裁员实施方案（共13篇）
裁员实施方案 篇1
如何实施裁员方案？
2015-10-09作者：金杜律师事务所梁燕玲王召刚
裁员系列文章前两篇已经跟大家分享了如何确定裁员理由、如何制定裁员方案相关的经验。确定了合适的裁员理由、制定了周全的方案之后，接下来就是方案的落地与实施了。
裁员方案的宣布
对于员工来讲，雇主要裁员是非常重要的、与“饭碗”息息相关的信息。因此，雇主选择适当的方式向员工宣布裁员决定及方案，既能体现出对员工的尊重，也能在最大程度上争取员工的理解与配合。通常而言，公司在宣布裁员方案之前，要综合考虑以下几个方面：
1.方案宣布前是否严格保密
一般情况下，提前“走漏风声”可能会影响到公司的正常运营以及裁员项目的进行。因此，绝大多数公司在裁员决定宣布之前，会采取严格保密的措施。然而，也有一些公司，会提前“放出一些风声”来，以试探员工的反应，并期待在正式宣布时员工已“做好心理准备”。
2.是否召开全员大会并现场宣布
向员工宣布裁员决定、方案的方式有多种，比如召开受影响员工的全员大会、统一现场宣布，分散会场但在统一时间宣布，先向部门经理宣布、再由部门经理通知员工的“自上而下”的宣布，采取视频、电话会议宣布，向受影响员工发送电子邮件的方式宣布等。
具体到某个项目采取哪一种或者哪几种方式宣布，需要根据项目的具体情况确定。3.宣布人与宣布时间长短
确定了宣布方式，还应考虑由谁去向员工宣布、宣布的内容是什么、宣布会议的时间长短。应根据项目的情况对会议时间和节奏进行控制。
协商解除面谈
1.面谈前的准备
在开始与每位受影响人员一对一面谈前，每一名员工的基本信息、补偿金总额及明细，空白协商解除协议及每个人的协商解除协议等文件准备工作需要完成。另外，安排专人负责当天的后勤工作也是很有必要的。如：将员工安排在会议室或休息室等待，将面谈人员带到面谈地点，安排员工就餐等。此外，公司也可以考虑是否在现场安排一些安保人员。2.面谈人员组成 根据项目情况安排公司管理层、业务主管/经理、HR、Legal、外部律师组成合适的面谈小组。面谈小组具体如何组成、搭配以及外部律师以何种方式介入，需要根据项目的具体情况确定。3.特殊员工面谈注意事项 对于特殊员工（如“三期”女员工、工伤员工）的面谈，可以考虑给予专门的安排。例如：安排专门的面谈小组负责。4.文件的签署
裁员项目涉及人数一般比较多，容易出现混乱的场面，而协商解除协议等文件又是重要的法律文件。因此，协商解除协议等文件的签署既要保证及时、有序，更要保证有效性。
我们曾代理一起劳动争议案件，员工主张协商解除协议并非本人签署。经司法鉴定，确实不是员工本人笔迹。如何避免这种情形的发生，需要予以考虑。
协商不成的后续方案
如果有员工不同意协商解除，后续解决方案可能包括：调整岗位、单方解除/终止劳动合同、保持现状等。在确定后续如何处理时，需要根据员工人数、项目的具体情况确定。
僵局及危机处理
员工谈判的意识越来越强，公司宣布裁员方案之后，员工提出质疑及进一步要求的情况越来越多。员工维权意识的提高是社会的进步。对于企业而言，需要提前考虑：假如大多数员工不同意公司的补偿方案，使得谈判陷入僵局，公司有没有可以让步的空间，有没有可以缓冲的余地。
此外，在裁员方案实施的过程中，公司还需预防群体性事件的发生、并做好预案。如果发生群体性事件，应积极与有关部门沟通，妥善处理。一个裁员项目的实施过程涉及到各个方面，也是一个动态的过程。本文仅就通常、普遍会遇到的问题进行了总结。具体到某个裁员项目，因为具体的情况不一样，遇到的问题可能是五花八门、千差万别。任何一个裁员项目，都需要经验丰富的HR团队与法律团队的共同配合，以保证其顺利实施。
注：裁员系列前两篇文章分别是《合法裁员的N种路径》、《“凡事预则立”——如何制定裁员方案》。输入“110”或“106”，可分别调取出该文章。
裁员实施方案 篇2
不怕您笑话,对“不裁员、不减薪”的提法,俺一直使劲儿理解,就是理解不上去!企业是个靠利润补充给养的东西,对经营开始持续亏损的企业来说,裁员、减薪都是企业减轻负担、延长寿命的有效办法。您鼓励它“不裁员、不减薪”,无异于对它说:“你给我撑着,要死一块死,就算关门也别自救!”所以,“不裁员、不减薪”的话一块儿说出来,有点不讲理。您不鼓励它裁员,就别限制它减薪;您要是限制它“减薪”,就别堵住它“裁员”的路。其实,企业在危急时刻自救,应该是能够自主决定的事情,只要不违法,旁人最好别干涉,除非您有办法帮这些企业解决入不敷出的问题,否则很可能加速问题的恶化。
俺不好发牢骚,更不想招惹是非,还是言归正传,说点实在的吧。
订单减少、生产就会减产或停工,于是员工就富余出来了。每月入账的钱越来越少,每月支出员工工资、福利一个子儿不能少,而且这种状况也不知道何时为止,您说,老板们能瞧着企业就这么垮下去吗?肯定不行!拿个解决方案吧,可这方案谈何容易?
涉及员工利益的方案没小事!搞不好,不仅不能解决问题,兴许还会招来新问题,让您内外交困!所以,要做就得做好,做不好不如不做。不过,这类方案最容易被人挑刺说做得不好,就算做得比较好也很少听到赞扬。说不好很简单:员工不满意的、引起争议的肯定不好!让企业赔钱太多、损失太大的,肯定不好!想解决人员富余问题,可结果有本事的,都走了,平庸的人都留下了,肯定不好!所以,好方案应该是,员工们能接受、企业花钱合理、能解决富余人员的方案。不过,俺不想管它叫“好方案”,因为企业利益和员工利益在目前这种特殊情况下是有矛盾的,俺觉得称之为“正确方案”更合适些。
那么,啥是“正确方案”呢?这事儿咱琢磨了好长时间,就连春节放假期间,偶尔都蹦出来“骚扰”一下自己。这回俺想自己唠叨、唠叨,把这个“正确方案”的模样描绘一下。
一、裁员原则明确
(1)“正确方案”的关键是要落脚于企业和员工利益平衡点上
一个裁员方案,如果员工们特别满意,人人争着响应,那肯定不是好方案。估计那种方案让企业吃亏太大了,老板肯定不高兴。反之,如果您的方案,对企业太合适,员工太吃亏,则肯定没人响应或者闹出一大堆“争议”,那老板肯定也不高兴。不过,这回您可是两头不是人!如果是这样,不如赶紧夹着铺盖卷回家。
(2)“正确方案”既解决眼前的问题、又兼顾未来的发展
要是您的方案一出台,企业精英们都走了,只剩下比较平庸的人,那恐怕是以牺牲未来做代价,解决眼前问题。俺不否定“动手术会伤及好肉”,但绝不能“伤筋动骨”、更不能动了手术没几天就死掉!当然,老板不是傻子,肯定不会让精英们一个个“弃船”而逃,所以,这种方案到头来一定会“流产”。
“正确方案”应该解决各层次、各岗位的富余人员;解决那些原本薪酬水平与岗位市值严重不匹配问题;解决企业“新陈代谢”的问题,同时又有利于企业起死回生、渡过难关。
二、沟通程序顺畅
(1)正确方案要合法、讲理,体现企业的文化和社会责任
千万别耍小聪明,把员工当成法盲,用您那点法律法规常识去“忽悠”员工,在维护自身利益面前人人都能成为法律专家!更何况眼下是“有难事,问Google”,人家上网一查,啥都明白了。
守法是理所当然的,只有既守法、又讲理,才会赢得人们尊重。道理上讲得通,才有说服力,员工才容易接受。要做到讲理,需要设身处地地站在企业和员工双方的立场上反复换位考虑,尽可能做到不偏不倚。要做到讲理,需要兼顾离开者和留下者的心理平衡问题,能让离开的舒畅,留下的放心。要做到讲理,需要考虑不同员工的生活条件,“上有小、下有老”的中年人与年轻的单身族或者儿女长大、邻近退休员工的生活压力肯定不同,前者会珍惜留下的机会,后者领一笔钱离开也许更轻松。
企业日子好过时,常常“作秀”,什么“人性化”、“以人为本”之类的“文化”都出来了。而真正体现文化、素质的时候,恰恰是危机出现的时候。上述所说“讲理”的很多内容跟“人性化”、“以人为本”有一定关系,俺相信,企业在这次危机中所表现出的一举一动,将会铸就这个企业真正的文化根基。
自觉地想办法“不裁员、少裁员”,就是负责任的企业。什么事情都是互相影响的。企业讲理,员工也会讲理。企业对社会负责,最终会获得相应的回报。很多措施表面上看,只涉及部分员工,其实所有员工都在看着、体会着。企业负责任,员工会更忠诚。
(2)“正确方案”是透明、坦诚、既坚持原则又留有灵活余地的、智慧的方案
不要使用外交辞令、含糊其辞、留有“暗箱操作”的余地。相关对象的产生的原则和程序越明确越好。
企业应该坦诚地表达自己的意图,而不是羞羞答答、含糊其辞。什么人可以离开、什么人待岗、什么人必须留下,不仅要想清楚、讲清楚,还要能说明其理由。相信员工会“将心比心”,理解企业的立场。
任何情况都存在一般与个别、普遍与特殊的现象。在方案实施过程中,一定会出现一些事先预想不到的状况。设计方案时,适当地在坚持原则的基础上留一点儿回旋余地,将会使方案更便于顺利实施。
三、“正确的方案”需要智慧
智慧的方案就是花最少的代价达到目的、且不冒风险。比方说,裁员,对企业来说,不到万不得已尽可能不要用这招儿——这就需要发挥智慧。
“正确的”方案要从劳资双方考虑,做到合情合理,透明坦诚,人选恰当。
您要是能让希望离开的员工主动举手帮您解决困难,那该有多好!您要是给那些希望离开的员工解决出路的机会和时间,并帮他们找到下家,那他们能不配合您吗?
当然,智慧的东西在于运筹帷幄,而不是临阵磨枪。您的企业要是能在平时使员工们训练有素,把他们锻炼的各个身手不俗,又心存“忧患”意识,那现在的危机时刻很可能是他们的机会,还有什么担心的呢?
综上所述,“正确方案”需要智慧;智慧的方案能巧妙地解决问题。综合上述所有“正确方案”的要素而形成的方案,就是一个“落脚于企业和员工利益平衡点上”的、“既解决眼前的问题、又兼顾未来的发展”的、“合法、讲理,体现企业的文化和社会责任”的、“透明、坦诚、既坚持原则又留有灵活余地的”的解决方案!
裁员实施方案 篇3
图片新闻：比尔·盖茨11月21日在一场反垄断诉讼中出庭作证。他否认Novell对于微软利用Windows 95垄断优势捆绑Office的指控，反称Novell开发的WordPerfect兼容性太差才导致落败。
本报综合消息 11月23日，诺基亚西门子通信(以下简称“诺西”)宣布，计划在2013年年底前裁员17000人；并称将把移动宽带和服务作为公司的战略重心，在全球范围内实施大规模重组。受此消息影响，当日西门子在法兰克福的股价下跌1.7%，而诺基亚在赫尔辛基股价则下跌2.3%。
诺西在声明中称，裁员将涉及全球各个地区，总数约为17000人，并努力削减运营成本和生产间接费用。2013年底，诺西将把非国际财务报告准则的年运营费用和经常性生产费用减少10亿欧元。这一费用的削减大部分来自对组织架构的缩减。
裁员方案 篇4
一、 经济性裁员依据
公司因经济转型，以致于需要解雇一定数量的员工。根据《劳动合同法》第四十一条规定，“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：
（一）依照企业破产法规定进行重整的；
（二）生产经营发生严重困难的；
（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；
（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。”
二、 经济性裁员人数
公司在岗人数为99人，计划裁员14人，占全公司总人数的百分之十四 ，符合《劳动合同法》第四十一条关于“有下列情形之一，需要裁减人员二十
人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员”之规定。
三、 经济性裁员法定程序
依据有关劳动法律、法规规定，履行以下法定程序：
（一） 在实施裁减人员前向全体职工说明情况，包括公司目前生产经营状况、裁减人员原因、拟裁减岗位及人员数量、实施裁减人员的时间、经济补偿办法以及其他需要说明的事项，听取员工的意见；
（二） 在实施裁减人员前日向当地劳动行政部门书面报告裁减人员方案；
（三） 公布裁减人员方案后，与被裁减人员办理解除劳动合同有关手续。
四、 经济补偿办法
依照有关劳动法律、法规规定：公司对被裁减人员给予经济补偿，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
以上补偿一次性以现金方式，汇至员工指定收款账户。
五、 被裁剪人员对象
被裁剪人员均符合《劳动合同法》第四十二条规定，有以下情形人员不在被裁减人员之列：
（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；
（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
六、 本方案经董事会会议决议通过，由昆山允大昌精密模具有限公司授权人员负
责统一解释。
七、 本方案自20xx年x月10日实行。
xxxxx有限公司
裁员实施方案 篇5
作 者：编委会
出版社：中国劳动 出版日期：
开 本：16开精装 册 数：4册 光盘数：
定价：888元
优惠价：400元
详细介绍：
第一篇：劳动法总述 第二篇：劳动合同总论
第三篇：劳动合同与相关法律制度评析 第四篇：劳动争议的处理总述 第五篇：仲裁总论
第六篇：劳动争议经典案例评析
第七篇：劳动合同争议调节仲裁经典案例评析 第八篇：劳动政策法律法规汇编SU.......劳动人事争议仲裁组织规则贯彻实施与仲裁员培训常用法律法规完全指导手册 劳动人事争议仲裁组织规则贯彻实施与仲裁员培训常用法律法规完全指导手册
劳动人事争议仲裁组织规则贯彻实施与仲裁员培训常用法律法规完全指导手册 第一篇：劳动法总述 第二篇：劳动合同总论
第三篇：劳动合同与相关法律制度评析 第四篇：劳动争议的处理总述 第五篇：仲裁总论
第六篇：劳动争议经典案例评析
经济性裁员 篇6
站在被裁员工的立场看，遭受裁员本身就很郁闷，心理压力一定很大，如果此时企业能够对这些员工进行心理辅导和再就业帮助的话，无疑给予了一份精神补偿。在这方面，国外的经验值得借鉴，如请猎头公司为高级职员谋求相应的职位；如果员工3个月内还找不到新工作，公司提供免费的就业培训机会等。这不仅可以化解被裁减员工的怨气，也有利于重振存留员工的士气。
所谓经济性裁员，是指企业濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，不得不用裁员的方式来缓解经济压力。但经济性裁员是有程序的，不能说声裁员，员工就得马上走人。
企业经济性裁员有以下四种情况：依照企业破产法规定进行重整的；生产经营发生严重困难的；企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。因生产经营发生严重困难产生的裁员较为常见，所以如果你的企业大致符合这些情况，你又恰好收到裁人暗示（或明示），那么大家需要关注的首先就应当是这个条款
Q2：如果企业实行经济性裁员，都有哪些程序？
一般来说，裁员人数不满20人或10%，企业可自己决定，无须报告。如果是20人或10%以上，需要报告。
对于有工会的企业来说，首先要提前30天向工会说明情况；然后听取工会意见，最后将裁减方案向劳动行政部门报告。没有工会的企业，第一步是提前30天向全体职工说明情况；第二步是听取职工意见；第三步是将裁减方案向劳动行政部门报告。
企业裁员的，应当向劳动者支付经济补偿金。《劳动合同法》规定，用人单位进行法定裁员，经济补偿金按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月，向劳动者支付半个月工资的经济补偿金。此处的月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资，且不低于当地月最低工资标准。
所谓的工资是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金（包括销售提成）、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬（加班工资）以及特殊情况下支付的工资等。工资是劳动者劳动收入的主要组成部分。但用人单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用、劳动保护方面的费用等不在工资之列。
Q4：高薪员工能获得多少经济补偿？
何谓高薪员工?《劳动合同法》中的高薪员工是指月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的劳动者。
对高薪员工的经济补偿标准应符合双上限。也就是说，对于高薪员工，用人单位在支付经济补偿金时，按职工月平均工资三倍的数额支付，而不是实际工资；且向其支付经济补偿金的年限最高不超过十二年。如甲月工资为1万元人民币，超过了其所在市上月平均工资的三倍（假设该市上职工月平均工资为2000元），其在该单位工作15年，则其最后获得的经济补偿金为：2000×3×12=72000元。在支付问题上，应该在办理工作交接时支付，而不是解除劳动合同或者终止劳动合同时支付。
Q5：经济性裁员中，谁不能裁？
根据《劳动合同法》相关规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得裁减：
（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；
（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；
（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；
（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；
（六）法律、行政法规定的其他情形。也就是说，不在以上六种情形内的劳动者，才能被企业列入裁员的名单内。
Q6：哪些人在裁员中应当优先留用？
根据《劳动合同法》相关规定，裁减人员时，应当优先留用下列劳动者：
（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；
（二）订立无固定期限劳动合同的；
（三）家庭无其他就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。值得一提的是，用人单位在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减人员。
Q7：如果用人单位违反裁员，被裁人员能获多少补偿？
不靠裁员度难关 篇7
企业同时要对客户负责任, 根据客户的需求提高各种业务。移动公司提供给客户的, 不仅仅是优质的网络, 更重要的是让客户体验到移动的服务, 使客户在使用业务的时候获得价值, 通过他们价值的实现, 又给社会创造财富。
企业还要对股东负责, 股东投资后, 希望得到良好回报、获得利润无可非议, 这是企业必须要做到和做好的事情。
对一个企业来说, 更重要的是对社会负责任, 特别是一个服务型企业, 它的发展离不开社会各界的关心、支持、帮助和信赖。河南移动有2万多名员工, 还有将近4000名退休职工, 肩上担负着近3万人的责任。几年前, 根据公司发展状况, 我们运用科学发展观理论内涵, 结合河南移动发展实际提出“用未来管理现在, 用现在确保未来”的管理理念, 通过几年的实践, 证明这种管理理念实现了企业的超前发展。
现在全球经济不景气, 国内外都有许多企业进行裁员以求渡过难关, 河南移动本着对企业负责、对员工负责的宗旨, 不靠裁员增效益, 而是靠大家共同努力, 把企业做强、做优、做精。
怎样进行裁员规划？ 篇8
裁员目的决定裁员类型
不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。
结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。
经济型裁员，是旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。
优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出现在那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人。不管企业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都面临着被迫离职的境遇。
这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种人人争先的工作氛围，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度和安全感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。
而本文将着力分析前两种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。
战略型裁员：进行结构性分析
对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部门的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要管理层对公司的战略与人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现有的人员结构、数量与新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的计划，不足的按要求补齐、富余的进行转岗或裁员。
同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源管理的各个模块（见表1），将这些模块进行调整配合。
经济型裁员：进行技术性分析
对于经济型裁员，更多的是人力资源部门的技术性问题，即关注于分析劳动生产力的提高将直接影响哪些部门，及相应产生的冗员数量和处理办法，较少会引至公司人力资源管理各个模块大范围的变动与多个部门的重组。
人力资源战略决定裁员标准
裁员规划过程中最核心的部分，是裁员范围的选定标准。影响范围标准的首先是公司的人力资源战略。
从根本上说，人力资源战略分为“购买”和“培养”两种。所谓“购买”就是从外部人才市场招聘；而“培养”，则关注于在企业内部对既有人员进行投资与任用。
奉行不同的人力资源管理战略，必然导致裁员决策做出的不同，以及范围标准确定的差异。
“购买”型企业裁员较直接
以购买为主的企业，裁员决策相对更容易做出，因为本身企业对员工的投入就不是太大，一买一卖之间，感情因素搀杂不多。因此裁员标准往往来得简单直接，基本就是哪些部门富余，哪些相关人员直接卷包走人，或者直接以工作绩效作为选择标准，较少涉及人员转岗或培训待岗。
在实际的操作中，往往采取简单的基本补偿方案，事先高度保密而沟通相对较少，对人感情方面的顾虑不多，极端的案例包括：在2小时内完成离职通知和面谈，让员工在企业的记录中彻底消失，工作位置、邮箱、识别卡等立刻封存，取走个人物品之后再无联系等刚性措施。
“培养”型企业裁员较变通
以培养为主的企业，做出裁员决策相对较为困难：一方面，公司对现有员工进行了大量的投入，员工的流失会导致公司资产的损失；另一方面，裁员对那些留下的员工冲击较大，裁员本身代表公司承诺的部分未履行，可能会导致这些员工对公司信任的危机而流失。
因此，这些企业会较少地选择裁员，而更多地采用一些变通的办法，如：转岗、待岗或集体降薪。就算是最后决定裁员，在标准的选择上，也会更多地关注如：进入公司的时间、在公司内部轮岗的情况等，而不是单纯与工作绩效相关的指标。
对于这样的企业，在公司的时间越久，公司的投资越大，员工离开的损失也越大。
一家以培养员工和关注企业内部人才发展著名的跨国公司在不得不进行战略性裁员时，首先选择让员工自愿报名的方式，在一定期限内主动提出离职的员工将得到较为丰厚的一揽子补偿金，其中包括：N+3至N+6不等的基本离职补偿金（N为企业服务年限，按级别给予不同的加值），累积住房公积金的一次性提取（原本要到一定服务年限方可提取），以及社会和医疗保险的延长缴纳和享受等。
在第一轮志愿结束后，才开始以绩效为考核标准，选择那些被裁员工，相应的补偿方案也不像前一批那样优厚。
最后，该企业为员工提供一定的就业辅导、培训和再就业辅助行动，以帮助离职员工尽早实现再就业，减少裁员给员工带来的心理障碍。
这种方法不仅使该公司在业界赢得了信誉，也在被裁员工心里留下了良好的印象，保护了企业的雇主品牌，成功地将裁员在企业社会形象方面的负面影响降到最低。
裁员也需要“SMART”目标
裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。符合要求的“SMART”裁员目标如：在2005年年底之前，完成裁减生产部员工20%，其中包括上年绩效考核评为“差”的全部人员，及部分“较差”的员工，预算控制在年初的水平内。
对于比较复杂或规模较大的裁员行动，甚至在总目标的基础上，要制定分阶段的目标，以指导和控制行动的进行。这就像打一场大战役，在战略确定的基础上，要有具体目标，几个小战役的胜利代表着大战役的成功，进而完成阶段性的战略目标。
制定百日裁员计划表
目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。
这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败（见表2）。
目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。
在赔偿方案的设计上，企业要关注两个方面：企业成本和员工承受能力。从企业成本的角度看，当然是尽可能的节约，但这与员工的心理恰恰是一对矛盾：企业对员工补偿得越少，员工失业过程中承受的心理压力就越大。虽然优厚的补偿方案远不能弥补员工在裁员中心理上受到的伤害，但企业有责任将这种伤害尽可能地减到最小。
在具体的方案设计上，法律规定的最低要求是N+1的方案，也就是以员工为企业服务年限为基础（N），再加上一个月的提前通知补偿金，这是使企业完成当时通知当时请员工走人的最低要求。除此之外，也有企业会用N+2或更高的方案请员工离开，这主要与企业的战略和成本相关。理论上讲，越高的成本，带来的阻力相对越小。但这个加值也不可能无限增高。方案中的付薪基础，法律并未严格规定，一般企业是以员工的基本工资为基础来计算的。优厚的方案体现在企业可能将基数扩大到变动工资、社会保险、上年度奖金等，还有的企业会另外增加一些福利和津贴补偿。最后，有的企业在该方案上，可能根据员工级别或其它因素（比如离职的时间等）乘以不同的系数，系数的起点是1，最高一般不会超过1.5，以体现企业对员工最后的关怀与帮助。
而企业在制定裁员计划时，也要对被裁员工整体的成本进行测算，尤其要注意一些特殊员工的处理，如：在医疗期内、距法定退休年龄五年内的员工等，以求事先对总预算进行合理规划与控制。
分析裁员的可能效果
规划的最后工作，是对裁员的可能效果进行分析。这种分析不仅包括对整体目标完成后可能的结果分析，也包括每一个分步中的效果分析和一些备选方案。严格来说，总体后果应该是在规划的最初阶段就已经开始，而突发事件的处理方案在制定行动计划阶段也有所涉及。
之所以在最后提到效果分析，是为了在执行计划前，再系统地对裁员行动做一个分析，以利行动期间做到切实执行、有效监控和自如应对。
在效果分析中，尤其要关注裁员可能带来的负面风险和行为，以及为可能的风险准备应对方案。经验表明：裁员可能会引致一些员工的过激行为，如对裁员执行人员的人身威胁与伤害，到相关的主管部门、新闻机构或政府部门上访，以及静坐、游行等活动。为此，企业在进行裁员前最好对被裁员工进行深入的分析与研究，必要时引入一些心理或管理方面的专业机构介入，采用分批进行、心理辅导等相关方法和手段，减少物理上的冲突。
同时，企业也要在方案设计中严格执行相关法律法规，不能为了节省成本而做违法的事情，使裁员做到有理、有利、有节。毕竟，即使有很大可能带来股票价格的上升，对企业内部人员来说，裁员都不是一个完全积极的事情，对人的感情更可能造成很大的伤害。
我们常说：谨言慎行。在裁员的问题上更要这样处理。
裁员的负面影响 篇9
失业比危机本身更让人感到恐惧。
日前，飞利浦公布的2011财年第三季财报显示，公司净利润同比下降85%。鉴于糟糕的业绩表现，公司宣布将在全球范围内裁减4500名员工，以达到削减8亿欧元开支的目标。而国内最大的LBS（地理位置签到服务商）之一嘀咕网也展开了大幅裁员行动，预计70%的员工将饭碗不保。消息一出，人人自危。
事实上，裁员在业界早就不是新鲜事。今年年初以来，除了之前的诺基亚、诺西传出裁员**，爱立信和LG眼下可能也得面临裁员的难题。目前，业已实施或出台裁员方案的巨头企业还包括思科、RIM、德国电信等。
随着欧债危机的扩大和蔓延，世界金融体系受到冲击，全球需求减弱，再加上原材料成本和人力成本的提高，裁员瘦身已成为一些企业的不二做法。
目前，企业裁员主要包括经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员三种类型。一般来说，以后两者居多。由于业务萎缩和营收下滑，调整产品结构和公司发展战略，调整人员的确有必要。但如果寄望裁员来实现企业扭亏为盈，或步入复兴，或抢食蛋糕，则往往难以如愿。这已有前车之鉴，2008年富士康变相裁员20%，最后声名扫地，得不偿失。
从被裁对象来看，容易导致他们对职业产生迷惑和恐慌，对雇主不再轻易信任。
对留岗者而言，他们虽保住了饭碗，但也失去了安全感，不知道哪天被裁的命运会落在自己的头上，他们对公司的心理契约和信任被彻底打破。据了解，许多员工在目睹裁员之后往往会萌生退意，在就业形势不好时暂时忍耐，当形势一好转就会另谋高就。
对企业而言，被裁员工可能带走企业的技术、信息以及商业机密等，并有可能流向竞争对手，给企业造成潜在的威胁。
此外，动辄裁员还将对企业文化、企业凝聚力和向心力产生不良影响，导致人心涣散。读过任正非《华为的冬天》的人，一定不会忘记这段文字：如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子……这是任正非在华为业绩蒸蒸日上之时，居安思危，对应对企业危机的一种思考。他给我们指出了另一条出路：面对经济危机与营收下滑，遭遇寒冬，原来我们还可以不裁员，不散伙，而是抱团取暖，患难与共。
在危机环境下，愿意留下来的每一位员工，也许只能分到很少一杯羹，但企业所给予他的这份情感归宿，将激发他更多的创造力。况且，这在一定程度上还体现出一家企业的担当和责任。
裁员邮件 篇10
公司各管理层同事：
众所周知，由于国家政策调整、人民币升值、物价、以及全球金融风暴等一系列因素，先后对外贸加工行业造成了非常严重的冲击。
但令人鼓舞的是，在面对这一系列的冲击时，在全体公司成员齐心协力的共同努力下，咱们公司仍然保持了良好的运作，并且与几大世界知名品牌继续保持了牢固的合作伙伴关系。在此，我要向你们说声谢谢：感谢你们的努力！
今天，国际市场持续低迷，到现在为止还看不到回暖的迹像。面对这一困境，经董事会决议，公司做出了一个非常艰难的决定。
公司内部将再做一次调整，对一些人员配置进行调配或削减。或许有小部份同事将要因此失去工作，但是我们承诺，以后只要有合适的机会，非常欢迎你们回来继续为公司工作。
请相信，这是一个非常艰难的决定，公司将为此付出昂贵的代价。因为公司不但会因此失去一些非常杰出的人才，更要因此付出大额的赔偿。
为了确保你们的权益不受到损害，我们须得到美国XX客户的人权审核小组的认可，并完全遵循地方法律要求，对这小部份将要失去工作的同事进行合理补偿，并承诺这一切都做到公开、透明、公正。
对有异动的同事，稍后会有邮件通知，收到邮件后，即可安排办理相关手续。没有做好准备的同事，公司将会为你提供至少一周的免费住宿。
请没有收到通知的同事，继续安心工作，确保运作正常。
如有任何疑惑，请向人权审核小组咨询，也可以去XX律师事务所咨询，均已为你们开通了免费热线。
我再次代表公司感谢你们一直以来，对公司的支持与无私奉献。
专业裁员服务 篇11
2008年10月中旬，华信惠悦咨询公司对美国的248家公司进行调研发现，1/4的公司计划裁员、冻结招聘和加大员工对于医疗保险的投入。“裁员”像瘟疫一般再次袭来……
不过正是在这种大背景下，一些咨询公司在裁员咨询上的收入却大幅上涨。Mark吴是睿仕管理顾问公司北京分公司（睿仕管理顾问公司是世界上最大的职业生涯转换及企业咨询公司）一名资深咨询顾问，目前正在操作多个裁员案子。
裁员进行时
Mark吴如今的工作真的忙得不可开交，时间几乎以秒计算。“半年多来有关裁员这块业务大幅上涨，光我手头就有4个单子，分布在4个不同的行业，其中就有世界著名的网络和IT公司。”Mark吴说，这4家中，有一家一下要裁掉几百员工，另一家IT公司不久前刚刚裁了第一批几十人，还要陆续裁几批。
在裁员成为现实时，制定裁员计划的人开始失眠，执行裁员计划的人内疚不安，被裁的人震惊、愤怒或悲伤自怜，留下的人则压力重重、胆颤心惊。
不过对Mark吴这种专业人士来说，裁员并不可怕，只需按照公司多年摸索出来的一套服务流程进行下去，就可达到平稳裁员效果。商界大师罗伯特·莱克曾说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”
“一般来说，一个裁员计划包括裁员前的准备，裁员面谈以及裁员之后的服务。通常客户企业在开始裁员前，裁员顾问都会首先问对方想达到什么样的结果。”Mark吴向《当代经理人》记者表示，大部分公司的目标都是平稳裁员。
在裁员准备环节，Mark吴每次都按照公司服务流程，开列一个问题清单，包括被裁员工的家庭状况，会否产生额外负担，离职费用计算方法一般是（N+1）×V、+2（N代表员工在该公司工作的年数，V代表该员工的每月报酬），很多公司会+3、+4，还需确定员工离职期限，交归哪些材料。
随后，Mark吴指导其客户向员工宣布裁员决定，这个时间一般选择在裁员前一天或一周，最糟糕的时间是周末和假期开始前。而客户公司人力资源部应在宣布对某员工的解雇决定前，就准备好所有文件，包括工资、收入以及该员工还未享受的假期。
在和被裁员工面谈当天，Mark吴还需提供现场服务，安抚情绪激动的被裁员工。“这些服务尤为重要，”Mark说，“必须及时处理和开导员工。否则，容易引起诉讼甚至极端事件。要注意应对各种突发状况，如被裁员工会号啕大哭，或者长时间一言不发，或者口出恶言，这些都有不同的应对技巧。对于大哭的员工，应该先让他发泄出来，再引导其注意力到下一步如何寻找新工作。”
面谈时，Mark吴通常要求客户企业的一位人力资源部代表到场，以增强裁员谈话的严肃性和确定性，并帮助解答人事方面的问题。
与此同时，Mark吴还要培训客户公司的HR及业务经理，提供专业性建议。比如在谈话时要表达清楚，言简意赅。谨慎使用措辞，保持一种诚恳和同情语气。有同情心，但也要坚定；要诚恳，也要有所警戒。Mark吴甚至也会按照客户需求，制作出一套裁员手册。
林紫心理机构创始人林紫认为，一套完备统一的裁员手册必不可少，它可以帮助管理者顺利执行裁员计划，减少裁员现场的冲突事件，同时也可缓解管理者在执行过程中的焦虑情绪。
“一对一”服务
在裁员完毕之后，睿仕管理顾问公司将会根据不同客户企业给出的预算、人员安排和被裁员工的级别，为他们设置不同的服务周期——在这段时间内，帮助被裁员工做好新的职业生涯设计，辅导制作简历和参加求职面试，辅助寻找新工作。
职位越高端的被裁员工找到新工作的难度往往越大，裁员顾问会对不同员工有1个月、3个月、6个月、9个月甚至长达1年的服务期。在服务期内，员工可电话和邮件向裁员顾问咨询，顾问也须主动完成按小时计算的一对一谈话服务流程。
不过，这种“一对一”服务，客户公司需支付高昂费用：以一个月服务期为例，一个员工的咨询费大概为1.6万元人民币；而12个月服务期，则需7万多人民币。这种收费，被客户企业限定在一定层级，一般都在VP(副总裁)、总监级别。
或许这种一对一服务确属某些人的特权，在中国服务的这些日子里，Mark吴发现很多被裁的中国员工，并不清楚公司所提供的职业生涯顾问服务究竟能给其未来职业发展带来什么。但经过沟通，大多数被裁者总会积极地向其寻求帮助。而在这一阶段，吴以为，使被裁员工从消极情绪中走出来，把注意力集中在未来，即寻找下一份工作上，最关键。
事实上，Mark吴并非仅仅操作职业生涯转换业务，他还是领导力、组织绩效等方面的咨询师。吴于一年前加入睿仕管理顾问公司，而此前，他在一家跨国公司任人力资源总监。沟通能力极强的Mark表示，“做我们这个职业一点都不简单，需要心理学背景，还要熟悉和了解很多行业，要善于跟人打交道，不然根本没法面对每个客户。”
跨国公司人力资源总监的经历使吴既了解企业裁员的“心理需求”，也很清楚企业招聘员工的实务，这最终不但能使他站在企业角度实现稳步裁员，也能摸清企业招聘心理帮助被裁员工找到理想工作。不过据Mark吴所了解，到目前，裁员顾问（职业生涯转换顾问）还未有任何资质证书。
86％和0的差距
如今，Mark吴每天都要分别和4个被裁员工进行一对一的谈话，每个人持续1个多小时。事先，吴还要像教师备课一样，做大量面谈准备。直到现在，Mark吴还未曾服务过一家需要裁员咨询的中国客户，准确地说，其所有客户都是跨国公司。
曾在跨国公司、国有及民营集团公司做过人力资源管理工作的太和顾问资深咨询师安然表示，目前国内企业在裁员上，仅仅停留在不违背《劳动法》的水平。
在美国，有86%的公司在裁员过程中都会引入职业生涯转换服务。“这些出手阔绰的跨国公司客户当然不是傻瓜，”Mark吴说，他们想尽量在给予适当经济补偿之外，展现公司对员工的关怀，减少诉讼，树立起公司的社会责任形象。
或许这些经过百年沉淀的跨国公司深知，长远利益大于眼前利益，善待员工，公司才能被员工所善待。理论上，人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段，在此阶段，其人力资本管理很大程度上是被动的，其评估也不以是否达到企业当前及未来的发展目标为标准；2、人力支持阶段，这时企业已认识到人力资产的重要性，对其进行战略化管理，并围绕企业目标制定新的人力资本政策；3、人力资本阶段，人力资本管理和企业战略发展、日常业务运行紧密结合起来，同时企业开始寻求如何能持续提高人力资本，以提高业绩。
这些跨国公司早已进入人力资本阶段，既把人看作一种资本，不断对其进行投资而提升价值；同时亦把人力资本管理与企业远景目标、战略任务和核心价值紧密相结合。在经营中，公司把员工看作合作伙伴，而非中国企业中普遍存在的员工“工具化”。
中小制造企业裁员潮 篇12
>裁员万象
改革开放以来，长三角和珠三角地区便活跃着大量以代工、贴牌为主的中小企业，这些企业劳动力密集，以外向型的出口加工为主，全球金融风暴肆虐，外需疲软，这些地区自然成为被金融危机波及的重灾区。据中国发改委公布的数据，今年以来，中国有六七万小企业倒闭，其中大部分属于出口贸易型企业。
据了解，目前长三角和珠三角地区的企业裁员大致存在三种方式。一是直接裁员，在很多中小私营企业，由于员工和企业没有合法的劳动契约，企业可以任意决定员工去留;二是变相裁员，在金融危机影响下，很多企业订单急剧减少，不得不压缩生产，为了节省劳动力成本，逃避劳动法等法规的制约，企业便通过“带薪假期”、“无限期假期”、“减薪劝退”等打擦边球的方式迫使员工离职;三是自然裁员，由于企业经营不善关门歇业导致了大批员工失业，这种现象在长三角和珠三角普遍存在。10月，全球最大玩具代工商之一的港资合俊集团在东莞的两家工厂倒闭，6000多名工人一夜之间失去工作。10月和11月，上海嘉定县嘉华木业等200多家企业停产，4万多名员工歇业。此外，还有很多无良企业通过“老板蒸发”的方式来关闭企业，导致工人工资被拖欠。据东莞市劳动局披露的数字显示，仅在9、10两个月，东莞欠薪企业关闭逃匿的多达117家，近2万名员工受到影响。
在这次企业倒闭裁员潮中，也有不少企业出现劳资纠纷，甚至演化为暴力冲突。据报道，11月26日，香港开达集团在东莞开设的开达玩具厂，因裁员引发骚乱。80多名工人不满资方未按《劳动合同法》赔偿，聚众500多人，与保安及警察发生冲突。
企业倒闭、裁员，致使大量外来务工人员纷纷提前返乡。据媒体报道，广州、杭州、南京等劳务输入密集地区的车站，出现农民工返乡潮提前的现象。农业部最近对10个省市(四川、重庆、河北、安徽、江西、河南、湖北、湖南、广西、甘肃等劳动力输出大省)的数据调查得出，农民工提前回流量占农民工总量的6.5%，达到780万人。
中国传媒大学舆情研究所助理研究员冯春海告诉记者，这些出口加工型企业的裁员潮暴露了三个问题：裁员企业缺乏社会责任;裁员企业人力资源管理不善;裁员企业缺乏公关意识，尤其是危机意识。失业人员影响社会稳定，劳资纠纷随时会升级为社会群体性事件，对当地其他企业和政府形成了巨大压力和挑战。
>企业沟通
专家指出，在此次加工制造企业倒闭、裁员风暴中，大部分企业由于缺乏公关意识，未能与员工进行充分沟通，导致企业发生裁员危机，甚至升级为社会公共危机。因此，企业在内部员工沟通和对外传播上需要采取预防措施。
“在内部员工沟通上，企业应该与工会或职工代表进行谈判，了解员工的处境。”宇修公关顾问机构总裁孙宇对记者说，同时也要明确告诉员工目前企业的困难，以及裁员的人数和方式，双方通过平等协商，求得员工的谅解。
据媒体报道，全球最大的电子产品代工商富士康科技集团日前对外承认裁员，并公布详细的裁员计划。富士康将按照先海外后大陆，先管理层后一线员工的顺序，“分流”10%的管理层和5%的员工。据介绍，对于该计划，公司先向一线工人征求过意见，再由经费审查委员、女工委员、调解委员及职工代表等百余人参加的职工大会对方案进行审议，并分步骤向所属的市、街道两级劳动部门和市总工会报备。对于离职员工，富士康表示将做好相关补偿工作，并建立返聘机制。
富士康虽然有详细的裁员方案, 但其执行却打了折扣, 有员工反映, 在具体操作时企业还是有少付补偿的倾向。冯春海认为, 要想避免危机, 企业必须从战略角度对裁员过程实行公关管理, 包括裁员之前、裁员之中和裁员之后三个阶段。裁员之前, 企业需要告诉员工企业为什么要裁员, 让员工有心理准备和缓冲时段;裁员之中, 公正、公平、公开。企业不仅要给予员工足够的经济补偿, 对其进行心理培训和再就业指导, 而且要尽力做到人性化;裁员之后, 对于受到心理影响的在职员工, 企业必须对其进行“心理按摩”, 向其描述裁员后企业的生机和前景, 调动其信心和积极性, 修复和强化员工对企业的信任。
他说, 即使没有金融海啸的冲击, 中小企业也会遭遇危机, 只不过金融危机加速了这种进程, 这是一次重新洗牌和变革的过程。中小企业必须认识到这一点, 从危机中发现机遇, 对企业进行升级变革, 发展自主品牌, 增强抵御风险的能力。
在危机面前, 利益相关者关系是非常重要的一环。中山大学政治与公共事务管理学院副教授谭昆智说, 企业应该处理好利益相关者关系, 包括企业内部员工及管理层、外部产供销链条上的供货商和批发商、政府以及新闻媒体。企业必须告知员工真相, 以及企业人性化措施;明确管理层的责任;对于供货商和批发商要凸显企业的良性运作, 保证企业产供销正常运转;与政府沟通上, 要把握政府大政方针;与媒体沟通上, 要坚持“3T”原则 (Tell You Own Tale;Tell It All;Tell It Fast) , 以“我”为主提供信息, 信息发布应全面、真实、及时。
>政府出招
在长三角和珠三角地区的破产倒闭的企业中，大量工人的工资拖欠，劳资纠纷仲裁案件激增。以东莞为例，目前倒闭的很多企业都是港资、台资企业，很多老板采取了携款逃跑的关闭方式，导致工人索取工资、供应商追货款、银行追贷款的混乱状况，对当地的经济发展带来了消极影响。同时，大规模的农民工返乡潮势必会对劳务输出地带来影响，能否妥善安置这部分人，关系到当地的社会治安和稳定。这就要求当地政府要重点做好沟通和传播工作。
“政府要加强对企业的沟通和监测，防止非法裁员和大面积裁员现象的出现，要跟踪企业对裁减员工的补偿问题，防止‘老板蒸发’等恶性现象。”谭昆智对记者说。据了解，安徽省紧急出台的政策中甚至要求，企业在未向劳动部门报告前，不得擅自裁员，否则将追究相关责任。扬州市重点监控玩具制造企业，实行月度走访制，企业裁员10%以上必须上报。广东省委常委要求有关部门加强对困难企业的监控，组织排查，对可能倒闭、欠薪的企业要心中有数，既要尽力帮助企业渡过难关，又要防止无良老板欠薪逃匿。
“中小企业抵御风险能力薄弱，为从根本上减少裁员，当地政府必须大力扶持。”冯春海告诉记者，对于社会群体性事件，政府必须坚持以人为本和公众利益至上原则，公开透明，与公众进行互动沟通，妥善解决;同时未雨绸缪，进行危机事前管理，将危机扼杀在摇篮之中。
为避免社会群体性事件的发生，在企业和农民工的沟通方面，政府也有必要开辟一些渠道。广州注意力公关顾问有限公司副总经理钟清声建议，政府重点是建立劳资双方沟通平台，一方面为企业和农民工做一些法律法规的辅导认知工作，规范双方的行为;另一方面, 可以考虑设定一些公共沟通的平台, 如定期举行农民工代表与企业经营方代表的沟通会, 在市府内设立公共事务专线等。
对于失业返乡的农民工, 劳务输出地政府也采取了很多保障就业的措施。据了解, 扬州市对于失业人员和返乡农民工开展再就业技能培训, 向“零就业家庭”提供特殊援助。对于个人创业, 实施税收优惠、贷款担保等一条龙服务。云南省也积极免费为返乡农民工提供职业介绍、就业指导, 积极引导农民工就地就近转移就业。
怎么写裁员通知？ 篇13
上周，除了笨手笨脚的雇主教诲员工在圣诞派对上应如何表现的电子邮件之外，我还收到了两封同样应景的转发邮件，都是有关解雇及争吵的坏消息。第一封完美地阐释了裁员时的禁忌做法。第二封则更为罕见：它是如何得体通知裁员的最佳范例。
第一封邮件来自金融服务集团道富银行（State Street）的首席执行官杰伊・胡利（Jay Hooley），宣布公司将解雇1400名员工。邮件的题目平淡无奇：“致全体员工的通告”。开头是这样写的：“今天我们将宣布一项持续数年的发展计划，该计划将提升服务卓越度、促进创新，帮助公司更有效地运营，并让我们迎来加速增长。”
暂且忽略这种令人生厌的浮华语调，这封邮件有两个致命伤。首先，它夸张其词：如果公司的服务卓越，便不用提升；如果服务不卓越，那么这种假装卓越的自欺欺人就十分危险。其次是它的乐观语气，试图哄骗员工相信，接下来肯定会有什么好事情，这是一种怯懦的表现。
接下来邮件竟然扯了一堆“愿景”、“目标”与“宗旨”，包括“开创走在行业前列的运营模式”和“充分利用我们的规模”。
在几百个字雄心勃勃的废话和清嗓子练习之后，邮件写道：“为了更好地利用这些优势，我们将实施有针对性的成本控制举措，包括减员，受影响员工在1400人左右。”
这一下子就裁掉了公司5%的员工，但邮件接下来又开始让人不知所云。我记得大部分内容在谈论建立“卓越服务中心，使我们的核心服务与客户需求更加匹配”以及“加速客户领先解决方案开发”的需要。
最后这位首席执行官终于不再兜圈子，无疑对自己用一团棉花糖让苦药丸消失不见的做法非常满意，以下面这段话结束了邮件：“我相信，要确保计划获得成功，各项内容都必不可少，
”
对此我可不确信，但我对另一件事很有信心。如果我是道富2.9万名员工中的一员――公司网站称他们“才华横溢，富有献身精神”――我的献身精神会因为这封不坦诚、不光彩、言辞空洞的邮件而减弱。事实上，我可能会考虑到其它公司去发挥自己的才华。
就在道富银行CEO起草这封糟糕信件的同一天，前英国《金融时报》记者、Gawker网站创始人尼克・丹顿（Nick Denton）向这家八卦媒体公司的员工们发送了一封题为“改变”的备忘录。
“是的，你们中的一些人或许会感到震惊，”他在开头写道，然后宣布有两名高管将离开公司。他称赞了他们取得的成绩，接着写道：“当然，我们经常争吵，从政治到网页版面布局。但争吵也是乐趣之一，而且争吵过后，我们通常会做出更好的决定。”
接下来，重点出现了：“我们的网站对官话套话过敏，因此我就不拐弯抹角了。克里斯（Chris）和我在公司战略问题上存在严重分歧。这导致在编辑与销售环节出现了无益于公司健康的冲突。”
这写得很好。可读性强、条理清晰、感觉真实。有时候人们的分歧太大，以至于他们没办法在一起工作――事实上这种事经常发生。回想起来，当初尼克在英国《金融时报》工作时，也不是最温和、最容易相处的人。但他描述这场争执的方式恰到好处。这种方式消除了有损公司的流言，同时与一篇只会说些关于“花更多时间陪家人”的胡话的通知相比，能让离开的人获得更多的尊严。
道富若能写一封丹顿这样的邮件，效果会好很多。它的电子邮件本应该这样写：“或许你们中的一些人会感到震惊。但由于公司成本过高，为了生存我们必须降低成本。公司将不得不裁员1400人。我们会将尽一切可能将伤害降至最低……”通知裁员的电子邮件就应该清晰实际，让人们知道接下来会发生什么。