了极高的品牌知名度。2002于5月10日，致力于成为中国房地产行业领跑者的万科企业股份有限公司，在北京东方君悦酒店举行“万科企业形象推广会--倾心体验无限生活”，正式启动全国性品牌战略。“以您的生活为本”是万科品牌新形象的核心。从“以人为本”到“以您的生活为本”，不仅展现了万科一直以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。整合后的万科企业品牌将以产品优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。万科相信，一个良好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。万科与广大客户一起“建筑无限生活”的美好前景，正是我们建设万科品牌的原动力。

一、“建筑无限生活”的三个层面 建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多、更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好

看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。

二、全国性思维，本土化运作 万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应。理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异„„决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显著的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。

三、创新领先的产品开发 万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台--万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计，配合首创的酒店式服务，标志着万科的住宅产品进入了一个新的层次。1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计，和上海

万科城市花园的新加坡式设计，是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试。1996年，万科首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳景田万科城市花园中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。深圳万科城市花园获得国家建设部优秀工程设计一等奖，为万科奠定了在住宅规划设计方面的领先地位，同时标志着万科开始将规划设计摆在重要位置，住宅产品的综合品质得到了进一步提高。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。世纪之交，住宅市场步入成熟发展阶段。这期间万科推出的楼盘充分表现了融环境、土地、住宅和人于一体的风格。深圳彩园、俊园、温馨家园、北京万科星园、上海优诗美地、华尔兹花园、沈阳万科花园新城延伸了万科精品楼盘的产品线，其中北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖。深圳万科四季花城的新市镇开发模式，标志着万科房地产开发业务进入了规模化发展阶段，也引领万科进一步探索住宅规划设计与人的日常生活之间的关系。2000年6月，王石在“新住宅论坛”上发表了题为“面向新经济，关注普通人”的讲话，明确指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费成为不可逆转的趋势”。到目前为止，以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。顺应规模化发展的趋势，万科正从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》即将出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

四、全程品质管理 对开发商而言，品质是创新的基础；对客户而言，质量是满足居住需求的所有特性的总和。万科曾获得许多奖项： 深圳荔景大厦：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）深圳万科俊园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）上海万科城市花园：中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）北京万科星园：2000年全国长城杯建筑结构金奖 天津万科城市花园：国家工程建设质量银质奖 深圳威登别墅：广东省优质样板工程奖 上海优诗美地：上海白玉兰奖（市优质工程）„„ 这些奖项充分说明，万科在产品品质方面一直获得权威机构的肯定。目前，万科正进一步完善全过程的质量管理体系，建立高质素的住宅建设合作网络和团队。作为一个负责任的开发商，万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证工程质量。正如聂梅生教授所说，在住宅产业化中，住宅品的品质和信誉构成了住宅品牌的主要内涵。一直以来，万科在物资采购方式上进行了各项改革，努力在流通环节保证住宅部品的品质和信誉。2000年12月，交易平台出世，万科各地地产公司的建材采购全部在网上进行，这一公开、透明、安全、高效的采购方式，直指国内房地产开发行业的痼疾，在同行中得到响应。当住宅标准化设计

浅谈房地产经营开发中的品牌战略 篇3

关键词：品牌；品牌战略；房地产企业

目前国内房地产企业之间的竞争，已经从简单的价格竞争逐步进入了更加复杂的品牌竞争阶段。品牌在楼盘销售中扮演了越来越重要的角色。所谓品牌，根据欧美等发达国家的相关定义，是指“用于识别产品和服务并以此来和竞争者相区别开来的名称、符号、标志、设计或它们的组合。”从中我们可以看出，品牌是企业的一种重要的无形资产，品牌的价值关系到企业能否在残酷竞争中立于不败之地。在目前中国的整体经济环境之下，我们不得不承认这样一个事实，在房价居高的条件下，一套住宅往往要耗尽一代甚至几代人毕生的积蓄。住房是他们一生的归宿，关系到他们生活质量的好坏，且房地产交易周期一般比较长，过程也非常复杂。这种残酷的消费环境造成了消费者在挑选房时非常地慎重，力图将购房的风险降到最低的程度。而一个房地产品牌可以将房地产企业的信息直接或者间接地传递给消费者的，给消费者留下好印象。成功的品牌可以在心理上给消费者一种安全和信任的感觉，而这种安全感对购房者的最终购房决策起决定性作用，因此，构建成功品牌对房地产行业意义重大。

1.品牌战略的定义

而品牌战略是指企业通过建立优质良好的品牌形象， 来提高商品知名度， 并以知名度来开拓市场、吸引新旧顾客、不断扩大产品的市场占有率， 以期取得丰厚利润回报，培养自己品牌忠诚的消费者的一种战略选择。简而言之，品牌战略关系到一个企业是否能实现可持续发展，它是一种将自己品牌作为最重要的竞争资源，以获取差别利润的经营策略，在目前国内竞争激烈的市场条件下，产品、技术乃至管理上的一些方法都难以成为一个企业最重要的核心竞争力，而一个企业的品牌一旦被消费者认知并且能够深入人心，在消费者心中留下良好的影像，就能够自然地形成市场效应。在相同的情况下，消费者必然会去选择自己熟悉并且信赖的产品，这是心理学上普遍存在的心理现象，品牌价值的建立可以提高人们对企业产品的忠诚度，有效的回避恶性的价格竞争，赢得健康的可持续发展，使得企业可以获得更大的经济和社会效益。

2.房地产经营开发中实施品牌战略的意义

在品牌和品牌战略对于目前的国内房地产企业有着巨大的重要意义，在某种程度上来说，未来的国内房地产行业的竞争，就是房地产企业品牌的竞争。

第一，实施品牌战略对于房地产企业自身来说，是进行可持续发展，構建百年老店不可获取的条件之一。具体来说，实施品牌战略是有利于房地产企业资金的周转。众所周知，房地产行业是一个对资金周转要求非常高的行业，而房地产企业一旦拥有自己的品牌之后，通过品牌效应的辐射，其楼盘销售往往可以加快速度，这样就可以加快资金的周转，而资金的周转一旦加快，在某种程度上来说，则是在节约成本，因为我们知道目前房地产企业的资金很大程度上来自于金融贷款，而这些贷款一般利息不菲，而通过加快资金周转，则可以加速还款，则某种程度上起到了节约资本的作用。此外，就大环境来说，房地产企业实施品牌战略也是符合国家的宏观政策导向，构建新的社会市场经济环境重要的一环。

3.房地产经营开发中的品牌战略的构建

对于一个企业来说，产品的质量是灵魂，品质是生命，对于房地产企业来说，则更是如此，想要建立一个优质的房地产品牌，必须保证产品的质量过硬。房地产企业的主要商品是住宅，对于消费者来说，住宅者本身的质量自然是其关注的重点，而小区的环境及配套设施，也是消费者重要考察的对象。对于房地产企业来说，一定要深化内功，时时刻刻将住宅的品质和消费者的需求放在第一位，只要做到这点，才能够为树立优秀的房地产品牌打下坚固的基础。在国内房地产市场竞争日益残酷的今天， 房地产综合品质的提高是一个房地产企业品牌构建的基石。此外，在实施建立品牌战略的过程中，要注意营销手段的创新。一个好的楼盘，其定位与营销手段是非常之重要的。企业必须破除陈旧观念的束缚，树立前瞻理念，勇于创新，根据实际情况不断改变营销手段，重视品牌定位，强化品牌意识，树立现代化的营销理念。第三就是要树立良好的企业形象，积极参与公益事业，在各种突发事业中要勇于将企业的形象展示出去，为了达到这一目的，企业领导者可以在适当的时候导入CIS（企业形象识别系统），构建一个完整而清晰的企业形象。

当然，房地产企业在实施品牌战略时还需要注意其他方面，如注意构建和谐的企业文化，注重软实力和硬实力的同步发展和提高，最后还要注意品牌的构建要循序渐进，不能急于求成，要分阶段来逐步展开，这样才能取得成功。（作者单位：南宁市建筑安装工程有限责任公司）

参考文献：

[1]毛平文，段朝程.房地产开发中的品牌价值与品牌战略[J].科技广场.2011（02）

[2]周巍.我国房地产品牌战略实施路径[J].山西财经大学学报.2008（S1）

房地产估价机构品牌战略 篇4

关键词：房地产估价,品牌战略,竞争力

1 我国房地产估价业概况

1.1 我国房地产估价业现状

1993年由人事部、建设部共同认定第一批估价师140人,1994年通过资格认定206人,1995年建设部、人事部开始了全国统一的房地产估价师执业资格考试,以法律形式确立了房地产价格评估人员资格认证制度。十多年来,由于中国房地产行业的迅猛发展,房地产估价行业也相应迅速发展壮大,当前房地产估价行业从业人员已经超过25万人。据统计,截至目前全国共有31 144人注册执业,具有一级资质的房地产价格评估机构为154家。这样的发展速度在国际上是空前的。房地产估价在我国房地产市场的建立、发展,房地产的开发、融资、企业改制、居民置业及法律纠纷的解决等等,发挥着越来越重要的作用。房地产估价师在我国的经济建设中扮演着重要角色,也越来越被社会认知。随着我国房地产市场的进一步发展和规范,特别是新的住宅政策的实施,使房地产估价在国民经济的发展和居民置业中的地位越显重要。

1.2 发展中遇到的问题

1)房地产估价应用技术含量较低,行业进入的技术壁垒较低,存在大量市场现有竞争者和潜在进入者;同时,由于技术含量较低,市场竞争主要依赖价格竞争,难以形成有效资本积累。2)资本积累较差,不能吸引更多优秀人才,提供高质量的人力资本。不仅影响估价服务的质量,而且影响整个产业的研究与发展能力。3)研发能力的限制,造成目前业务单一,许多企业难以满足高质量、高附加值的潜在市场需求。4)对客户依赖性较大,客户意愿很大程度上影响估价的结果,难以起到客观、公正的第三方估价要求。其结果是,估价报告仅成为某些行政或商业行为中某些环节的必要文件,对经济决策和商业投资决策的参考意义不大,行业发展的空间没有得到应有的释放,甚至某些房地产估价机构仅仅依赖行政保护才能够生存。许多境外投资者尤其是机构投资者,需要房地产估价提供专业服务,但却不愿意选择国内房地产估价机构。只有在那些政府保护的领域或者收费明显低于国外中介机构时,才会出现本地评估机构进行评估。这形成了一个恶性循环,委托方一般都非自愿地委托本地评估机构,他们所需要的常常是按照他们自己意愿做成的一纸评估报告,并不对评估报告仔细研读;评估机构也降低了服务标准,应付委托方,还可以节省开销。这使得评估机构很难在业内建立起自己的专业形象,于是就更无法承接到高层次的评估业务,也留不住高水平的估价师。

随着我国房地产市场竞争的加剧,房地产企业纷纷举起了品牌营销的大旗。有不少房地产企业取得了成功,从而涌现出不少强势品牌,对于房地产估价业是值得学习和借鉴的,特别是对于目前已经具有一级资质的154家房地产价格评估机构来说,如何通过实施品牌战略来使自己的企业在竞争中取得优势,从而扩大企业的影响力,提高企业利润是目前各企业应该重点考虑的问题。

2 品牌战略对于房地产估价行业的重要意义

2.1 实施品牌战略有助于扩大房地产估价企业的规模

房地产估价企业要加强自身经营管理,以品牌战略占领市场,从而扩大企业管理规模,这是保证企业发展的基础,也是品牌不断发展的基础。目前,规模问题已成为影响企业发展,影响房地产估价企业品牌建设的一个大问题。一些已具备一定规模的企业,应不失时机,制定战略计划和目标,通过各种方式与手段,壮大和发展自我,积极走兼并之路,实施有效的资产重组,达到资本和经营扩张的目的。而规模的扩大也相继带来其能力的提升,促进其在专业能力、信息库的完善、人才的培养等方面得到相当的重视,以便发挥规模效应。

2.2 实施品牌战略有助于房地产估价行业实现跨地域发展

目前我国大部分房地产评估机构仍以当地的评估业务为主,跨地区受理业务的情况只占少数,而跨国受理业务的事例则罕有所闻了。这一方面是由于评估机构的能力有限,另一方面是按照房地产价格评估机构资格认定的要求,只有一级评估机构才有跨省受理业务的资格,这就从根本上杜绝了大部分评估机构跨地区受理业务的可能。目前房地产评估机构利润率下降,在部分机构将眼光投向扩大经营范围的同时,也有一些评估机构将扩大业务的覆盖地区作为新的利润增长点,然而,我国地区性差异很大,各地的经济状况、市场状况等差别很大,特别是存在着大量的地区性的规章制度,因此房地产估价师跨地区受理业务存在着相当大的困难。实施品牌战略有助于企业提升自身专业水平,并提高企业知名度,从而为企业实现跨地域发展打下基础。

2.3 实施品牌战略有利于推动房地产估价行业持续健康的发展

一方面,通过品牌竞争优胜劣汰,培育产业名牌,具有样板效应带领整个房地产估价行业的健康发展;另一方面,名牌企业具有强有力的吸附效应,推动房地产估价行业规范化、市场化、有序化发展。

3 房地产估价企业如何推进品牌战略

品牌是生产者、经营者为了标识其产品,以区别于竞争对手,便于消费者辨认而采用的显著标记。品牌所涉及的要素十分广泛,房地产估价机构要形成品牌竞争优势,提高品牌竞争力,必须做好以下几个方面。

3.1选准市场定位,确定战略品牌

品牌定位指企业产品及品牌基于顾客的生理和心理需求,寻找其独特的个性和良好的形象,从而凝固于顾客心目中,占据一个有价值的位置。品牌定位是针对产品品牌的,其核心是要打造品牌价值。企业在市场调查的基础上进行市场细分,然后结合企业自身的资源状况从各个细分市场中选择目标市场,再进行市场定位,品牌定位和细分市场紧密联系在一起,可以基于功能、价格外观、创新、情感、服务等不同方面进行定位,品牌定位确定以后,也就确定了企业的潜在顾客群体,从而确定了企业的发展方向。

3.2提供优质完善的服务,建立良好的企业信誉和形象

一个成功的品牌之所以能够获得较高的美誉度,还在于其提供的产品和服务的高品质,房地产估价机构应树立自己的品牌,并提高竞争力。要从专业人才、评价质量、专业服务、技术规范等方面着手提高自身的素质。房地产估价是一项专业技术,房地产估价师掌握着大量的房地产市场数据,对房地产市场的发展有着独到的见解,充分发挥其专业的影响力,进而预测市场趋向。房地产估价师在发挥自己专业水准的基础上,注重打造在社会上的形象,以专业服务,塑造专业品质。加强估价人员的职业道德教育,建立职业道德约束机制。为了估价行为的独立性、客观性、合法性、科学性和专业性,必须建立房地产估价师职业道德标准。

3.3扩大房地产评估企业的业务范围,为企业做大做强打好基础

基于目前我国房地产估价业发展趋势及其行业特点,房地产估价机构应积极采取多元化发展战略,在评估业的基础上涉足相关的业务领域,如不动产评估、投资顾问、房地产项目策划与咨询、可行性研究、市场营销等等,逐步扩大企业的业务范围,使房地产估价机构成为综合性的中介机构,从而提高市场覆盖率和市场占有率,增强企业竞争力并最终为创出品牌打下基础。

参考文献

[1]高炳华.加入WTO以后我国的房地产评估业[J].中国房地产,2000(4):47-48.

[2]张笑寒.构建我国房地产估价行业管理体系的初步设想[J].中国房地产金融,2002(2):30.

房地产业务发展战略规划 篇5

一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！

二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。

三、业务战略和战略协同：

（一）房地产业务战略：

1、战略定位：

（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；

（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产

理“管理者”。

2（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。

在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；

（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势。

在这一领域生存并得以长足发展，必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣。因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差别化经营确定竞争优势，而建立差别化竞争的关键在于：

①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。

②规划设计：按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。

③物业服务：以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。针对高档消费人群的需求，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。物业管理业务短期内采取维持型战略，长期将逐步加强。

（3）区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸；越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会，可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力。

未来的行动计划，业务发展重点：

1年奠定房地产业务基础。

举措：机遇创造公司，激情成就项目，初创阶段合理的项目策划，是新生房地产企业成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础,(发展点)；合作合资模式可作为布局方式的重要组成；

2-3年塑造房地产品牌，扩大业务范围。

举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象，建立区域内的竞争优势；一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位，从规划到设计，从施工到物业管理，每一环节都力争作到最好，从而实现“过程精品”。围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。

4-5年进一步扩大业务规模，适时向周边地区延伸，成为区域内有影响的房产企业。举措：进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时探索跨地区发展的经验，进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。

5年以上，在此基础上，向大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业。

举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设，努力打造核心竞争力。

3、可以投资陷于财务危机的“烂尾”物业。

4、营销战略：强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。公司成立初期，采取外聘营销公司商业模式的前提下，派驻营销代表方式，指导收集客户数据、跟踪调研等；在条件成熟时，也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后，控股一家销售公司。

5、品牌战略：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略。建造一个有深度的住宅，是我们追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标。

6、深度发掘原有的公共关系资源。随着公司规模的扩大和项目的增多，还应以老带新，培养更多公关人才。

（二）新业务战略定位：

1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务（物业管理、建筑施工和商贸等），寻求新的发展机遇；

2、以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；

3、在产业培育和发展过程中，注重品牌和企业文化的培育和推广。

（三）战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展。

第一层面拓展并确保核心业务的运作；

第二层面发展新业务；

第三层面开创未来业务机会。

五、战略实施建议：

（一）通过担保业务或已具有的人脉优势地区，建立核心发展区域，在区域市场内赢得竞争优势，并通过团队不懈努力，获取领先的市场地位；

（二）通过市场资源的整合，提高整体运营效率；

（三）（四）以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡，提高团队知识、品味、行动力。增加项目的附加价值，也就是说，在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后服务各个环节提升项目的附加值。

（五）企业需要建立完善的多方战略决策支持体系；

1、内部建立战略决策支持系统

•连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考；

•需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；

2、外部整合资源

•整合行业专家进行产业方向论证；

•整合政府部门关系（土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系，而这两者对于房地产企业的成功都是很重要的），房地产行业中的公关能力，能使企业取信于政府、金融机构、社会大众等，在工作中起到“四两拨千斤”的作用。但随着房地产业的逐步市场化、规范化，对政府公关的重要性会降低。

3、建立团队决策体系

•充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉；

•以企业战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合；

•在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果。

（六）寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴，追求整体价值链的成本最优；

（七）从高层管理人员到基层员工，强化成本控制意识。公司层面要从总体上建立成本控制体系，找出项目管理中的众多成本控制点，落实控制任务和指标，实施有计划的全程成本控制；

（八）实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证；

1、提供充分的发展空间：

•委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权；

•能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会； •团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划，全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。

2、提供有竞争力的薪酬：

•市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬；

•业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩；

•相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束；

•制度创新：引进人才应当采用“新人新办法”。

（九）培育五种核心竞争力：

1、市场运作能力

必须以顾客为中心，以市场为导向进行经营管理。进行项目决策时，必须认真进行市场调查，研究顾客的需求变化，充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势；在整合资源时，以招投标方式优化资源配置，实现企业经营管理的规范化。

2、资本运作能力

顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是整体战略实施的重要前提，房地产业务需要长期的资金支持；以充足的资金来保障企业的可持续发展。有较强的获取银行贷款的能力，还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力，同时，根据金融市场的变化，拓展上市、发行债券等新的融资渠道，全面提高企业的资本运作能力。

3、资源整合能力 通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势。重点要整合房

4、管理控制能力

强化管理控制能力，以保证项目的质量、进度，控制项目成本；保证公司各部门目标一致，协调运作。初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制，未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制。

5、公关能力

需要维护和发展公关能力，以保证获取足够的土地储备，顺利运作项目。建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体。可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力。

（十）规范土地操作，避免政策风险。

六、远景目标：

五年后，我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高，现金流量较充沛、人力资源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。

1、可持续发展，项目开发不大起大落，不出现空档，开复工面积年均持续增长10%；

2、较强的财务能力（诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资渠道等）；

3、全方位提升品牌附加值；

4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系；

5、规范法人治理结构，制度管理为主，人治为辅；

6、建立不同层次质量管理工作的内涵，为公司的ISO9000国际质量体系认证作准备。

7、全方位地提升资本运作能力，达到上市条件；“借壳上市”是地产公司进入资本市场的主要途径。

房地产战略管理突围之策 篇6

关键词：房地产企业；战略管理；创新

所谓房地产企业战略，是在分析房地产企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以房地产企业的全局为对象，根据房地产企业的总体发展需要规定企业的总体行为。

一、中小房地产企业战略管理存在的问题

1.缺乏战略制定和执行方面的技能

我国有些中小房地产企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略只是“镜中花”、“水中月”，可望而不可及的东西，因此短期行为严重，缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高，也逐渐认识到了战略的重要性，但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小房地产企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。我国中小房地产企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。

2.中小房地产企业战略不能与国家的政治及经济环境相适应

有相当一部分中小房地产企业领导人认为，宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间，要亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。甚至有的房地产企业由于和政策指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的危险。

3.缺乏长远的战略眼光，行为短期化比较严重

部分中小房地产企业主不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于中小房地产企业同样重要。因为中小房地产企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小房地产企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

4.规划脱离实际，使得企业达不到战略目标

很多中小房地产企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小房地产企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对“市场环境的风云变幻”，中小房地产企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题，从而降低了其对外界环境的敏感度，也很难在最佳时机进行战略调整，从而达不到战略目标。

二、中小企业如何开展战略管理

1.有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

2.要有准确的战略定位

我国的房地产中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小房地产企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。

3.科学实施战略管理

要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

我国中小房地产企业规模和数量都有跨越式的发展，同时也面临着激烈的市场竞争，但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略，才能保障企业不走或少走弯路，健康持续地发展。

古往今来优秀的战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外。一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到，战略管理，是一个企业长期永葆活力的根本保证。

任何企業，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。房地产中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。

总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小房地产企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。

房地产品牌营销战略论文 篇7

一、我国中小房地产企业营销中存在的问题

我国房地产企业经营模式大都是:拿地———盖房———销售———物业。中小房地产企业也不例外, 运用现代市场营销观念审视这种模式, 可以发现许多中小房地产企业营销中存在着很多问题。

1、土地使用权导向。

我国的房地产企业营销活动是从房地产开发商拿地开始的, 开发商取得土地使用权以后, 更多的是依据土地的地理位置和购地的成本确定开发什么样的楼盘, 经营方式是以产定销而不是以销定产, 这种开发方式容易造成产销脱节, 资源浪费。

2、市场全面化营销。

房地产企业取得土地使用权以后, 受利益最大化的驱使, 往往千方百计提高容积率, 增加单价高的商业用房的面积, 刻意扩大住宅单元的面积, 混搭建设别墅、多层、小高层、高层住宅。其结果是产品鱼目混珠, 顾客良莠不齐。小区物业面对多层次的用户, 容易发生物业费用收取难, 物业管理水平提不高等后续问题, 大大降低了顾客的满意度。

3、全能的开发商。

大部分房地产开发商的经营范围是从融资、拿地、建设、销售到物业管理, 是全能的开发商。小而全, 产业链过长, 开发商在融资、拿地方面投入精力过多, 建设、物业管理方面努力不够, 出现了大量的房产质量问题和物业管理问题。

4、消费者交易成本高。

从买房到入住耗时半年以上, 消费者实现入住的成本非常之高。我们知道多数房地产消费者并非专家, 由于各房地产商对小区开发定位的混乱, 消费者购房时要跑遍所有楼盘, 要全面评估有关住房的所有因素, 全程办理税收、产权、贷款各种手续。最头痛的是, 入住前还要买各种材料进行装修, 期间, 数十次的材料购买, 数十次的交易谈判, 装修标准难以确定引起的质量纠纷, 加之家庭成员的审美差异造成的矛盾, 令消费者身心疲惫。

“萝卜快了不洗泥”, 我国房地产企业现存的弊端是房地产供不应求时期的正常现象, 是房地产企业不重视营销战略的短期行为, 中小房地产企业表现的尤为突出, 若不及时调整, 就不能适应未来房地产市场得发展变化。

二、转变营销观念, 调整营销战略

当前, 我国房地产企业营销战略的调整必须尊重市场发展的规律, 遵循市场营销学的理论指导。市场营销学理论产生于20世纪美国的大萧条时期, 其中, 现代市场营销观念和方法, 曾帮助了美国的很多企业走出了严重经济危机, 取得了巨大的成功。其致胜的法宝就是主动协调企业利益与营销环境之间的关系, 以消费者为中心, 以创造客户价值和提高社会效益为途径, 以提高顾客满意度和忠诚度为手段, 增强自己与环境协调发展的能力。

1、树立社会营销观念。

企业营销观念是企业经营活动的指导思想, 是企业如何看待顾客和社会的利益, 即如何处理企业、顾客和社会三者利益之间比重的关键。企业市场营销理念的发展经历了生产观念、产品观念、推销观念、现代营销观念到社会营销观念。这是一个由“以生产为中心”转变为“以顾客为中心”, 从关注“企业自身发展”转变为“与社会协调发展”, 从“以产定销”变为“以销定产”的过程。这种调整是市场环境尤其是供求关系发生改变的必然要求。树立社会营销观念要求企业营销目标不仅要追求经济效益和发展, 满足消费者近期需要和利益, 还应照顾到社会、消费者整体的和长远的利益。当前以及今后的我国房地产市场环境变化, 要求房地产企业自觉地调整营销理念。只有自觉地关注民生, 为建设和谐社会贡献力量, 才能够赢得消费者的信任和政府的支持, 赢得企业健康发展的良好环境。

2、实施目标市场营销战略。

由于家庭收入的不同, 消费者购买心理、购买行为的差异, 房地产市场上客观存在着不同层次的顾客群, 而房地产企业的资源是有限的, 不可能满足所有消费者的需求, 目标市场战略要求细分市场, 精准定位, 集中资源服务特定群体。为此, 当前中小房地产企业面对市场的新变化, 在资源有限的情况下, 应更多地关注区域市场, 抓住国家城市化建设战略机遇期, 调整目标市场, 瞄准二、三线城市和新农村, 针对首次置业的中低收入的消费群体, 以满足消费者基本住房需求为主业。因为这是一块有刚性需求的市场。据预测, 随着我国城市化进程的加快, 未来我国有8亿人需要进城买房, 按照国家规划, 近3年就要解决747万户低收入家庭住房困难, 市场潜力巨大。无容置疑, 作为政府助推的民生工程, 从长远看, 满足中低收入的消费群体的住房需求是中小房地产企业30年都开不完的金矿。

3、走专业化发展的道路。

纵观世界社会发展史, 我们可以发现, 不管是在工业经济领域还是教育文化等其他领域, 专业化都是其发展的必然趋势。?随着国家房地产调控收紧银根、收紧地根, 我国房地产企业面临着贷款难, 购地门槛高的困境。小而全、小而弱的中小房地产企业不走专业化的道路将无法适应市场竞争。成熟的房地产市场, 比如美国, 其房地产行业分工明确, 有专门的土地开发商、建设商、中介经纪商、保险商、抵押服务公司等机构。土地开发商负责土地开发, 地块划分商负责地块的规划设计, 中介经纪负责市场销售策划, 保险机构负担灾害风险、抵押信用风险、产权保险风险, 抵押服务则负责抵押贷款的后续管理。我国中小房地产企业应该根据自身的特长, 通过产权交易瘦身, 瞄准房地产开发的某1—2个环节进行专业化发展, 提高工作效率和市场竞争力。

三、调整房地产营销组合, 提高房地产让渡价值

让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差, 其中, 顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益, 这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本, 以及购买者预期的时间、体力和精神成本。提高房地产产品让渡价值有两个途径即:提高顾客的总价值, 降低顾客总成本, 具体落实在营销组合的调整上。

1、调整住房产品组合, 降低顾客入住成本。

向消费者提供全装修房, 以提高房地产产品的价值, 降低顾客的装修过程的货币、时间、体力、精神成本。当前我国房地产市场销售的毛坯房实际上是半成品, 消费者入住成本太高。事实上, 个人装修的成本远远大于一体化的全装修房。据2010年1月份政协委员 (傅阳) 提案说“毛坯房仅在装修初期因拆改施工产生的浪费就达139元/㎡。以南京为例, 2008年南京市全市住宅竣工面积891万平方米, 其中全装修住宅所占比例不足10%, 以此推算, 仅在装修拆改方面的浪费就高达12亿元!”。另外, 全装修房顾客需求有不断扩大的趋势。细分市场我们不难发现:目前全装修房的购买人群主要分布在两个年龄区域, 一是80年代后, 集中在25-35岁的人群, 他们的消费观念新, 又多为一次置业, 购买的中小户型居多, 购买动机多为自住, 为实现尽快入住, 他们大都希望买全装修房。二是60年代后, 集中在36-45岁事业有成的中年人, 购房的动机多为改善住房条件, 由于他们处于事业打拼期或是顶峰时期, 无闲暇时间来装修, 但对品质生活的要求较高, 有过装修第一套房子的痛苦经历, 更希望买全装修房。全装修房还拉长了产品线和产业链, 不仅让消费者有更多的选择, 而且为房地产企业培育了新的盈利渠道。当然, 全装修房的装修不能千人一面。在全装修房产品组合中可以分为:简易装修、经济装修、实惠型装修、豪华型装修等产品项目。营销过程中, 看样订货, 依照样品房接受订购, 实现以销定产。

2、调整住房价格组合, 降低顾客的货币成本。

发达国家房地产市场的满意利润如美国只有5%, 而我国近几年房地产业的利润都在30%以上, 有足够的让利空间。适应微利时代, 中小房地产企业要改变观念, 抢先实施薄利多销。在制定价格策略时, 采用竞争导向定价, 以追求快速销售, 提高市场占有率, 实现合理利润, 树立企业形象为定价目标。为此要深入调查研究消费者的承受能力和竞争者价格策略, 结合自己的产品特色, 制定价格策略。另外, 为引导消费全装修房, 应专门给予购买全装修房的消费群体更多的优惠, 以实现自己的营销目标。

3、调整住房销售渠道和促销组合, 降低顾客购买的时间、体力、精神成本。

以有效沟通, 方便购买、方便支付、方便取得产权为原则。把媒体中介、房地产中介、金融企业、产权评估公司纳入房地产营销渠道。采用现场售楼、房展会售楼、网上售楼等多种渠道组合, 甚至可以把楼搬到超市卖, 为消费者购买提供方便。另外, 针对消费者属于非专家购买的特点, 提供专家选房、专家验房、契税代缴等服务。采取综合措施, 最大限度地降低客户的时间成本, 精神成本、费用成本, 提高顾客的让渡价值。

四、结论与展望

微利是市场竞争的必然结果, 在我国房地产行业微利时代尚未到来之际, 为中小房地产企业制定营销战略意义深远。本文在反思我国房地产营销实践问题的基础上, 运用市场营销理论分析, 提出了营销战略和策略调整建议。我国中小房地产企业数量众多, 发展状况各异, 应对未来的市场挑战制定战略和策略还应具体问题具体分析, 但, 无论市场如何变化, 企业营销以顾客为中心、提高顾客让渡价值、兼顾社会利益的理念不容改变。

摘要：本文以社会营销观念为指导, 分析了我国房地产企业营销存在的问题, 运用市场营销学的理论和方法, 为我国中小房地产企业应对微利时代的到来, 制定了战略调整方向和策略实施建议。

关键词：中小房地产企业,微利时代,营销战略,营销策略

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房地产品牌营销战略论文 篇8

(一) “山语罗兰”房地产项目的优势分析。

土地成本低。较相同地理位置的其他小区, 如“原筑”房地产项目 (以下简称“原筑”) , “原筑”的土地成本价为180万元, 而“山语罗兰”的土地成本价为110万元;

特色明显。“山语罗兰”房地产项目是日照市唯一一个英伦风格别墅小区。独俱特色的英伦风格可以吸引众多向往英伦生活的置业者。

项目户型好。“山语罗兰”房地产项目内部户型较好, 且家家有院, 满足了客户对田园生活的需求。

(二) “山语罗兰”房地产项目的劣势分析。

地理位置。项目位于日照市北经济开发区, 离市中心较远, 不利于交通出行。项目周边暂无公交车, 生活配套设施相应得不到完善。

项目户型为叠墅。叠墅为两户叠加起来的户型。无法满足客户对独栋的需求。

(三) “山语罗兰”房地产项目的机会分析。

随着经济的不断发展和人民生活水平的提高, 对居住环境的要求也越来越高。“山语罗兰”房地产项目的发展潜力也越来越高。

日照市经济整体向北发展。“山语罗兰”房地产项目位于日照市北部, 随着日照经济的向北发展, “山语罗兰”房地产项目也将吸引更多的置业者。

(四) “山语罗兰”房地产项目的威胁分析。

日照市楼盘云集。莱顿小镇、昭阳小镇、原筑、水木清华等各派别墅小区, 对“山语罗兰”房地产项目冲击较大, 使得客户分流, 竞争激烈。

日照市房地产价格呈上升趋势, 但居民收入没有明显上升。

二、“山语罗兰”房地产项目的4PS分析

(一) 产品策略。房地产产品是一个整体的概念, 由三个层次组成:核心产品、形式产品、附加产品。

(二) 房地产核心产品。

购房者所真正需要购买的并非房地产产品本身, 而是某种需要, 如安全、舒适、家庭温暖、保值增值等。

(三) 房地产形式产品。房地产的区域位置, 建筑材料和质量构造, 建筑风格, 建筑结构和布局, 室外环境等。

(四) 房地产附加产品。

附加产品又称延伸产品, 是指消费者在消费和购买房地产时获得的各种核心产品和形式产品之外的服务或优惠。

“山语罗兰”的产品策略的起点是三个层次的房地产产品, 产品“三个方面”是产品的卖点, “山语罗兰”的产品策略主要取决于产品的卖点, 如安居工程形象和建立品牌形象, 彰显高档社区的生活配套, 为居民享受生活提供便利等。

三、产品定位分析

(一) 功能定位。

该项目位于市北经济开发区, 周围有3个高档住宅区, 几大卖点的项目是社区建设良好的内部环境, 完美的生活, 娱乐和休闲。

(二) 建筑风格定位。

本项目具有坐北向南朝向, 南北通透户型, 5层景观设置, 中心广场园林等, 总体上具有更高质量的产品。

四、营销渠道的选择

从产品因素考虑, “山语罗兰”项目在日照市属于高档住宅, 市场受欢迎程度比较高, 从市场因素考虑, 本项目市场范围小, 需求相对集中, 所以本项目可以选择的渠道方式是房地产开发商直接销售。

五、项目销售准备工作的内容

(一) 必要法律文件的准备:建设工程规划许可证、土地使用权出让合同、商品房预售许可证、商品房买卖合同。

(二) 宣传材料准备:宣传单页、折页。销售文件的准备:认购合同、购房须知、价格表、付款相关文件

(三) 促销策略。

房地产促销活动是指房地产商为扩大其房地产销售而进行的向目标客户传递房地产产品信息、激发目标客户购买欲望、促成目标客户购买行为的全部活动的总称。

六、活动促销

(一) 内部认购。

内部认购是指房地产开发商在尚未获得《商品房预售许可证》等有关证件之前, 在小范围内推出的一种针对商品房的定购或者选号的活动。是目前开发商常用的一种销售策略, “山语罗兰”房地产项目在前期的促销过程中, 也采取了内部认购的方式。

(二) 房展会。

房展会是房地产企业常用的促销手段, 也是目前影响较为广泛的促销方式。房展会如同一个地产项目大超市, 为各个项目的集中展示提供平台, 方便消费者一次性参观了解多个项目。通过展位的精心布置和各种各样的优惠政策, 充分展示项目形象和企业品牌, 同时, 通过各种吸引手段, 吸引购房者参观选购。

(三) 价格促销。

价格促销是房地产销售推广中运作最多的方法之一, 包括直接的价格折扣、变相的价格折扣以及其他和价格有关的促销活动。

七、对“山语罗兰”房地产项目的一些建议

(一) 基于市场调查, 确定本项目的目标客户群, 即:年龄为35—50岁, 大多为成功人士, 购买目的为改善居住环境。因此, 需要针对该目标人群展开促销宣传活动。

(二) 项目广告投放较小, 项目前期通过参加房展会形式吸引客户, 同时通过人员促销的方式进行面的宣传, 扩大了产品的知名度, 但由于促销力度较小, 难以发现真正的客户, 所以建议扩大广告投放量。 (作者单位分别为山东外国语职业学院日照港集团第一港务分公司)

房地产企业投资战略研究 篇9

企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求, 为维持和扩大生产经营规模, 对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金, 根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目, 获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略, 是经营战略化的实用化和货币表现, 并影响其他分战略。企业投资战略可分为发展型投资战略、稳定型投资战略与退却型投资战略。

1. 发展型投资战略。

发展型投资战略是企业在现有水平上向高一级迈进的战略, 在国民经济高速发展的时期及企业经营状况良好的情况下, 推行这一战略会收到良好的效果。这一战略的特点增加对企业设备、原材料、人力资源等的投资, 以扩大企业生产规模, 提高产品市场占有率。

2. 稳定型投资战略。

稳定型投资战略适用于稳定或下降行业中的企业。企业推行这一战略的要点是, 企业决策者要切实把握企业的优劣势, 选准新的产品为投资对象。

3. 退却型投资战略。

这一战略多用于经济不景气、资源紧张, 企业内部存在着重大问题, 产品滞销, 财务状况不恶化, 政府对某种产品开始限制以及企业规模不当, 无法占领一个有利的经营角度等情况, 其实施的对象可以是企业, 也可以是事业部、生产线或一些特定的产品、工艺。这种投资战略的特点是, 从原先经营领域撤出资金, 减少产量, 削减研究和销售人员。这种退却型战略是企业家最不愿意采用且可能扭转败局的战略。企业采用这个战略的关键是把握住时机, 以退为进, 不要错过良机。

二、房地产企业投资战略研究

房地产开发企业外部市场环境经常会出现意想不到的不利变化, 由此引发多种风险, 主要表现为:第一, 严重的通货膨胀、物价上涨, 诱发建材价格上涨, 工程造价跟着上涨。第二, 货币发行政策和银行信贷政策。如银行紧缩银根对房地产商就意味着筹资或变现风险。第三, 房地产供求形势的变化。房地产供给严重不足的状况已成历史, 现在的情况是供过于求, 房价自然就要下降, 销售难度增加, 促销成本加大, 期房销售几乎成为不可能。第四, 房地产政策及由此形成的大气候。如当前银行对房地产业的支持重点从开发变为购买, 这不利于刚开发并需持续投入的房地产项目的开展。房地产开发商主观上对房地产市场供求形势, 房地产政策, 金融政策的理解、判断或把握上出现偏差。如有的发展商过分地相信自己会容易将项目转手, 而实际并未如愿;有的开发商在决策上项目时只考虑、分析了一时的市场供求形势, 而没把开发的周期因素考虑进去, 或者对市场的估计及项目自身的优势的判断过于乐观, 最终导致销售困难;还有的开发商经营实力 (开发实力、管理能力、行销能力) 不足, 项目运作中难于实现预期的经营业绩。房地产开发企业可以将资金有选择地投放到不同类型的房地产开发项目上, 投资建造不同收入层次居民所需的不同类型住宅、写字楼、商店和娱乐场等, 以减少未来收益的不确定性。因为各种不同类型房地产的开发风险大小不一, 收益高低相应不同。一般而言, 开发项目收益率相对较高的风险大, 开发项目收益率相对较低的风险小。如果资金分别投入到不同的房地产开发项目, 整体开发风险就会降低, 其实质就是用个别房地产开发的高收益去弥补个别低收益的房地产损失, 最终获取一个较为平均的收益。房地产多样化投资的关键是如何合理地确定投入不同类型的房地产的资金比例, 使得既可降低开发风险又可获取较高的收益率。

参考文献

房地产税收战略筹划简析 篇10

税收筹划是指在法律许可的范围内合理降低税收负担和税收风险的一种经济行为。是纳税人或其代理机构在既定的税制框架内, 合理规划纳税人的战略、经营、投资活动, 巧妙安排相关理财涉税事项, 以实现纳税人价值最大化的财税管理活动。

2 房地产纳税筹划的重要性和必要性

①房地产企业作为不动产开发和经营的企业, 具有投资量大、经营运转周期长、收益集中在中后期、经营流程复杂、纳税金额大等特点, 为节税提供了巨大潜力。②房地产企业资产负债率高, 对金融机构依赖程度大, 平均资产负债率为72%。为通过税收筹划缓解资金压力提供了广阔平台。③房地产开发牵涉面广, 涉及相关行业多, 为纳税筹划提供了广阔的空间。④房地产涉及税收品种繁多, 纳税环节众多, 计税复杂, 国家调控弹性大, 为通过纳税筹划减轻税负和降低税收风险提供了有利的支持。

3 房地产纳税战略筹划途径和方法

房地产企业要根据具体情况对投资来源、建设方式、经营模式等方面进行战略规划和决策, 战略管理决定企业的现在和未来, 决定企业的成败与兴衰, 然而税收是企业战略管理的重要组成部分。

3.1 公司组织形式的选择

3.1.1 内外资的选择

2007年3月16日通过的新《中华人民共和国所得税法》, 内外资企业执行同样所得税税率, 外资企业失去所得税优惠税率的竞争优势。但是, 地方政府为了完成对外招商引资的任务, 逼迫房地产企业成立假外资企业, 同时, 国家对外资房地产企业的融资和资金的出入境有严格限制, 但外资企业仍享有城建税和教育附加费减免的优惠政策。因此, 企业要在融资成本、资金进出限制成本与税收优惠之间权衡利弊, 做出合理选择。

3.1.2 子公司和分公司的选择

子公司是由母公司投资成立的具有独立法人资格的纳税义务主体, 独立承担税收法律的责任和义务, 子公司有全资子公司和控股子公司之分, 全资子公司与母公司之间转移资产不作为视同销售处理, 子公司的涉税风险不会转嫁到母公司。分公司是母公司成立的分支机构, 不具有独立法人资格, 母公司与分公司都要承担税收法律责任和义务, 分公司与母公司之间转移资产不作为视同销售处理。

3.1.3 新建和并购的选择

新建是指房地产企业在购买和开发项目之前, 成立新的子公司或分公司, 从事具体的经营业务。合并是指两个或两个以上的企业, 依照有关法律、法规的规定, 合并为一个企业的行为, 包括新设合并和吸收合并。收购是指一个企业直接或间接收购另一个企业部分或全部股权。

房地产企业从其他企业直接购买的土地, 涉及的税种主要为营业税、契税、土地增值税等。要考虑土地增值税与契税的平衡点, 若土地增值额超过50%的, 就要分次交易, 例如, 甲房地产公司从政府购得一块土地, 账面价值500万元;乙公司与甲公司协商后, 出价1000万元购买其土地。 (以下所有实例土地增值税计算不考虑开发费用扣除额)

甲方缴税如下:

营业税:1000×0.05=50万元

土地增值税: (1000-500×1.2) ×0.4-500×1.2×0.05=160-30=130万元

乙方缴税如下:

契税:1000×0.04=40万元

如果甲房地产公司成立丙公司, 由丙公司以800万元价格购入该土地, 再以1000万元价格出售给乙公司。

甲方缴税如下:

营业税:800×0.05=40万元

土地增值税: (800-500×1.2) ×0.3=60万元

乙方缴税如下:

契税:1000×0.04=40万元

丙方缴税如下:

营业税: (1000-800) ×0.05=10万元

土地增值税: (1000-800×1.2) ×0.3=12万元

契税:800×0.04=32万元

甲方可以节约税负:130-60-12-32=26万元

房地产企业通过购并间接购买的土地, 涉及的税种营业税、契税、土地增值税等, 要考虑权衡双方的利益, 达到双方共赢的局面。例如, 甲房地产公司从政府购得一块土地, 账面价值500万元, 公司注册资本500万元;乙公司与甲公司协商后, 出价1000万元购买其土地, 方案如下:

方案1 直接购买

甲方承担税负如下:

营业税:1000×0.05=50万元

土地增值税: (1000-500×1.2) ×0.4-500×1.2×0.05=160-30=130万元

所得税: (1000-500-130-50) ×0.25=80万元

乙方承担税负如下:

契税:1000×0.04=40万元

合计税负:50+130+40+80=300万元

方案2 甲方转让100%股权给乙方

甲方承担税负如下:

所得税:500×0.25=125万元

乙方承担税负如下:

土地增值税: (1000-500×1.2) ×0.4-500×1.2×0.05=160-30=130万元

所得税: (1000-500-130) ×0.25=92.5万元

合计税负:125+130+92.5=347.5万元

方案3 乙方兼并

甲房地产公司成立丙公司, 土地以840万元价格卖给丙方, 丙方注册资本840万元, 乙方花1000万元整体购买丙方, 丙方注销。

甲方承担税负如下:

营业税:840×0.05=42万元

土地增值税: (840-500×1.2) ×0.3=72万元

所得税: (840-500-72) ×0.25=67万元

根据国税发[2000]118号规定, 如果企业整体资产转让交易的接受企业支付的交换额中, 除接受企业股权以外的现金、有价证券、其他资产 (以下简称“非股权支付额”) 不高于所支付的股权的票面价值 (或股本的账面价值) 20%的, 经税务机关审核确认, 转让企业可暂不计算确认资产转让所得或损失。

丙方承担税负如下:

契税:840×0.04=33.6万元

乙方承担税负如下:

土地增值税: (1000-840×1.2) ×0.3=2.4万元

所得税: (1000-840-2.4) ×0.25=39.4万元

合计税负:42+72+67+33.6+2.4+39.4=256.4万元

根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第六十七条规定, 外购商誉的支出, 在企业整体转让或者清算时, 准予扣除。如果乙公司开发完毕后整体转让给总公司, 其收购丙投资公司时形成的160万元商誉允许抵扣。

合计税负:42+72+67+33.6+2.4=217万元

综合上述筹划方案, 方案1实际按照市场规律, 正常的纳税环节正常的纳税行为, 买卖双方并没有得到税收筹划带来的利益。方案2甲方是获得税收筹划的最大利益者, 但是甲方将其税负人为地转嫁给乙方, 造成整体税负的增加, 使乙方成为最大的受害者, 但是现实经济实践中, 这种现象屡见不鲜, 我个人更倾向于方案3, 因为该方案统筹兼顾各方利益, 使整体税负减轻化, 双方共赢, 使双方既是平等的税负承担者, 更是税收筹划利益的共享者, 更符合市场经济和谐发展的规律, 但是该方案操作较复杂, 需要双方的协商配合。

3.2 经营方式选择

一个大的房地产开发项目, 其经营模式也是多种多样的, 主要分为销售物业和自营物业两种, 而许多房地产开发企业将两者混合开发经营, 以实现利益最大化, 但是这种经营的结果, 大大提高企业税负, 增加企业的税收风险, 使企业的税收管理举步为艰。例如, 甲房地产公司从政府购得一块土地, 土地面积100万平方米, 土地成本200000万元, 建筑面积200万平方米, 分四期开发, 建筑规划普通住宅140万平方米, 高等住宅40万平方米, 商业20万平方米。普通住宅建筑成本2500元/平方米, 高等住宅建筑成本3000元/平方米, 商业建筑成本4000元/平方米;普通住宅销售价格4000元/平方米, 高等住宅销售价格6000元/平方米, 商业销售价格8000元/平方米。

第一种情况:全部出售

方案一:四期平均设计普通住宅、高等住宅、商业。

总成本=140×2500+40×3000+20×4000=550000万元

平均单位成本=550000/200=2750元

普通住宅土地增值税:0万元 (4000-3750×1.2<0)

高等住宅土地增值税: (6000-3750×1.2) ×0.3×40=18000万元

商业土地增值税:[ (8000-3750×1.2) ×0.4-3750×1.2×0.05]×40=47000万元

合计:18000+47000=65000万元

方案二:

五期开发, 1～3期普通住宅, 4期高档住宅, 5期商业。

普通住宅土地增值税:0万元 (4000-3500×1.2<0)

高等住宅土地增值税: (6000-4000×1.2) ×0.3×40=14400万元

商业土地增值税:[ (8000-5000×1.2) ×0.3]×40=24000万元

合计:14400+24000=38400万元

第二种情况:商业自营

方案一:

四期平均设计普通住宅、高等住宅、商业。无法整体转给商业公司运作, 只能投资出租, 如果商业公司是全资子公司不作为视同销售处理, 但不能提折旧。经营或出租净收入按照500元/平方米/年计算, 按10年计算。

总成本:140×2500+40×3000+20×4000=550000万元

平均单位成本:550000/200=2750元

普通住宅土地增值税:0万元 (4000-3750×1.2<0)

高等住宅土地增值税: (6000-3750×1.2) ×0.3×40=18000万元

商业经营所得税:500×40×0.25×10=50000万元

合计:18000+50000=68000万元

商业出租经营所得税=500× (1-0.12) ×40×0.25×10=44000万元

商业出租房产税=500×0.12×40×10=24000万元

合计:18000+44000+24000=86000万元

方案二:

五期开发, 1～3期普通住宅, 4期高档住宅, 5期商业。商业部分土地由商业公司购买, 采取代建形式。按照500元/平方米/年计算, 按10年计算。

普通住宅土地增值税=0万元 (4000-3500×1.2< 0)

高等住宅土地增值税= (6000-4000×1.2) ×0.3×40=14400万元

商业经营所得税= (500-5000/20) ×40×0.25×10=25000万元

合计:14400+25000=39400万元

通过上述两种情况两种方案我们可以得出以下结论:在第一种全部出售的情况下, 由于企业采取不同的战略经营规划方案, 纳税情况也是不同, 方案二直接节税26600万元。在第二种商业自营情况下, 方案二直接节税分别为28600万元和46600万, 而且由于方案一资产所有权归属房地产公司, 资产所有权与经营实体脱节, 房地产企业会承担更多的政策风险和税收风险, 使企业面临更大的资金压力, 经营风险随之增加。

3.3 开发模式选择

对于大型房地产建设项目, 有两种开放模式:自建、代建。所谓的自建就是房地产企业自行设计、招标、投资建设的项目。代建是指房地产开发企业接受委托, 由对方出资建设的项目, 项目建成后移交给委托方。

摘要：从纳税筹划的含义入手, 根据房地产开发企业发展的现状, 来叙述房地产开发企业纳税筹划的必要性, 用实际案例, 从企业的组织架构、经营开发模式入手来论述房地产开发企业如何合理合法地进行纳税战略筹划, 以及税收筹划对企业战略管理的重要作用。

房地产转型时期的人力资源战略 篇11

一、关注三大关键

1.突破

目前人力资源有陷入两个怪圈的趋势，首先是关注活动甚于关注成果、关注投入甚于关注产出、关注过程甚于关注利润，跑出很远却忘记为什么出发者大有人在。其次是，追求“新”和“复杂”，好像不说出点新东西、不把事情整复杂了就无法体现人力资源的水平，最终却在原地踏步。

我们的目标不是更好的人才管理、更好的梯队建设，也不是传统的“招、用、育、留”，而是促进战略实施、推动组织变革、提升员工敬业度、打造高效流程、如何永续经营，是帮助组织赢得业务的成功，获取利润。

因此，必须关注人力资源产出，抬头应该关注和思考管理战略性的工作、关于组织变革和管控模式的问题，低头审视管理人力资源的流程和员工贡献度的问题。这样才能“上得九霄”和总裁、老板对话，“下得入土”理解和关心项目疾苦。

2.贴近战略

战略思维是地产公司人力资源的核心，从战略角度而言问题有三：首先，缺乏人力资源战略规划，导致人力资源管理缺少长期性和延续性；其次，人力资源战略规划的制定和公司发展战略不匹配；最后，人力资源战略的制定与落地缺乏数据衡量与考核。

转型下越来越多的地产公司重视发展战略规划，而人力资源应是公司战略制定的核心参与部门。在制定战略中人力资源须考虑到战略目标、管理机制、人才队伍的匹配和一致性。战略目标是人力资源战略制定的起始点，管理机制是人力资源战略管理的前提，而人才队伍又是人力战略重要组成因素，因此人力资源战略实质就是根据公司战略和确保某种管理机制的发展与实现，有机地盘点人才和培养人才，最终做到三者的统一与兼顾。

人力资源战略要想保证能够落地，除了上述三者的匹配度和一致性外，还要符合SMART原则，给人力资源管理制定可衡量、可量化的数据指标和举措，不能量化的定性指标也要描述清晰准确。这些战略指标更多的应该是贴近战略和整体运营的健康指标，可以根据实际情况设立基础目标值和挑战目标值两类。重要的指标包含管控原则、界面划分、人均产出、管理费占比、费效比等，而传统意义人力资源（例如晋升率、离职率、员工满意度等）的指标，应该是下一个层次和维度的指标。

HP （惠普）全球人力资源副总裁提出，人力资源要想成为业务伙伴必须满足四个目标：第一，促进、衡量和提高管理与协作的质量；第二，业务战略的实现，并促进与集团基本价值观一致的变革；第三，加快个人和组织的学习与成长速度；第四，有效优化、管理与人员相关的流程。

因此，人力资源必须自我突破，提升到战略层面思维，促进战略的达成，获取更丰厚的利润和长远的发展。

3.贴近业务

人力资源所有管理动作必须围绕一个主题，那就是贴近业务，人力资源如何贴近业务，实际上要关注三个层面。

（1）底层为绩效管理与驱动层面，抛开传统绩效不谈，这里的绩效应该更多关注利润率、节点达成率、周转率、管理费等，关注如何通过绩效考核驱动业务的达成与利润的实现。总部与项目重要考核维度的确定，既要突出各自的工作重心又要彼此之间相关联；还要关注奖金的有效性与激励性，总部和项目的奖金如何分配，既要考虑到项目的周期又要考虑到节点和利润的达成。

（2）中层为流程管理层面，人力资源更多的应该专注于各种流程优化与固化，包括项目决策、产品定位、设计开发、采购管理、施工管理、客户关系、管理支持等流程中是否存在优化的可能。

（3）上层为项目管控层面，又分成两个层面：人力资源必须关注集团管控模式，集团采用投资管控型、战略管控型、操作管控型三种管控中的哪一种，目前是什么状况，努力方向又是什么，如何调整，如何分布实施；其次人力资源必须牵头组织相关专业中心、城市与项目公司领导研讨、优化管理界面和权责体系。

此外，人力资源贴近业务还要关注一件事情，流程体系、界面划分、操作指引、权责体系的相对固化和持续优化，不可因为人员的更迭而造成反复摇摆和颠覆性的变化，要做到管理系统大于人治，并将各项管理系统植入信息化当中。

二、培养“四有”人才

1.有能力而非有学历

在目前的房地产行业，高学历的人很多，但真正有能力的人才并不多，甚至可以说严重短缺。这里的“有能力”是指IQ和EQ双高且执行力、落地性要很强的人。在招聘的时候，很多企业的HR都发现，单从某个人的简历和职业背景看，应聘者资质很好，且面试后也认为此人很适合岗位要求，但工作一段时间之后却发现所招聘的人员“眼高手低”或者“能说不能干”，或者不接“地气”，描绘的“蓝图”不见“兑现”。随着房地产行业的不断发展，对人才的要求也越来越高，企业需要的不是学历有多高，而是能为企业创造的价值有多大。

2.有明确的目标和超凡的定力

团队里每个人都有个性，不一定是个优秀的团队；而团队里每个人都有明确的目标并为目标共同奋斗，这个团队就是最顶级的团队。明确了目标，如果不坚持，遇到阻力和困难就止步不前，结果势必是徒劳而返、前功尽弃；因此一个善战的团队、优秀的团队，一定是有明确目标和超凡定力的，有不达目标决不放弃的恒心和信念。

3.有与企业一致的BVR

这里所说的BVR，是指Belief （信念，信仰）；Value （价值观）；Rules （做事的规章、制度）。职业经理人的BVR与企业的BVR契合度高的，对企业的认可度、归属感、价值感就会更加强，也更加愿意主动创新、主动发掘自身潜力，为企业贡献智慧、创造价值。

4.有不可取代的鲜明职业符号

职业经理人要具备丰富的专业知识和专业能力，要有个人很鲜明的职业符号。当然，这个“很鲜明的职业符号”不是狭义上的“个性”、“特色”，而是指这个职业经理人在工作期间留下的深刻印记及符号（或影响）。换句话说，如果有一天这个人离开了这家企业，你会发现，他所留下的那些“工作习惯”和“优良传统”已经有形或者无形地渗透到他所带领的团队工作中了，包括工作流程、工作制度、工作表格、工作报告、解决问题的思路和策略等。

论房地产开发企业战略选择 篇12

1.1 多元化经营战略模式

多元化战略是指企业同时经营两个以上行业, 提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的经营战略, 它是企业发展到一定阶段, 为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。房地产企业发展到—定规模的时候, 可以通过多元化经营, 利用现有的资源从事多种产品的生产和经营, 占领更多的市场和开拓新的市场, 以适应市场需求的变化, 减少单一经营的风险, 提高企业的竞争力, 增加企业的收入。

1.2 专业化发展战略模式

专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域, 开发出具有竞争力的房地产产品, 取得行业内的成本优势, 以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。实现企业专业化经营, 深圳万科企业股份有限公司从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。在万科实行地产专业化经营战略以后, 开发规模稳步加大, 企业经营风险下降, 项目开发成本降低, 以四季花城项目为例, 企业品牌与知识成功延伸到多个城市。实施专业化战略使企业业务集中于某一领域, 可能失去其他一些市场机会, 企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥, 容易使企业陷入固步自封的境地, 钝化其对市场变化的反应。

2 房地产开发企业面临的内外环境

2.1 市场环境分析

近年来国民经济持续快速协调发展, 而房地产行业的发展形势并不那么和谐, 部分地区投资性购房和投机性购房增加, 住房供应结构不合理, 以及开发建设成本提高等, 导致一些地方住房价格上涨过快, 这直接影响到城镇居民家庭住房条件的改善, 影响社会稳定和国民经济的健康运行。随着宏观调控政策实施, 房地产投资增长过快的势头得到了一定程度的遏制, 与此同时房地产企业的运营模式发生了诸多变化, 优胜劣汰, 适者生存, 市场竞争异常激烈。行业剧变的过程中, 大量企业在战略定位和决策上陷于迷茫, 使得企业的发展潜藏着巨大风险。

2.2 企业状况分析

(1) 企业的资金状况:

近年来我国住房由集团消费转为个人消费, 一批熟悉市场运作, 资本雄厚的外资公司、民营企业快速占领市场。再加上银行实行贷款终身责任制, 清理不良资产, 补充资本金, 出现的惜贷现象, 使得房地产企业资本运作能力较弱, 面临更加严峻的挑战。

(2) 企业的结构状况:

当前房地产业发展中存在的一个比较突出的问题就是开发主体结构不佳, 这会致房屋建设的规模化程度较低, 房地产企业经营模式单一、产品越来越同质化。这种模式, 一旦处于低谷时期, 必将爆发出巨大的经营风险。

(3) 企业的信用状况:

我国的房地产行业的进入壁垒较低, 鱼龙混杂, 其中一些根本不熟悉房地产的开发企业对质量管理、售后服务等缺乏足够重视, 也不重视自身的信用和品牌, 从而导致质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣, 延迟交房等问题时有发生, 这直接影响着房地产开发企业自身的发展。

(4) 企业的综合实力状况:

目前很多企业实施多元化战略, 而忽视了企业的核心竞争力的培育。企业缺乏核心竞争力, 将会使企业的发展难以持久, 在遇到突变的市场环境时, 将难以应对。目前我国的房地产行业大都处于初始阶段, 行业发展还有很大的空间, 只有注重核心竞争力的培育, 才能形成向其它领域扩展的能力, 取得成功的机率自然也会高的多。

(5) 企业的战略状况:

我国的房地产企业缺乏战略意识, 管理成本高。相当部分的房地产公司不能根据企业的战略规划, 进行市场、客户细分, 以此来选择适合企业自身开发所需要的土地, 往往只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋, 这样企业将长期处于被动地位, 企业发展受到限制。

3 房地产开发企业如何进行战略选择的建议

(1) 任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响, 企业要结合所处的内外部环境制定恰当的发展战略。制定发展战略, 一是客观分析企业外部环境, 一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等, 这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化, 以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。这是企业选择何种发展战略的前提和基础;二是正确分析企业内部环境, 特别是企业的优势和劣势, 可以使企业了解自身所处的地位, 所拥有的资源以及战略能力。这是企业何种发展战略的关键;三是在企业内外部环境综合分析的基础上, 通过SWOT (机会、威胁、优势、劣势) 分析法, 选择适合企业自身条件的发展模式。如果开发企业资金、技术实力雄厚, 可选择做高端产品的专卖店模式;如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强, 可选择华远式的百货公司模式;如果企业希望缩短资金周转时间, 又获取较高的利润, 可考虑采用万科式的平价超市模式等等。具体来说:

①以核心竞争力为根本, 完成企业战略的选择与调整。

核心竞争力是企业的生命, 是决定企业能否实现可持续发展的关键。首先, 它能很好地实现顾客所看重的价值, 如能显著地降低成本, 提高产品质量, 提高服务效率, 增加顾客的效用, 从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界, “北有万达, 南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位, 而这一地位的确立源于万科的核心竞争力, 具体体现为:一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上, 主张唯产品和唯客户主义, 提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求;二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的发展, 就会更加强调产业化。其次, 核心竞争力必须是企业所特有的, 是竞争对手难以模仿的, 这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后, 核心竞争力具有延展性, 能够同时应用于多个不同的任务, 使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境, 房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析, 强化核心竞争力, 增强企业的竞争优势, 增大企业战略转换能力。在房地产企业战略选择过程中应该注重:一是在本质内涵上, 重在服务, 向广大业主提供优质产品和服务;二是在关键能力上, 重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信;三是在构成要素上, 重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的能力, 以及用人制度、分配机制等的优劣。

②以提高运营效率为目的, 调整企业组织结构。

从组织的角度来看, 房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴, 改变“小而全、大而全”的传统模式, 建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴, 共同结成战略联盟, 提高运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简, 从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包, 如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来, 引入专业设计部门已经成为行业惯例, 专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”, 事实上已经不需要这么多人层层审核, 专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心, 在产业链的上游打开融资渠道, 下游将业务分包, 同时增加客户服务的队伍, 扩大品牌的影响力, 提高运营效率。这种资源整合类型的开发来源于欧美模式, 代表一种高度细分的专业化分工, 从资金到开发、规划、设计、建设以及销售, 各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式, 是房地产开发的全部流程, 从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成, 是一种全程开发模式。两者最重要的区别在于, 香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金, 而美国模式中的房地产资金, 更多地来源于社会大众的资金。因此, 战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构, 提高运营效率的作用。

③以建设适合的企业文化为基础, 营造良好的企业发展氛围。

房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心, 为企业的经营活动服务, 不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。房地产公司要从精神层次上培育核心价值观;从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范;从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统, 摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应以战略调整和业务重组为突破口, 通过核心价值观的有效培植, 形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是实现发展战略目标的重要保障, 是企业核心竞争力的重要内容, 是房地产企业持久发展的基础。

④以品牌产品为载体, 拓展企业的市场空间。

房地产企业在战略选择过程中, 必须注意如何加强自身创造附加值的能力和专业化能力, 包括各个细分功能的能力, 比如产品设计、工程进度、质量控制、成本控制和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比, 房地产行业的产业链前端有较多的环节, 而在行业利润分配上, 几乎是越靠近前端, 越有强大的市场权力。为了实现房地产市场的扩张, 提高品牌价值和企业影响, 房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略, 即以品牌产品为载体, 拓展企业的市场空间, 在产品的定位上, 可以类似于竞争对手, 但在产品的功能和价格上, 强调“超越”竞争对手。

(2) 根据内外部环境条件的变化, 利用现有以及潜在的内部和外部资源, 正确实施企业发展战略。一般来说, 企业的内外环境是不断变化的, 因此, 如何对企业发展战略的实施进行控制, 增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行, 因此, 当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式, 进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度, 努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看, 重点就是要加强管理战略意识, 注重合作伙伴关系、客户关系的管理、风险和资金管理, 这也是企业运营的关键所在。

参考文献

[1]谢志华.房地产企业的战略选择[J].城市开发, 2008, (7) .

[2]毕玉军.房地产企业的战略转型[J].中国集体经济, 2007, (6) .

[3]常远.房地产企业战略管理当议[J].佳木斯大学社会科学学报, 2006, (4) .