裁员策略

2024-07-22

裁员策略（精选9篇）

裁员策略篇1

裁员是企业为了减轻成本应对收入减少的无奈之举，但在另一方面，有一些企业由于裁员过程处理不当，相关利益群体沟通不到位，造成了舆论失控，最终演变成为一次意想不到的危机事件。如何使裁员既能够顺利进行，又不至于变成一次危机的导火线，这正是考验企业管理者的智慧之处。

2007年7月，受到持续亏损的影响，LG电子 (中国) 在进入中国的第14年，展开了一场公司史上规模最大的人事调整。这一调整在人事上包括“提前解约”和“不再续约”两个方面，被“调整”的员工包括了中、韩双方职员。由于裁员的行动突然且沟通不当，LG裁员计划执行过程，引起了一些被裁员工的强烈不满。

网上有署名为《LG电子成都分公司被李相穆无故裁员而不予补偿的员工们》的帖子称，“LG电子对在公司工龄5年以上的员工下达了逐客令：年末合同到期后不再续签，一律离职，没有任何离职补偿金!”类似的帖子在网上越来越多地出现，有前LG员工在网上称，在2005年以前的近5年时间里，LG成都分公司居然没有为他缴纳一分钱的医疗保险，即使在2005年以后开始缴纳保险，LG也是没有按照员工的实际收入百分比缴纳，而是按劳动法规定的最低金额进行缴纳。由于网上舆论对LG裁员事件反应强烈，平面媒体也关注到此事，《南方都市报》、《北京晚报》、《南方周末》等主流媒体都从负面角度对此事进行了报道。

裁员作为企业经营管理的手段，本是无可厚非，之所以裁员行为会演变成为一场危机事件，除却企业在裁员过程的恶意欺诈等因素被曝光之外，最重要的原因，是因为在裁员过程沟通失误所致。而沟通失误引发的负面情绪、冲突、对抗，在网络时代被无限放大，这正是导致危机出现的重要原因。

所以，裁员过程防范危机最重要在于三方面的沟通与应对：

内部员工情绪疏导

无论对于被裁员工还是留任员工，裁员这一行为本身对所有人都会产生一定的负面影响。内部员工对于公司这一决定的看法与支持度，将决定裁员行动是平和完成，还是演变成一场情绪对抗。所以，在这过程中，管理者与员工之间的一系列内部沟通显得异常重要——这种沟通的有效性将是一个系统的行为，而不是HR部门的一纸冷冰冰的裁员名单。

某美资电子公司在裁员之前，由总裁向全体员工发了一封言辞恳切的信件，跟员工坦诚说明了公司现阶段遇到困境;接着，HR部门再按不同部门进行员工谈话，圈定被裁员工之后，一一通知员工，并开通HR总监及总裁信箱，欢迎被裁员随时向企业高管进行沟通，最大程度地疏导员工的情绪;在一切准备就绪之后，公司拨出部分资金，拟定了一个短期再进修计划，免费安排被裁员工进行一个月职业深造。由于该公司充分顾及了被裁员工的利益，并且沟通到位，整个裁员过程顺利地完成。

媒体舆论监测与沟通

虽然裁员只是企业内部行为，但从媒体看来，裁员特别是知名企业的裁员，可能涉及到对员工利益、行业变化甚至是社会稳定都产生一定的影响，具有一定的公共效应，所以倍加关注。因此，在裁员之前、裁员进行中、裁员之后，如何有效地监测媒体的反应，必要之时进行沟通，这是企业裁员沟通要考虑的重点。而要做好这一过程的媒体沟通，一是准备好相应的事件说明稿;二是必要时可以对媒体进行事前吹风，简要说明裁员的原因、目的等;三是必要之时举行新闻发布会，向媒体正式阐述裁员的决定，将事件的信息传播权牢牢把握在企业手中。

与主管部门有效沟通

在这次金融海啸中，东莞一些企业忽然裁员，不仅没有与员工有效沟通，也没有在第一时间向行业主管部门汇报，所以其裁员行为受到多方的指责，主管部门不仅没有在企业陷入舆论困境时予以援手，反倒严厉批评企业的不负责任行为，使得企业裁员危机进一步放大。2008年6月，玖龙纸业在陷入“血汗门”危机事件之后，由于得到广东省总工会的支持，才使得玖龙能够在最短时间化解舆论的质疑。

裁员策略篇2

企业不裁员或少裁员承诺书

××人力资源和社会保障局：

我公司郑重承诺：将严格遵守《劳动法》、《劳动合同法》等政策法规，认真贯彻落实《省人社厅、财政厅、发改委、工信委关于印发甘肃省失业保险支持企业稳定岗位实施意见的通知》(甘人社通〔2015〕103号)精神，积极落实就业政策，认真履行稳定就业责任，采取切实有效措施稳定职工队伍，维护社会稳定，保证生产经营中不裁员或少裁员。同时保证资金用途，申请的稳岗补贴主要用于职工生活补助、缴纳社会保险费、转岗培训、技能提升培训等相关支出。

如果违背以上承诺，人社部门可取消我公司享受稳岗补贴政策资格，并对责任人按照有关规定予以处理。

公司承诺人：

（单位盖章）

日

裁员策略篇3

组织裁员(Organizational Downsizing)原意是规模缩减,包括人员缩减、成本缩减、资产缩减等,后特指人员缩减,是一种通过缩减人事规模,降低运营成本来提高组织竞争能力的管理策略。现有的研究表明,组织裁员与组织创新密切相关,裁员不仅是组织创新的结果,也是提升组织创新能力的途径之一。然而,裁员是把双刃剑,它能降低运营成本、提高股东价值、减少管理层级、提高决策效率、激发创新精神,也能破坏信任、降低士气、造成人才流失,削弱企业的创新能力。如果裁员不可避免,如何通过裁员策略的制定和选择推动企业的可持续发展,减少对组织创新能力的冲击,成为一个亟待解决的问题。

1裁员策略的类型和特点

组织的裁员行为受到客观条件和主观因素两方面的影响。按照组织的反应模式,可将裁员分为被动式和主动式两种类型。前者是为了临时性应对经济衰退或避免组织消亡、破产,被迫采取的管理措施,后者则是为了解决组织面临的各种问题,不仅包括人浮于事、周期性行业下滑、信息技术和自动化的应用,还包括转变经营策略、并购重组、全球化以及旨在获得竞争优势的成本削减战略[1]。

裁员策略是组织实施裁员的总体思路和方法选择,它是实现组织战略意图的重要环节,由于研究视角不同,学者们对裁员策略的分类各不相同。Greenhalgh等(1988)认为裁员策略的选择应该考虑组织冗员特点和背景因素,并根据管理控制水平和雇员影响水平的高低,将裁员策略分为:提前退休、自愿离职、自然减员、诱导式调配、非自愿调配、有再就业援助的解雇和无再就业援助的解雇等7种策略[2]。Cameron(1994)在为期4年的最佳裁员实践研究中总结出3种裁员应用策略:削减劳动力、工作再设计和系统简化策略[3]。由于裁员会导致失业,降低员工的工作安全感,自上世纪80年代起,学者们纷纷提出了替代裁员的策略,如减少晋升机会、冻结工资、工作分担等。所谓“替代”是指在不直接削减人数的情况下减少组织的人工成本,其实质仍然是裁减人事规模。本文按照裁员的作用对象和组织变革程度,将裁员策略分为以下4种类型。

1.1削减人员策略

裁减员工数目通常是企业裁员的首选,旨在短期内减少用工量,将人工成本降到最低。主要的裁员措施有:提前退休、劳动力转移、再就业、买断工龄、金色降落伞、减员、职业库以及永久性解雇等。这种裁员策略行动快速,短期效果突出,能够快速降低组织的成本负担,帮助企业渡过危机。这种策略的缺点在于:裁员标准缺乏弹性,容易造成“一刀切”现象,实施阻力较大。Cameron(1994)将这种策略描述为:犹如在拥挤的房间里投掷手榴弹,关上门,期待爆炸能减少一定比例的劳动力,因此很难准确地预测谁去谁留[3]。削减人员策略将员工视为成本负担,企业人事规模的伸缩性很大,劳动关系以短期经济利益为导向,经营风险变成就业风险,员工的工作安全感较低,一旦企业渡过危机,又会面临劳动力短缺的难题。

1.2优化职能策略

这是一个中期策略,既包括工作再设计也涉及组织职能的再调整,通过逐步减少工作职能、组织层级水平、部门,或是重新设计任务、合并工作单元、缩短工作周来达到裁员的目的。该策略更侧重于组织结构扁平化和管理规范化,通过对组织内部的人、财、物、信息资源进行优化配置,提高组织的整体效能。与削减人员策略不同的是,该策略可以避免只减人数、不减工作的问题,可以防止使裁员幸存者因任务增加而导致工作过载和职业倦怠,该策略还有助于确保变革目标与组织调整和工作流程保持一致。这种策略的缺点在于:由于需要对组织结构和运行程序进行优化和改善,当企业面临危机时,该策略难以快速应用,短期效果不显著。

1.3系统简化策略

系统简化策略是一个长期战略,目的在于确保持续、重复的、不间断的劳动力削减以避免未来的裁员[4]。该策略旨在改变组织文化、员工的态度和价值观,而不是改变劳动力规模或岗位职责。系统简化策略将裁员定义为一个持续推进的过程而不是一个项目或目标,它涉及到公司内各领域的简化,包括供应商、流程设计、营销、销售支持和生产方法,以此来减少顾客等待时间、市场响应时间、返工时间和信息系统的数据不兼容等无形成本[3]。员工被视为资源,担负着减少成本、提高效率的责任,来帮助创造和实施裁员的目标。系统简化策略将精简高效作为长期战略目标,侧重于组织文化与员工参与。其简化的范围不仅包括组织内部,而且延伸到产业链条,立足长远,事先控制,持续改善,因此投资回报期较长,对领导者的战略协调能力和组织管理基础要求较高。

1.4裁员替代策略

裁员的替代策略是一种过渡手段。具体的措施包括:减少晋升机会和主管职位的比例、冻结工资和招聘计划、减少工作时间、工作分享、无薪休假和减薪。例如:当经济不景气时,思科和摩托罗拉公司向核心员工支付部分薪水重新安排他们到非营利组织工作。从表面看,裁员的替代策略并没有削减现有的员工人数和工作岗位,而是通过调整工时和薪酬比例来降低人工成本总额,以达到同舟共济的效果。然而,收入下降和晋升无望必然会影响员工的积极性和忠诚度,如果不能有效解决冗员和流程问题,裁员的替代策略只能治标不能治本,无法进行资源的优化配置,长期的人事冻结,必将使组织出现知识老化、创新不足。

在裁员实践中,以上4种裁员策略并不是截然分开,公司通常采用2种以上的裁员策略,例如:首先减少劳动力,然后重新设计工作,或是多种策略同时并举,实现快速变革。

2裁员策略对组织创新能力的影响机制

企业创新能力是支持企业创新战略的一系列综合能力,包括资源利用及配置能力、产业发展能力、技术开发能力、战略管理能力、组织构建和文化塑造能力[5]。企业创新能力的核心是专业知识、技术系统、管理能力及企业价值观[6],无论组织采取何种策略,裁员行为都会对这4个核心要素产生影响。

现有的研究表明,组织的裁员行为对其创新能力有正反两方面的影响。持消极观点的学者认为裁员会降低组织学习能力和知识储备,削弱知识分享和创新的意愿,破坏组织创新气氛。然而,也有不少组织声称,裁员提高了组织的灵活性,增强了创新能力,Pech(2001)将其归结为,如果组织鼓励创新或创新行为,那么削减成本或裁员就是为了鼓励这些行为[7]。相似的研究认为裁员能够改变员工的风险规避意识和行为僵化,从而会激发创新。

由于裁员策略的作用对象不同,对组织创新能力的影响途径也是多方面的。除了产品创新过程中的主体和知识创新中的各个环节,组织本身所具有的人才、组织结构、文化及客户资源等创新要素都会因裁员策略而发生变化。此外,社会网络是组织创新的基本条件之一,组织的裁员策略会对沟通网络、员工士气、管理信任、组织学习能力、风险意识等组织创新的支持系统产生影响。在组织创新机制中,裁员策略的选择是一个中间环节,通过组织的智力资本、创新环境和员工创新动力3个途径,发挥着战略传导功能,因此,本文将其影响机制总结如图1所示。

2.1裁员策略对组织智力资本的影响

智力资本是指每个员工与团队能为公司带来竞争优势的一切知识与能力的总和,包括人力资本、结构资本和顾客资本3个部分[8]。裁员策略对组织智力资本的影响主要表现在以下几个方面。

2.1.1 组织的知识储备

Leonard-Barton(1995)根据知识存储的单位,将知识分为员工个人的知识(如:技能、经验、习惯、直觉)与内含于组织实体系统的知识(如:作业流程、信息系统、企业文化),员工个人知识会随着员工流动而转移,组织知识则属于组织实体[9]。Venzin等(1998)指出观察组织内部的知识状态和流动是困难的,组织内的知识对具体的组织而言是唯一的[10]。

从欧美企业裁员实践来看,裁员加速了人员流动,促进了团队这种新型管理单位的形成,简化了组织内部的沟通渠道,对组织内部的知识分享、知识创造和转化具有一定的促进作用。但是不恰当的裁员策略会对组织的知识储备造成损失,例如组织并购中,如果缺乏智力资本的保护意识,工作移交中的技术文档遗失、部门合并后的信息设备以及系统简化中管理制度的弃用,都能对企业“能明确表达的知识”——显性知识造成损害。此外,技能方面的隐性知识,包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等会随着员工离职而流失;认识方面的隐性知识,包括洞察力、直觉、感悟、价值观、心智模式、团队的默契和组织文化等会随着人员调配、工作再设计、系统简化而退化。Fisher和White(2000)认为裁减人员和工作重新安置会改变公司记忆的基础甚至现有的工作习惯,可能会给公司带来风险。对运营记忆的损害还会进一步影响企业的创新和学习能力,这对知识密集型企业的影响更大[11]。

2.1.2 组织的市场响应能力

裁员的初衷可能是为了提高市场响应能力,但是当雇员离开组织时,组织的关键技能也会流失,这将损害组织的顾客关系或经营,如果大量经验丰富的项目成员离开,或随便整编成为一个项目组,产品研发过程会延迟[12]。Dougherty和Bowman(1995)认为由于裁员中断了组织内的创新网络,从而破坏了组织的创新能力,影响了产品创新[13]。此外,在软件行业,通过订立合同,由虚拟团队负责诊断、分析、开发、运作、管理客户的商业流程非常普遍。这种合约协作方式一旦终止或改变,则会破坏客户的社会网络,激发敌对,影响组织文化和知识转移[14]。许多采取系统简化策略的企业通过推行顾客自助服务来减少人工服务成本,如网上银行和语音服务,忽略了消费体验也会降低顾客感知价值。

与上述悲观观点不同的是,流程再造和工作再设计等管理实践缩短了决策过程,加强了员工的自主管理,有助于组织学习能力的提高;系统简化策略能够提高员工的成本和市场意识,有助于培养高效务实的企业文化;对出现组织智障的企业,随着低效能员工的离开和创新人才的引入,能够改变保守的组织官僚作风,有利于提高企业的市场响应能力。事实上,战略业务单元和扁平化管理使许多患有“大企业病”的组织重新焕发了市场活力。

2.1.3 组织创新人才的培养与保留

创新人才是组织创新系统中最灵活的一个部分。当企业面临大规模裁员时,首先寻找可能的自愿离职者,通过提供优厚的遣散费或新职介绍,诱使员工放弃目前的职位。这种策略的后果是:企业在“抛弃”老员工的同时也可能将老员工掌握的关键技能“丢弃”了。此外,优厚的补偿标准还会吸引保留下来的员工自愿离职,通常裁员的幅度越大,主动离职的人数就会越多。平均而言,如果一个公司裁掉员工总数的1%,裁员后的自愿离职率会增加31%[15]。那些从提前退休或买断受益的员工通常无法预测,因此,伴随着员工的离去,企业的核心技术与核心人力资源会流失,从而导致企业“能力贫血”[3]。

与上述观点不同的是,一些学者和管理者则认为“危机是创新之母”,裁员引起的人员、职能和观念的改变,能够产生优胜劣汰的效果。例如:人员削减加速了人员流动,有助于转变人才观念,使创新人才脱颖而出;组织扁平化能够使员工明确职业定位,有助于员工职业生涯规划和职业再循环;系统简化则是精益制造在人力资源领域的推广应用,有助于提高员工的成本意识和学习能力;以减薪为代表的裁员替代策略甚至会强化员工对组织的归属感。

2.2裁员策略对组织创新环境的影响

组织的创新环境包括实施创新活动的物质条件和各种心理因素的总和,既有正式组织的创新制度和程序,又有非正式组织的价值观、信念和人际关系。根据创新构成模型,影响创新能力的环境因素有5个:鼓励创新(包括开放的信息流和自上而下各组织层级对新创意的支持);自主或自由(日常工作自主管理);资源(可获得工作中使用的物质、信息和通用资源);压力(包括积极的竞争和消极的工作压力);创新的组织障碍(包括保守主义和内部冲突)[16]。积极的环境因素,如:组织和上司的鼓励、工作群体的支持、资源充分、挑战性的工作等能够促进个体创新能力的发挥;消极的环境因素,如:组织障碍或超负荷压力则会阻碍个体创新能力的发挥。

裁员策略对组织的创新环境有较大的负面影响,在组织层面,沟通水平会退化,信任关系遭到破坏,士气下降,管理的不确定性和混乱增多;在个体层面,由工作不安全感造成的组织承诺和工作满意感下降,趋于保守和风险规避,压力增强,工作自主性和可控性降低。Amabile和Conti(1999)的研究发现在裁员期间创新的工作环境明显下降,被调查的754个雇员声称组织裁员后,其自由度、竞争性、资源获取、上级鼓励、工作群体支持和组织鼓励显著下降[16]。

组织创新是群体性创新行为,受到人际关系和群体规范的影响,双方共事时间越长、合作越紧密、观点越相似,人际关系就越亲密,工作氛围会更加融洽。削减人员会直接威胁到员工的工作安全感,尤其是当员工感到裁员行为不公正时,心理契约会遭到严重破坏,从而丧失了自己对企业的付出会在未来获得回报的信念,裁员幸存者会变得规避风险、只顾眼前,甚至会对被裁者产生负罪感而内心不安。员工的低士气造成工作效率低下、人际冲突增加,员工的疏离感、失落感、混乱感和不确定感增强,使组织创新气氛受损。

然而,作为组织变革一个环节,裁员对组织和个人造成的短期阵痛是企业重生的必由之路,例如,削减人员策略能够使组织迅速摆脱成本压力,保存实力;优化职能策略加速了组织内部新工作群体的组成,打破部门本位主义和惯性思维。渐进式的系统简化能够较好地保持组织的核心价值观,自下而上的参与式管理能够激发员工的创新热情。

2.3裁员策略对员工创新动力的影响

个人的创新动力是组织创新的核心。Amabile等(1996)研究了个体创新能力与工作挑战和工作敬业度之间的关系,发现当人们受到内在激励,如兴趣、开心、满意和工作自身的挑战时,最具创新性[16]。组织实施裁员后,员工会根据裁员过程中的正式或非正式信息,预测组织的未来前景,调整工作状态。当他们感知到组织变革的决心和裁员策略的合理性时,积极的幸存者会配合管理层的裁员方案,献计献策,和企业共渡难关。相反,如果裁员理由不充分,执行过程不公正,则会引起员工的消极反应,如对管理层采取不合作态度,拒绝分享个人知识,被动等待上司安排,回避问题,很少主动采取改进措施等。因此,对个体而言,除了对裁员策略的认同,在裁员策略执行过程中感受到结果公平、程序公平、人际公平和信息公平至关重要。

在裁员后的工作环境中,幸存者可能会经历高工作压力和工作不安全感,感到组织缺乏公平、裁员后的工作安置以及未来就业的不确定性会增加幸存者的工作压力[17]。此外,人员削减后工作量会增加,工作职责会调整,裁员幸存者可能会感到不知所措,身心疲惫,甚至会出现幸存者综合征。Bommer和Jalajas(1999)的研究发现裁员会降低雇员的冒险精神、提建议的意愿和出色完成工作的动机,会增加畏惧感[18]。Amabile和Conte(1999)也发现裁员使组织内的创造力明显降低,其影响在裁员后持续了数月之久,结果会对组织未来的创新能力造成严重损害[19]。

裁员虽然会对个人的心理和职业发展造成负面影响,但是作为一种变革的动力,它会促成员工职业调整和技能开发。例如:削减人员策略加速了内外部人才流动,能够产生技术外溢,对离职倾向较高的员工而言,另谋出路会重新点燃其工作激情;职能优化策略则会改变员工的工作责任和工作程序,迫使员工提高学习能力和动力来适应职责变化。裁员潮打破了终身雇佣的童话,人们从追求工作安全转向职业安全,这在客观上促进了个体潜质的发挥,有助于提升员工的创新能力和动力。

3结语

三一裁员记篇4

来源:新财经作者:李好发布时间：2012-11-07 17:13 “要出大事了！”当刘琦在百度贴吧上看到号召三一员工从10月14日起开始罢工的传单，他忍不住叫了起来。

“这简直是莫名其妙！要是按你说的裁得这么厉害，我估计我都被裁掉了。”10月18日，《新财经》记者就了解到的裁员消息向三一重工总裁向文波求证时，他情绪激动地向记者解释。

在三一集团因美国风电项目高调起诉奥巴马的同时，其所控股的三一重工，这家国内市值最大的工程机械企业也结束了曾长达10年的业绩狂飙。尽管2009年时三一集团董事长梁稳根曾承诺对员工不裁员、不减薪，尽管向文波极力否认裁员的消息，但三一的员工们仍在被这家陷入危机的公司一步步抛弃。

罢工！罢工！

晚上6点半，对于大多数人而言，正是下班回家的时候。对于28岁的长沙三一重工员工夏琳而言，这是她开车来到芙蓉区一家超市附近摆地摊卖围巾的时间。

一天晚上能有四五十块钱收入，对于收入减少的夏琳而言，这些钱很重要。2008年大学毕业后，她同时收到了两份OFFER，一份是国家电网，一份是三一重工。她选择了加入长沙的三一重工总部，“主要原因是想留在湖南，离家近点，而且当时的三一发展势头很好”。

夏琳从来没担心过三一的“员工优化”，“机械行业哪个公司没有流动、没有裁员？”直到今年9月，夏琳看到自己的工作量因为同事减少而变多，而工资越来越少，她开始有点忧虑，下一个被优化的或许就是自己。

焦虑的不仅仅是夏琳。

“要出大事了！”当刘琦在百度贴吧上看到号召三一员工从10月14日起开始罢工的传单，他忍不住叫了起来。

刘琦是三一制造部的一名普通钳工。7月份的裁员，“运气好，逃了过来”。但裁员后的日子开始让他生不如死：所有员工接受军训、培训，培训期间工资从5000元到仅剩1200元。各种小道消息也开始在员工之间流传：下半年产量减少，公司还要继续减薪、裁员„„

10月14日的罢工最后没有发生，发放传单的员工被迅速揪了出来，遭到了处理。在刘琦眼里，这也是意料之中的事，罢工流产已经不是第一次了，“前段时间有年轻员工还到处找工会，说让工会组织我们罢工，你说可不可笑？”刘琦总结这次罢工失败的一个重要原因，就是传单里的诉求太不现实：日工资提高到160元，质检不合格的处罚减半。“现在正是公司困难的时候，肯定是想办法少花钱，怎么可能加薪？” 几乎所有员工都知道，目前正是三一最困难的时候。这家机械行业的领头民营企业，在经历了数年的高速增长后，来到了一个艰难的时点：受宏观经济、工程机械需求低迷影响，订单减少，营业收入和现金流持续减少。

根据三一重工2012年上半年财报，上半年公司营业收入317.6亿元，同比增4.6%；净利润51.6亿元，同比降13.1%；应收账款从年初的113亿元，猛增至229亿元，翻了一倍；长期借款则较同期增长121.08%，达到147.68亿元。糟糕的财报也让三一的股价由年初的12.6元下跌至9.1元，跌幅超过27%，市值蒸发超过260亿元。

在向文波的眼里，是媒体夸大了三一问题的严重性。经济环境出现了变化，应收账款增加很自然，资金链问题紧张更是无稽之谈，“三一银行负债205亿元，我账上现金就有91.36亿元，我哪里资金紧张了”？但如何解释三一的银行长期借款增长迅猛？“这是因为公司规模也在不断增大，而且在调整负债结构。”更多的问题，向文波不愿多做解释：“你是专业人士，你自己分析，怎么能问我呢？”

夏琳的感觉明显和向文波描述的情况不同。在她的印象里，形势是从去年下半年开始恶化的，当时长沙总部的订单开始下滑，催款的压力也越来越大，年后就迅速传来了裁员的消息。夏琳很后悔自己当初没有听家人的话去国家电网，而是来了三一重工。她清楚自己不可能靠摆地摊维生，“十一”后她开始上招聘网站发简历。按照网站的提示，“平均10次投递可以赢得一次面试机会”，她投了四五十家公司却没有收到任何面试通知。“反正下班了也没什么事做”，在没有新的工作机会前，她还是决定下班后继续去摆地摊，除了围巾，还要再卖点袜子或手套。

而钳工刘琦在10月19日，参加公司举行的培训考试，如果不及格，他将被辞退。“我已经33岁了，还要考试，考完理论还要考实践，折腾哟。”他曾四处打听，如果考试不及格被公司优化，能不能拿到赔偿？得到的消息是不可能。不过他已经想好了退路，他有哥们去了浙江绍兴的机械厂打工，“收入也就三千多元，但起码每月能按时发工资”。

两个月后将做爸爸的刘琦已经不敢再奢望在长沙买房买车，总结自己前30年的人生，他最后悔的就是没有多读点书，“要是能读个好大学，考个公务员，日子肯定好过得多。”

三一的花招

“已经跌破10元了。”娄凡告诉记者。在三一某分公司工作时，他从未关心过三一的股价。被裁员后，他开始关注三一的一举一动。

7月，一个普通的周二，和女朋友分手半个月的娄凡正在和同事喝酒时，却接到了一个让他更加心烦意乱的电话：“从明天起，你不用再来上班了。”和他一样被通知“放假”的，还有公司其他五十多名员工。以这样的方法通知员工，娄凡至今想起来都觉得不可思议。之后的情绪则是恼火：“裁员就是裁员，我和公司的合同还没到期，照理这是要赔偿的。”

他和同事们激动地找公司讨说法，公司的应对则是加强了安保措施，同时拿出“离司通知书”向员工们解释，你们先签字，签完字就能拿赔偿。娄凡的很多工友觉得和公司对抗没有好下场，顺从地办理了离职手续，但之后没有拿到任何赔偿。娄凡则和其他9名同事一起走向了劳动局仲裁委员会，经过两周的拉锯式谈判，娄凡被告知，能拿到1.3万元赔偿金。

娄凡垂头丧气地离开三一的那一天，是个大晴天。这个在QQ上被朋友们描述为“幽默”、“仗义”的“80后”男孩，形容自己离开公司的感觉是有点舍不得：“在三一工作整体感觉还是不错的。工作做得不好时也会被头头骂，但这也正常，不是吗？”不过对三一的感情在两个月后烟消云散，他去办失业保险来到长沙三一总部开离职证明时，不经意看到了系统上自己的名字和离职原因：旷工三日，自动离职。

娄凡感到很不高兴，他学了三年机械，一毕业就进了三一重工，兢兢业业工作了4年，经常从早8点工作到晚8点，莫名被裁，理由却是自己旷工。“三一这家公司，说得好听点，是叫有狼性„„梁稳根当了中国首富，我当初还挺高兴，现在看，这跟我有什么关系呢？”

8月，经过多次催促拿到赔偿金后，娄凡来到了青岛，和朋友做起了泵机生意。生意进行得不顺利，没赚到什么钱，“我不喜欢做生意”。10月，他回到老家，在当地的可口可乐公司做起了代理，“学了这么多年机械，放弃是可惜了。有什么办法，除了三一，中联、柳工也都在裁员”。

王俊峰则是裁员**里运气较好的一个。在被裁之后，他迅速找到了一家外企的工作，“收入待遇、公司氛围都比三一好”。他不愿多描述在三一的工作，只形容“很压抑”，中高层职位稀缺，导致老员工背后互相“捅刀子”，踩着别人向上爬。

在被裁时，他建立了一个“反三一”的群，群里大部分是对三一不满的前员工和现员工。王俊峰告诉《新财经》记者，类似这样的群还有四五个，“我现在根本不恨三一，群里的人恨不恨，我不知道。我觉得他们只是需要一个发泄的渠道”。他自认为可以客观看待三一，并将三一的问题总结为两大症结：管理不规范、销售太激进。“客户两成首付可以提走价值一百多万元的机器，形势一恶化，货款就收不回来?了”。

管理上的问题更是严重。“三一三一，就是把一个人当三个人使，订单多的时候没日没夜的加班，订单一少就扫地出门，谁会对这样的公司忠诚？”王俊峰认为，三一的危机还在后面，“如果以后经济形势好转，如果以后三一还要招人，谁会愿意来？销售也好，管理也好，太激进，总会付出代价的。”

三一总裁向文波则很乐观。在微博上，他信誓旦旦：“三一的业绩，我毫不谦虚的讲是最好的！” 欧阳永森也和向文波一样乐观。这位22岁的小伙，在浙江打工3个月后，因为即将订婚，迫切地想回湖南工作，现在最大的愿望就是加入三一重工。工资少一点并不重要，“人不要有太强的虚荣心，不要攀?比”。

金融风暴裁员公关篇5

从企业经营和生存发展的角度来看，裁员是不得已之举，有时势在必行，关键是如何做好内外部沟通传播，使裁员过程顺利完成，并将企业的声誉损失降到最低。然而目前在国内企业中，裁员的决策与执行，很难见到公关人员的身影，企业管理者和人力资源专业人士在裁员前后亦未能意识到公共关系之于变革管理的必要性，仅仅按照法律程序和人力资源工作流程，生硬地完成企业的裁员行为，造成了内部混乱和舆论嘈杂的危局。

在这场经济危机远未见底之时，我们推出“裁员公关”专题，对国内几大裁员潮流汹涌的行业进行了扫描，并采访专家提出公共关系层面上的应对之策;同时，本刊邀请了几位行业资深专家，结合当下情景，就裁员公关这一专业话题撰文论述，相信能为身处裁员漩涡的组织提供一些重要的管理建议和专业思想。

P22企业裁员公关缺位 P23金融业裁员挫伤信心 P25车企裁员“半遮面” P27互联网企业裁员方法

P29 3C业裁员凶猛 P31中小制造企业裁员潮 P33 TVB裁员震动波 P35裁员中的内部传播

3C业裁员凶猛篇6

>裁员潮扑面而来

就3C行业来说，金融危机爆发之前也面临一些困境，主要是产能过剩、需求不足造成利润微薄，危机一来，更加剧了这种局势。因此，各企业纷纷通过并购、重组以及裁员、减薪来整合资源或瘦身过冬，其中裁员正被或者将被许多企业所采用。

虽然裁员、失业是危机比较明显的表现，也是人们最不愿意看到的，但在3C行业已经变得不可避免。据悉，惠而浦公司宣布到2009年底将裁员5000人，占整个公司雇员的7%;摩托罗拉也宣布了新一轮的裁员计划，预计将超过3000人，其中有2/3是手机部门;诺基亚西门子最终将裁员达9000人;索尼爱立信也表示，2008年年底前在全球范围裁减员工2000名。其他企业也纷纷爆出了裁员的消息。

不少3C品牌还表示会对自己的市场、销售策略做出调整，也会重新安排人员。万博宣伟公关顾问副总裁杨为民认为，在企业性命不保的情况下，企业为了延续自己的寿命进行裁员，是有一定的合理之处的。虽然无可厚非，但具体细节却不得不重视，内外沟通至关重要。

>内部沟通优于对外传播

此次危机下的裁员非同于往常，对3C行业来说，许多情况是，一个部门整体被裁掉或者一个办公室关闭，规模巨大，跟企业形象的关联度很高。经济危局之中，3C行业亟待解决的问题一般是库存问题和资金回笼问题，因此销售人员被裁得很少，裁员主要考虑新业务部门或者研发部门人员。如果是大规模裁员，对任何一家企业来说，这都不单单是人力资源部门的事情，应该与公关人员相配合，并肩作战。而公关的本质便是沟通，在这样的情况下，内外沟通顺畅无疑是每个企业都想达到的。

广州注意力公关顾问有限公司副总经理钟清声认为，在企业裁员事件上，内部沟通要重于外部。因为，每个员工都是企业的公关大使，在市场形势好的时候，他们承担着教育市场、推广品牌和扩大市场份额的义务，他们的一言一行都能传播企业品牌;而在经营困难、裁员节流的时候，员工的言行可能更容易伤及企业形象。

近来在3C行业就由于内部沟通不当而引起了不少的危机。比如富士康在裁员的过程中，由于员工的不满，谣传其变相裁员。最近富士康的员工多次对媒体爆料，关于富士康裁员的比例和数量也有不同的版本。许多员工说他们的收入与加班费息息相关，而公司由于订单减少，杜绝员工加班，造成他们收入锐减，有些人迫于生存的压力不得不自己主动辞职。而一些合同已经到期的员工，公司并没有与他们续签的意愿，他们也只能离开。

同样的事情也出现在了华硕。华硕许多工厂的员工认为其以降薪、不给加班费、分拆生产线、部分生产线线停产、对科长以上级别的实施停薪留职等方式进行“变相裁员”。

这些言论对富士康以及华硕的整体形象造成了损害，也从侧面反映其在裁员的过程中，并没有充足的准备和有效的沟通。

关于如何做好内部沟通，易美济公共关系顾问有限公司中国区总经理成俊杰说：“内部沟通最关键的一点是坦诚沟通，不要试图隐瞒事实，而是需要让员工明白，裁员已经是公司采取了所有其他可能的手段后所尝试的最后一种办法了，因为只有这样，员工才可以接受被裁的现实以及理解公司的决定。如果在管理层还领着巨额的奖金，企业的其他开销还有很大节省空间的情况下实施裁员，是很难让人理解的，也不会得到员工的尊重。”

灵思传播机构部门经理孙大海也认为坦诚是首要原则，同时，合理的离职补偿也是必须的，这样可以最大限度地减少员工闹事以及在任员工的恐慌。如果恶性裁员，拒付劳动补偿或者拖欠工资，这样便违背了企业的良知和社会责任，不但得不到员工的谅解，反而会使企业声誉受损。

而富士康和华硕正是忽视了这些，他们并没有及时地与员工沟通，告知其公司的现状，员工在一味的猜测中对公司产生敌意也就不可避免了。甚至有些员工认为公司是为了拒付赔偿金，才以变相的手法让他们自动离职。在各种媒体高度发达的今天，员工很容易找到发泄内心愤怒的载体。

>莫让媒体牵鼻子

当员工将自己的不满亦真亦假地公诸于媒体，也许会演化为品牌的一场危机。员工的一面之词有时候在媒体上，尤其是网络中引起不小的风波，大家在这种特殊的时刻，也极为关注各个企业在裁员方面的一举一动，所以面对真假难辨的信息，公众很容易信以为真。对企业来说，这个时候，做好媒体传播也就至关重要了。

在3C行业，关于企业裁员数量以及裁员补偿等问题，网上各有说辞。比如此前曾有媒体报道，索尼将在其电子部门裁8000名正式雇员，同时，还将裁掉8000名临时工，共计16, 000名员工。后来索尼澄清，这是媒体的误读，并表示索尼的确将减少季节性和临时性雇员的数量，但具体数据目前正在考量中。

关于富士康的裁员数量也引起了媒体的高度关注，许多人预测是10万人，但富士康辟谣，表示将通过内部资源整合以及成本控制的方法来应对可能出现的经济不景气。有的企业的裁员数量在报道中从几千人到10万人，可谓悬殊巨大。另外有关裁员是否补偿，补偿多少的问题也在LG等公司掀起了轩然大波，引起了媒体花样繁多的报道，有真有假。

但大部分的情况是，媒体先出现报道，然后企业再出来澄清，这样也能起到一定的作用，但总有种让媒体牵着鼻子走的感觉。造成这方面的原因有很多，原因之一是企业一开始故意隐瞒事实，直到被曝光以后才去承认或者否认，甚至在媒体面前仍然以“人事调整”或者“人力资源整合”等说辞搪塞。另外一个重要的原因就是许多企业本身没有认识到危机公关的重要性。

成俊杰认为，在目前的情况下，企业应该坦诚地面对媒体，如果做不到及时、全面地透露信息，试图隐藏事实，会引起外界的猜测，媒体在无法从正规渠道获得消息的情况下会通过一些个人的关系获得信息，往往会造成不实的报道。

杨为民也以其在3C行业多年的经验告诉记者，一定要建立一整套的危机预警和处理机制。前提是公关人员对公司的裁员状况有知情权。在决定裁员之前应该做好危机预防，因为80%的声音都是可以提前预测到的，所以事前的准备至关重要。在危机预警方案中，把可能出现的危机一一列出来，比如员工或媒体会针对裁员补偿，还是拖欠工资、公司亏损或者管理等问题提出异议。然后，对这几种声音进行严密地监测。这样便可以争取到时间和主动权，而不是只去被动地回应。当然，公关人员不能编造谎言，不能裁员后仍说自己没有裁员，也不能对员工没有补偿非说有补偿，不把真实的情况告诉受众，是危机的隐患。

裁员之道篇7

金融危机冲击实体经济, 物流业受到了巨大的传递性影响, 开始面临着“冬天”的考验。危机当前, 大多数物流企业各施奇招, 纷纷想方设法寻找新的增长点, 以便让企业从困境中突围, 度此难关。

裁员向来被视为企业降低成本的不二法宝, 在各行业裁员减薪潮渐起之际, 裁员潮亦开始波及物流业。然而, 需要警惕的是, 如果不是深思熟虑的结果, 裁员则有可能产生一些始料未及的副作用。面对经济危机, 裁员究竟是不是企业自救的最有效方法?在具体执行中, 又该如何规避风险, 实现有效裁员?

决策要慎重

对于劳动密集型企业而言, 人力成本比例较高, 物流企业即是如此。乍看之下, 裁员确实是缩减成本的有效方法, 实际上它的副作用不可小觑。裁员素有企业降本的“撒手锏”之说, 这种说法实不为过。换句话说, 裁员应是企业在最紧要关头采取的降本之措。

众所周知, 在实施裁员的过程中, 企业处处充斥着萧杀之气, 员工人人自危, 严重影响组织的士气;在企业不景气之时裁员, 给被裁员工和未裁员工都留下了企业不能与员工共患难的短视印象, 也会在客户和公众心目中产生社会责任感不强的名声;更糟的是, 裁员风声一出, 有才干、技术高的人才由于有技在身, 通常都能够在外找到适合自己的工作, 这些人往往会自行另觅高就, 结果有可能造成“朽木”未砍反倒裁去了“良木”。

自第四季度以来, 浙江诚信物流有限公司呈现出业绩明显下滑的趋势, 业务量与去年同期相比下降了40%～50%, 每天的铁路行包空载率高达50%～60%。在如此艰难的情况下, 该公司仍未实施裁员, “裁员不仅是对员工不负责, 也是对企业不负责。公司好不容易建立起的员工队伍, 要尽量稳住这个团队。”该公司副总经理傅云翔在电话中告诉记者。

作为国内首位具有丰富人力资源管理经验的劳动法专家, 程向阳认为, 经济不景气只是暂时现象, 从长远看大约持续2～5年的时间。在这种情况下, 企业尤其需要注意优秀员工的保留问题, 一旦不小心裁掉优秀员工, 就很难再找回来。

程向阳现任中国劳动争议网和中国人力资源外包网总经理、中国劳动法学研究会理事、北京市劳动与社会保障法学研究会常务理事。在他看来, 减薪也能达到降本效果, 但薪水无论是明降还是暗降, 都应据实相告, 事先征得员工本人的同意。毕竟对员工而言, 在经济不景气的环境下, 减薪往往好过丢工作。

他建议, 为预防经济不景气时企业身陷被动局面, 可调整薪酬结构, 以规避不得不减薪的尴尬发生。比如, 平时将基本工资降低一些, 而将奖金额度调高一些, 在金融危机来临时, 减少奖金的发放额度, 相对而言更容易为员工所接受。

方法要科学

在裁员前, 企业一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策, 应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者, 使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明, 公开、公正、公平, 使被裁员工容易接受。

在实施裁员的过程中, 企业要注意保留自己的核心竞争力, 根据企业自身情况决定被裁对象。从目前发生的多起裁员事件来看, 首当其冲被裁掉的对象, 往往是不符合公司要求、未达考核目标的员工, 尚未“上手”的新员工, 或是与企业文化相违背的员工等。

此外, 确定裁员人数至关重要, 切不可过度裁员而伤害到企业的发展。业界近期闹得沸沸扬扬的宅急送“机构优化”事件中, 被“优化”的员工为3000人左右。如何确定裁员人数?宅急送的做法是遵循两项原则:一是根据企业的劳动力成本承受能力, 来确定员工数量是否合适, 一旦超过企业的承受能力, 必然要想办法进行进行调整;二是根据市场行情来定, 如果员工数量的增长速度超过收入利润的增长速度, 那也是不可行的, 企业有可能因此而负债亏本经营。

总的来说, 宅急送根据劳动力成本占企业总收入的适当比例, 来确定合适的员工数量, 并裁掉超出的人数。熊大海告诉记者, 人员配置应与企业规模和业绩收入成正比。他表示, 宅急送的裁员计划比较周密细致, 从实施裁员到公司人力资源的重新配置, 前后共花了一个月左右的时间。由于大部分被裁人员还处于试用期内, 因此支出的裁员成本较少。从以往情况来看, 宅急送每年淘汰的试用期员工为30%～40%, 这次赶上金融危机, 则对绝大部分试用期人员都未予留用。

做足被裁员工的沟通工作, 提前化解裁员引起的员工抱怨、投诉甚至打击报复, 是宅急送顺利“优化”员工的另一大“法宝”。一旦员工充满怨气地离开, 就很可能给公司带来较大的负面影响, 导致裁员“后遗症”发生, 最后有可能导致公司更大的隐性成本支出。“截至目前, 宅急送没有因人员优化导致过激事件的发生, 一方面是充分沟通所起的作用, 另一方面是十几年的企业文化积淀, 在关键时刻对员工产生了效果, 同时折射出企业文化的威力。”熊大海对记者说。

程向阳认同裁员过程中沟通的重要性。他表示, 无论是对留下来的员工, 还是被裁员工, 都要进行充分的沟通。在实施裁员前, 必须仔细查看相关员工档案, 熟悉该员工的情况, 在企业内部加强沟通工作, 增强调解劳动纠纷的能力, 将可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。对于留用人员, 企业应不避讳企业实际, 传达公司发展战略, 为留岗员工清晰描绘职业生涯路径, 明确地告诉他们企业的信任和期待, 争取在最短时间内消除他们的顾虑, 并鼓舞员工士气。

实施要合法

目前, 企业因为辞退员工、解除员工劳动合同等引发的劳动纠纷案例越来越多。尽管没有准确的统计数据表明裁员导致的案件比例, 但自今年第二季度以来, 北京市的劳动仲裁案件呈大幅增长趋势。

程向阳向记者提供了一组数据, 今年1至9月份, 北京市全市法院共新收一审劳动争议案例12140件, 相比去年同期上升了89.7%;全市劳动仲裁系统累计受理各类劳动争议仲裁案件32954起, 比去年同期增长了103.8%。其中, 在劳动争议调节仲裁法实施后的5至9月份, 全市共受理劳动争议案件25443件, 超过了去年全年的劳动争议案件, 比去年同期增长164.6%。

为了避免和减少裁员引起的劳动纠纷案件, 专家建议, 企业裁员应符合法定条件和程序。在裁员前与政府劳动部门做好沟通, 解释裁员原因, 取得劳动部门的支持。按照劳动法的相关规定, 确定补偿金额, 并且请劳动部门协助做好员工工作。

《劳动合同法》中明确规定了企业实施裁员的条件和程序, 并且规定有几类员工不能被裁, 同时规定了企业对于经济性裁员的补偿金额度。然而, 由于国内一些民营企业的部分员工不熟悉《劳动合同法》, 或受教育程度限制, 即使自己的权利受到侵害也不知道维护, 因此导致个别企业在裁员时未予支付补偿金的现象发生。

对此, 程向阳提醒相关企业, 不根据法定条件和程序实施裁员, 或不向被裁员工支付经济补偿金等做法, 明显违反劳动合同法。对于这类情况, 劳动者在一年之内均可就此提起劳动争议仲裁, 而这会为企业今后的发展埋下隐患。

裁员不能裁人心篇8

一个裁员失败的案例

有近十年人力资源工作经验的小王, 曾亲自参与过本公司裁员的全过程。最后的结果是:他自己也悻悻离职了。当初, 因为公司经营不善, 高层决定裁员30%。指标出来后, 具体由人力资源部执行。人力资源部花了一个多月时间制订了一套裁员标准和办法, 并与相关业务部门进行了很长时间的沟通。

人力资源部自认为工作做得很充分了, 但执行起来依然是一团糟。谈起这段不堪回首的往事, 小王感慨万分:“中国人比较讲人情味。那些天, 公司内部请客、送礼成风, 结果原本与部门经理商定好裁下的几个员工又被留下了, 没打算裁的反而被裁了。还有的员工早就找好了下家, 想办法要求被裁, 为的是拿补偿金。最头疼的是跟员工做离职面谈, 很残酷。”小王还说, 裁员那段时间, 大家都没心思工作, 业务一蹶不振。更可悲的是, 裁员风过去后, 业务依旧没有什么起色。

毫无疑问, 小王所在公司的经历并不是个案。就目前而言, 很多企业还不能领悟裁员对企业组织行为的深刻影响, 往往容易草率处理, 把问题推向社会。由此而来的后果, 就是员工对企业丧失信任。这不但大大提高了裁员的成本和风险, 而且使企业的公众形象大打折扣, 凝聚力很有可能毁于一旦。而对于被裁员工而言, 失去“饭碗”后回复平常心态是需要有个艰难过程的。曾经发生过的过激行为, 就是给不当裁员敲响的警钟。

一部可供借鉴的“宝典”

眼下, 我们在体谅企业领导者苦衷和无奈的同时, 也希望他们体谅劳动者的难处和艰辛。如何让被裁员工平静面对突如其来的变故, 协助企业平稳迈过这道坎, 已成为那些不得不裁员的企业领导者必须认真思考的紧迫问题。正如管理学家Robert R e i c h所言:“要知道, 在一个企业中, 信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以, 从长期来看, 采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”

虽然裁员向来不是一件让人感到愉快的事情, 然而, 雅虎的“温柔裁员”却没有引起太多的愤懑。不久前, 网上广泛流传着一个“雅虎裁员内部指导文件”。该“文件”提出了“如何通知员工被裁”的方法, 被不少职业经理人奉为“裁员宝典”。更有网民感慨:“到底是大公司, 裁员也裁得不失人心。”

“裁员宝典”的内容从经理如何向被解雇的员工说第一句话开始。如果在办公室, 经理要走到员工面前说:“谢谢你来上班。我有一些关于我们组织的信息, 我想单独告诉你。”如果员工正在休假, 经理打电话要说:“你现在有空么?我有一些关于我们组织的信息, 我想私下告诉你。”强调“单独”和“私下”, 为的是让员工感觉到一些友好和亲密。

在解释裁员的原因时, 经理要说:“正如你所知道的, 今年是雅虎富有挑战的一年。现在, 公司正将重心转移到节省成本上, 我们因此不得不围绕减少一些职位做出艰难抉择。”请注意, 这里说的不是“减少员工”, 而是“减少职位”, 这样说至少可以使被裁人员的心理伤害弱化一些。

随后, 人力资源管理人员要对被裁员工说, 你已经和我们一起工作了几年零几个月, 然后如实地评价他在公司中的地位和贡献, 还要把他带到职业咨询或安置再就业部门, 向他提供就业信息, 教他应对招聘面试的方法和技巧。

另外, “裁员宝典”还清晰地注明“十要、十不要”, 比如, 谈话要清晰、简洁, 并且尊重对方;不要谈论私人其它问题, 直接切入主题;不要谈论个人工作能力的问题;不要说员工的工作不重要;不要与其他员工做对比;不要说“谁知道我会在这里呆多久呢”;更不要说“现在你有充分时间可以度假了”, 等等。

据说, 被裁员工在雅虎工作满五年可获五个月薪水, 工作四年以下可获四个月薪水。此外, 被裁员工还能保持两个月的雅虎“身份”, 这意味外籍员工可以不必马上被遣送回国, 还有时间寻找工作。

雅虎的“温柔”裁员可能不是最经典的, 不过, 它还是给了我们一些启示, 即在面对告别的时候, 如何更加“职业化+人性化”, 以避免员工自尊心被伤害而导致的悲惨事件发生。

福特公司此前的裁员计划也是温情脉脉的。去年9月, 福特公司邀请被裁员工在福特会议中心举行了一次集会, 目的是帮助被裁员工更好地过渡到新的工作之中。而早在2006年, 福特公司为了分流被裁员工, 就曾发布了一个计划:富余工人有可能得到一个免费接受大学教育的机会, 代价是离开福特。当然接受这一学习机会的工人必须拿到最低平均分C, 且在福特工作至少一年。

人性化裁员“三部曲”

有着多年外企人力资源从业经历的专家王祝永在接受媒体采访时表示, 上述裁员做法, 是很多西方企业较为普遍的做法, 目的是指导人力资源部门在统一规范下裁员, 防止处理方法不当导致被裁员工情绪激化。其显著的特点就是“标准统一、尊重员工”。相比之下, 我国企业以往很少出现大规模裁员的情况, 即便个别企业有过裁员经历, 往往做法也是有待规范的。比如, 有的企业在裁员时方法简单粗暴, 有的甚至还想出各种“损招”逼员工“知难而退”。殊不知, 这种做法后患无穷。专家建议, 在学习国外企业尊重员工的基础上, 还可以将裁员分为三个阶段, 分别采取具体的措施。

在裁员准备期, 企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋作出的决定。在广泛调研的基础上, 要根据企业发展战略来决定缩减那些部门的人员, 要制定裁员的补偿方案。一旦做出决策, 就应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者, 使各方都能够充分了解企业所面临的困境, 号召大家理解企业的决策, 团结起来共渡难关。同时, 要培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员具备做好工作的知识和能力, 并认真分析裁员会给员工心理或行为带来哪些问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册, 指导人力资源部门口径统一、方法得当地做好被裁员工的工作。要对裁员对象进行调查, 包括他们的身体状况、心理特征、人际关系以及家庭经济收入情况等, 都要进行全面的了解。这些情况往往与他们被裁后的反应直接相关, 只有事先深入了解, 才有可能采取有效的措施。

裁员实施期是决定裁员工作成败的关键, 也是一个高度敏感的日期。只有做到信息透明, 政策公开、公正、公平, 被裁员工才容易接受。尤其是管理层上下要步调一致, 勇于承担责任。对于人力资源管理者来说, 最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。很多人为了逃避这个责任, 往往会说出“辞退你并不是我的意愿”, 将责任推给上司, 这是很不应该的, 会给员工带来其它想法。另外, 面谈的地点也应当有所选择, 最好找个轻松、明亮点的环境。谈话时要察言观色, 多听少说。还可以聘请第三方心理机构介入, 以专业的方法抚平有可能出现的激动情绪。

在裁员后期, 并非一裁了事了。企业最好安排专业心理咨询机构对被裁员工继续进行面对面的心理咨询, 深入开展再就业指导、职业发展辅导等服务, 进一步帮助他们调整情绪, 增强自信, 提高对环境的适应能力。另外, 企业还必须意识到, 需要心理抚慰的不仅是被裁员工, 那些留在岗位上的管理人员和普通员工也同样承受着巨大的心理压力, 也应该得到及时的心理支持, 以尽快焕发出高昂的组织士气。

在金融风暴肆虐的今天, 裁员显然是“术”, 而不是“道”。“术”的作用是有限的, 而“道”的作用是根本性的。这个“道”, 就是公司的文化是否真正的以人为本。只有当员工认同公司文化时, 才会理解和包容企业裁员, 才不会对领导者产生质疑和怨恨。因此, 仅就这个意义来说, 企业领导者也应在平时认真搞好企业文化建设。